ALITALIA CAI: DAL PIANO FENICE ALLA DIFFICILE SITUAZIONE

ALITALIA CAI: DAL PIANO FENICE ALLA
DIFFICILE SITUAZIONE ATTUALE
Dopo l’insuccesso della trattativa con AF/KLM, il 29 Agosto 2008 veniva decretato il
fallimento di Alitalia, che metteva a rischio il futuro dei circa 22.000 dipendenti della ex
Compagnia di Bandiera e di altri 40.000 lavoratori nell’indotto.
Dopo mesi di difficile confronto sindacale, veniva assicurato il salvataggio del maggiore
vettore italiano, attraverso una complessa operazione che prevedeva la fusione tra Alitalia
ed il suo principale concorrente sul mercato interno, la Compagnia privata AirOne,
anch’essa fortemente indebitata ma dotata di una più efficiente struttura industriale.
La nuova azienda, denominata Alitalia CAI (Compagnia Aerea Italiana), ha iniziato ad
operare il 12 Gennaio 2009, rilevando parte delle attività e della flotta della vecchia Alitalia
LAI in Amministrazione Straordinaria ed acquisendo in toto gli aeromobili ed i dipendenti
del Gruppo AirOne.
Gli esuberi tra il personale della vecchia Alitalia sono stati circa 6.000 a cui
vanno aggiunti quasi 4.000 lavoratori stagionali ai quali non sono stati
rinnovati i contratti.
I costi dell’operazione sono stati stimati in circa 4 mld di euro, tra debiti
insoluti della ex Compagnia di Bandiera e costi per gli ammortizzatori sociali.
Il progetto industriale concordato con il Governo e le Parti Sociali sociali, definito Piano
Fenice, prevedeva la focalizzazione sul core business del trasporto passeggeri,
specialmente sul mercato domestico, rinunciando al settore All Cargo e riducendo
drasticamente molte attività di terra (manutenzione, handling, ecc.).
Tutti i contratti di lavoro del personale sono stati rinegoziati, allineandosi alla
precedente normativa AirOne, meno costosa di quella in vigore nella ex Alitalia.
I dipendenti a tempo indeterminato del Gruppo Alitalia Cai a Dicembre 2012
erano circa 13.800.
Il capitale iniziale è stato di circa 1,1 Mld di euro. L’azionariato è diviso tra una ventina di
soci italiani che detengono complessivamente il 75% delle azioni, mentre AF/KLM,
versando 322 mln di euro, ne ha acquisito il 25%. Gli azionisti nazionali sono:
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10,62% - Gruppo Riva tramite Riva Fire S.p.A.
8,85% - Gruppo Benetton tramite Atlantia S.p.A.
8,85% - Intesa Sanpaolo S.p.A.
7,08% - Roberto Colaninno tramite Immsi S.p.A.
5,31% - Antonio Angelucci tramite Th S.A.
5,31% - Carlo Toto tramite Toto Costruzioni Generali S.p.A.
4,43% - Gruppo Ligresti tramite Fondiaria SAI S.p.A.
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4,43% - Salvatore Mancuso tramite Equinoxe S.a.r.l.
3,10% - Gaetano Carbonelli - D'Angelo tramite G&C Holding
2,04% - Achille D'Avanzo tramite Solido Holding
1,77% - Antonio Orsero tramite Gf Group
1,77% - Marco Tronchetti Provera con Pirelli & C. S.p.A.
1,77% - Gruppo Gavio tramite Finanziaria di Partecipazioni e Investimenti S.p.A.
1,77% - Francesco Caltagirone Bellavista tramite Acqua Marcia Finanziaria S.p.A.
1,33% - Gruppo Fratini tramite Fingen S.p.A.
1,33% - Maurizio Traglio tramite Aura Holding S.p.A.
1,33% - Edoarda Crociani tramite Vitrociset
1,24% - Davide Maccagnani tramite Macca S.r.l.
0,88% - Giuseppe Fontana tramite Loris Fontana&C. S.A.p.A.
0,88% - Vincenzo Manes tramite Fondo I2 Capital Portfolio S.p.A.
0,88% - Steno Marcegaglia tramite Marcegaglia S.p.A.
0,01% - Salvatore Mancuso tramite Equinox Two S.C.A.
0,01% - Intesa Sanpaolo tramite Ottobre 2008 S.r.l.
0,01% - Francesco Caltagirone Bellavista tramite Società dell'Acqua Pia Antica
Marcia S.p.a.
Fino ad ottobre 2013, non sarà possibile per i singoli azionisti vendere le
proprie quote al di fuori dell’attuale azionariato.
La prevedibile evoluzione del progetto CAI era la definitiva integrazione di Alitalia
all’interno dell’alleanza Air France/KLM, ma le attuali difficoltà economiche del vettore
transalpino, che ha perso oltre 600 mln di euro nel primo trimestre 2013 ed è impegnato
in un drastico percorso interno di ristrutturazione (Piano Transform), che prevede
migliaia di esuberi e riduzione dei costi annuali di 2 mld di euro, rende improbabile
questa ipotesi nel breve periodo.
La flotta iniziale era composta da 143 velivoli, di cui 17 di Lungo raggio, ma il Piano
Industriale prevedeva che crescesse fino a 158 nel 2013, con 27 aeromobili per le rotte
intercontinentali. Come Hub di riferimento del Gruppo CAI è stato individuato l’aeroporto
di Roma Fiumicino, confermando la sostanziale riduzione delle attività su Milano Malpensa
già attuata nel corso del 2008 dalla vecchia Alitalia.
Nel tentativo di rendere più efficiente la rete ed evitare oneri di posizionamento degli
equipaggi e del personale di assistenza a terra, sono state stabilite nuove Basi operative
periferiche a Venezia, Torino, Trieste, Napoli e Catania, in aggiunta a quelle principali di
Roma e Milano.
Questa nuova impostazione non ha prodotto i risultati sperati, perchè la scarsa
attività programmata agli equipaggi dislocati su molte basi periferiche,
specialmente nella stagione invernale, ne ha reso poco produttivo l’utilizzo.
Per contrastare la crescente espansione sul mercato italiano dei vettori low cost, nel 2010
il Gruppo CAI, utilizzando il marchio AirOne e riconfigurando in versione alta densità 10 dei
propri A320, ha iniziato a presidiare anche il segmento dei voli a basso costo.
Gli assunti di piano prevedevano una fase iniziale di consolidamento nel biennio 2009-2010
per puntare al ritorno alla redditività e allo sviluppo a partire dal 2011, con conseguente
progressivo riassorbimento dei lavoratori in CIGS. L’evoluzione del percorso industriale di
Alitalia CAI ha però registrato il mancato raggiungimento degli obiettivi previsti.
Alitalia: Ricavi, Profitto netto e Profitto Operativo (EUR milioni) 2009 - 2012
Source: Alitalia
Nei suoi primi tre anni di vita, Alitalia CAI ha ridotto progressivamente le sue perdite,
passando dai 326 milioni di deficit del 2009 al quasi pareggio del 2011.
In quell’anno però, il conto economico è stato fortemente condizionato in
positivo da quasi 100 mln di euro di profitti, posti a bilancio tra i cosiddetti
“ricavi ancillari”, frutto di operazioni straordinarie di rinegoziazione dei
contratti con i fornitori e di altre partite di giro, non ripetibili negli anni
successivi. Sono state inoltre vendute, per oltre 30 mln di euro, diverse coppie
di slot pregiati su Londra Heathrow. Senza questi interventi il 2011 avrebbe
chiuso con un passivo di oltre 150 milioni.
Nel 2012 Alitalia CAI ha perso 280 milioni di euro, che sommati ai 326 del 2009, ai 168 del
2010 e ai 69 del 2011, portano a 843 milioni di euro il totale delle sue perdite dal
momento dello start up.
Nei primi 4 anni di attività Alitalia CAI ha bruciato mediamente quasi 580.000
euro al giorno.
