Creare una nuova impresa

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Testo guida sullo sviluppo di un’idea imprenditoriale, associato al laboratorio formativo “IMPRENDO: sviluppare progetti e imprese nel mondo
dell’Internet delle cose”, organizzato da Sintegy e The Urban Reef, rivolto per l’edizione 2014 agli studenti dell’ITS Meccatronico di Vicenza.
K
O
BO
Manuel Bordignon
CREARE UNA
NUOVA IMPRESA
Un Toolbook in continua evoluzione a supporto di
coloro che vogliono dare vita a una nuova impresa
VERSIONE 0.1
Il Testo guida in oggetto costituisce un estratto
riadattato della versione 0.1 del libro:
“Creare una nuova impresa”, Sintegy’s World
SOMMARIO
IL PROGETTO
IMPRENDITORIALE
L’idea imprenditoriale
Il Team imprenditoriale
© 2014 “Creare una nuova impresa” - Sintegy’s World by Sintegy®
L’IDENTITÀ D’IMPRESA
L’ARCHITETTURA
DI BUSINESS
Mission e Vision
Esigenze chiave soddisfatte
Nome e simboli
Prodotti
Attività chiave
Principali fonti di ricavo
Rapporto con il contesto
Principali costi e criticità
1
1.1 L’idea imprenditoriale
Output richiesto: breve descrizione dell’idea imprenditoriale e motivazione e valutazione
della stessa sulla base di alcuni criteri (Tab. 1).
L’idea imprenditoriale rappresenta l’idea di fondo, la “scintilla”, che pone le basi per lo sviluppo di una nuova impresa.
IL PROGETTO IMPRENDITORIALE
Idea imprenditoriale
Team imprenditoriale
Molteplici possono essere i “fattori scardinanti” che possono condurre alla nascita di un’idea imprenditoriale:
•
Naming e logo
...
....
L’ARCHITETTURA DI BUSINESS
Esigenze
•
l’individuazione di alcune opportunità derivanti da cambiamenti ed evoluzioni nella società, negli usi e nelle abitudini, nell’ambiente economico, in ambito tecnologico, ecc.;
•
la volontà di dare seguito a una propria passione;
prodotto, un’esigenza latente
•
il desiderio di mettersi in gioco in un determinato campo;
percepita, una modalità nuova
•
invenzioni e creazioni (anche frutto della serendipità) il cui sviluppo e la cui immissione nel mercato lasciano
intravedere possibilità di business;
e migliorativa di soddisfare un
•
nuove conoscenze, tecnologie e/o sbocchi commerciali che inducono alla generazione di spin-off da un’impresa
o da altre organizzazioni già esistenti;
•
ecc.
Prodotti
Modello ricavo
imprenditoriale presenta i tratti
il riconoscimento di caratteri di esclusività di alcune competenze detenute per le quali si intravedono potenzialità
di applicazione nell’ambito di un progetto imprenditoriale;
Attività chiave
Rapporto contesto
di nascita-sviluppo, l’idea
la percezione di un’esigenza insoddisfatta;
•
Mission
Visione
Soprattutto nella fase iniziale
dell’intuizione, spesso con
contorni poco definiti.
Essa può assumere
diverse forme: un’idea di
bisogno, ecc.
...
Quali che siano i fattori che conducono alla generazione dell’idea e la forma iniziale con cui quest’ultima si manifesta, diventa
fondamentale – ai fini dello sviluppo del progetto imprenditoriale – definirla in modo chiaro e ponderato. L’idea imprenditoriale deve
in altri termini passare dallo stato di “intuizione” a quello di “idea sempre più definita”, attraverso un percorso di costruzione
dell’idea stessa che poggi su un processo continuo e ricorsivo di esplicitazione e valutazione di quest’ultima.
L’idea imprenditoriale costituisce infatti l’“anima”, la motivazione di fondo alla base della creazione dell’impresa, l’elemento fondamentale sul quale si fondano mission e vision e in relazione al quale vengono definite le linee guida dell’impresa e il suo campo
di attività. Da un’adeguata definizione dell’idea imprenditoriale dipende quindi in buona parte il successo di un progetto imprenditoriale.
