L`Europrogettazione per l`accesso ai finanziamenti UE

Transcript

1. Regole Generali per la Presentazione di una
Domanda di Sovvenzione
L’Europrogettazione
per l’accesso ai finanziamenti UE
2. Project Cycle Management
Fernando De Luca
Europroject Coordinator – FOCUS EUROPE
Bari, 10 giugno 2011
dott. Fernando De Luca
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L’intervento finanziario dell’
dell’UE: appalti e sovvenzioni
1. Regole Generali per la Presentazione di una
Domanda di Sovvenzione
Due forme giuridiche:
• Appalti pubblici (public contracts), che il regolamento
finanziario UE, definisce come contratti a titolo oneroso,
conclusi tra uno o più operatori economici e
un’amministrazione aggiudicatrice, per ottenere, contro
pagamento di un prezzo, in tutto o in parte a carico del
bilancio dell’UE, la fornitura di un bene mobile o immobile,
l’esecuzione di lavori o la prestazione di servizi;
• L’intervento finanziario dell’UE: appalti e sovvenzioni;
• Il quadro di riferimento giuridico;
• La forma delle sovvenzioni;
• I principi di concessione delle sovvenzioni;
• Sovvenzioni (grants), cioè,sempre in base al regolamento
finanziario, contributi diretti a carico del bilancio, accordati a
titolo di liberalità per finanziare sovvenzioni di azioni e
sovvenzioni di funzionamento.
• La procedura di concessione delle sovvenzioni.
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• Sovvenzioni di Azioni = azione destinata a promuovere la
realizzazione di un obiettivo che si iscrive nel quadro di una
politica dell’UE;
• Sovvenzioni di Funzionamento = funzionamento di un
organismo che persegue uno scopo di interesse generale
europeo o un obiettivo che si iscrive nel quadro di una politica
dell’UE;
Due forme giuridiche:
• Appalti pubblici (public contracts), contratti con prestazioni
corrispettive medianti i quali la Commissione UE acquista beni
o servizi al fine di eseguire proprie attività interne;
• Call for tenders = procedure di aggiudicazione degli appalti
(public contracts) finanziati interamente o parzialmente dal
bilancio dell’UE devono rispettare i principi di trasparenza,
proporzionalità, parità di trattamento e non discriminazione e
svolgersi secondo le norme del regolamento finanziario UE.
• Sovvenzioni (grants), utilizzate dalla Commissione UE per
incentivare la realizzazione di un’azione o sostenere le spese
correnti di un organismo, ritenuti utili per il raggiungimento di
un obiettivo posto da una politica o da un programma dell’UE.
Non hanno natura sinallagmantica (nesso di reciprocità, tipico
delle prestazioni corrispettive) e non si basano sulla
realizzazione di un bene o di un servizio in cambio di un
prezzo.
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La forma delle sovvenzioni
Le sovvenzioni dell’UE possono assumere una delle seguenti
forme o una combinazione di esse;
Il quadro di riferimento giuridico
• Le norme generali che disciplinano l’intervento finanziario
dell’UE sono contenute nei trattati (TFUE) e nel regolamento
finanziario (CE, Euratom n. 1605/2002 del Consiglio): esse si
applicano a tutte le azioni annuali e a tutti i programmi
pluriennali cofinanziati dal bilancio dell’UE e a tutte le
istituzioni dell’UE che gestiscono sovvenzioni;
• Rimborso di una determinata percentuale
ammissibili effettivamente sostenuti;
• Il regolamento finanziario disciplina entrambe le forme di
finanziamento dell’UE, appalti e sovvenzioni.
• Finanziamento a tasso fisso.
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dei
costi
• Somme forfettarie, quali, ad esempio, i premi, che sono la
ricompensa per la partecipazione ad un concorso il cui
ammontare non è correlato ai costi sostenuti dal beneficiario,
o le borse di studio;
Possono essere concesse anche secondo modalità
specifiche, quali accordi quadro di partenariato e
partecipazione a fondi e meccanismi finanziari.
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I principi di concessione delle sovvenzioni
Principi di trasparenza e parità di trattamento
A monte, ogni DG COM deve predisporre e pubblicare,
all’inizio di ciascun esercizio finanziario, un programma di
lavoro annuale relativo alle modalità di erogazione delle
sovvenzioni di sua competenza, nel quale indica le date, i
settori di attività e gli importi degli inviti a presentare proposte
mediante i quali tutti i potenziali interessati potranno
partecipare su un piede di parità e senza discriminazioni; a
valle del procedimento amministrativo di concessione delle
sovvenzioni, la Commissione ha l’obbligo di rendere pubblici i
beneficiari delle sovvenzioni stesse.
