Microsoft PowerPoint - PRES R CODA 28 11 131

S.A.F.
SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Sistemi di Pianificazione&Controllo
nelle PMI
Adeguamenti in relazione
all’evolversi della crisi
RICCARDO CODA
WWW STUDIORICCARDOCODA.COM
28 novembre 2013
Milano Come affrontare periodi di crisi per le PMI – Alcuni contributi dal
Controllo di Gestione
La crisi dal 2008 ad oggi in Italia:
Risparmio delle famiglie al minimo dal 1980
Italia: tra pochi in Europa con Pil negativo:
PIL tornato nel 2013 ai livelli 2001
- Attesa per il 2013 ulteriore contrazione del PIL Italia
-con un -1,8%
- Per il 2014 atteso un +0,7%!
FONTE: ISTAT Novembre 2013
2
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
- Intanto negli USA il GNP per il 2013
-si attesterebbe
intorno a un
+3%
3
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Gli elementi che compongono il sistema di Pianificazione&Controllo
INPUT
•fattori
Elementi che compongono il
OUTPUT
sistema di controllo di gestione
organizzativi
•fattori umani
•fattori sociali
•efficienza
direzionale
strument.ne
tecnicocontabile
struttura
organizzativa
Modalità di
svolgimento
del
processo
•motivazione
•morale
(Liberamente tratto da G. Brunetti, "Il sistema di controllo di gestione in condizioni
ambientali perturbate", F.Angeli, Milano, 1979, pag. 15)
4
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Il ruolo del controllo di gestione per navigare nella crisi
Il controllo di gestione sta ancora creando valore per l’azienda?
si, ma solo ad alcune condizioni:
Il Controllo di Gestione darà un contributo utile se riuscirà a rafforzare i comportamenti
aziendali in termini di impegno di squadra per gestire e superare situazioni complesse
---favorendo una migliore integrazione/comunicazione,
---rafforzando la motivazione
IN SINTESI CONRIBUENDO A FARE SQUADRA CON L’IMPRENDITORE
COME?......
per esempio passando dal semplice calcolo dei costi alla gestione dei costi ….e non solo
5
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Il ruolo del controllo di gestione e del controller per navigare nella crisi
Segue:…Il controllo di gestione sta ancora creando valore per l’azienda? si, ma solo ad alcune condizioni:
non limitarsi a produrre reporting e registrare tendenze spesso sempre più negative
passare da un controllo feed-back a un controllo in logica feed-forward….anticipando
all’imprenditore possibili interventi, agendo non più sui risultati, ma sulle condizioni che
in prospettiva li determinano… si tratta di andare alla radice dei problemi…. stimolare in
modo ragionato un eventuale cambiamento di rotta, ….
……verso un CONTROLLO non solo di gestione , ma sempre più sulla strategia
con modalità di misurazione dinamiche, che variano in funzione dell’evolversi delle
specifiche criticità
Occorre avvalersi di semplici e poco costosi strumenti informativi per il controllo; la
differenza sta nel “come” utilizzarli
6
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Il ruolo del controllo di gestione e del controller per navigare nella crisi
Inoltre…IL BUDGET SE NON COSTRUITO SU RAGIONATI ACTION PLAN
NON SERVE A NULLA
7
-7-
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
8
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Oltre al decalogo per adeguare il sistema di
Pianificazione &Controllo al’evolversi della crisi
L’ANALISI DI BASE
1. Posizionamento dell’impresa rispetto allo scenario di crisi
2. Comprensione di quali sono i nuovi fabbisogni di controllo
INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO
3. Flessibilità e prontezza nell’adeguare il sistema informativo di controllo e il reporting
direzionale ai nuovi fabbisogni
4. Attivazione di “sensori” sensibili ai c.d. “segnali deboli” provenienti dall’esterno
premonitori di cambiamento in positivo o in negativo, da interpretare per limitare gli
elevati livelli di incertezza causati dalla crisi
5. Introduzione di “sensori” sensibili ai c.d. “segnali deboli”
informativo interno e dai comportamenti interni all’impresa
6. Sviluppo di un sistema ben strutturato e organico di “business intelligence” proiettato
anche all’esterno dell’impresa: non basta più una “business intelligence” limitata a
informazioni economico-finanziarie e gestionali interne
7. Sfoltimento dal reporting dell’informativa diventata inutile: eliminare inefficienze nel
sistema di controllo dovute a rigidità e inerzia
9
provenienti dal sistema
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Oltre al decalogo per adeguare il sistema di
Pianificazione &Controllo al’evolversi della crisi
INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO
7. Dal controllo economico al controllo dei flussi di cassa su diversi oggetti di analisi (linee
di prodotto, brand, mercati, canali di vendita… per capire fino dove spingersi e tirare in tempo i
remi in barca
8. Reporting sulla gestione del credito alla clientela: non solo durata media dei crediti
(DSO) ma anche atenzione agli sfaramenti dei fidi , dello scaduto.
