Leadership - ANP Marche

Dirigenza scolastica
e
leadership
Modelli e stili
Da direttivo a dirigente
z
z
z
Nell’ultimo decennio sono intervenute molte
innovazioni:
Autonomia funzionale riconosciuta alle scuole
Modifiche sostanziali nella funzione e
nell’organizzazione del Ministero dell’ Istruzione
Pubblica
Funzione dirigenziale riconosciuta al Dirigente
scolastico
2
1
CHE COSA CAMBIA CON
L’AUTONOMIA?
z
z
z
z
z
z
ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIO
GESTIONE DELLE RISORSE
RESPONSABILITA’
RAPPORTO CON IL TERRITORIO
RELAZIONI E COMUNICAZIONE
RAFFORZAMENTO DEI LEGAMI
ORGANIZZATIVI
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Da direttivo a dirigente
L'autonomia della scuola sta portando ad una radicale
modificazione di rapporti, compiti e funzioni di tutti gli
operatori scolastici.
z Il passaggio da un sistema complesso di tipo rigido
(scuola-apparato, rapporti di tipo gerarchico e
burocratico) ad un sistema flessibile ed autonomo
(scuola-servizio, decentramento e funzionalità) ha
comportato un ampliamento dei poteri discrezionali e
degli spazi d'azione di tutti gli elementi costitutivi del
4sistema.
z
2
LE AREE SU CUI OPERA
L’AUTONOMIA DELLE SCUOLE
z
z
z
ATTIVITA’ DIDATTICA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
RELAZIONI INTERNE ED ESTERNE
5
Da direttivo a dirigente
z
Il rappresentante legale di questo organismo
complesso ed autonomo è il dirigente scolastico,
legato alle altre figure professionali
dell'istituzione da relazioni di lavoro ben distinte
e di significativa rilevanza giuridica.
6
3
Nuova figura del
Dirigente scolastico
Nel mondo dell’istruzione le riforme amministrative hanno
disegnato una nuova figura di Dirigente scolastico che
dovrà essere:
z
z
7
z
il legale rappresentante della scuola autonoma,
titolare delle relazioni sindacali,
il responsabile della gestione delle risorse
finanziarie nonché dei risultati del servizio,
nell'ambito amministrativo;
colui che assicura la gestione unitaria della
scuola
Nuova figura del
Dirigente scolastico
z
z
z
colui che favorisce il processo di
insegnamento/apprendimento riconoscendo le risorse
esistenti nella scuola e dando valore al loro operato,
il vero interprete degli aspetti pedagogici, sociologici
e dell'educazione per quanto riguarda l'ambito culturale
e di valorizzazione delle risorse umane.
colui che cura i rapporti con il territorio assumendo un
ruolo-guida nel coordinamento dell'organizzazione, per
ciò che concerne l'ambito gestionale.
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4
Da direttivo a dirigente
z
z
Al Dirigente scolastico viene affidato Il potere di
direttiva inteso come strumento determinante
per la realizzazione dell'autonomia. Esso e si
esprime in termini di propulsione, indirizzo,
controllo
Nell'ambito di questo potere il Dirigente
scolastico è leader ed esercita una
leadership
9
Da direttivo a dirigente Leadership e
management
z
LEADERSHIP VUOL DIRE INFLUENZARE,
ORIENTARE, ESSERE GUIDA E PUNTO DI
RIFERIMENTO
z
MANAGEMENT SIGNIFICA GESTIRE,
AVERE LA RESPONSABILITÀ DI RISORSE.
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5
Da direttivo a dirigente
z
IL LEADER:
z
GUIDA
MOTIVA
FA CRESCERE
E’ DI ESEMPIO
E’ UN PUNTO DI
RIFERIMENTO
z
z
z
z
z
IL MANAGER:
z
ORGANIZZA
PIANIFICA
ASSEGNA RUOLI
DELEGA
CONTROLLA
z
z
z
z
11
Da direttivo a dirigente
Il Dirigente scolastico è un leader e non un
manager in quanto
12
Il leader padroneggia il contesto
Il manager si adatta al contesto
Il leader innova
Il manager amministra
Il leader forma e sviluppa
Il manager mantiene
Il leader è centrato sulle persone
Il manager è centrato sui sistemi
Il leader ispira fiducia
Il manager si affida al controllo
Il leader chiede cosa e perché
Il manager chiede come e quando
Il leader sfida lo status quo
Il manager accetta lo status quo
Il leader fa le cose in maniera giusta
Il manager fa le cose giuste
6
Capacità del leader
z
z
Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione
sarà opportuno che il leader abbia acquisito le
capacità di:
influenzare positivamente i propri collaboratori,
stabilendo rapporti e relazioni non conflittuali, basate
quindi sul consenso e sulla partecipazione;
creare motivazione e interazione per il raggiungimento
di specifici obiettivi;
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Capacità del leader
z
z
Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione
sarà opportuno che il leader abbia acquisito le
capacità di:
relazionarsi con il contesto interno ed esterno, con una
comunicazione valida e funzionale agli scopi;
coinvolgere l'organizzazione nel suo complesso sul
quadro d'insieme dell'impianto innovativo.
