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Analisi Competitiva Analisi Competitiva III Anno – Corso Serale Modulo 1 Lezione 3 1 Leggendo i lucidi Riferimenti ai supporti (testo, lucidi, letture…) Attenzione: riflessioni Integrazione con altre aree aziendali Case study 2 Prof. Paolo Di Marco pag. 1 Analisi Competitiva Case Study Caso Granarolo Il Business di Granarolo 3 Analisi del contesto competitivo Le scelte che effettuano le imprese sulle attività verso le quali rivolgersi e su come operare, oltre che sull’articolazione delle loro strutture organizzative e dei loro processi, sono indubbiamente influenzate dai fattori ambientali Livelli ambientali: Il macro-ambiente L’ambito settoriale L’ambito competitivo Prof. Paolo Di Marco 4 pag. 2 Analisi Competitiva Il macroambiente Quali fattori ambientali: • economici • tecnologici • sociali • demografici • istituzionali MISSION analisi interna analisi esterna Analisi di business Analisi di settore formulazione della strategia distinguere ciò che è importante da ciò che è utile 5 Influenze ambientali Economici PIL, Tasso di cambio Tecnologici Internet Demografici Nascite Sociali Istituzionali/Politici Difesa ambientale Antitrust Distinguere Microambiente da Macroambiente Ciò che è importante da ciò che è vitale Prof. Paolo Di Marco 6 pag. 3 Analisi Competitiva Macroambiente: esempio Valutate le seguenti aziende: · Buitoni · Prada · Apple · BMW · Coop · Rinascente · Gucci · Lidl Quali di queste imprese risente maggiormente di un boom economico, ovvero dell’ aumento del prodotto interno lordo, della riduzione della disoccupazione, dell’aumento dei salari e del reddito pro-capite? Soluzione. Sicuramente quelle che sentiranno meno gli effetti del boom economico saranno le imprese di produzione e distribuzione dei prodotti alimentari. Infatti la spesa per prodotti alimentari, soprattutto nei paesi industrializzati, non subisce grandi variazioni e costituisce una percentuale abbastanza ridotta della spesa pro-capite. Diversamente la domanda di beni di lusso, di abbigliamento e di prodotti di 7 elettronica risente fortemente dei cicli economici. Concorrenza: i fattori fondamentali POTENZIALI ENTRANTI Determinano: - l’intensità della concorrenza nel settore - Il livello di profitto del settore CONCORRENTI (stesso business) FORNITORI Esistono Analisi sul tuo settore? Prof. Paolo Di Marco Rivalità tra le imprese esistenti PRODOTTI SOSTITUTIVI CLIENTI Stesse esigenze, stessi clienti ma con modalità diverse 8 pag. 4 Analisi Competitiva Rivalità tra i concorrenti Fattori che influenzano l’intensità competitiva tra le imprese concorrenti: Tasso di sviluppo del settore Grado di concentrazione Diversità tra le imprese e le priorità strategiche Differenziazione fra i prodotti Eccesso di capacità produttiva Struttura dei costi, economie di scala Barriere all'uscita (sunk costs) Immobilizzazioni specializzate Costi di uscita dovuti a legislazione sul lavoro Presenza di elelvate interrelazioni con altri business che si desidera mantenere Fattori psico-emozionali Pressioni governative e sociali sulle conseguenze di uscita dal business 9 Rivalità tra i concorrenti La concorrenza fra imprese di un settore si manifesta con comportamenti ben noti: Manovre sui prezzi Ricerca economie di scala Alleanze e partnership Mktg mix Battaglie pubblicitarie Lancio di nuovi prodotti Perfezionamento del livello del servizio e delle garanzie al cliente Prof. Paolo Di Marco 10 pag. 5 Analisi Competitiva Selezione dei clienti I clienti sono una forza concorrenziale in quanto premono per diminuire il prezzo, per una maggior qualità e per un più alto livello di servizio Criteri fondamentali per la selezione dei clienti: • Confronto bisogni d'acquisto con capacità impresa • Potenziale di sviluppo (quali clienti potenziali e con un • Costi del servizio offerto al cliente • Propensione strutturale Potere contrattuale Propensione ad utilizzarlo di fornire un prodotto con quelle caratteristiche maggior potenziale di sviluppo) Numerica, Trattanti, QM 11 Grado di copertura del mercato Sell out Distribuzione Quota di mercato Ponderata Copertura quantitativa (numerica) Copertura qualitativa (portafoglio clienti) Quota Trattanti Potenziale (giro d’affari) Fatturato/volumi nostra azienda Sell in Prof. Paolo Di Marco 12 pag. 6 Analisi Competitiva Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dipende da: Rapporto di concentrazione: quota di mercato delle imprese nel settore n CRx= ∑ i=1 xi Quota di mercato relativa = quota di mercato assoluta di una impresa quota di mercato assoluta del principale concorrente Il potere contrattuale dei clienti (a parità di altre componenti) aumenta all’aumentare del grado di concentrazione 13 Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale relativo Concentrato Acquista alta % fatturato venditore (criticità prodotto acquistato) Bassi costi di riconversione Informazioni Integrazione verticale Sensibilità acquirenti al prezzo Volume acquisti: frazione significativa dei costi Acquista prodotti indifferenziati Situazione finanziaria difficile Prodotto venditore non influenza qualità prodotti acquirente Prof. Paolo Di Marco 14 pag. 7 Analisi Competitiva Potere contrattuale dei fornitori Concentrato Non compete con prodotti sostitutivi Il settore non è un cliente importante Il prodotto è un input importante per il cliente Il fornitore ha differenziato i prodotti o ha determinato costi di riconversione Integrazione a valle 15 Incident: Provenza • Negli ultimi tempi la redditività dell’impresa Provenza che commercializza articoli da giardino è diminuita. La direzione generale decide di cercare di esercitare maggiori pressioni sui fornitori al fine di ottenere degli sconti maggiori. In particolare con tavoli e sedie da giardino Provenza realizza il 20% di fatturato. L’ufficio acquisti viene incaricato di avanzare verso i fornitori di questi articoli delle richieste di maggiori sconti dopo averne valutato il potere contrattuale. Analizzate i dati forniti nella tabella e indicate quale dei tre fornitori di tavoli e sedie da giardino è maggiormente esposto al potere contrattuale di Provenza e quindi è più probabile che conceda gli sconti richiesti. • • Fatturato di Provenza 50miliardi Fatturato realizzato con tavoli e sedie da giardino 10 miliardi Produttori tavoli e sedie da giardino Clienti Provenza Rossi Bianchi Verdi Altre Prof. Paolo Di Marco Gialla 4 mld 6 mld 2,4 mld 2 mld 1,6 mld Blu 3,6 mld 1,2 mld 1,6 mld 0,4 mld Nera 2,4 mld 2,6 mld 4 mld 1,8 mld 1,4 mld 16 pag. 8 Analisi Competitiva Soluzione: Provenza Per valutare il potere contrattuale di Provenza nei confronti dei suoi fornitori di tavoli e sedie da giardino bisogna valutare l’importanza che Provenza riveste per ciascuno di essi. Per questo occorre calcolare prima di tutto l’ammontare del fatturato che ciascun fornitore realizza. Produttori tav.+sedie Fatturato totale Gialla 16 mld Blu 6,8 mld Nera 12, 2 mld Quindi occorre valutare l’importanza che Provenza riveste per ognuno di loro. Produttori tav.+sedie % fatturato realizzato tramite Provenza Gialla 25% Blu 53% Nera 20% E’ necessario anche valutare l’incidenza che ogni fornitore ha relativamente al fatturato realizzato da Provenza dalla vendita di tavoli e sedie da giardino. Produttori tav.+sedie Incidenza sul fatturato tav.+sedie di Provenza Gialla 40% Blu 36% Nera 24% Il fornitore sul quale l’ufficio acquisti di Provenza dovrebbe concentrare la propria attenzione è Blu poiché realizza più della metà del proprio fatturato tramite Provenza. Per i fornitori Gialla e Nera la situazione è capovolta, nel senso che il fatturato realizzato da parte di Provenza con i loro prodotti è superiore a quello che questi fornitori realizzano vendendo a Provenza. Nel caso di rottura del rapporto di fornitura, Blu avrebbe un danno molto forte rispetto al disagio che subirebbe Provenza, quindi è più facile che Provenza riesca ad ottenere degli sconti da questo fornitore. 17 Case Study Caso Granarolo L’analisi di settore (parte prima) I concorrenti I clienti I fornitori 18 Prof. Paolo Di Marco pag. 9