Il 2012 è stato un anno terribile per Alitalia CAI
Alitalia: Principali indicatori economici 2012
EUR Milioni
Ricavi
Risultati operativi
2011 2012 variazione
3,478 3,594
3.3%
-6 -119 -1883.3%
-3.3
-3.1%
Profitto netto
-69 -280
-305.8%
Liquidità
326
75
-77.0%
Debito netto
854 1,028
+20.4%
ASK (milioni sedili per Km)
n/a
EBIT margine %
-0.2
n/a
-2.6%
Passeggeri (milioni)
24.6 24.3
-1.3%
Load factor %
72.8 74.6
+1.8 %
Ricavi totali per pax (EUR) 141.4 148.1
4.7%
Costi totali per pax (EUR) 141.6 153.0
8.0%
Source: Alitalia, CAPA – Centre for Aviation
Nel 2012 le perdite di Alitalia hanno raggiunto i 280 milioni di euro. Nonostante una
riduzione dell’1,3% dei passeggeri trasportati, il fatturato è cresciuto del 3.3% ed il load
factor dell’1,8%.
L’aumento del coefficiente di riempimento è stato ottenuto grazie ad un
notevole decremento di capacità offerta ed alla contrazione della flotta, che ha
visto la riduzione di circa 20 velivoli rispetto al Piano Fenice e la sostituzione
dei vecchi MD80 da 150 posti con i più piccoli Embraer da 90/100 passeggeri,
invece dei previsti A320 di pari capacità.
Per tentare di limitare le perdite, nel corso del 2012 sono state cancellate in operativo
migliaia di tratte ritenute non profittevoli. Moltissimi collegamenti di medio raggio sono
stati soppressi nelle ore centrali della giornata perché presentavano un basso load factor.
Ma questi interventi tampone non hanno prodotto gli effetti sperati, perché
l’impiego non ottimale di aerei ed equipaggi ha fatto lievitare i costi unitari per
passeggero dell’8%, vanificando gli effetti positivi degli interventi nell’area
commerciale che hanno incrementato del 4,7% i ricavi.
La flotta Alitalia infatti, è quasi totalmente in leasing ed i canoni di affitto degli aeromobili
vengono pagati anche quando questi non volano. Senza contare la perdita di immagine sul
mercato causata da un network instabile e soggetto a cancellazioni improvvise.
In pratica nel 2012 Alitalia CAI ha perso 5 euro per ogni passeggero
trasportato.
L’indebitamento netto è cresciuto del 20,4% fino a 1,028 mld di euro, e la liquidità si è
ridotta del 77% per attestarsi a 75 milioni a fine anno.
Per sopperire alla costante erosione di risorse, la Compagnia ha fatto ricorso
alla vendita di ulteriori slot pregiati su Londra Heatrow ed al lease back di
buona parte dei velivoli ancora di proprietà.
Nel biennio 2011-2012, nonostante i risparmi ottenuti sul versante dei costi per il leasing
dei velivoli, il calo del cash flow e l’incremento dei costi operativi dovuti all’inefficienza del
network ed allo scarso utilizzo di aerei ed equipaggi, hanno fatto lievitare il debito,
causando una progressiva e preoccupante diminuzione di liquidità.
Per far fronte a tale criticità, a Febbraio 2013 Alitalia ha chiesto ai propri
azionisti di sottoscrivere un prestito convertibile di 150 mln di euro, poi
ridottosi a 95 per la mancata adesione di alcuni di loro.
Tutti i soci principali tra cui AF/KLM hanno versato le quote di loro pertinenza.
Evoluzione del debito e della liquidità Alitalia 2009 - 2012
Source: Alitalia
Quali sono le principali criticità di Alitalia CAI?
Dal 2009 sono stati apportati numerosi interventi di razionalizzazione dei processi
industriali che hanno portato ad un completo rinnovamento della flotta, attualmente tra le
più giovani in ambito continentale, e al raggiungimento di livelli di puntualità di assoluta
eccellenza.
Nonostante questi indubbi progressi di efficientamento, ed un costo del lavoro
che, in relazione ai nuovi contratti applicati al Personale Navigante ed agli
addetti di Terra, si colloca sensibilmente al di sotto di quello dei grandi vettori
continentali, la nuova Alitalia non ha ancora ritrovato la strada della redditività.
Alitalia: andamento del traffico passeggeri, del coefficiente
di puntualità (%) e del load factor (%) 2009-2012
Source: Alitalia
I passeggeri Alitalia sono cresciuti dell’11% tra il 2009 e il 2011, per poi calare dell’1.3%
nel corso del 2012. In costante crescita invece la percentuale di puntualità dei voli, che ha
visto la Compagnia raggiungere lo scorso anno le performance dei migliori competitori
europei. Anche il load factor registra una crescita costante, passando dal 65% del 2009 al
74% del 2012.
Nonostante questi indubbi progressi, il coefficiente di riempimento degli aerei
Alitalia rimane molto al di sotto della media dei vettori continentali aderenti ad
AEA, che si è attestata al 79.1% nel 2012.
Questo è dovuto alla maggior incidenza per Alitalia della componente domestica rispetto
alla concorrenza, che la rende vulnerabile alle conseguenze dell’attuale crisi economica
particolarmente accentuata nel nostro Paese, con il PIL reale che è calato di quasi il 10%
nel corso degli ultimi 5 anni.
Il mercato interno inoltre, è caratterizzato da una forte stagionalità della
domanda. La Compagnia, per adeguarsi a questo trend, ha ridotto moltissimo la
propria attività invernale sia nel 2012 che nei primi mesi del 2013, contenendo
le perdite operative per tratta effettuata, ma aumentando sensibilmente i
propri costi unitari per passeggero trasportato, a causa dell’inefficiente utilizzo
della flotta e del mancato sfruttamento della produttività degli equipaggi
garantita dai contratti in vigore.
Anche la controllata CityLiner, pur disponendo di aeromobili efficienti e di
dimensioni ottimali e di un costo del lavoro del Personale Navigante inferiore
mediamente del 40% rispetto ad Alitalia, ha effettuato un’attività
sensibilmente inferiore al proprio potenziale.
Nel solo 2012 il traffico nazionale è calato del 12% mentre sulle rotte internazionali e
intercontinentali gli effetti della crisi sono stati del tutto marginali, con incrementi in Asia,
Medio Oriente, Est Europa e Sud America. Nel corso del 2012 Alitalia ha provato ad
incrementare i propri ricavi sul mercato internazionale, ma in misura ancora insufficiente
ad assorbire le perdite sui voli domestici.
Alitalia: ripartizione dei ricavi
2011 2012
Domestico
38% 36%
Internazionale 62% 64%
Source: Alitalia
Il rinnovamento della flotta è stato completato
La flotta Alitalia è stata totalmente rinnovata, passando da un’età media di 9,3 anni nel
2009 a 6,5 anni nel 2013. La sua consistenza si è però costantemente ridotta e a Marzo
2013 risultano operativi 140 aeromobili rispetto ai 157 originariamente previsti dal Piano
Fenice, di cui solo 22 di lungo raggio.
Rispetto agli altri principali vettori europei, appare evidente lo sbilanciamento
tra la quantità degli aerei utilizzati per il mercato domestico ed internazionale
di media percorrenza rispetto a quelli impiegati sui collegamenti
intercontinentali.
Ciò determina l’impossibilità di strutturare in modo più efficiente il network, ed espone la
Compagnia alla stagionalità della domanda interna ed agli effetti della crisi economica che
appaiono particolarmente rilevanti in Italia ed in generale nei Paesi dell’area Euro.
Evoluzione flotta Alitalia CAI
Note: 2010 fleet number not available
Source: Alitalia
La crescita dei passeggeri è stata modesta ma load factor e
puntualità sono in costante aumento
I passeggeri sono cresciuti dell’11% tra il 2009 e il 2011, per poi calare dell’1.3% nel corso
del 2012. In costante crescita invece la percentuale di puntualità dei voli, che ha visto
Alitalia raggiungere lo scorso anno livelli di assoluta eccellenza in ambito continentale,
mentre nel 2009 era in fondo alla classifica.
Anche il load factor registra una crescita costante, passando dal 65% del 2009 al 74% del
2012 ma, come detto in precedenza, solo grazie ad un sensibile taglio delle ore di volo ed
alla riduzione del numero e della capacità media degli aeromobili impiegati sulle rotte di
medio raggio.
Alitalia è ancora la prima Compagnia in Italia
Nonostante il ridimensionamento della flotta rispetto al progetto iniziale,
Alitalia rimane la prima Compagnia per capacità offerta sui voli da e per l’Italia,
con una quota calcolata a Marzo 2013 del 29%, rispetto al 19% di Ryan Air e
all’11% di Easy Jet, conservando quindi potenziali margini di ripresa.
In termini di passeggeri trasportati però, in considerazione del loro maggiore load factor,
le quote di mercato dei due vettori low cost sono maggiori.
Primi vettori in Italia per capacità offerta (seats) Mar 2013
Rank
Total Seats
1
Alitalia
425,816
29.2%
2
Ryanair
282,744
19.4%
3
easyJet
156,012
10.7%
4
Lufthansa
68,345
4.7%
5
Meridiana Fly
55,785
3.8%
6
Air France
45,806
3.1%
7
British Airways
29,789
2.0%
8
Wizz Air
25,560
1.8%
9
Blu-Express
22,379
1.5%
363,185
24.9%
All others
Total
1,460,201 100.0%
Source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Sul mercato domestico, il Gruppo Alitalia continua a mantenere a marzo 2013 una quota
della capacità offerta del 50,6%, in calo rispetto al 52,2% del 2009. Nello stesso arco
temporale invece, sia Ryan Air che Easy Jet, anche approfittando dei fallimenti di Wind Jet
e My Air e delle difficoltà del Gruppo Meridiana e degli altri vettori nazionali, hanno
notevolmente incrementato la propria disponibilità di trasporto passeggeri.
Ryan Air in particolare, ha quasi triplicato i posti offerti, passando dal 7,8% nel
2009 al 22,4% nel 2013.
Primi vettori in Italia per capacità offerta (seats) sul mercato domestico Mar 2013
Rank Airline
Capacity share Rank Airline
2009*
Capacity share
2013**
1
Alitalia Group 52.2%
1
Alitalia Group 50.6%
2
Meridiana
12.2%
2
Ryanair
22.4%
3
Wind Jet
8.7%
3
easyJet
9.9%
4
Ryanair
7.8%
4
Meridiana Fly 8.6%
5
easyJet
6.8%
5
Blu-Express
3.5%
6
Air Italy
3.3%
6
CAI Second
2.4%
7
Blu-Express
3.2%
7
Volotea
1.2%
8
MyAir.com
1.9%
8
Darwin Airline 0.8%
9
Air Italy
0.7%
*16-Feb-2009 to 21-Feb-2009, source: OAG Max Online
**4-Mar-2013 to 10-Mar-2013, source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Roma Fiumicino è il principale hub di Alitalia, mentre Milano Linate costituisce la base più
importante per il traffico business del Nord Italia. Da Roma partono quasi tutti i
collegamenti intercontinentali, che si focalizzano quasi esclusivamente su Nord e Sud
America e Giappone. Da Roma e Milano originano anche la maggior parte dei voli per le
principali città europee e del Medio Oriente.
Questa struttura del network rende Alitalia particolarmente vulnerabile alla competizione
dei vettori low cost, specialmente sulle tratte domestiche, a causa della frammentazione
della rete aeroportuale italiana.
Anche la navetta Fiumicino Linate, che costituiva la rotta più redditizia per
Alitalia, ha perso redditività, a causa della concorrenza dell’alta velocità
ferroviaria e della perdita del regime di monopolio di cui la Compagnia ha
beneficiato nei primi 3 anni di attività.
Alitalia: prime 10 basi per capacità offerta (seats) 04 Mar 2013 – 10 Mar 2013
Source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Alitalia è di gran lunga il principale vettore su Roma Fiumicino per sedili offerti, con una quota del
49%, mentre il secondo è Easy Jet, che raggiunge l’8%.