14
7
Alcune definizioni di leadership
z
z
"La leadership è persuadere delle persone a
mettere da parte, per un periodo, i loro
obiettivi individuali, con lo scopo di
raggiungere un fine comune,
importante per la responsabilità ed il
benessere del gruppo".
(Hogan R., Curphy, Hogan J., 1994)
15
Alcune definizioni di leadership
z
"essa aiuta a volgere in azione le decisioni
prese.
Si ha leadership quando alcune persone, con
motivazione e scopi determinati, mobilizzano
risorse in modo da attivare, impegnare e
soddisfare le motivazioni di altri".
(A. Leigh, 1994)
16
8
Alcune definizioni di leadership
z
z
17
"la leadership è la qualità che rende alcune
persone capaci di guidarne altre nella
realizzazione di determinate attività;
I leaders devono ottenere la stabilità all'interno
del gruppo, per stimolare il cambiamento, ed il
miglioramento all'esterno; devono avere una
visione molto chiara del percorso da fare per la
crescita e lo sviluppo del gruppo.
(Di Nubila, 2002)
Alcune definizioni di leadership
z
z
La leadership non è una scienza ma un’arte
L’arte delle “5I” (soprattutto nella scuola)
– Improvvisazione
– Innovazione o invenzione
– Indeterminazione
– Ironia
– identità
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9
Tipologie di leaders
Si possono individuare due tipi di leaders
z
orientato al compito/autoritario
z
Socio-affettivo/democratico
19
Il leader
z
orientato al compito/autoritario
–
Utile in situazioni molto facili, con buoni
rapporti fra personale e leader, compiti
semplici e strutturati; oppure al contrario in
situazioni molto difficili, rapporti intragruppo
non facili e compito poco definito e
complesso; rende di più in situazioni tese, in
condizioni di urgenza
20
10
Il leader
z
Socio-affettivo/democratico
–
Può essere più produttivo ed efficace nelle
situazioni intermedie, con compito abbastanza
strutturato, o di media difficoltà, o con
rapporti nè buoni né cattivi fra e con i membri;
rende di più in situazioni rilassate e non
conflittuali
21
Compito o relazione?
z
z
z
Quale leader è migliore?
Dipende dalla situazione e dalle persone
Di fatto ogni leader riesce a svolgere bene le
funzioni che meglio si adattano alla sua
personalità e capacità
La dinamica migliore è una buona
interazione fra i due aspetti
22
11
Due modelli di leadership
z Modello
Blanchard
situazionale di Hersley e
z Modello
della contingenza
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Modello situazionale
z
z
I leader devono usare stili di leadership
differenti secondo la situazione
Lo stile di leadership varia da una persona
ad un’altra secondo le competenze e gli
impegni del personale
24
12
Modello situazionale
Alto
Supporto
Supportante S3
Alta competenza
Una certa
affidabilità
Delegante S4
Alta competenza
Alta affidabilità
Basso
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Basso
Formativo S2
Alcune
competenze
Una certa
affidabilità
Direttivo S1
Alcune
competenze
Alta affidabilità
Direzione
Alto
Stile S1 Direttivo
z
z
z
z
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Alta attenzione all’operazione bassa al rapporto
il leader definisce i ruoli dei collaboratori e li
sorveglia attentamente
Le decisioni sono prese dal leader e annunciate
in modo che la comunicazione è in gran parte
unidirezionale
È lo stile giusto per personale che difetta della
competenza ma sia entusiastico ed impegnato
ed ha bisogno della direzione e del controllo
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Stile S2 Formativo
Alta attenzione sia al compito che al rapporto
z Il leader definisce i ruoli e le mansioni ma cerca idee e
suggerimenti dai collaboratori.
z Le decisioni rimangono prerogativa del leader ma la
comunicazione molto più bidirezionale
z Stile adatto per personale che ha competenza ma
difetta di impegno
z Ha bisogno di partecipare al processo decisionale per
27ristabilire l’impegno
z
Stile S3 Supportante
z
z
z
z
Attenzione bassa al compito e alta al rapporto
il leader passa ai collaboratori le decisioni
giornaliere, quali la ripartizione di operazioni e
processi,
facilita e partecipa alle decisioni ma il controllo e
del collaboratore
È lo stile per personale che ha competenza (non
necessita di direzione ma difetti di motivazione
(supporto motivazionale da parte del leader)
28
14
Stile S4 Delegante
z
z
z
Attenzione bassa all’operazione e bassa alla
relazione
è il leader a dare l’autorizzazione alle
operazioni, è coinvolto nella decisione e nella
risoluzione dei problemi, ma il controllo è del
collaboratore il quale decide quando e come
coinvolgere il leader
Si usa con personale che ha competenza e
motivazione (affidabile)
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Modello della contingenza
z
z
z
Intende la leadership come unione della
persona e della situazione
Attribuisce importanza
al potere del leader;
Al grado di precisione e chiarezza con cui è
definito il compito;
Alla relazione fra leader e dipendenti
30
15
Modello della contingenza
z
il processo di leadership viene collocato
lungo un continuum alle estremità del quale
si collocano la leadership orientata al
compito e la leadership orientata alle
persone.
31
Compito
Modello di Fiedler
32
Leadership
autoritaria
Leadership
partecipativa
Leadership
lassa o
apparente
Leadership da
taverna
Relazione
16
È stato proposto da Fiedler un modo semplice per
identificare lo stile di leadership prevalente in una
persona.
Il risultato di questa valutazione viene definito
LPC (least preferred co-worker); se è basso sei un
leader orientato al compito se è alto sei un leader
33 socio-emozionale.Punteggi tra 8 e 56, mediana 32
Leadership autoritaria
z
z
z
Elevato punteggio nella dimensione
COMPITO, basso punteggio nella
dimensione RELAZIONE
Non si ricerca ne si permette la
collaborazione o la cooperazione non si
permette il dibattito, la discussione
Chi sbaglia viene criticato anche
aspramente, si biasima anziché individuare
le cause dell’errore
34
17
Leadership partecipativa
z
z
z
Punteggi elevati in entrambe le dimensioni
del COMPITO e delle RELAZIONI
Il leader incoraggia i membri del gruppo
coinvolgendoli nelle scelte, nelle decisioni,
incoraggiandone l’autonomia e favorendo lo
sviluppo del potenziale umano a disposizione
Si lavora sul gruppo, incoraggiandolo al
raggiungimento degli obiettivi prefissati
35
Leadership da taverna
z
z
z
Basso punteggio sulla dimensione COMPITO
e alto punteggio sulla dimensione
RELAZIONE
Strumento principale utilizzato per il
raggiungimento degli obiettivi è il potere di
ricompensa
Non viene assunta una posizione di potere
per paura di danneggiare la relazione
instaurata con i membri del gruppo
36
18
Leadership lassa o apparente
z
z
z
Basso punteggio sia nella dimensione
COMPITO che in quella RELAZIONE
Viene fatto ampio uso della delega
Una leadership di questo tipo mostra scarso
coinvolgimento e interesse verso i risultati
raggiunti e verso il gruppo stesso
37
Leadership autorevole
z
Più recente è il concetto di
leadership-autorevole con la quale il
dirigente svolge una funzione di facilitatore
del gruppo e del lavoro, valorizzando le
potenzialità di ciascuno, promuovendo un
rapporto dialogico e corresponsabile, un
comportamento partecipe, proattivo.
38
19
Leadership educativa
z
In un sistema scolastico "decentrato", nell'ambito di
un "sistema rete di scuole autonome", il
conseguimento di una nuova cultura necessaria per
la realizzazione degli spazi di autonomia didattica
così come per la gestione ottimale
dell'organizzazione, delle strutture e delle risorse
umane e strumentali, passa necessariamente
attraverso il pieno ed effettivo riconoscimento del
ruolo del dirigente che, per la sua autorevolezza,
dovrà tendere ad essere un leader educativo
(Cocozza, 2000).
39
Nei primi 100 giorni
z
Il primo impatto è con il collegio dei docenti.
–
–
I docenti vi studieranno e cercheranno di
individuare il vostro stile di leadership
Anche voi dovete cominciare a studiare i docenti.
Ricordatevi che già dalla sistemazione dei posti
nel collegio docenti si può avere un’idea dei più e
dei meno collaborativi. I più collaborativi si
trovano di solito nelle prime quattro-cinque file; i
leaders contestatori in fondo a destra o a sinistra.
40
20
Nei primi 100 giorni
z
È opportuno preparare un indirizzo di saluto al
primo collegio dei docenti con una sorta di scaletta
di intenti abbastanza generica che può essere
ripresa dall’art. 25 della 165
41
Nei primi 100 giorni
z
Nei primi tempi lo stile consigliato di leadership e
quello direttivo in quanto esso consente
–
–
–
Di conoscere le persone senza indulgere troppo
sull’aspetto socio-relazionale;
Di raccogliere dati informazioni che è opportuno
valutare in maniera autonoma prima di esprimere
una valutazione
Di fare in modo che eventuali errori, sempre
possibili, siano percepiti solo da voi e ad essi si
possa porre rimedio senza coinvolgere i
collaboratori
42
21
Nei primi 100 giorni
z
z
Quando avrete conosciuto meglio la realtà
dell’istituto e conoscere meglio le persone
potrete passare allo stile formativo con alcuni
e supportante con altri
Infine nel caso di collaboratori affidabili e
capaci potrete passare allo stile delegante
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Possibile percorso di leadership
Supportante S3
Alta competenza
Una certa affidabilità
Formativo S2
Alcune competenze
Una certa affidabilità
Delegante S4
Alta competenza
Alta affidabilità
Direttivo S1
Alcune competenze
Alta affidabilità
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22
COME MOTIVARE
z
NON CI SONO REGOLE FISSE
z
Motivare le persone richiede tempo e pazienza.
Bisogna individuare il modo giusto per ciascuna
persona
z
Occorre comprendere i bisogni e offrire un ambiente
che li soddisfi, tenendo presente che lo stesso
bisogno può essere soddisfatto con leve e forme
diverse coerenti con valori, ideologie, vissuti delle
persone
45
Leve motivazionali
LEVE TRADIZIONALI
Fattori di mantenimento
p
le condizioni di lavoro
p la relazione
p la sicurezza del posto di
lavoro
p il salario e i premi
devono essere sempre tenuti a
46 un livello soddisfacente
NUOVE LEVE
Fattori motivazionali veri e propri
p
la responsabilità
p i contenuti del lavoro
p il riconoscimento
p la crescita e lo sviluppo professionale
p il raggiungimento dei risultati
questi fattori soddisfano bisogni
profondi e sono capaci di orientare
fortemente al lavoro
23
ESEMPI DI LEVE MOTIVAZIONALI
z
COMPETITIVITÀ, CULTURA, IMMAGINE, STATUS, INCENTIVAZIONI
ECONOMICHE, CARRIERA, “BENEFIT”, POSIZIONE GEOGRAFICA,
“LAYOUT”, SUPPORTI, CLIMA, RELAZIONI, APPARTENENZA AL
GRUPPO, RAPPORTI SOCIALI/AFFETTIVI, VISIBILITÀ SOCIALE,
AUTONOMIA, REGOLE/PROCEDURE, VICINANZA AL POTERE,
ORGANIZZAZIONE/SETTORE DI APPARTENENZA, INNOVAZIONE,
CREATIVITÀ, POTERE, PUNIZIONI/MINACCE, GRATIFICAZIONI,
TENSIONI IDEALI/MORALI/SPIRITUALI,…..
47
Un possibile elenco di funzioni
(da A. Petrolino “Dizionario del dirigente delle scuole”, 2002)
z
z
z
z
z
z
z
Organizzazione della didattica
Organizzazione dei servizi di supporto alla didattica
Organizzazione dei servizi di supporto
all’apprendimento
Organizzazione delle relazioni esterne con reti di
scuole
Promozione della ricerca e sviluppo
Organizzazione dei servizi generali, logistici ed
amministrativi
Valorizzazione delle risorse umane
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24
Un possibile elenco di funzioni
z
z
z
z
z
z
Gestione delle risorse finanziarie
Gestione delle relazioni sindacali
Gestione della comunicazione
Gestione della sicurezza
Gestione delle relazioni esterne con
l’amministrazione e con il territorio
Controllo di gestione
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Repertorio delle competenze del
Dirigente scolastico
z
Il repertorio descrittivo delle azioni
professionali e delle competenze si pone
l’obiettivo di descrivere in modo neutro
(ovvero non valutativo) come il DS si muove
nei diversi ambiti assegnati e quale set di
conoscenze e capacità sono ottimali per lo
svolgimento delle attività professionali.
50
25
Repertorio delle competenze del
Dirigente scolastico
z
z
z
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Il repertorio si propone di:
supportare il DS nell’ identificazione delle proprie
priorità di medio-lungo termine e degli obiettivi
annuali, facendo riferimento ad un “territorio
organizzativo” comune ed esplicito, ad un campo
semantico condiviso;
favorire la condivisione analitica delle possibili
azioni e dei possibili obiettivi realizzabili nell’ambito
delle aree SIVADIS, agevolando la valutazione e
l’autovalutazione: il repertorio può - cioè supportare la fase di identificazione e di descrizione
degli obiettivi e delle azioni da perseguire.
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