da manager a imprenditore da manager a imprenditore

Avevamo promesso di presentare ai lettori de “L’impresa” i risultati dell’indagine svolta nel 2015 da in
team di ricerca costituito da Eliana Minelli (Liuc),
Leopoldo Ferré (Exeo Consulting), Gian Franco
Goeta (Scoa) e Gianmaria Strada (Liuc) sui fattori
di successo nella transizione da manager a imprenditore e discussi nel convegno su questo tema tenuto
il 18 marzo scorso da Exeo, Manageritalia e Scoa.
Dall’evento sono emersi diversi spunti interessanti
da condividere e divulgare su un fenomeno ancora
poco analizzato, per quanto assai significativo. Una
prima considerazione: il fenomeno del passaggio
all'imprenditorialità dopo una consolidata esperienza manageriale in azienda sta assumendo dimensioni molto vaste e a nostro avviso non ha ancora
raggiunto il suo apice. Siamo certi che il suo trend
aumenterà e porterà nei prossimi anni a un completo
ribaltamento nella percezione delle prospettive di
lavoro nella cultura del nostro paese, fino a tempi
recentissimi centrato sulla ricerca del “posto fisso”.
Un fenomeno che ci piace sintetizzare con lo slogan
“verso una classe imprenditoriale diversa”. Siamo
di fronte infatti a un segmento di imprenditori con
caratteristiche radicalmente diverse da quelle prevalenti sinora nella classe imprenditoriale, in quanto
GRADO DI SOFISTICAZIONE
GESTIONALE DELL'AZIENDA PIÙ
SIGNIFICATIVA IN CUI HO LAVORATO
I GIORNI DI FORMAZIONE ANNUI
PER MANAGER, NELL'AZIENDA
PIÙ SIGNIFICATIVA IN CUI HO LAVORATO
DOSSIER
DA
MANAGER
A
IMPRENDITORE
di Gian Franco Goeta e Leopoldo Ferré
I fattori vincenti
emersi dalla ricerca
di Exeo, Liuc,
Manageritalia e Scoa
70%
10,0
60%
48,5%
50%
40%
Cluster 1
Cluster 2
8,0
51,5%
6,7
6,0
62,8%
30%
Cluster 1
Cluster 2
9,7
4,0
37,2%
20%
2,0
10%
0%
0,0
Strutturato
Poco strutturato
Giorni di formazione
IL NUMERO DI AZIENDE
IN CUI HO LAVORATO
IL NUMERO DI AREE/FUNZIONI
IN CUI HO LAVORATO
60%
40%
37,8%
32,4%
31,3%
35%
30%
Cluster 1
Cluster 2
25,0%
25%
20%
34,4%
30%
24,3%
23,0%
15%
10%
46,9%
40%
21,9%
20,3%
21,9%
52,7%
Cluster 1
Cluster 2
50%
9,5%
18,8%
20%
5%
10%
0%
1
2-3
4-5
›5
0%
1
68
L’IMPRESA N°6/2016
2
3
Dal prodotto
alla gestione
Nel nostro paese si è sempre privilegiata, come
caratteristica distintiva dell'imprenditore, una forte
expertise “tecnica” che gli consentisse di lanciare una
grande innovazione di prodotto. Pensiamo ai grandi
imprenditori del ’900, in stragrande maggioranza
geniali creatori di prodotti e processi industriali.
Ora per la prima volta la competenza di prodotto si
accompagna a una competenza gestionale, tanto più
forte quanto maggiore sarà il successo della nuova
VALUTAZIONE
DELLE COMPETENZE APPRESE
DURANTE IL PERIODO DI STUDIO…
67,7%
70%
47,9%
43,8%
I risultati
più significativi
A suffragare queste affermazioni, ecco alcuni dati.
VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
E CAPACITÀ COSTRUITE
PRIMA DI DIVENTARE IMPRENDITORE…
60%
Cluster 1
Cluster 2
60%
50%
impresa. Una competenza trasversale presente nel
patrimonio professionale dell'artefice dell’iniziativa
o, come minimo, nella sua consapevolezza di quali
siano gli ingredienti necessari per costruire un organismo di successo: i partner giusti, gli alleati giusti,
le risorse professionali giuste e le attenzioni giuste a
tanti fattori in precedenza trascurati, dal marketing,
alla finanza, all’organizzazione e così via. Quindi sta
aumentando considerevolmente un segmento “managerialmente educato”, che nella “scuola” vissuta in
svariate grandi aziende, ha transitato in più funzioni
e ha affilato una metacompetenza essenziale, ovvero
la capacità di affrontare nuove sfide, nuovi ambienti,
nuove culture. Conferma del concetto darwiniano
sul fattore di successo nel processo evolutivo: vince
chi è più pronto al cambiamento.
40%
36,5%
25,8%
30%
20%
20%
12,9%
5,5%
10%
9,7%
9,7%
12,9%
9,7%
10%
2,7%
0,0%
0%
0%
Un ottimo punto
Una base minima
di partenza per
che è stata rafforzata
costruire una
dalla formazione
carriera di successo e dall'esperienza
aziendale
Non sufficienti
Irrilevanti perché
l'esperienza
è stata l'unica
cosa veramente
importante
Più che adeguate
per assumere
il ruolo di
imprenditore
L'ATTIVITÀ DI IMPRESA
RAPPRESENTA PER ME…
35%
31,2%
27,9%
25%
26,7%
Cluster 1
Cluster 2
32,2%
30%
Utili ma solo
in parte per
affrontare le
sfide di un'attività
imprenditoriale
20%
Cluster 1
Cluster 2
17,4%
15%
11,2%
11,1%
6,0%
0%
26,3%
21,7%
21,7%
15,8%
13,0%
10,5%
4,3%
5%
0,0%
0%
Una scelta
obbligata
21,7%
19,3%
10%
5%
La realizzazione
Un naturale
Una sfida che Un'opportunità
di un'idea che completamento
non aveva
migliore rispetto
coltivava da
della sua
previsto ma che alle alternative
tempo
esperienza
ha accettato
che si erano
professionale
volentieri
presentate
Irrilevanti perché
l'esperienza
imprenditoriale
è radicalmente
diversa
28,1%
25%
15,6%
14,4%
Sufficienti
per assumere
il ruolo di
imprenditore
LA METAFORA CHE MEGLIO
RAPPRESENTA LA MIA ATTUALE
CONDIZIONE DI IMPRENDITORE…
23,7%
20%
10%
32,4%
31,1%
30%
15%
Cluster 1
Cluster 2
51,6%
50%
40%
30%
DOSSIER
dotati di un grande “plus” differenziale: sono tutti
muniti di una expertise che in passato ha ben poco
connotato il dna imprenditoriale, anzi poco considerata nel nostro paese. La Business Administration
sino a tempi recenti (gli anni ’70), nella nostra cultura d'impresa, è stata concepita come una competenza
sostanzialmente ragionieristica, anziché una summa
di competenze di management a 360°.
Allenatore
di una
squadra
sportiva
Capitano
di una
nave
Cuoco
di un
ristorante
Direttore
d'orchestra
Padre/
madre di
famiglia
Scalatore
in
cordata
L’IMPRESA N°6/2016
69
DOSSIER
Ricordiamo che i fattori di successo sono stati enucleati a partire dal confronto fra le risposte date ai
vari item del questionario da due cluster estremi:
coloro che (49% del campione) hanno dichiarato
che aver intrapreso un’attività imprenditoriale “è
stata una decisione fantastica” o “è valsa la pena e
lo rifarei” e contemporaneamente hanno dichiarato
di essere “complessivamente soddisfatti della redditività della propria impresa”. Il secondo cluster,
all’estremo opposto, costituito da coloro (21% del
campione) che dichiarano che aver intrapreso un’attività imprenditoriale abbia prodotto “risultati non
sufficienti a compensare la fatica e i rischi sostenuti”
e contemporaneamente si dichiarano “non soddisfatti della redditività della loro impresa”.