9. Non solo KPI (key performance indicator) ma anche i KRI ( key risk indicator)
10. “Spending review”, partendo da (1) indicatori su attività diventate inutili, (2)
indicatori sui prezzi di servizi acquistati all’esterno, rinegoziabili al ribasso; (3) indicatori
sui costi energetici. Al riguardo occorre una frequente attività di “benchmarking” con i
comportamenti dei concorrenti tramite i noti canali informativi ( fornitori, clienti, rete
vendita, incontri in occasione di fiere ed eventi, ecc.).
10
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Oltre il decalogo per adeguare il sistema di
Pianificazione &Controllo al’evolversi della crisi
INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO
11. In particolare nelle imprese marketing-oriented, attenzione al mix della spesa : in
tempi di recessione non si tratta di tagliare in modo indiscriminato le spesa marketing, ma
di mirare in modo selettivo gli obiettivi
12. Controllare , in relazione agli andamenti ricavi/margini gli interventi marketing e
procedere di volta in volta ai correttivi
13. Modello di reporting integrato: (a) reporting economico-finanziario, (b) reporting sulla
NON qualità, (c) reporting sul posizionamento rispetto ai rischi specifici d’impresa
11
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Oltre il decalogo per adeguare il sistema di
Pianificazione &Controllo al’evolversi della crisi
INTERVENTI SUL PROCESSO DI CONTROLLO
14. Presenza assidua e forte di un controller con ruolo proattivo, con capacità di giudizio
critico, senza condizionamenti sulle linee aziendali e propositivo “sul da farsi”….non più
solo un produttore e analista di numeri
15. Processo di controllo su due “tavoli” e con maggiore frequenza: (1) riunioni di
controllo direzionale del vertice dell’azienda e (2) riunioni di controllo di gestione dei
responsabili di reparto: action plan e budget review più frequenti. Le riunioni vanno ben
istruite in anticipo dal controller con ordine del giorno e un reporting già condiviso con i
responsabili
16. Informativa di controllo anticipata: chiusure contabili mensili entro i primi giorni del
mese successivo con metodologia ad hoc “FAST CLOSING”, personalizzata sulle
caratteristiche strutturali dell’impresa . Il controller deve essere pronto nel corso del mese
a produrre informazioni su problematiche specifiche e urgenti: AVERE SEMPRE LA
SITUAZIONE SOTTO CONTROLLO
---------------------------------------------------------------------------© Riccardo Coda, gruppo di studio sul controllo di gestione ODCEC; Milano 2013
12
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Oltre il decalogo per adeguare il sistema di
Pianificazione &Controllo al’evolversi della crisi
INTERVENTI SUL PROCESSO DI CONTROLLO
17. Nella PMI è opportuno che la funzione di controller sia svolta – in logica costi-benefici
– da un professionista esterno a part time, preparato sul piano, tecnico, comportamentale
e soprattutto etico.
18. Il controller affianca il management nel sorvegliare con discrezione, senza demotivare,
che i responsabili tutti, a partire dal Vertice aziendale, operino per il bene comune
dell’azienda e non per il loro interesse specifico, rischio accentuato nei periodi di crisi.
19. Il management deve orientare con efficacia la sua azione , dopo aver maturato la
convinzione sulla strategia più valida per l’azienda: un contributo operativo in questa
direzione è la vera ragion d’essere di un bravo controller.
---------------------------------------------------------------------------
© Riccardo Coda, gruppo di studio sul controllo di gestione ODCEC; Milano 2013
13
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
PILOTARE L’IMPRESA CON IL
CONTROLLO DI GESTIONE
SI IMPARA CON IL TEMPO
MIGLIORANDO VIA VIA
NON SI IMPROVVISA,
SI COSTRUISCE GIORNO PER
GIORNO
14
S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO