Letture integrative - Quali strategie per contrastare le paure

Quali strategie per contrastare le paure scatenate da una crisi?
Luigi Norsa
1. Introduzione
La nostra società appare contrassegnata dal succedersi di situazioni di crisi:
disastri di origine naturale si accompagnano a disastri che trovano la propria origine nei
comportamenti e nella condotta di esseri umani. Terremoti, inondazioni, epidemie, scuotono la
società tanto quanto attentati terroristici, crisi finanziarie, incidenti industriali, contaminazioni di
prodotti alimentari, inquinamenti ambientali. Le amministrazioni pubbliche da un lato si trovano a
dover gestire la comunicazione in situazioni di emergenza, imprese ed organizzazioni private
dall'altro lato si trovano a fronteggiare la comunicazione in situazioni di crisi.
Sebbene i campi della comunicazione di crisi, della comunicazione del rischio e del crisis
management siano le aree delle relazioni pubbliche in cui è stato generato il maggior sforzo di
razionalizzazione e in cui sia stato sviluppato un approccio metodologico largamente condiviso,
questa elaborazione ha consentito di costruire modelli e schemi tattici, mentre a livello strategico è
stato possibile distillare solo delle linee guida e dei principi generali. Ogni situazione si presenta,
infatti, come unica, fortemente influenzata non solo dalla realtà dei fatti e degli eventi, ma anche
dalle reazioni emotive che suscita nelle varie componenti della società, dal luogo in cui si verifica,
dal momento, dagli interessi in gioco, dagli altri eventi concomitanti e, più generalmente, dalle
percezioni di chi ne è coinvolto.
Questo fa sì che mentre è possibile delineare i requisiti di una crisis room ideale piuttosto che
standardizzare i ruoli di un'unità di crisi o i flussi di informazione durante una emergenza, è
impossibile definire delle strategie standard per affrontare tipologie di crisi anche similari. Non è
cioè possibile individuare un modello teorico di gestione della crisi (per il sabotaggio di prodotto,
per esempio, o per l'incidente industriale in un impianto chimico) che possa reggere al confronto
con la realtà pratica; anzi modelli operativi rigidi corrono il rischio di essere fuorvianti e di indurre
ad approcci e comportamenti disastrosamente negativi.
2. Le paure generate dalla crisi
Qualunque delle circostanze che ricadono sotto la definizione di "crisi", siano esse viste nell'ottica
della agenzia o dell'istituzione pubblica che deve gestire una calamità naturale o un grave
attentato terroristico oppure nell'ottica dell'impresa che deve affrontare un incidente industriale o la
contaminazione di un prodotto, ha come caratteristica l'insorgere di paure e timori diffusi, sia a
livello di opinione pubblica e di "stakeholders" che fra gli stessi dirigenti delle organizzazioni
coinvolte e fra i membri dell'unità di crisi.
La reazione del Governo spagnolo dopo l'attentato alla stazione madrilena di Atocha
nell'imminenza delle elezioni politiche, per esempio, è apparsa chiaramente condizionata dalla
paura che tale terribile attentato potesse influenzare gli elettori e potesse prestarsi ad una
strumentalizzazione da parte dell'opposizione sulla partecipazione della Spagna alla guerra in Irak.
Gli osservatori politici concordano che l'elettorato spagnolo pareva indirizzato a favorire la sinistra
già prima dell'attentato, ma la precipitazione con cui le autorità madrilene si sono lanciate a
proclamare una "pista basca", ipotesi rivelatasi inconsistente nel giro di poche ore, e la frenesia
comunicativa su questo fronte, ha alienato ulteriori consensi al successore di Aznar e, ha generato
la percezione che il Governo volesse ingannare l'opinione pubblica (e che quindi esso stesso
riconoscesse una propria responsabilità indiretta nell'attentato) alienando una maggiore fetta di
elettorato, in un momento in cui una condotta più prudente gli avrebbe consentito probabilmente di
recuperare consensi in reazione a una così brutale aggressione verso il paese.