Chi sono i neoimprenditori di successo
Nel primo cluster, caratterizzato dal colore più chiaro
nelle tabelle di seguito riportate, emerge un profilo
costituito da ex manager che:
•hanno prevalentemente lavorato in aziende private quotate, di grandi dimensioni e con un
elevato grado di strutturazione e sofisticazione
gestionale, dove hanno fruito di più intense attività formative;
• hanno prevalentemente maturato esperienze in
più aziende e in più funzioni;
• hanno spesso costruito uno zoccolo di competenze forte e coerente con la carriera manageriale e poi imprenditoriale realizzata, sia nel
corso del periodo scolare;
•hanno costruito la loro carriera tramite una elevata “autodeterminazione” nutrita da forti principi valoriali e realizzato la scelta imprenditoriale
sulla base di un’idea concepita e consolidata nel
tempo;
• vivono la propria condizione imprenditoriale
come esercizio di leadership di un team più che
come peso di una responsabilità prevalentemente
individuale e ne traggono sensazioni di autorea-
LE SENSAZIONI COLLEGATE
ALLO SVOLGIMENTO DELLA MIA
ATTIVITÀ IMPRENDITORIALE…
I REQUISITI PRIORITARI
PER UN IMPRENDITORE EFFICACE
100%
90%
Cluster 1
Cluster 2
80%
70%
60%
95,5%
Cluster 1
Assunzione
rischi
Costruzione
reti
relazionali
Apertura
al nuovo
Fiducia in
se stessi
Visione
55,8%
50%
44,8%
40%
30%
20%
10%
Rank
Cluster 2
Rank
Assunzione
1
rischi
Costruzione
reti
2
relazionali
Fiducia in
2
se stessi
Orientamento
4
al cliente
Perseveranza
5
1
2
2
4
5
4,5%
0%
Autorealizzazione – Libertà –
Orgoglio – Padronanza della situazione –
Piacere di creare – Sfida – Soddisfazione
Costrizione – Inadeguatezza –
Incertezza – Insoddisfazione – Ansia –
Peso della responsabilità
LE COMPETENZE DA SVILUPPARE…
Apertura al nuovo
35%
Assunzione rischi
Costruzione reti
relazionali
Fiducia in sé
Gestione stress
e tempo
Sensibilità
economica
Creazione KH
Assertività
Ascolto
Gestione e
Sviluppo RU
POSSESSO
70
L’IMPRESA N°6/2016
32,3%
Cluster 1
Cluster 2
30%
25%
IMPORTANZA
Visione
LE MAGGIORI DIFFICOLTÀ
NELLA MIA TRANSIZIONE A
IMPRENDITORE…
20,3%
20%
15%
14,9%
16,1%
16,1%
14,9%
9,7%
10%
9,5%
9,5%
3,2%
5%
0%
Reperire
i capitali
per l'attività
Costruire
una rete
di relazioni
a sostegno
dell'attività
Farsi
conoscere
dal mercato
Trovare
soci
affidabili
Trovare
e gestire
collaboratori
validi
I fattori che aiutano
la transizione
Riassumendo: queste caratteristiche disegnano un
identikit molto chiaro dei nuovi imprenditori e del
loro background manageriale. Soprattutto, mettono
in chiara evidenza i principali fattori che agevolano
la transizione da manager a imprenditore: una formazione scolastica di livello e coerente; un’esperienza aziendale diversificata tramite passaggi in almeno
due o tre ambiti professionali e in due o tre aziende
ben strutturate, gestionalmente avanzate e che investono sulle proprie risorse umane; l’autodeterminazione nelle scelte importanti di vita e di lavoro; la
costruzione e l’alimentazione di una rete di relazioni
ampia. Tutte componenti traducibili in una somma
di esperienze che da un lato garantiscono una solida
competenza gestionale, d’altro lato espongono a
culture e contesti sociali nuovi e diversi e quindi sviluppano competenze soft – in estrema sintesi, saper
gestire cambiamento e relazioni delicate – fondamentali per il passaggio da manager a imprenditore.
Un patrimonio di capacità e atteggiamenti costruiti
nel tempo tramite scelte che risalgono molto addietro, spesso condizionate dall’ambiente famigliare
(quali l’indirizzo scolastico) o geosociale (quali le
opportunità di lavoro nell’ambiente circostante).
DOSSIER
lizzazione, libertà, orgoglio, padronanza;
considerano
requisiti prioritari per affron•
tare con efficacia la sfida imprenditoriale
l’“assunzione di rischi” e la “costruzione di reti
relazionali”, concordemente con il cluster 2 percepite come le due competenze richieste al massimo
grado e da sviluppare, ma pongono ai primi posti
in graduatoria l’“apertura al nuovo” e la “visione”;
considerano
come difficoltà prioritaria nella
•
transizione a imprenditore il “costruire una rete
di relazioni a sostegno dell’attività” più che il “reperire i capitali per l’attività”, che costituisce per
il cluster 2 la difficoltà prioritaria.
Quanto conta
lo stile educativo
Ne possono conseguire utili indicazioni sullo stile
educativo da adottare oggi in ambito famigliare e
scolare con le nuove generazioni. Senza allargare
troppo l’ambito di argomentazione, emerge senz’altro un’avvertenza: è fondamentale attivare al più
presto una forte auto-responsabilizzazione e una
profonda consapevolezza di sé, delle proprie vocazioni, potenzialità e prospettive nei momenti di
ingresso nel mondo del lavoro e via via nelle scelte
di carriera. Auto-responsabilizzazione che deve
tradursi in una propensione (sinora poco diffusa,
ma che presto dovrà diventare un fatto normale) a
investire sulla propria crescita personale e professionale, senza adagiarsi sulla abituale delega all’azienda
delle proprie occasioni di sviluppo. Che così facendo
rischiano di circoscrivere la crescita a un ambito
strettamente connesso all’iter professionale pregresso o limitrofo, sacrificando contaminazioni con altri
filoni di conoscenza e quindi l’innovazione.
Come rafforzare
le competenze giuste
Il quesito importante immediatamente conseguente
diventa: come rinforzare attitudini e competenze
IN CHE MISURA HO FATTO LEVA SULLA MIA
AUTODETERMINAZIONE NELLE SCELTE DI CARRIERA
Self - Directed
Cluster 1
Cluster 2
Molto
Molto
Value - driven
Cluster 1
Cluster 2
Molto
Molto
20,8%
17,2%
Non mi sono state offerte dalla
mia azienda, me le sono cercate
50,7%
44,8%
Ho sviluppato la mia carriera
basandomi sulle mie priorità,
anziché sulle priorità dei miei
datori di lavoro
Io sono responsabile dei
successi e dei fallimenti della
mia carriera
67,7%
45,2%
Non mi importa molto come
gli altri valutano le scelte che
compio nella mia carriera
31,4%
13,8%
Ho fatto leva sia su me stesso
che sugli altri per trovare un
nuovo lavoro
61,2%
50,0%
Per me è più importante come
io percepisco i miei successi
nella carriera, non ciò che
pensano gli altri
47,1%
27,6%
…
…
…
…
…
…
TOTALI
57,2%
37,1%
TOTALI
35,7%
25,8%
L’IMPRESA N°6/2016
71
DOSSIER
che non si è avuto la possibilità o l’accortezza di sviluppare tramite il percorso di carriera realizzato, nel
momento in cui la vita pone di fronte a una scelta in
tempi stretti sull’opportunità o necessità di aprirsi
a un’avventura imprenditoriale? Tutti i requisiti in
precedenza individuati presentano un duplice aspetto: alcuni tendenzialmente “hard” (capacità gestionali, competenze di settore o area professionale, la
conoscenza delle dinamiche di un mercato specifico,
la capacità di accedere a fonti di informazione ad
ampio raggio gestendo i molteplici canali offerti
dalla tecnologia, la conoscenza dei meccanismi
finanziari), altri tendenzialmente “soft” (la fiducia
in sé, il coraggio e la resilienza necessari per affrontare una sfida e gestire l’incertezza minimizzando i
rischi, la confidenza nello stabilire nuove relazioni
in modo efficace e lieve senza una finalizzazione
predeterminata, la capacità di costruire una visione,
l’orientamento al nuovo), in una miscela complessa,
intrisa di accentuazioni individuali.
