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Modello di controllo
INTRODUZIONE
Il modello di controllo di gestione si può definire come un insieme di attività e strumenti con cui la direzione aziendale rileva se la gestione
dell’impresa / ente si stia svolgendo in modo da permettere il conseguimento degli obiettivi formulati in sede di programmazione, e soprattutto verifica
che la gestione si svolga secondo i criteri di economicità prefissati.
Il modello si inserisce nel «sistema azienda» e regola i processi / strumenti che sono espressione della strategia aziendale e della conseguente
struttura organizzativa strumentale al perseguimento degli obiettivi.
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SINTESI DEL MODELLO
La costruzione del modello si articola in alcune macro fasi, di seguito elencate e declinate a loro volta nelle principali attività:
A - La definizione delle «dimensioni» del modello, che prevede:
1. la definizione delle aree di attività che per omogeneità di fattori distintivi ed attività svolte possono meglio rappresentare i raggruppamenti di
commesse (centri di responsabilità) tra loro eterogenee anche nei termini di:
- aree di produzione di differenti tipologie di ricavo
- aree di assorbimento quali quantitativo delle risorse aziendali.
2. struttura del conto economico gestionale necessaria a garantire la corretta rappresentazione delle componenti di costo e ricavo e di
contribuzione al margine aziendale
B - Per rendere operativo il modello è necessario definire:
3. i macro processi impattati e i conseguenti regolamenti operativi / procedure da implementare
4. il set di strumenti necessari a garantirne il funzionamento
C - Per realizzare il modello vanno individuate e programmate:
5. le attività di implementazione ed i relativi owner
6. le direzioni coinvolte impattate dai nuovi processi / strumenti da introdurre, e le attività a loro carico
7. il gannt dei lavori
D - Per gestire il modello successivamente alla sua implementazione vanno individuate le attività a regime ed i relativi owner
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A. definizione delle «dimensioni» del modello: 1 - aree di attività
Sono state identificate dodici aree di attività nelle quali ricomprendere le commesse (centri di responsabilità) tra di loro omogenee per tipologia di
attività o di modello di remunerazione (a rendicontazione costi sostenuti o a margine da mercato).
Per ciascuna area di attività il modello prevede la creazione di un conto economico aggregato delle commesse sottostanti, e l’identificazione di
ciascuna area come centro di assorbimento dei costi indiretti (personale di staff e costi di struttura).
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A. definizione delle «dimensioni» del modello: 2 - struttura del conto economico gestionale
Il conto economico aziendale è da intendersi come la sommatoria dei conti economici di ciascuna commessa nelle aree, a loro volta
sommate ed è articolato come segue:
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B. Rendere operativo il modello: 3 - i macro processi da regolamentare
Di seguito si rappresentano i 3 macro processi e le principali attività ad essi legate, da formalizzare in procedure o regolamenti operativi:
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B. Rendere operativo il modello: 4 – set di strumenti
Di seguito si rappresentano gli strumenti da introdurre e implementare per gestire il modello
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B. Rendere operativo il modello: costi esterni di commessa
Il budget dei costi esterni viene elaborato dal responsabile per commessa e per voce di costo (nuova scheda budget commessa).
I nuovi processi dovranno prevedere che nel documento intermedio di impegno di spesa (e del budget), l’RDA, siano indicate a cura del
responsabile del budget le voci di costo su cui allocare la spesa.
A regime le verifiche della capienza di budget saranno sotto la responsabilità del controllo di gestione, ed effettuate in automatico dal
sistema informativo dedicato. A tale scopo dovranno essere previsti in procedura dei livelli autorizzativi dei costi.
Sulla base dell’RDA l’ufficio acquisti sarà autorizzato ad emettere gli ordini generando la spesa effettiva.
Le fatture pervenute saranno contabilizzate nel conto contabile di riferimento.
In ogni caso la consuntivazione di periodo sarà fatta accantonando i costi per competenza economica, ossia stanziando gli
accantonamenti per voce di costo sulla base degli ordini inevasi mentre la fatturazione al committente / cliente sarà effettuata sulla base
delle fatture pervenute (con stanziamento delle fatture da emettere).
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B. Rendere operativo il modello: personale diretto operativo (LINE) 1/2
Il personale di line viene allocato sulla base delle giornate uomo:
• direttamente sulle commesse su cui opera
• ove non fosse possibile un’allocazione diretta, sulle aree per cui opera in funzione delle attività trasversali operate, a loro volta riallocate
sulle aree / commesse
• relativamente alle attività indirette non su commessa (coordinamento, sviluppo nuove commesse, ecc) viene allocato sull’area di
riferimento e poi riallocato sulle commesse sulla base di un driver generico (ad. es il personale già allocato)
In considerazione dell’attuale mancanza di una correlazione univoca tra direzioni ed aree di business,, il personale delle direzioni di line
potrà essere allocato sulle commesse / aree di attività su cui opera.
Tale attività di allocazione, per garantire la verificabilità della quadratura tra giornate disponibili ed allocate, dovrà essere effettuata in
un’unica soluzione in fase di determinazione del budget annuale. I responsabili delle commesse interessate dovranno in ogni caso validare i
conti economici di commessa.
Questi criteri vengono utilizzati sia per:
• la pianificazione: recependoli nel calcolo delle giornate uomo in scheda budget N.B.: le attività indirette non su commessa verranno
conteggiate come invendute ai fini della determinazione del costo giornata uomo, ed incorporate nel prezzo di quelle vendute. A tal fine
la direzione dovrà validare una percentuale stimata di invenduto da conteggiare per direzione / mansione ai fini della quantificazione del
prezzo
• il consuntivo, mappandoli in timesheet e sottoponendoli a rilevazione sistematica
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B. Rendere operativo il modello: personale diretto operativo (LINE) 2/2
Le giornate uomo devono poi essere valorizzate per la quantificazione dei costi del personale.
A tale scopo si procede a:
1 - Individuare dei ruoli a cui associare dei
gruppi di livelli di inquadramento. Tali ruoli
devono essere rappresentativi del livello di
seniority delle risorse.
2 - quantificare le giornate uomo lavorative disponibili alla
vendita al netto delle ferie e dei riposi settimanali.
Quantificare in seguito la percentuale di giornate uomo
invendute da sottrarre da quelle lavorative annue disponibili alla
vendita
3 - Calcolare il costo della giornata uomo vendibile per ruolo
.
Tali costi saranno quantificati:
• In fase di redazione del budget annuale approvato dalla DG
• A consuntivo mediante il timesheet che valorizzerà i costi effettivi di commessa sulla base dei criteri di attribuzione delle giornate
uomo descritte alla slide precedente
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B. Rendere operativo il modello FASE 1: personale indiretto operativo (STAFF) e costi di struttura
Per l’esercizio 2014 il personale di staff ed i costi di funzionamento (indiretti) vengono allocati sulle commesse con la seguente
metodologia:
• Quantificando il totale dei suddetti costi indiretti
• Calcolando i costi indiretti unitari per giornata uomo di line, rapportando il totale costi indiretti alle giornate uomo complessive alla
vendita dei reparti di line
• Moltiplicando i costi indiretti unitari per le giornate uomo dei reparti di line precedentemente allocate su ciascuna commessa.
Commesse per area di attività
Direzioni Line
Imprese
Assistant
Consulenza
Junior
Energia
Senior
P. A.
Manager
Finanza
Senior manager
Personale di
staff e Spese di
funzionamento
Calcolo costo
unitario: totale
costi indiretti /
totale giornate
uomo LINE
Tesoreria
Fondi
regionali
Int. Fin.
Servizi
alle
imprese
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
All. g.
uomo
100% g.
uomo
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
Costo
unitario
x g.
uomo
LINE
allocate
100%
costi
indiretti
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Consul.
UE
Servizi
erariali
Sanità
Certificaz.
Servizi
energia
Totale
B. Rendere operativo il modello FASE 2: personale indiretto operativo (STAFF)
A partire dall’esercizio 2015, il personale di staff viene allocato sulla base delle attività effettivamente svolte, in finzione dell’assorbimento
delle stesse da parte delle commesse:
• Identificando le unità organizzative tra loro omogenee per attività svolta all’interno delle Direzioni ed il relativo costo medio delle
giornate uomo.
• Identificando le attività / servizi erogati da ciascuna unità organizzativa
• Attribuendo le giornate uomo delle risorse di ciascuna unità organizzativa alle attività / servizi erogati, con conseguente quantificazione
delle stesse
• Allocando sulle aree di attività i servizi erogati sulla base della fruizione effettiva, calcolata mediante opportuni driver
I costi allocati sulle aree di attività potranno essere successivamente allocati sulle commesse mediante un driver generico (ad es. giornate
uomo personale di line). È in ogni caso evidente che laddove un servizio erogato sia attribuibile ad una specifica commessa venga ad
essa allocato puntualmente.
I medesimi criteri utilizzati per l’allocazione del budget devono essere utilizzati per le causali del timesheet, relativamente ai dati consuntivi.
In entrambi i casi i costi medi delle singole unità organizzative vengono allocati sulle attività / servizi, e il valore complessivo di queste
ultime riallocato per mezzo dei driver.
Direzioni Staff e DG
Amministrazione e
controllo
Area di attività
Unità organizzative
Analisi CdC
Driver allocazione area di
attività
U. O. 1
ABC: individuazione e
quantificazione attività
erogate
ABC: individuazione driver
di fruizione / allocazione
delle attività indirette
Allocazione attività erogate
100%
dei
costi
U. O. 2
ABC: individuazione e
quantificazione attività
erogate
ABC: individuazione driver
di fruizione / allocazione
delle attività indirette
Allocazione attività erogate
100%
dei
costi
U. O. 3
ABC: individuazione e
quantificazione attività
erogate
ABC: individuazione driver
di fruizione / allocazione
delle attività indirette
Allocazione attività erogate
100%
dei
costi
Stessi criteri
precendentemente
esposti
Stessi criteri
precendentemente
esposti
Stessi criteri
precendentemente
esposti
Allocazione attività erogate
100%
dei
costi
Tesoreria
Capital
market
Fondi
regionali
Servizi
alle
imprese
Int. Fin.
Consul.
Prog.
Speciali
UE
Servizi
erariali
Sanità
Certificaz.
Servizi
energia
Risorse
Comunicazione e MKTG
Legale e compliance
Internal audit
Direzione generale
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B. Rendere operativo il modello FASE 2: costi di struttura
A partire dal 2015 i costi di struttura vengono allocati sulle aree di business / direzioni di line identificando e valorizzando le attività /
servizi erogati, distinti tra quelli:
• Direttamente correlabili alle aree di business
• Non direttamente correlabili alle aree di business, allocati sui centri di costo del personale ed a loro volta riallocati con i medesimi
criteri utilizzati per lo stesso
I medesimi criteri utilizzati per l’allocazione del budget devono essere utilizzati per il consuntivo.
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C - Realizzare il modello: il processo di budget
Il processo di budget annuale deve prevedere delle tempistiche che consentano di allineare i ricavi previsti con gli stanziamenti di bilancio
regionale. Il budget dovrà essere necessariamente allineato con il «programma annuale» trasmesso a Regione per la parte di commesse da
essa remunerate.
Per poter rispecchiare in modo corretto i costi da rendicontare, il processo dovrà prevedere nelle sue macro fasi:
1. Ricognizione commesse in essere o alla firma ed individuazione nuove commesse che si prevede di attivare nell’esercizio: definizione
budget costi esterni per voce di costo
2. Definizione delle previsioni di organico e giornate uomo disponibili per ciascuna direzione di line ed allocazione sulle aree
3. Definizione costi personale staff ed allocazione sulle aree di business: calcolo loading factor costi indiretti per area
3. Definizione dei costi di struttura ed allocazione sulle aree di business: calcolo loading factor costi indiretti per area
4. Creazione conti economici di area e loro validazione da parte della direzione
5. Verifica programma annuale con DCPI
6. Revisione schede budget di commessa pluriennali
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C - Realizzare il modello: il processo di reporting
Il processo di reporting periodico deve prevedere delle tempistiche interne (reportistica direzionale) e delle tempistiche che consentano di
effettuare la rendicontazione all’azionista / cliente.
Il consuntivo, operato per commessa, deve essere elaborato con gli stessi criteri utilizzati per il budget precedentemente esposti. Si ipotizza
una periodicità trimestrale dello stesso, che per ciascuna scadenza dovrà prevedere la definizione di:
1. Impegnato per competenza economica dei costi esterni di commessa
2. Giornate uomo di line a consuntivo allocate per commessa e loro valorizzazione (costo medio aziendale per figura)
3. Costi del personale di staff e successiva attribuzione alle aree / commesse mediante il modello di allocazione
4. Costi di funzionamento e successiva attribuzione alle aree / commesse mediante il modello di allocazione
La totalità dei consuntivi di commessa dovrà necessariamente essere riconciliata con il bilancio consuntivo trimestrale e con il relativo reporting
gestionale.
I tratti precedentemente delineati sono ricompresi e maggiormente dettagliati nel processo di «closing» aziendale
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