A parere di chi scrive, una prima definizione dell’idea imprenditoriale richiede in particolare la focalizzazione dell’attenzione
sui seguenti aspetti:
•
l’esigenza che, a livello macro, ci si propone di soddisfare;
•
l’offerta (in termini di beni e/o servizi) che si intende sviluppare per soddisfare tale esigenza, facendo emergere l’elemento o gli elementi nuovi, distintivi e fonte di valore, che caratterizzeranno l’offerta stessa;
•
la valutazione e l’eventuale ridefinizione dell’idea sulla base di criteri opportunamente individuati.
2
Nel richiamare brevemente questi tre aspetti si ritengono importanti alcune precisazioni.
Con riferimento all’esigenza, occorre osservare che la
validità di un’idea imprenditoriale dipende dal valore
che lo sviluppo di quest’ultima consente di produrre.
In questo senso, se da un lato l’idea deve permettere
di individuare o definire, e quindi di soddisfare, una o
più esigenze per la cui soddisfazione il mercato al quale ci si rivolge è disposto a pagare, dall’altro tale idea
non necessariamente deve rappresentare qualcosa di
straordinario, di complesso o di “mai visto e pensato
prima”.
La realtà e la letteratura sul tema dell’imprenditorialità pongono in evidenza come la nascita di buona parte delle imprese sia indotta dalla volontà di inserirsi
in settori che presentano ancora margini di crescita,
oppure sia frutto di un’interpretazione originale, o di
miglioramenti marginali, delle offerte già esistenti sul
mercato.
Condizione sufficiente affinché un’idea imprenditoriale
possa definirsi tale è che essa permetta di avere o creare un mercato, di fare business soddisfando il principio
di economicità.
Comprensibilmente, un’idea imprenditoriale risulterà
in ogni caso tanto più valida quanto più presenterà
“spazi di azione” che consentano di caratterizzare la
propria offerta con un’identità ben definita e riconoscibile, di creare elementi di distintività rispetto ai concorrenti, di costruirsi una reputazione nel mercato.
Prendendo in esame il secondo aspetto – l’offerta e
i beni e servizi oggetto dell’idea imprenditoriale
–, uno degli errori più ricorrenti da evitare è quello di
concepire idee e soluzioni guidati da una ricerca dell’originalità (per lo più sotto il profilo tecnico) fine a sé
stessa, con l’erronea convinzione che la sofisticatezzanovità tecnica dei propri prodotti e la complessità che
ne deriva pongano le basi per creare, da un lato, maggiori margini di attenzione nei confronti della propria
proposta e, dall’altro, barriere all’entrata più solide.
Come in parte è già emerso, l’idea imprenditoriale e
l’offerta che ne consegue devono avere una finalità ben
definita: deve essere molto chiaro il nesso tra i prodotti
che si intendono offrire e la soddisfazione dell’esigenza
individuata come cruciale. La definizione e lo sviluppo
dell’offerta deve essere guidata da tale presupposto.
Si comprende perciò l’importanza della semplicità
come caratteristica che deve connotare non solo l’offerta ma anche il processo di articolazione di quest’ultima.
A tal proposito, si fa notare come non poche tra le imprese di maggior successo siano nate da idee di fondo
molto semplici. Come poi ben osservano Kim e Mauborgne (2005), «se ci vogliono più di dieci minuti per
comunicare un’idea, probabilmente è troppo complicata per essere davvero valida» [Kim e Mauborgne, 2005,
98].
Infine, per essere definita al meglio, l’idea imprenditoriale deve essere il frutto di un processo di definizione che poggi sulla continua valutazione dell’idea
stessa.
L’analisi della validità dell’idea attraverso criteri opportunamente individuati – oltre ridurre il rischio di portare avanti idee distanti dal soddisfare esigenze esistenti,
latenti o potenzialmente percepibili dal mercato – può
offrire numerosi spunti per sviluppare e migliorare la
propria idea e fornisce poi basi importanti per l’implementazione del progetto d’impresa.
Nella tabella 1 vengono proposti, a titolo meramente
indicativo, alcuni criteri di valutazione. Deve essere a
tal proposito rilevato che la definizione-scelta dei criteri
e il loro peso dipendono dalla situazione specifica.
Tale attività di valutazione consente inoltre di porre a
confronto diverse idee, aspetto tanto più necessario
quanto più se si considera che coloro che sono più votati all’attività d’impresa in genere sono portati a sviluppare più idee imprenditoriali.
Tale confronto può facilitare la scelta dell’idea ritenuta
più valida o condurre alla definizione di una nuova idea,
offrendo potenzialmente margini di creatività per il miglioramento del proprio progetto imprenditoriale.
Come si può facilmente comprendere, l’intero processo di definizione dell’idea imprenditoriale, così come la conseguente attività d’impresa, dovrà essere supportata da una continua e consistente attività di documentazione, di ricerca, di confronto, di accesso a esperienze altrui, ecc.
3
Sviluppo del piano d’impresa - 1.1 L’idea imprenditoriale
Tabella 1 - Esempi di criteri per la valutazione dell’idea imprenditoriale
•
Quale esigenza soddisfa l’offerta (di beni e/o servizi) legata all’idea imprenditoriale?
•
Il mercato è disposto a pagare per la soddisfazione di tale esigenza?
•
•
Quanto facilmente è traducibile in business l’idea imprenditoriale?
•
Le competenze, le conoscenze e le risorse di cui si dispone (o potenzialmente si può disporre) consentono di sviluppare tale idea?
•
•
L’offerta (beni e/o servizi) conseguente all’idea imprenditoriale è facilmente imitabile una volta presentata al mercato?
•
Vi sono delle competenze o delle risorse di cui si dispone che presentano caratteri di unicità tali da rendere il proprio business sufficientemente
difendibile?
•
Vi possono essere margini di miglioramento della propria offerta che consentiranno di difendere nel tempo il proprio business?
•
•
•
Quali sono i tempi per passare dall’idea allo sviluppo concreto dell’offerta?
•
Il business derivante dall’idea imprenditoriale appassiona e contribuisce a realizzare le proprie aspirazioni personali?
•
L’attività (frutto dell’idea imprenditoriale) che svolgerà l’impresa è potenzialmente interessante e stimolante (emozionante) per sé stessi (per il team
imprenditoriale) e per l’ambiente economico al quale si rivolge?
Potenzialità gestionali
•
L’idea imprenditoriale e il relativo business conseguente permettono di sviluppare esperienze e capacità gestionali che possono creare delle barriere
all’entrata e/o costituire fonte di innovazione-evoluzione della propria offerta?
Investimenti necessari
•
•
Quali (di che natura e in che entità) sono gli investimenti necessari per sviluppare l’idea imprenditoriale?
Utilità
Fattibilità
Difendibilità
Tempi di realizzo
Interesse per il business
Vi sono dei limiti o degli impedimenti (normativi, culturali, legati alla mancanza di risorse, ecc.) che rendono l’idea difficilmente realizzabile e/o
commercializzabile?
Vi sono soggetti o imprese che una volta riconosciuta la validità dell’idea, per caratteristiche e risorse a disposizione (notorietà, competenze, network
relazionale, risorse finanziarie, ecc.), possono facilmente appropriarsi dell’idea e del mercato relativo?
Quali sono i tempi per iniziare a ottenere dei ricavi dalla propria offerta?
Tendenzialmente, in quanto tempo si riusciranno a recuperare gli investimenti e i costi sostenuti?
Le proprie risorse e l’accessibilità a risorse di terzi consentono di sostenere tali investimenti?
4
Bacino potenziale
Cicli di riacquisto
• Qual è il bacino potenziale della domanda (si tratta di un mercato di nicchia oppure l’offerta può facilmente colpire la massa)?
• Il mercato potenziale presenta dimensioni tali da rendere giustificabile lo sviluppo dell’idea imprenditoriale?
• I beni e/o servizi frutto dell’idea imprenditoriale presentano mediamente cicli di riacquisto brevi o lunghi?
• Qual è la frequenza di acquisto del bene e/o servizio offerto?
• L’offerta di beni e/o servizi derivante dall’idea imprenditoriale presenta caratteri di stagionalità?
Eventuale stagionalità
• Con riferimento alla realtà d’impresa che si intende creare, l’eventuale stagionalità rappresenta un fattore negativo o positivo?
• Vi possono essere le condizioni (nel caso ciò sia preferibile) per ridurre la stagionalità della propria offerta?
• L’offerta (frutto dell’idea imprenditoriale) può essere estesa oltre il mercato nazionale?
Sbocchi internazionali
• Vi sono vincoli di sbocco legati a specificità territoriali (cultura, lingua, esigenze, abitudini, aspettative, norme giuridiche, standard
infrastrutturali, ecc.)?