Ma il modello strutturale del network della Compagnia, definito in gergo Hub and
Spokes, basato cioè sull’aeroporto cardine di Fiumicino, su cui convergono e da cui si
irradiano la maggior parte delle rotte, risulta particolarmente inefficiente se
posizionato all’interno di un mercato come quello italiano, caratterizzato da una
moltitudine di aeroporti periferici, da cui quote consistenti di traffico possono
raggiungere facilmente i grandi scali europei, per proseguire con altri vettori verso
destinazioni intercontinentali.
Altro svantaggio dell’attuale impostazione della rete Alitalia è costituito dall’impossibilità di
presidiare efficacemente il mercato dei collegamenti point to point dagli altri aeroporti
italiani verso le principali città europee, a tutto vantaggio degli operatori low cost.
Questi fattori incidono negativamente sul load factor dei voli della Compagnia.
Roma Fiumicino: primi 10 vettori per capacità (seats) 04 Mar 2013 – 10 Mar 2013
Source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Le rotte principali di Alitalia sono domestiche
La principale rotta di Alitalia per capacità offerta è la navetta Roma Fiumicino - Milano
Linate, seguita dalla Roma - Catania e dalla Roma - Torino.
Alitalia: 10 principali rotte domestiche per capacità (seats)
04 Mar 2013 - 10 Mar 2013
Source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Il principale collegamento internazionale è invece il Roma - Parigi GDG, che registra la
presenza di moltissimi passeggeri Alitalia che proseguono con Air France verso destinazioni
intercontinentali.
Alitalia: 10 principali rotte internazionali per capacità (seats)
04 Mar 2013 - 10 Mar 2013
source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Sul mercato intercontinentale, l’unico ancora immune dalla concorrenza delle Low Cost,
Alitalia non riesce a sfruttare il proprio vantaggio competitivo sul fronte del costo del
lavoro, a causa della ridotta dimensione della sua flotta di lungo raggio, che conta solo 22
aeromobili rispetto ai quasi 200 di AF/KLM ed ai 300 di Delta e svolge quindi un
ruolo secondario rispetto ai principali vettori di Sky Team.
Gli stringenti vincoli imposti dalle Joint venture con i partner comportano
inoltre la cancellazione durante il periodo invernale di collegamenti sul Nord
Atlantico come Los Angeles, Boston, Newark e Chicago, nonostante gli elevati
load factor medi di queste tratte.
Anche la tratta Milano Malpensa – Miami viene operata da Delta in quel periodo.
Recentemente è stato chiuso anche il volo da Roma a Pechino e al momento non ci sono
collegamenti diretti di Alitalia verso mercati in forte espansione e di interesse strategico
per lo sviluppo dell’economia italiana come India e Cina.
Il potenziale di offerta corrispondente ai 2 aerei di Lungo Raggio A330
precedentemente utilizzati sulla tratta Roma – Pechino, non è stato al
momento utilizzato per aprire nuove rotte intercontinentali, generando
inefficienze gestionali.
Alitalia: 10 principali rotte intercontinentali per capacità (sedili a km - ASK)
04 Mar 2013 - 10 Mar 2013
Source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
Su Milano Linate il Gruppo Alitalia detiene una quota di capacità offerta del 48%, mentre
le low cost sono pressoché assenti su questo scalo. Easy Jet infatti, detiene la maggior
parte del mercato su Milano MXP, dove Alitalia registra solo il 9% dell’offerta.
Ryan Air invece, concentra tutta la sua attività su Bergamo Oro al Serio, con
elevatissimi volumi di traffico. Considerando l’intero sistema degli aeroporti
milanesi (Linate, Malpensa e Bergamo) Ryan Air risulta la prima Compagnia per
capacità offerta.
Qualora ENAC consentisse, ad Ottobre 2013, l’inizio del collegamento già annunciato da
Emirates tra Milano MXP e New York, Alitalia subirebbe un danno notevole, anche in
considerazione di una probabile collaborazione tra il vettore emiratino ed Easy Jet, che
punterebbe ad intercettare il forte aumento di traffico previsto nell’area milanese in
relazione all’EXPO del 2015.