La situazione di crisi, sia essa generata da eventi concreti, con perdite di vite umane o estesi danni
materiali, come un disastro naturale o un incidente industriale, sia essa generata da rischi
"percepiti" ma di scarsa portata reale o da eventi clamorosi, come il ritrovamento di tracce di
benzene nell'acqua Perrier, ma senza sostanziali rischi per il consumatore, scatena quindi paure
tanto fra i "pubblici" dell'organizzazione coinvolta che all'interno dell'organizzazione stessa. Non
esistono però modelli per affrontare i timori, le paure che un evento o una situazione improvvisa o
imprevista scatenano a livello di manager, di consumatori, di politici, di pubblici amministratori, di
ogni categoria di interlocutori interni ed esterni dell'organizzazione coinvolta.
Queste paure sono differenti fra di loro, talvolta contrastanti. Se consideriamo, per esempio, la
presenza in un prodotto alimentare di residui di origine chimica o di una contaminazione
batteriologica, le paure dei consumatori sono completamente diverse da quelle dei dirigenti e da
quelle delle autorità. Analogamente sono diverse le paure dei dirigenti di una agenzia pubblica da
quelle dei cittadini durante una emergenza. Ma la gestione della crisi impone, oltre che la gestione
operativa e "tecnica" dell'evento scatenante, di affrontare le paure suscitate dalla crisi e di
ricondurle in un ambito in cui non finiscano con generare conseguenze ancora maggiori dell'evento
stesso.
Le paure che la situazione di crisi genera sono però diverse e diversificate: il dirigente teme la
perdita di quota di mercato, il consumatore teme l'intossicazione, il funzionario pubblico teme di
essere accusato di scarsa vigilanza, il cliente teme che il prodotto resti sullo scaffale, il dipendente
teme la perdita del posto di lavoro, il giornalista teme di essere battuto dalla concorrenza nel
raccontare con completezza di particolari e tempestività la storia. Non esiste un'unica paura da
affrontare, ma una varietà di paure contrastanti talvolta.
Com'è possibile affrontarle e gestirle tutte? Quale strategia può essere efficace? Chi si trova di
fronte a queste situazioni corre il rischio di essere paralizzato nell'azione dalla sua stessa paura di
non riuscire a confrontarsi efficacemente con questa pluralità di timori e con le difficoltà della
situazione stessa. È necessario che venga applicato un Triage delle paure originate dalla
situazione imprevista.
Triage è una parola terribile: descrive la drammatica scelta effettuata dai medici di un pronto
soccorso o di un ospedale di guerra su quali feriti tentare di salvare e quali lasciare morire, quando
l'afflusso è tale da impedire di trattare tutti in modo adeguato. Analogamente una situazione
eccezionale di crisi impone un triage delle paure: selezionare quali paure devono essere
affrontate, quali interlocutori devono essere rassicurati, quali paure devono essere per il momento
ignorate, quali interlocutori non devono essere riassicurati. In questo modo è possibile
concentrare gli sforzi là dove è determinante contrastare la reazione emotiva, non disperdere le
energie su troppi fronti, non vanificare le possibilità di successo dalle esigenze di mediazione e di
compromesso. Se c'è una situazione in cui il compromesso spesso non è perseguibile, quella è la
crisi.
Risulta immediatamente evidente che questa cernita delle reazioni emotive da considerare non è
banale né facile: deve innanzitutto essere operata all'interno dello stesso nucleo operativo cui
attiene la gestione della crisi. Sono proprio le paure personali dei vertici di un'organizzazione
colpita da una crisi, quelle che inducono l'organizzazione a gestire in modo inadeguato questa
situazione, talvolta ad abdicare dalla gestione cedendo all'immobilismo.
3. Storie di coraggio e di paure
Se guardiamo ad alcune vicende passate, per esempio il caso dell'avvelenamento doloso del
Tylenol(1) negli USA o dello Josacine(2) in Francia, riscontriamo come le agenzie pubbliche
coinvolte nel caso, FBI e FDA nel primo, e AFSSaPS (Agence Française de Sécurité Sanitaire des
Produits de Santé) nel secondo, spingevano le aziende coinvolte a non richiamare pubblicamente
il prodotto, a gestire in sordina il fatto. La paura delle agenzie pubbliche era il panico che la
pubblicità su questi fatti avrebbe potuto generare. In entrambi i casi le aziende coinvolte hanno
preferito contravvenire alle richieste provenienti da parte istituzionale e percorrere una strada che
le ha esposte ad una altissima visibilità in termini di copertura mediatica e ad una valanga di
richieste di informazione da parte dei consumatori. I consumatori, per contro, percepirono
chiaramente che le aziende coinvolte, prima ancora che fosse acclarata l'origine
dell'avvelenamento, avevano messo in atto le misure necessarie a prevenire che altri consumatori
potessero essere colpiti in altre zone del paese. La loro condotta venne premiata con un recupero
totale della quota di mercato.