Il mix di supporto
migliore
Chi si guarda attorno, avvertendo i propri limiti e
perplessità, stenta a trovare una risposta efficace
o si scontra con generalizzazioni poco contestualizzate. Infatti, un supporto appropriato richiede
un’elevata capacità di ascolto e di personalizzazione di contenuti e approccio, un’elasticità che
difficilmente si può riscontrare in un’unica figura
di esperto. La risposta a nostro avviso sta in un
mix di supporto che abbini due figure diverse: il
business coach e l’esperto di specifici contenuti
tecnico-economico-finanziari. Il primo per un affiancamento più prolungato e cadenzato nel tempo,
il secondo per alcuni momenti puntuali. Senza
trascurare fonti di conoscenza e risorse cui il soggetto può rivolgersi di volta in volta per raccogliere
informazioni e testimonianze. Quindi: tramite il
coaching rafforzare competenze come la visione,
la creatività, l’innovazione, la gestione del rischio e
dello stress, la partnership e la capacità di costruire
relazioni di fiducia. Tramite un confronto con un
esperto validare i contenuti e le scelte di business.
Collegare i due processi di crescita e problem solving tramite un filo conduttore che li integri, un
business coaching che coniughi esperienza di business e sensibilità alle dinamiche dello sviluppo personale. Si tratta comunque di un processo più lungo
di quanto si ritiene abitualmente e nel cui percorso
è opportuno preventivare e accettare (come dichiarato da alcuni testimonial nel panel di imprenditori
chiamati a condividere la propria esperienza al
convegno) una progressione di alcuni tentativi e
72
L’IMPRESA N°6/2016
fallimenti da considerare come esperienze utili ad
affinare progressivamente le proprie capacità e idee.
Spunti di riflessione
Numerosi gli spunti di valore emersi dai testimonial
e dai partecipanti nel corso del convegno. Ne riassumiamo alcuni fra i più interessanti:
•sul tema del personal branding e delle reti relazionali: forti stimoli ad addentrarsi con convinzione e determinazione nei canali dei social media
digitali, da ampliare al massimo e da coltivare
con appropriati investimenti di tempo e risorse,
come canali imprescindibili di comunicazione nel
mondo d’oggi e quindi da gestire con coerenza e
autenticità, sapendo che l’autorevolezza nasce solo dalle proprie esperienze vissute, uniche a poter
generare convinzione, idee originali e dare valore
alla comunicazione;
•sul tema della ricerca di partner, è stata sottolineata la fiducia come ingrediente fondamentale,
che richiede una frequentazione e conoscenza
approfondita fra i potenziali candidati alla partnership, necessaria a verificare l’affinità dei valori
praticati, e pone dei limiti temporali alla scelta
per evitare errori dalle conseguenze costose;
•frequenti i richiami all’opportunità di costruire
un team di partner e di collaboratori all’impresa
per aggregare competenze diverse, difficilmente presenti tutte insieme in un individuo, e per
prevenire una vulnerabilità intrinseca nei casi di
totale identificazione del soggetto con l’impresa
da lui fondata. Identificazione che deprime la creatività collettiva, incrina la possibilità di un futuro
passaggio generazionale, mettendo a repentaglio
la continuità nel tempo del business e l’equilibrio
personale del soggetto;
•sul tema di come generare una nuova idea di
business di successo, emerge l’osservazione che
questa richiede sia un processo creativo-intuitivo
(la “fessura” che consente di combinare soluzioni
esistenti a problemi nuovi o problemi esistenti a
soluzioni nuove) sia un processo razionale che ne
convalidi la compatibilità economica e di mercato.
Spesso non assodabile a priori, ma tramite ancora
una volta un percorso di tentativi e aggiustamenti
successivi e il coraggio di sbagliare e imparare.
Ci fermiamo qui per il momento, certi che questo
tema in divenire offrirà numerose future occasioni di
scoperta e messa a fuoco. Saremo lieti di commenti
e osservazioni dai lettori.
Gian Franco Goeta, presidente e partner fondatore
di Scoa The School of Coaching, e Leopoldo Ferré,
Partner di Exeo Consulting