Easy Jet sta infatti per entrare nel sistema di biglietteria IATA e nel prossimo
futuro potrebbe vendere alla sua clientela di medio raggio anche la
prosecuzione su rotte intercontinentali, operate da Malpensa da Emirates che
ha già realizzato un’imponente lounge nello scalo varesino destinata al proprio
traffico business.
La domanda di trasporto sul Lungo Raggio è infatti ancora sostenuta in Italia,
specialmente nelle regioni del Nord. La maggior parte di questo traffico si dirige al
momento verso i grandi Hub di Londra, Parigi e Francoforte. Oppure utilizza i numerosi
collegamenti offerti dalle Compagnie del Golfo Persico per raggiungere i grandi scali di
Dubai e Abu Dhabi da cui Emirates e Etihad consentono di proseguire verso centinaia di
destinazioni in tutto il mondo.
Sistema aeroportuale milanese (Linate, Malpensa and Bergamo) sedili per vettore
04 Mar 2013 – 10 Mar 2013
Source: CAPA – Centre for Aviation & Innovata
In pochi anni Ryan Air, continuando a beneficiare della possibilità di utilizzare il
proprio Personale Navigante a costi nettamente inferiori rispetto ad Alitalia ed
alla stessa Easy Jet, in virtù di contratti di impiego non assoggettati alle
normative fiscali e previdenziali nazionali, è diventata la prima Compagnia per
capacità offerta di tutto il sistema aeroportuale milanese.
Questa continua espansione è sostenuta anche dal meccanismo di co-marketing attraverso
il quale la società di gestione dello scalo di Bergamo Orio al Serio garantisce cospicui
finanziamenti annuali alla low cost irlandese.
Tali trasferimenti di risorse, per importi complessivi di diverse decine di milioni
di euro annui, vengono assicurati a Ryan Air anche da molte altre gestioni
aeroportuali italiane.
I costi per passeggero di Alitalia sono in aumento
I costi per passeggero sono aumentati nel 2012, dopo essere diminuiti nel triennio
precedente. Cio’ è dovuto principalmente al non ottimale utilizzo di aerei ed equipaggi e
all’incremento del prezzo del carburante.
I ricavi per passeggero registrano invece un costante miglioramento, frutto dei progressi
conseguiti nell’area commerciale, ma in misura ancora insufficiente a generare redditività.
Sul medio raggio infatti, i costi unitari si abbattono solo incrementando l’indice
di utilizzo medio giornaliero degli aerei e degli equipaggi.
Alitalia invece, per aumentare il load factor, cancella sistematicamente l’attività
ritenuta non profittevole, aggravando l’incidenza sul risultato complessivo dei
costi per il personale di volo e per il noleggio dei velivoli.
Alitalia – indice costi operativi e ricavi per passeggero (base 100 nel 2009)
Source: Alitalia, CAPA – Centre for Aviation
I costi per passeggero sono competitivi rispetto ai Full
Service Carrier, ma non verso le low cost.
Analizzando i costi per passeggero di Alitalia in relazione alla lunghezza della
sua tratta media, la Compagnia appare nettamente competitiva rispetto ai
principali vettori europei, in virtù di un costo del lavoro inferiore.
Operando però in larga parte collegamenti a breve e medio raggio, Alitalia si scontra con
l’agguerrita concorrenza degli operatori Low Cost, con i quali fatica a competere, anche
perché non usufruisce dei contributi delle gestioni aeroportuali di cui beneficia
sistematicamente Ryan Air nella maggior parte degli scali nazionali.
Infatti la disponibilità della clientela a pagare un sovrapprezzo per usufruire dei
servizi offerti dalle Compagnie tradizionali (Full Service Carrier), è
strettamemente correlata alla durata del volo.
Costi per passeggero e lunghezza tratta media per i principali
vettori full service e low-cost in Europa, 2011 - 2012*
IAG = British + Iberia
*Financial year ends as follows: Alitalia, IAG, Air France-KLM, Finnair, Norwegian, Vueling Dec-2012; Lufthansa Dec2011; SAS Oct-2012; easyJet Sep-2012; Ryanair Mar-2012. Source: CAPA analysis of company accounts and traffic data
Alitalia si colloca in una posizione difficilmente difendibile, in quanto il suo
network è articolato secondo un sistema tradizionale di HUB e Spokes,
incentrato su Roma Fiumicino ma, a differenza dei grandi vettori europei, non
ha una rete di collegamenti intercontinentali di dimensioni tali da attrarre
adeguate capacità di traffico ad alto revenue.
Allo stesso tempo la sua attività si concentra sulle direttrici di breve e medio raggio, ma
sempre secondo uno schema imperniato principalmente su Fiumicino e Linate, e in misura
minore su Catania, che lascia campo libero alle low cost nelle tratte point to point
da tutti gli altri scali nazionali.
La non ottimale collocazione sul mercato e una struttura del network che non
riesce ad intercettare le esigenze della clientela, non consentono ad Alitalia
disfruttare il proprio vantaggio competitivo nei confronti delle Compagnie
tradizionali, esponendola alla crescente concorrenza delle low cost.
L’inefficiente struttura della rete, frammentata tra troppe basi operative, non
permette inoltre di valorizzare adeguatamente i bassi costi operativi della
controllata Regional CityLiner e di utilizzare proficuamente aerei ed equipaggi
distaccati presso AirOne Smart Carrier.
Le prospettive future
In attesa che l’introduzione di un’ormai improcrastinabile regolamentazione dell’intero
settore, ripristini corrette regole di concorrenza tra tutti gli operatori del Trasporto Aereo
Nazionale, Alitalia per sopravvivere dovrà rapidamente dotarsi di un migliore assetto
industriale, per avere maggiori chances di integrazione su basi paritetiche con altri vettori.
La Compagnia risulta infatti schiacciata tra il modello di competizione dei full
service network carriers e quello delle Compagnie Low Cost ed appare
strategicamente isolata perchè, anche in relazione alle dichiarate difficoltà del
Gruppo AF/KLM a rilevarne il controllo, non ha reali possibilità di entrare a far
parte, nel breve periodo, del mega vettore franco olandese.
Senza adeguati interventi di rafforzamento della struttura economica, che consentano di
rimodulare adeguatamente la composizione della flotta incrementando il numero delle
macchine di lungo raggio e di diversificare ed espandere le proprie fonti di ricavo, le
possibilità per Alitalia di invertire l’attuale trend negativo appaiono limitate.
Fino a quando la rete Alitalia non consentirà di produrre maggiore redditività,
aggredendo quei mercati dove la congiuntura economica continua ad essere
positiva, ed utilizzando adeguatamente aerei ed equipaggi per sfruttare i
vantaggi di un costo del lavoro inferiore rispetto ai vettori tradizionali, la
Compagnia non potrà riprendere la strada dello sviluppo.
Anche il recente progetto Re Hubbing, che da Novembre dovrebbe ridisegnare il network,
rimodulando gli orari di partenza e di arrivo su Roma dei voli di lungo raggio ed
incrementando il numero degli aerei di medio raggio che pernottano sulla base di
armamento, potrebbe risultare inadeguato a causa dell’eccessivo sbilanciamento tra il
traffico domestico e quello internazionale ed intercontinentale.
In qualità di socio di maggioranza relativa e grazie alle dimensioni della sua
flotta e del suo network, AF/KLM continua ad esercitare una notevole influenza
sulla scelte strategiche di Alitalia e a costituire un forte deterrente all’ingresso
di altri operatori nel capitale della Compagnia.
Appare infatti plausibile l’interesse per Alitalia da parte di vettori in forte espansione e
dotati di notevole liquidità come Etihad, ma tale prospettiva sembra contraria agli attuali
interessi del Gruppo AF/KLM, che non ha intenzione di favorire la crescita di Alitalia sul
lungo raggio, per mantenere costante il flusso di passeggeri che dal nostro Paese
raggiungono Parigi ed Amsterdam per proseguire sulle rotte intercontinentali.
Roma 03 maggio 2013
FIT CISL Piloti