La vicenda della BSE, che a più riprese ha sconvolto il settore agroalimentare(3) ha mostrato come
la paura, negli ambienti governativi, di ripercussioni economiche sul settore agroalimentare ha
comportato una gestione da parte istituzionale del problema che ha generato un crollo di fiducia
nei confronti delle autorità sanitarie e del mercato della carne. Già nel 1988, infatti, in un rapporto
del sottosegretario del MAFF Animal Health Group si segnalava: [...] we do not know whether it
can be passed to humans... There is no evidence that people can be infected, but we cannot say
there is no risk... we have to face up the possibility that the disease could cross another species
gap.
Ciò nonostante il 9 giugno del 1990, il Ministro Britannico dell'Agricoltura, John Grummer,
dichiarava esistere "[&] clear scientific evidence that the British beef is perfectly safe", facendosi
ritrarre mentre mangiava un hamburger con la figlia. Analogamente il 27 novembre del 2000 in
Italia, quando l'avvio di uno screening della BSE in Francia riportava il problema in evidenza, il
ministro della sanità Umberto Veronesi dichiarava: "Non c'e' rischio sui nostri capi bovini: le carni
italiane sono assolutamente sicure". Il 13 gennaio dell'anno successivo, la prima mucca italiana
risultava positiva ai test.
La paura della reazione del pubblico ha in più occasioni indotto le autorità governative a non
affrontare correttamente situazioni di emergenza fino a causare reazioni ben più devastanti da
parte di un'opinione pubblica che aveva perso completamente la fiducia nei confronti delle autorità.
Analogamente il management di molte aziende coinvolte in situazioni di crisi si è lasciato
condizionare, dal timore delle paure della distribuzione, dei mercati finanziari, delle autorità di
controllo, adottando posizioni equivoche, mentendo, sottostimando l'impatto a lungo termine di un
problema, perdendo credibilità, fiducia dei propri interlocutori, e andando in contro a risultati
disastrosi. Spesso la paura del procedimento legale che avrebbe inesorabilmente seguito il fatto
ha indotto l'azienda a comunicare in modo inadeguato, condizionata dalla paura del legale di
anticipare al pubblico accusatore le proprie strategie difensive, con il risultato di venire condannata
dal tribunale dell'opinione pubblica anni prima di essere assolta in quello giudiziario, quando ormai
i danni erano irreversibili.
Non è possibile impedire che riverifichino situazioni impreviste o improvvise: per quanto tutti gli
esperti sottolineino che le sudden crisis, le crisi improvvise, siano una esigua minoranza rispetto
alle smoldering crisis, le crisi striscianti, questa è una osservazione facile a posteriori. La realtà è
che, come per le profezie di Nostradamus, siamo in grado di riconoscere le crisi striscianti come
tali solo dopo che si sono manifestate nella loro completa virulenza. Prima, i segnali premonitori
vengono sottovalutati o il timore di un incremento dei costi, di critiche, di percezioni negative del
pubblico, spingono i responsabili verso un colpevole ottimismo che il problema non verrà fuori, che
sarà possibile attuare uno spinning e distogliere l'opinione pubblica da più severe considerazioni.
La storia ci ha mostrato come a partire dal 12 settembre del 2001 sia stato possibile effettuare
analisi che avrebbero consentito di profetizzare l'attacco alle torri gemelle del giorno prima, analisi
che sono state effettuate rigorosamente a posteriori. Molte sono le situazioni di emergenza
pubblica o di crisi aziendale che pragmaticamente non possono essere prevenute, perché la
prevenzione non può che essere attuata sulla base di priorità derivanti dalla stima di probabilità di
accadimento, ma una "bassissima probabilità" è cosa ben diversa dall'impossibilità.
