L`analisi che va di moda

in Copertina
Intervista a Riccardo Boccalero
di Giovanna Andreani
L’analisi che va di moda
F
ino a qualche anno fa eravamo abituati a trovare nei negozi
due collezioni: l’autunno-inverno e la primavera-estate. Le
stagioni non sono cambiate, ma la varietà e l’assortimento che
i clienti trovano nei punti vendita sì. Non esiste più ‘la collezione’ così
come la si intendeva in passato: ora i negozi vengono continuamente
riforniti con prodotti nuovi. Uno scenario che vede aumentare la
complessità che, con i corretti strumenti di analisi si può trasformare
in forte vantaggio competitivo. Come è riuscita a fare Cisalfa Sport,
che ha adottato strumenti di analisi per valorizzare il patrimonio
informativo, conoscere meglio il cliente e trasformare l’esperienza
d’acquisto in un momento speciale. Ma anche per ricostruire
comportamenti e propensioni di acquisto in modo da ottimizzare
tutte le attività legate a gestione e pianificazione. Ne ha parlato a
Sistemi&Impresa, Riccardo Boccalero, CIO di Cisalfa Sport.
Dottor Boccalero, ci può scattare una fotografia
di Cisalfa Sport?
Grazie a una decisa politica di concentrazione volta ad acquisire catene e marchi storici della distribuzione italiana,
Cisalfa Sport si configura oggi come leader nazionale nella
distribuzione di articoli sportivi, con 2.400 dipendenti, 170
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punti vendita dislocati sull’intero territorio della penisola e
un fatturato 2009 di circa 440 milioni di euro.
Un’azienda di successo…
Certamente, e tra gli ingredienti di questo successo sono
sicuramente da annoverare la chiarezza di visione strategica del management, fondata sulla volontà di diventare punto di riferimento nel settore massimizzando la
qualità dell’esperienza di acquisto, e la costante ricerca
di sinergie sfociata nell’acquisizione di Intersport Italia, collegata ad Intersport International che conta oggi
quasi 5000 punti vendita di articoli sportivi in 27 differenti paesi del mondo. Certo, la consapevolezza che il
miglioramento dell’esperienza d’acquisto e, in termini
più generali, la capacità di fidelizzare i clienti esistenti e
acquisirne di nuovi presuppongono una visione di dettaglio dei profili e dei comportamenti dei consumatori.
A suo parere, ha qualche fondamento l’equazione
“più conoscenza del cliente uguale più vendite”?
La sfida che il marketing e le vendite, ma in termini più ge-
nerali l’intera azienda, si trova oggi a fronteggiare è quella
di sostenere e di alimentare un percorso di crescita duraturo e sostenibile. In questo quadro, la customer intelligence
diventa la leva non solo per fidelizzare e conservare i clienti
acquisiti, ma anche per raggiungere la platea più ampia
possibile di consumatori. Conoscere il cliente significa
capire il mercato, proporre i prodotti giusti al momento
giusto e incrementare il volume di affari. E puntare sulla
customer intelligence è una strategia vincente, anche e soprattutto in momenti di difficoltà come quelli attuali.
Conoscere il cliente significa però disporre di
informazioni attendibili…
La nostra esigenza prioritaria era proprio quella di
valorizzare il patrimonio informativo sui clienti che
abbiamo via via acquisito nel corso del tempo. Dal
momento in cui, all’inizio del 2000, abbiamo lanciato la
nostra carta fedeltà, chiamata per ovvi motivi Action Card,
abbiamo accumulato un’enorme quantità di dati anagrafici
e comportamentali, ricavati dai moduli di adesione
all’iniziativa e dai successivi atti di acquisto. Si è creata
però una situazione paradossale. Da un lato avevamo a
disposizione una mole impressionante di dati significativi
prodotti dalle carte in circolazione, che attualmente sono
circa 1 milione e 700mila, e dall’altro non disponevamo
degli strumenti per sfruttare queste informazioni in modo
adeguato.
Da questo è nato il progetto realizzato con SAS.
La motivazione che ci ha spinto a realizzare il nostro
progetto in collaborazione con SAS era valorizzare gli asset
informativi esistenti, della cui importanza eravamo ben
consapevoli. Due gli obiettivi di fondo. Da un lato, dotarci
delle tecniche analitiche per effettuare la segmentazione
e la profilazione dei clienti secondo i parametri di nostro
interesse, in modo da attuare le iniziative di marketing
meglio commisurate alla tipologia dei clienti. E dall’altro
elaborare modelli di analisi dello scontrino e applicare le
tecniche di basket analysis per ricostruire comportamenti e
propensioni di acquisto, in modo da ottimizzare la gestione
degli assortimenti e da incrementare le attività di crossselling e di up-selling.
I modelli analitici hanno una ricaduta anche sulla
organizzazione del punto vendita?
La realizzazione del progetto è avvenuta in concomitanza con
la decisione di ridisegnare completamente il layout dei punti
vendita, di passare cioè da un’esposizione incentrata sulle
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categorie merceologiche, come calzature, abbigliamento,
attrezzature, a una focalizzata sulle singole discipline
sportive. La finalità era quella di aumentare la leggibilità del
punto vendita e di rafforzare nel consumatore la percezione
della nostra impronta sportiva: insomma chi pratica uno
sport ed entra in un nostro negozio non solo deve trovare in
un unico reparto tutto ciò che gli serve, ma deve cogliere in
un solo colpo d’occhio la nostra peculiare specializzazione.
Le tecniche di basket analysis sono state determinanti per
verificare nei punti vendita pilota i benefici del nuovo layout,
in termini di aumentata visibilità, maggiori opportunità di
cross-selling, incremento del valore medio dello scontrino e
aumento generalizzato del volume di affari.
È già possibile parlare di risultati?
La soluzione è entrata a regime solo da qualche mese e
risulta difficile quantificare il ritorno degli investimenti.
Quello che posso dire è che la potenza delle tecniche analitiche di SAS ci consente di supportare le nostre strategie
di vendita per mezzo di analisi estremamente sofisticate ed
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esaustive, capaci di offrirci una visione di dettaglio del portafoglio clienti. D’altro canto, la flessibilità della piattafor ma SAS, le competenze di VALUE LAB, partner di SAS, e
l’efficiente organizzazione del datawarehouse di marketing
ci hanno consentito di accelerare i tempi di implementazione e di rilasciare il sistema “chiavi in mano” nell’arco
di soli tre mesi. A ciò si aggiunga che, pur non essendo
particolarmente esperti nelle tecnologie SAS, siamo stati
in grado di lavorare in piena autonomia e senza particolari problemi. Merito sicuramente della relativa semplicità
d’uso che contraddistingue lo strumento.
Il progetto avrà una sua naturale evoluzione?
Le direttrici di sviluppo sono in qualche misura già tracciate.
La profilazione e la segmentazione dei clienti ci offrono una
base preziosa di conoscenze per personalizzare le strategie
di contatto e attuare campagne di marketing targettizzate,
mentre le tecnologie analitiche ci permetteranno di
valutare l’andamento delle campagne in corso d’opera e
di misurarne la redemption. D’altra parte, con l’attuazione
di una strategia multicanale e il rafforzamento del sito di
e-commerce si aprirà un nuovo capitolo nella gestione
dei dati prodotti dalle transazioni elettroniche. Anche
perché queste informazioni dovranno essere integrate nel
database di marketing e forniranno un ulteriore contributo
alla conoscenza del portafoglio clienti.
www.sas.com/italy
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