• Principi di trasparenza e parità di trattamento;
• Divieti di cumulo e di retroattività;
• Principio del cofinanziamento.
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Divieti di cumulo e di retroattività
Le sovvenzioni non possono essere cumulative, nel senso
che una medesima azione o un medesimo beneficiario non
possono ricevere sovvenzioni nell’ambito di più programmi o
azioni finanziate e cofinanziate dal bilancio UE. In nessun
caso il bilancio UE può finanziare due volte i medesimi costi.
Le
sovvenzioni
non
possono
essere
concesse
retroattivamente e, pertanto, è sempre esclusa la sovvenzione
di azioni già concluse. In ogni caso, i costi ammissibili al
finanziamento UE non possono essere anteriori alla data di
deposito della domanda di sovvenzione, né all’inizio
dell’esercizio finanziario del beneficiario.
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Principio del cofinanziamento
Prescrive che parte del costo di un’azione e dei costi di
funzionamento di un determinato soggetto sia a carico del
beneficiario della sovvenzione o sia pagata con contributi
diversi da quello dell’UE.
L’importo della sovvenzione non può mai superare quello dei
costi ammissibili: essa non può avere come oggetto o come
effetto un profitto per il beneficiario.
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La procedura di concessione delle sovvenzioni
La concessione delle sovvenzioni gestite dalla Commissione
in modo centralizzato è oggetto di programmazione annuale
da parte della DG competente, la quale si raccorda con il suo
piano di gestione annuale.
• L’invito a presentare proposte;
• La domanda di sovvenzione;
All’inizio di ogni esercizio, ogni DG elabora uno specifico WP
annuale che riguarda le sovvenzioni di tutte le azioni e i
programmi da essa gestiti.
• La procedura di valutazione.
Nel WP, per ciascuna azione o programma gestito dalla DG,
sono indicati la linea di bilancio UE, l’atto di base, gli obiettivi
e il calendario degli inviti a presentare proposte, il rispettivo
importo indicativo e i risultati perseguiti.
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L’invito a presentare proposte
Le sovvenzioni sono concesse, sulla base di un WP annuale,
mediante una procedura ad evidenza pubblica, attraverso la
quale la Commissione seleziona i soggetti e i progetti
beneficiari delle sovvenzioni.
I procedimenti-tipo di concessione delle sovvenzioni sono:
- Gestione Centralizzata Diretta, da parte dei servizi della
Commissione;
- Gestione Concorrente, con gli Stati membri (fondi strutturali
e fondi europei per la politica agricola)
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Nei programmi a Gestione Centralizzata, la procedura di
selezione prevede, di norma, la preliminare pubblicazione da
parte della Commissione UE di inviti a presentare proposte
(call for proposals), i cui contenuti minimi sono:
• Obiettivi perseguiti;
• Criteri di ammissibilità, di esclusione, di selezione e di
aggiudicazione, nonché l’elenco dei documenti che i
richiedenti devono presentare per comprovare il possesso dei
requisiti richiesti;
• Modalità del finanziamento UE;
• Modalità e termine finale di deposito delle proposte e la data
possibile di inizio delle azioni.
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La domanda di sovvenzione
La domanda di sovvenzione
• Le domande di sovvenzione sono presentate per iscritto,
utilizzando i moduli predisposti dalla DG competente, nel
rispetto dei criteri e delle modalità stabilite nell’atto di base,
nell’invito, nonché nelle norme comuni stabilite dalla
Commissione e presentate in apposite guide e manuali;
• Criteri di Ammissibilità => informazioni sul richiedente, sul suo
status giuridico, sull’assenza di situazioni che gli precludano
la partecipazione alla procedura di selezione;
• Le informazioni e i dati richiesti dal modulo di domanda e dagli
eventuali allegati, hanno l’unica funzione di consentire la
valutazione della proposta sotto i tre profili dei criteri di:
- Ammissibilità;
- Selezione;
- Attribuzione.
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• Criteri di Selezione => informazioni sulle capacità finanziarie e
operative del richiedente, al fine di valutarne l’idoneità a
portare a termine l’azione o il programma di lavoro;
• Criteri di Attribuzione => descrizione tecnica dell’azione
proposta o del programma di lavoro annuale, al fine di
valutarne la qualità, nonché il piano finanziario al fine di
verificarne l’ammissibilità dei costi, la sostenibilità finanziaria
della proposta e la compatibilità con il divieto di cumulo.
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La procedura di valutazione
L’accertamento dell’idoneità dei richiedenti
Ha ad oggetto tre distinti e separati profili:
• L’accertamento dell’idoneità dei richiedenti,
l’applicazione dei criteri di ammissibilità;
• La valutazione qualitativa dei
l’applicazione dei criteri di selezione;
attraverso
• È valutata alla luce dei criteri di ammissibilità che stabiliscono
le condizioni di partecipazione e sono determinati tenedo
conto degli obiettivi dell’azione;
richiedenti,
mediante
• La valutazione qualitativa della proposta,
l’applicazione dei criteri di aggiudicazione.
mediante
• Possono presentare domamde di sovvenzione le persone
giuridiche e, se lo esigono la natura o le caratteristiche
dell’azione o l’obiettivo perseguito dal richiedente – es. borse
di studio o di ricerca – anche le persone fisiche;
Tutti i criteri di valutazione impiegati devono essere
predeterminati e indicati nell’invito a presentare proposte, in
modo tale da assicurare trasparenza e parità di trattamento di
tutti i richiedenti, senza attuare discriminazioni né concedere
indebiti vantaggi ad alcuno.
• Per risultare idonei i richiedenti, al momento della procedura
di concessione di una sovvenzione, non devono trovarsi in
una delle situazioni di esclusione previste all’art. 93, prf. 1,
all’art. 94 e all’art. 96, prf. 2, lett. a) del regolamento
finanziario.
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La valutazione qualitativa della proposta
La valutazione qualitativa dei richiedenti
I richiedenti risultati ammissibili sono valutati dal punto di vista
qualitativo, cioè sotto il profilo della capacità finanziaria e
tecnico-operativa di realizzare l’azione o il programma di
lavoro proposti.
In linea generale il richiedente deve dimostrare di disporre di:
• Fonti di finanziamento stabili e sufficienti per mantenere la
sua attività durante il periodo di realizzazione dell’azione e per
partecipare al suo finanziamento;
• Competenze e qualificazioni professionali richieste per
realizzare l’azione o il programma di lavoro proposto.
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2. Project Cycle Management
• Si svolge in relazione agli obiettivi e alle priorità fissate
nell’invito a presentare proposte;
• Avviene in base ai criteri di attribuzione predefiniti nel
medesimo invito, i quali hanno la finalità di assegnare le
sovvenzioni alle azioni che contribuiscono sensibilmente
all’efficacia globale dell’azione o del programma UE di cui
costituiscono l’attuazione;
• Si tratta di criteri definiti in modo da garantire la buona
gestione dei fondi UE e, quindi, permettere alla Commissione
di selezionare progetti di azioni o programmi di lavoro che
garantiscono il rispetto dei suoi obiettivi e priorità e la visibilità
del finanziamento UE. dott. Fernando De Luca
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PROJECT CYCLE MANAGEMENT
• La gestione del ciclo del progetto (project cycle management,
PCM) è uno strumento elaborato dall’Unità di Valutazione di
EUROPEAID, nell’ambito della Commissione Europea
• Questo strumento mira a migliorare la qualità e l’efficacia
della progettazione e della fase di gestione del progetto
• integrare le fasi del progetto in modo che gli argomenti siano
esaminati in modo sistematico
• Obbliga a focalizzarsi sui reali bisogni dei soggetti
beneficiari
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• Il suo approccio di tipo logico permette di evitare le principali
cause di fallimento, che sono:
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Principi del PCM
Principali cause di fallimento:
• Fasi del ciclo del progetto: assicurare un processo
decisionale ben strutturato e ben informato
• Orientamento Partner / stakeholder – coinvolgimento
degli stakeholders nella presa delle decisioni
• Inclusione degli aspetti relativi alla sostenibilità nel
disegno del progetto, in modo da assicurare benefici
durevoli.
• Uso del quadro logico per assicurare un solido approccio
analitico
• Un approccio integrato che collega gli obiettivi di ciascun
progetto con quelli della Commissione e con gli obiettivi
nazionali e settoriali
• Programmazione e progettazione inefficace
• Progetti non pertinenti alle effettive esigenze dei
beneficiari
• Mancata previsione e valutazione dei rischi
• Ignoranza dei fattori che potevano condizionare
negativamente la sostenibilità dei benefici nella lunga
durata
• Insegnamenti tratti da esperienze passate erano
raramente incorporati nelle nuove programmazioni
• Risultati non sono verificabili
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Le Fasi del Ciclo del Progetto
ID E N T I F I C A T I O N
IM P L E M E N T A T IO N
F O R M U L A T IO N
F IN A N C IN G
2.
•
•
•
•
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Identificazione
Individuazione ed analisi delle azioni specifiche da
intraprendere;
Ciò avviene in forma di consultazione con i gruppi
beneficiari di ogni azione, in forma di analisi dei
problemi che si trova ad affrontare e di identificazione
di possibili soluzioni per risolvere tali problemi.
Decisione sulla pertinenza o meno di ciascuna idea
progetto un quadro di programmazione pertinente e
fattibile
Scelte di quelle idee-progetto da approfondire durante
la fase di Formulazione
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1. Programmazione
• Il contesto nazionale e settoriale sono analizzati per
identificare problemi, opportunità ed impedimenti
• Revisione analitica degli indicatori socio-economici e
delle priorità nazionali ed internazionali dei soggetti
finanziatori
• Elaborazione di un quadro di programmazione
pertinente e fattibile
• Formulazione di strategie che tengano in conto degli
insegnamenti derivanti dalle passate esperienze
P R O G R A M M IN G
E V A L U A T IO N
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3. Formulazione
• Le idee di progetto giudicate pertinenti sono
elaborate, con i beneficiari e gli altri stakeholders, in
piani di progetto operativi
• L’idea progettuale è poi verificata in base alla sua
fattibilità (avrà successo?) e sostenibilità (genererà
benefici a lungo termine per i beneficiari?)
• In base a questa valutazione, si decide se formulare
una proposta formale di finanziamento e di avviare
la ricerca del finanziamento
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5. Attuazione/esecuzione
• Il progetto è assemblato ed eseguito
• In questa fase si svolgono le gare d’appalto e avviene
l’assegnazione di contratti l’assistenza tecnica, per le
forniture e per la realizzazione di lavori
• Durante l’attuazione/esecuzione chi gestisce il
progetto verifica, in consultazione con i beneficiari e
gli altri stakeholders, il progresso effettivamente
ottenuto rispetto al progresso pianificato e la
necessità di un’eventuale riorientamento e correzione
derivante da cambiamenti significativi ntercorsi dal
momento della formulazione del progetto
4. Finanziamento
• Le proposte sono esaminate dalle autorità competenti
che decidono se finanziare o meno il progetto
• L’ente finanziatore ed il Paese partner concordano le
modalità di realizzazione e le formalizzano in un
documento legale che ratifica modi di finanziamento
e realizzazione del progetto.
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Principale strumento di programmazione e gestione del PCM.
• E’ una tecnica che permette agli stakeholders di identificare
ed analizzare i problemi pertinenti e di definire gli obiettivi
e le attività da intraprendere per risolvere i problemi
individuati
• Utilizzato per la preparazione del progetto, è uno
strumento chiave della “Identificazione” (per assicurare la
pertinenza dell’idea progetto), e “Formulazione” (per
assicurare la fattibilità e sostenibilità del progetto)
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Stadi Fondamentali nell’uso del LFA
FASE DI ANALISI
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FASE DI PIANIFICAZIONE
• Analisi del Problema – identificare LF Matrice – definire la struttura
di progetto, verificare la logica
potenziali stakeholders, i loro
interna ed i rischi, formulare
problemi, i condizionamenti
indicatori di successo misurabili
ambientali e le opportunità;
Tabelle di Attività – determinare
determinare le relazioni causa effetto
la sequenza e l’interdipendenza
• Analisi degli Obiettivi –
delle attività; fare una stima della
loro durata; fissare dei punti di
sviluppare le soluzioni dei
arrivo ed assegnare responsabilità
problemi individuati; identificare i
Schede di Spesa – sviluppare, a
“mezzi per ottenere lo scopo”
patire dalle tabelle di attività,
• Analisi delle Strategie –
schede delle risorse e del budget.
identificare le possibili strategie
per raggiungere gli scopi;
selezionare le strategie più
appropriate.
L’approccio si divide in due fasi:
• FASE DI ANALISI, durante la quale si analizza la
situazione di partenza, si sviluppa una visione
della situazione futura desiderata e si determinano le
strategie per realizzarla
• FASE DI PIANIFICAZIONE, durante la quale l’idea
progetto è sviluppata nei suoi dettagli operativi
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L’APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO
(logical framework approach, LFA)
6. Valutazione
• L’ente finanziatore ed il Paese partner valutano il
progetto per stabilire quali obiettivi siano stati
raggiunti e per identificare le lezioni tratte da questa
esperienza, utili per migliorare la progettazione di
futuri programmi. È pratica comune condurre una
Valutazione Intermedia nel corso della fase di
Attuazione/esecuzione finalizzata ad applicare gli
insegnamenti acquisiti fino a questo momento alla
parte restante del progetto.
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LFA: la fase di analisi
I. Analisi del problema
L’analisi del problema consiste nell’identificare gli aspetti
negativi di una situazione esistente e le relazioni “causaeffetto”tra le differenti problematiche
Si svolge in tre fasi:
• Identificazione degli stakeholders coinvolti nel progetto
• Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali
si trovano i gruppi beneficiari
• Sviluppo di un “Albero dei Problemi” che stabilisca i
rapporti di causa ed effetto tra i problemi identificati
• Il contesto in cui si vuole intervenire sarà
probabilmente percepito in maniera differente da
ogni gruppo di stakeholders coinvolti
• E’ di estrema importanza assicurarsi che
rappresentanti degli stakeholders lavorino insieme
(workshop) discutendo la pertinenza dei problemi e
delle tematiche
• Esistono tre momenti della fase di analisi: Analisi del
Problema, Analisi degli Obiettivi, Analisi della
Strategia
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Analisi del problema
• L’identificazione degli stakeholders che possono essere
influenzati (positivamente o negativamente)
dall’intervento proposto dal progetto
• Una volta ottenuta una sufficiente raccolta di
informazioni i coordinatori possono organizzare un
laboratorio di pianificazione
• Sulla base delle informazioni disponibili e grazie all’uso di
tecniche partecipatorie quali il brainstorming, nel corso
del laboratorio gli stakeholders identificheranno i
problemi chiave da affrontare
• La principale tecnica usata in questa fase è l’elaborazione
di un ALBERO DEI PROBLEMI
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L’ ALBERO DEI PROBLEMI.
• È una semplice rappresentazione dei problemi in ordine
gerarchico.
• Per elaborare il diagramma bisogna prima di tutto
identificare i diversi problemi, sceglierne uno da cui
partire ed un altro ad esso correlato;
Quindi si definisce se esso sia:
causa del primo, nel qual caso è posto ad un livello inferiore
un effetto del primo, nel qual caso è posto ad un livello
superiore
né causa né effetto, nel qual caso si pone sullo stesso piano.
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Ad esempio, se il problema formulato è stato di
denutrizione di bambini e neonati:
una causa potrebbe essere “scarsa disponibilità di cibi ad
alto contenuto proteico”
un effetto potrebbe essere “tassi elevati di infezione
riscontrati nei bambini e neonati”
• Tutti i problemi individuati sono collocati lungo l’albero
seguendo lo stesso metodo
• Una volta completato l’albero, esso rappresenta un valido
ritratto delle problematiche che illustrano la situazione
esistente
• Si seleziona un problema focale
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II. Analisi degli obiettivi
Mentre l’analisi del problema descrive gli aspetti negativi
della situazione esistente. L’Analisi degli Obiettivi
presenta gli aspetti positivi di una situazione desiderata
per il futuro. Questa analisi implica la riformulazione dei
problemi in obiettivi raggiungibili
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Analisi degli obiettivi
• L’Albero degli Obiettivi può essere pensato come
l’immagine speculare positiva dell’Albero dei Problemi,
dove al rapporto “causa-effetto” si sostituisce quello di
“mezzi per ottenere lo scopo”
• Obiettivi che riguardano questioni simili tra loro possono
essere raggruppati in categorie che formeranno la base
per l’ Analisi della Strategia
• Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi fornisce
un quadro esauriente della situazione futura desiderata
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III. Analisi della strategia
•Il momento finale della fase di analisi riguarda la selezione
della/delle strategie che sarà usata per raggiungere gli
obiettivi preposti.
•L’Analisi della Strategia serve a decidere quali obiettivi
saranno inclusi NEL progetto e quali ne resteranno FUORI,
quale sarà l’Obiettivi Specifico e quali gli Obiettivi Generali.
• L’Analisi della Strategia, oltre ad esaminare la Logica
d’Intervento, vaglierà la fattibilità dei diversi interventi
possibili (considerando le alternative)
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la matrice del quadro logico
LFA: la fase di pianificazione
Il principale risultato dell’Approccio del Quadro Logico
(LFA) è la MATRICE DEL QUADRO LOGICO (LF).
• Se usato in maniera adeguata, il LF rende le connessioni
logiche tra Attività, Risultati, Obiettivo Specifico e
Obiettivi Generali più trasparente
• Il LF, non va inteso come una “formula magica” per
l’identificazione e la definizione di buoni progetti.
• Se compilato in maniera meccanica, la logica sarà quella
di un distratto ed inutile metodo compilatorio.
Il LF consiste in una tabella, o matrice, composta da quattro
colonne e, nel formato base, quattro righe.
• Nelle colonne si individua ciò che il progetto intende fare, si
chiariscono i rapporti causali e si specificano le condizioni e
le incertezze che esulano dal controllo della gestione diretta
del progetto
• Nelle righe ci si riferisce alla misurazione degli effetti del
progetto definiti con indicatori-chiave e mezzi di verifica, e
alle risorse utilizzate (Obiettivi Generali, Obiettivo Specifico,
Risultati ed Attività)
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LF: sequenza di compilazione
la matrice del quadro logico
Logica
d’Intervento
Indicatori ogg.
ogg. Fonti di
verificabili
Verifica
Condizioni
Obiettivi
Generali
1
8
9
Obiettivo
Specifico/Scopi
2
10
11
Risultati Attesi
3
12
13
7
Attività
4
Risorse
Spese
6
PrePre-condizioni
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Progetto: i diversi livelli
5
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Progetto: i diversi livelli
Gli obiettivi selezionati dall’Albero degli Obiettivi per essere inclusi nel
progetto sono trasposti nella prima colonna della matrice.
• E’ importante assicurarsi che i livelli degli obiettivi siano
correttamente distinti:
• Obiettivi Generali: gli obiettivi principali del programma settoriale
o nazionale ai quali il progetto intende contribuire
• Obiettivo Specifico/Scopo: il problema focale da risolvere, e si
definisce in termini di benefici che gli stakeholders ricevono dal
progetto
• Risultati Attesi : servizi che il progetto deve offrire al gruppo
destinatario scelto
• Attività: i modi in cui i beni e i servizi saranno distribuiti
nell’ambito del progetto.
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• Una convenzione del PCM che spesso causa particolari
problemi è la clausola per la quale deve esserci un solo
Obiettivo Specifico/Scopo progettuale, in quanto la
presenza di più scopi implicherebbe un’eccessiva
complessità del progetto e possibili problemi di gestione
• Molteplici scopi progettuali potrebbero anche essere
indizio di obiettivi poco chiari o che confliggono tra di
loro
• La chiarificazione e l’individuazione precisa di ciò che
definisce il successo del progetto è, in definitiva, un punto
critico nel project design
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Il Percorso “Verifica Fattori Esterni”
Condizioni
Sono i Fattori esterni che possono hanno un’influenza
sull’esecuzione e la sostenibilità nella lunga durata del
progetto, ma rimangono fuori dall’ambito di controllo del
progetto specifico. Sono inclusi come CONDIZIONI nella
quarta colonna della matrice del LF
• Esiste uno spazio deputato alle Pre-Condizioni, vale a dire
condizioni che devono verificarsi prima dell’inizio del
progetto
• È necessario valutare le probabilità che tali Pre-Condizioni
siano esaurite, e valutare la qualità della loro influenza sul
progetto e considerarle come elementi di rischio.
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L’esperienza dimostra che la sostenibilità di lungo periodo
dipende dai seguenti fattori :
• Sostegno alle Politiche
• Tecnologie Appropriate
• Capacità
Capacità Istituzionale e Gestionale
• Fattibilità
Fattibilità Economica e Finanziaria
• Fattori SocioSocio-Culturali
• Impatto Ambientale
• Gli indicatori oggettivamente verificabili (IOV) (seconda
colonna) misurano il raggiungimento degli obiettivi del
progetto e forniscono la base per misurare il rendimento
• Gli IOV servono come elementi di controllo della possibilità
di realizzazione degli obiettivi e forniscono la base del
sistema di monitoraggio.
• Una volta identificato un indicatore, esso deve essere
elaborato per includere brevi informazioni di qualità,
quantità e tempo (QQT) e luogo.
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Fonti di verifica (FdV)
IOV devono essere
Quando si formulano gli indicatori è necessario specificare le
fonti di informazione e i mezzi di raccolta dati, per
calcolare se gli indicatori siano convenientemente
misurabili in termini di tempo, impegno e costi necessari.
La fonte di verifica (terza colonna) definiscono:
• il formato in cui l’informazione sarà resa disponibile
• chi debba fornire l’informazione
• ogni quanto essa debba essere fornita (mensilmente,
trimestralmente, annualmente, ecc.)
Specifici: individuare target chiari
Misurabili: in termini di qualità e/o quantità
Available (disponibili) a costi accettabili
Relevant (pertinenti): cosa presumono di misurare
(logica orizzontale)
• Timely: prodotti in tempo utile per essere utilizzati
nella gestione del progetto
•
•
•
•
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Indicatori oggettivamente verificabili
Fattori di Sostenibilità
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60
Link tra LF, Tabella d’Attività e Schede di Spesa
Rapporto tra Spese e Complessità nella raccolta
Logframe
Workplan
Workplan
Workplan
Cost
Specialised
surveys
Interviews with
beneficiaries
Adapted available
statistics
Management
reports
Administrative
reports
Results-based activities, resource schedules and budgets
Available
statistics
Budget
Budget
Resource
Schedule
Budget
Salaries
Allowances
Vehicle Op.
Office
Tel/Fax
Seeds
Fertiliser
5000
1250
3750
750
400
850
2300
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Complexity
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La creazione di Tabelle di Attività e Schede di Spesa
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approccio Step-by-step
Il LF può essere utilizzato anche per la preparazione di Tabelle di
Attività e Schede di Spesa
• Una tabella di attività è un metodo che identifica la sequenza
logica e le interdipendenza delle attività di un progetto; fornisce
inoltre una base sulla quale assegnare le responsabilità di
gestione per la messa in atto di ciascuna attività
• Una volta che il quadro logico è completo, si può seguire un
approccio “step
step by step”:
step
• 1° passo - Lista delle attività principali
• 2° passo – Divisione delle attività in compiti operativi: per
renderle semplici e gestibili. La suddivisione deve terminare
appena si ottengono dettagli sufficienti per stimare tempo e
risorse necessarie.
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• 3° passo – Rendere chiara la sequenza e le Interdipendenze:
• Sequenza: in quale ordine devono essere eseguite le attività?
• Interdipendenze: l’attività considerata dipende dall’avvio o
dal completamento di un’altra?
• 4° passo – Fare una stima dell’Inizio, della Durata e della
realizzazione delle attività
• 5° passo - Riassumere la Tabella di Attività principali: dopo
aver specificato i tempi dei compiti individuali che
costituiscono le attività principali, è utile fornire una tabella
riassuntiva dei tempi di inizio, di durata e di conclusione
delle attività stesse
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Tutta l’informazione elaborata nella Tabella d’Attività può essere
riassunta in un formato grafico chiamato Gantt Chart
approccio Step-by-step
• 6° passo – Definire le “Pietre Miliari”: sono eventi chiave
che forniscono la misura del progresso in corso ed un
obiettivo cui project team possa mirare
• 7° passo – Definire le Competenze: una volta individuati i
compiti è possibile specificare l’expertise = tipologia di
competenze necessarie per realizzarle
• 8° passo – Assegnare i Compiti ai componenti del project
team: definire la responsabilità individuali di ogni membro
del gruppo, sia rispetto al project manager che agli altri
membri, per il raggiungimento delle “Pietre Miliari”
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Un Esempio di Scheda di Spesa
Schede di Spesa
• La lista delle Attività del LF deve essere copiata in una
nuova tabella, quella delle “entrate” e delle “uscite”.
Ogni attività sarà poi utilizzata come lista di controllo
per assicurare che tutte le risorse necessarie alla sua
realizzazione siano state individuate.
• Bisogna poi prestabilire le categorie di spesa e
specificarle per periodo stabilito e costi unitari stimati.
Se inserite in una tabella di calcolo, i Costi per Periodo
e i Costi Totali del progetto possono essere calcolati
con l’uso di semplici formule
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Il Ruolo dei Termini di Riferimento nella Preparazione del Progetto
Il LF e la verifica delle proposte progettuali
• Il LF può anche essere utilizzato per:
• identificare eventuali debolezze di progettazione
• formulare le questioni da affrontare nelle ricerche preparatorie
• come guida per vagliare la qualità di una proposta di
finanziamento
• Le debolezze possono riguardare la Pertinenza, la Fattibilità e la
Sostenibilità del progetto
• Il PCM fornisce due strumenti per l’analisi delle proposte
progettuali:
• una Guida per la Verifica delle Proposte Progettuali
• uno strumento per Vagliare la Qualità delle richieste di
finanziamento
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Istruzione 1: Analizzare problemi e obiettivi
Guida per la Verifica delle proposte progettuali
La Guida per Vagliare la Proposte è costituita da 5 istruzioni
che forniscono il quadro di riferimento per l’analisi della
coerenza e della completezza delle proposte:
• Istruzione 1: Analizzare problemi e obiettivi
• Istruzione 2: Identificare la Logica di Intervento
• Istruzione 3: Analizzare la Fattibilità (Fattori Esterni e IOV)
• Istruzione 4: Verificare la Sostenibilità
• Istruzione 5: Preparare i termini di riferimento per la
bozza della Proposta di Finanziamento
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Istruzione 3: Analizzare la Fattibilità (Fattori Esterni e IOV)
Istruzione 2: Identificare la Logica di Intervento
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Istruzione 4: Verificare la Sostenibilità
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LF: Strumento per Valutare la Qualità
(Quality Assessment Tool, QAT)
Il QAT offre una lista di controllo che permette di scomporre i
concetti di pertinenza, fattibilità e sostenibilità in domande
semplici.
• Pertinenza: i beneficiari sono chiaramente identificati? I loro
problemi sono descritti in maniera esaustiva? L’analisi delle
problematiche è completa ed esaustiva?
• Fattibilità: lo scopo del progetto contribuirà, date le
Condizioni, al raggiungimento degli Obiettivi Generali?
• Sostenibilità: a progetto terminato, ci sarà una politica di
sostegno da parte delle autorità? Le tecnologie sono
appropriate alle condizioni locali? L’ambiente verrà
preservato sia durante che al termine del progetto?
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Monitoraggio
Il ‘Verifica-Qualità’
Il suo scopo è fornire le informazioni tali che chi li gestisce possa
identificare e risolvere problemi di esecuzione
Ci sono cinque passaggi nel disegno di un sistema di monitoraggio:
1. Analizzare gli obiettivi del progetto per chiarirne l’impianto
2. Vagliare le procedure di esecuzione
3. Vagliare gli indicatori per misurare il raggiungimento degli
obiettivi
4. Stabilire il format per i rapporti, in modo che i managers
abbiano tempestivo accesso alle informazioni rilevanti
5. Preparare un piano esecutivo di Monitoraggio, in cui si
specifichi il personale necessario, le competenze, la
distribuzione di funzioni e responsabilità
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Valutazione
Il suo scopo è di esaminare i traguardi raggiunti rispetto alle
aspettative programmate, ed usare l’esperienza acquisita per
migliorare il disegno di progetti futuri
Sono cinque i criteri usati dalla Commissione:
•
Pertinenza coerenza tra gli obiettivi del progetto e i problemi
che si prefissava di risolvere
•
Efficienza i risultati del progetto sono stati raggiunti a costi
ragionevoli
•
Efficacia verifica del contributo dei risultati ottenuti al
raggiungimento del fine del progetto
•
Impatto l’effetto del progetto sull’ambiente
•
Sostenibilità probabilità che i benefici prodotti da progetto
continuino a prodursi nel futuro
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Connettere gli Indicatori al Quadro Logico
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Link between Evaluation Criteria and the Logframe
Overall objectives
impact
Sustainability
Project purpose
effectiveness
Results
Activities
efficiency
Means
Problematic Situation
relevance
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WEB LINK
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_en.htm
Grazie per la vostra attenzione e
….. buon lavoro!!!
Fernando De Luca
Europroject Coordinator – FOCUS EUROPE
[email protected]
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L`Europrogettazione per l`accesso ai finanziamenti UE

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