È però possibile prevenire, almeno parzialmente l'insorgere delle paure che queste situazioni
scatenano. Vi è evidenza empirica che i timori sono minori quando vi è la percezione di una
concordanza di valori fra il pubblico e chi gestisce l'emergenza. Le organizzazioni che vogliono
prevenire, nel limite del possibile, le possibili crisi devono quindi identificare, adottare e divulgare
quei valori la cui condivisione con i propri interlocutori chiave, come per il "credo" di Johnson &
Johnson(4) in occasione dell'avvelenamento del Tylenol nel 1982, ha la capacità di ridurne la
preoccupazione all'insorgere di emergenze.
La paura è alimentata dalla carenza di fiducia, mentre quando vi è fiducia, anche in situazioni
drammatiche, i timori sono contenuti. Le organizzazioni che sanno costruire una relazione basata
con i propri interlocutori sulla percezione di valori base condivisi possono contare su un
atteggiamento iniziale di fiducia e sull'allineamento dei propri interlocutori alla loro posizione.
Devono poi mostrare con i propri comportamenti che tale fiducia è giustificata e che questi valori
non sono una semplice enunciazione, ma indirizzano realmente l'azione dell'organizzazione. Le
imprese che, invece hanno fatto percepire in tempi ordinari come unico o preminente valore
l'efficienza economica delle proprie operazioni dovranno confrontarsi con la diffidenza dei propri
interlocutori, alimentata dal sospetto che anche in occasione della crisi privilegeranno il proprio
tornaconto, a scapito se necessario di quello di clienti, fornitori, partner, istituzioni.
Non è sufficiente quindi che le relazioni fra l'organizzazione e i suoi pubblici sia improntata a mutui
interessi i benefici dell'indotto per intenderci ma è necessario che l'organizzazione costruisca la
propria reputazione e le proprie relazioni sulla base dei valori portanti della società in cui opera.
Parliamo di organizzazione, non di impresa, in quanto questo assunto vale parimenti per una
istituzione pubblica, una NGO, una entità senza fini di lucro.
La paura, alimentata dalla mancanza di fiducia, può generare reazioni organiche, che finiscono
con creare contesti ingestibili. Nel 1999 la Coca-Cola venne travolta in Belgio da un susseguirsi di
casi di intossicazione che in un crescendo mediatico, in un paese già scosso dallo scandalo dei
polli alla diossina, portarono al ritiro dei prodotti in Belgio e Francia e l'azienda a confrontarsi con
una crisi di fiducia su scala globale. Successivamente emerse che i malori che coinvolsero a più
riprese più di 200 persone non erano attribuibili ad una intossicazione, ma ad una forma di MSI,
Mass Sociogenic Illness, cioè alla manifestazione di sintomi generati dalla somatizzazione da parte
di persone che condividevano le preoccupazioni in materia di sicurezza dei prodotti alimentari
(Nemery B., Fischler B., Boogaerts M., Lison D. 1999: 77). In un Belgio, sensibilizzato dal
precedente scandalo, episodici fenomeni di cattivo odore o sapore, ascrivibile probabilmente alla
qualità della CO2 o ad un fungicida utilizzato sui bancali di lattine, anche in assenza di
intossicazione generarono una genuina sintomatologia che portava al ricovero dei colpiti.
4. Vincere la "paura delle paure"
La paura non deve, poi, essere considerata come una reazione negativa, si tratta di uno stimolo
positivo che l'organismo sviluppa per facilitare la risposta ad una situazione di pericolo: è alla
paura, non alla sua assenza che devono la vita molte persone che svolgono attività pericolose,
quali vigili del fuoco, agenti di polizia, militari, artificieri. Non è la paura che deve essere
combattuta quanto il suo evolvere a panico o in una pressione emotiva paralizzante. Il panico non
è la reazione più comune in situazioni di pericolo, anzi sorprendentemente la maggioranza delle
persone tende in situazioni di reale pericolo a seguire le indicazioni che gli vengono da chi mostra
di esercitare un controllo sulla situazione. Il panico è generato dalla disperazione di essere
abbandonati a sé stessi e alla percezione di non poter contare su chi dovrebbe esercitare il
controllo sulla situazione. La paura di per sé è una reazione legittima di fronte ad un pericolo
percepito e facilita la risposta. Nei momenti drammatici, non sempre quindi la rassicurazione deve
essere l'obiettivo dell'organizzazione. Più correttamente si tratta di dimensionare correttamente i
timori del pubblico e di generare il livello di paura che facilita l'azione, piuttosto che un
atteggiamento passivo o di rassegnazione.
Talvolta più efficace è il corretto dimensionamento dei timori, il generare cioè un livello di
attenzione che consenta di prevenire se possibile danni maggiori. Il tema è di particolare attualità
per quanto riguarda le emergenze pubbliche, dove molto spesso i pubblici ufficiali appaiono troppo
preoccupati di rassicurare il pubblico fino a scadere nella menzogna o nella minimizzazione del
problema. Ancora una volta la "paura della paura" appare essere il problema maggiore (Sandman
e Lanard 2003).
Il problema del terrorismo è l'esempio più recente di situazioni in cui più che rassicurare a tutti i
costi l'opinione pubblica, è preferibile generare uno stato di allerta sociale che favorisca sia la
prevenzione degli atti terroristici che il contenimento dei danni, quando l'attacco terrorista riesce a
passare le maglie della rete di protezione.
Il terrorismo infatti, più che a infliggere danni materiali e morti, mira a infliggere danni morali,
sconcertando il contesto sociale dell'avversario, secondo la definizione di Clausewitz secondo cui
l'obiettivo della guerra è uccidere il coraggio del nemico più che i suoi soldati.
Tutte le società occidentali, e non solo quelle occidentali, si trovano infatti a fronteggiare una
emergenza terrorismo, che coniuga efferatezza nell'atto terroristico con una nuova capacità di
gestione mediatica. Non vi è più solo l'attentato ma anche la contemporanea attivazione di
comunicazioni mirate a potenziare l'effetto dell'atto, come ha potuto constatare il governo
spagnolo.
Dopo l'11 settembre 2001 le autorità statunitensi hanno improntato la propria comunicazione sul
tema del pericolo terrorismo, infatti, più che sulla rassicurazione dell'opinione pubblica, su due
obiettivi: prepararla ad assorbire un nuovo grave colpo e diffondere le indicazioni comportamentali
atte a favorire l'azione preventiva delle autorità e a ridurre i danni in caso di attentato. Può talvolta
apparire una paranoia la quantità di indicazioni su come comportarsi in caso di attacco
bioterroristico, bombe "sporche" e similari, che vengono diffuse dalle varie agenzie governative.
In realtà risponde ad una lucida strategia: per il terrorista risulta più difficile agire in un contesto
sociale vigile, in cui vi è attenzione alle anomalie che possono far insorgere sospetti e minore è il
risultato, sia in termini di vittime che di impatto emotivo sull'opinione pubblica, che può conseguire
se riesce a mettere a segno il suo disegno.
È auspicabile che questa consapevolezza si diffonda a livello di pubblici ufficiali nell'affrontare
quelle situazioni che possono generare allarme nell'opinione pubblica, si tratti di eventi naturali,
nuove epidemie, rischi ambientali, improntando la comunicazione pubblica ad una corretta
informazione piuttosto che ad una rassicurazione a tutti i costi.
Non c'è in gioco solo la gestione della situazione specifica, c'è in gioco la credibilità delle istituzioni
e il rapporto fra cittadino e organi dello stato: quale istituzione può pretendere di guadagnarsi la
fiducia dei suoi cittadini se essa è la prima a mostrare di non fidarsi di loro?
5. Contro la paura, l'azione
Analogamente a quanto sottolineato per quanto riguarda le emergenze pubbliche, quando
guardiamo a crisi aziendali, la questione per chi deve gestirle è di determinare quale è
l'appropriato livello di timore verso il rischio (sia esso la BSE, la SARS o la presenza di frammenti
di vetro in un prodotto) per adattare le aspettative del pubblico. Non bisogna aver paura delle
paure del pubblico, solo controllarle, indirizzarle e, soprattutto, rispettarle. Le paure che
inevitabilmente una situazione critica originerà nelle varie categorie di interlocutori chiave
dell'organizzazione la travolgeranno se essa: a) le deriderà cercando di sminuirle; b) assumerà
una posizione equivoca nel tentativo di barcamenarsi con timori contrastanti; c) sarà percepita
incapace di fronteggiare la situazione o attenta a perseguire i suoi interessi particolari a scapito di
quelli delle altre parti coinvolte.
Per contro, se l'organizzazione saprà individuare e curarsi delle preoccupazioni realmente rilevanti,
non facendosi paralizzare dalle proprie; si mostrerà coerente con i propri valori basilari; saprà
mostrare di volere e sapere affrontare la situazione assumendosi le proprie responsabilità,
piuttosto che affrettandosi a negare colpe saprà comunicare con onestà e chiarezza la propria
posizione e soprattutto la propria azione per fronteggiare la situazione, allora queste paure
saranno contenute e progressivamente risolte.
La conferma empirica di questo viene dall'analisi condotta sull'andamento dopo un disastro del
valore di impresa di gruppi quotati (Knight e Pretty 2000). Sulla base dell'analisi dell'andamento
del titolo per un anno di contrattazioni dopo lo scoppio di una crisi, le imprese appaiono dividersi in
due gruppi: uno che recupera il valore mediamente entro un mese dall'evento e ad un anno
registra un impatto positivo del +5% e un gruppo che ad un anno dall'evento registra un impatto
negativo mediamente del 15%. La capacità manifestata dal management nell'affrontare la crisi si
rivela come premiante anche da parte dei mercati finanziari in termini di accresciuto valore
dell'impresa.
Vale la pena di citare il Presidente Americano Franklin Delano Roosevelt che nel 1933, a proposito
della Grande Depressione, avvertiva gli Americani che [...] the only thing we have to fear is fear
itself nameless, unreasoning, unjustified terror which paralyzes needed efforts to convert retreat
into advance.
Una crisi genera comprensibilmente paure: genera timori fra gli interlocutori chiave
dell'organizzazione,
siano
essi
dipendenti,
clienti,
consumatori,
fornitori,
genera
contemporaneamente paure fra i dirigenti dell'organizzazione. Se questa si lascia paralizzare dalle
paure dei propri dirigenti, risponde lentamente e in modo improprio, allora le paure degli
interlocutori avranno il sopravvento, si innescherà una spirale devastante di eventi e, alla fine, le
peggiori paure dei dirigenti saranno superate dalla realtà degli eventi. Se l'organizzazione saprà
accantonare le paure, spesso inespresse, dei propri quadri direttivi e affrontare la situazione potrà
uscire spesso più forte dalla prova, con relazioni più salde, con maggiore credibilità. Avrà colto
l'opportunità e schivato i pericoli.
Riferimenti bibliografici:
• Knight R.F. & Pretty D. 2000. Brand Risk Management in a Value Context. Oxford: Templeton
Briefing.
• Nemery B., Fischler B., Boogaerts M., Lison D. 1999. Dioxins, Coca-Cola, and Mass Sociogenic
Illness in Belgium. Lancet, 354: pp.77
• Sandman P.M. & Lanard J. 2003. Fear of Fear: The Role of Fear in Preparedness ∧ Why It
Terrifies Officials. www.psandman.com (7 settembre 2003).
-------------------------------------------------------------------------------NOTE:
[1] Nel settembre del 1982, nell'area di Chicago, 7 persone persero la vita dopo aver assunto
compresse di Tylenol Extra Strength, un analgesico della McNeil Consumer Products Co. Società
del gruppo Johnson & Johnson, avvelenate con cianuro.
[2] Nel giugno del 1994 in un villaggio della Normandia una bambina di 9 anni morì dopo
l'assunzione di un cucchiaio di sciroppo per la tosse della Rhône-Poluenc, risultato poi avvelenato
con cianuro.
[3] La sindrome da encefalopatia spongiforme bovina venne individuata in Gran Bretagna nel
1986, nel 1996 venne riconosciuta la possibilità che passasse all'uomo, nel 2000 venne
riconosciuto che il problema riguardava anche gli animali del resto d'Europa.
[4] Il "credo", da sempre esposto nelle bacheche delle società del gruppo recitava: "le nostre
responsabilità sono prima di tutto verso i consumatori, poi verso i nostri dipendenti, poi nei
confronti delle comunità che serviamo e, infine, verso i nostri azionisti".
-------------------------------------------------------------------------------Luigi Norsa – www.luiginorsa.com/
― L. Norsa, Crisis management, Edizioni Giuridiche Simone, 2002
― L. Norsa, Risk, issue e crisis management. Gestire l'inevitabile per salvaguardare il
valore aziendale, Ipsoa, 2009