Mark-up potenziale
• Qual è tendenzialmente il mark-up potenziale ottenibile da un’unità di prodotto?
Scala e replicabilità del
business
• La scala del business è facilmente aumentabile oppure è vincolata a risorse (conoscenze, competenze, ecc.) difficilmente reperibili e/o
Possibilità di correlazione
con altri business
• L’offerta derivante dalla propria idea imprenditoriale può essere associata ad altri prodotti/business?
• Tali associazioni possono contribuire ad aumentare il valore della propria offerta?
Difficoltà di sviluppo
• Quali sono i principali ostacoli e difficoltà legati allo sviluppo dell’idea e della conseguente offerta al mercato? Sono superabili?
Difficoltà di sviluppo
• In relazione alle ricerche e alle analisi svolte, ma anche sulla base delle proprie valutazioni e impressioni personali e del proprio fiuto,
replicabili?
quali sono le probabilità di successo dell’idea?
5
A conclusione della presente sezione, si vuole porre l’attenzione su una componente che si ritiene fondamentale per lo sviluppo, la sopravvivenza e il successo della propria idea imprenditoriale: la passione*. Fermo restando quanto finora osservato, soltanto se un’idea imprenditoriale appassiona e entusiasma in modo forte coloro che intendono svilupparla si
avrà la capacità di sviluppare quel potenziale di creatività, quell’intraprendenza, quell’impegno e quella visione necessari per rendere la propria impresa eccellente e per farla evolvere
in modo innovativo nel tempo. Ecco quindi che l’interesse, la passione e l’entusiasmo per ciò che si fa – aspetti spesso trascurati perché dati per scontati – diventano una condizione
determinante e irrinunciabile.
* Il fare impresa non può essere ricondotto a un insieme di variabili da gestire con un approccio “ingegneristico”, tanto più nelle sue fasi iniziali di sviluppo.
Soprattutto in contesti economici sempre più complessi ed esigenti come quelli attuali, i livelli di dinamicità, di capacità di cogliere i segnali dell’ambiente (e le relative opportunità), di creatività, di intraprendenza, di visione, ecc., richiesti alle imprese sono tali da rendere pressoché banale (semplicistico e fuorviante) qualsiasi approccio che tenti di
“modellizzare” l’attività imprenditoriale.
Con quest’ultima considerazione non si intende in alcun modo indurre erroneamente a pensare che la creazione e la gestione dell’impresa non richiedano “metodo”. Al contrario,
pur essendo ingiustificatamente non presenti (perlomeno in modo sufficiente) in non poche realtà aziendali, il metodo e il rigore nello sviluppo di attività d’impresa costituiscono
degli elementi basilari e imprescindibili che devono essere continuamente alimentati e supportati, oltre che da una cultura aziendale a essi favorevole, da un’adeguata preparazione. Proprio l’attività d’impresa condotta con metodo e fondata sulla rigorosità induce tra l’altro a prendere le distanze da modelli predefiniti e semplicistici. Metodo, rigore e
passione devono intrecciarsi tra loro, pena il rischio, da un lato, di banalizzare l’attività d’impresa a mera gestione delle “contingenze operative” (Bordignon, 2009 e 2010), dove
il metodo almeno in parte viene confuso con usi, abitudini e burocrazie non produttive e frequentemente deleterie e, dall’altro, di intraprendere sfide in modo improvvisato, dove
spesso la “dinamicità” si confonde con la “passività” e con la mancanza di visione.
6
1.2 Il team imprenditoriale
IL PROGETTO D’IMPRESA
Output richiesto: descrizione del team imprenditoriale, con profilo di ogni singolo membro
e definizione della sua utilità potenziale ai fini del progetto.
Il team imprenditoriale rappresenta l’insieme delle persone che intendono dare vita al progetto imprenditoriale, ovvero coloro che deterranno il potere di
definire le linee guida dell’impresa e di prendere le decisioni strategiche fondamentali a essa relative. Da esso dipende principalmente il successo dello
sviluppo dell’idea imprenditoriale.
Mission
Visione
Naming e logo
La formazione del team imprenditoriale può essere frutto di “percorsi” molto differenti tra loro, dove l’idea imprenditoriale
può essere la causa o l’effetto del team stesso. Nel primo caso, l’idea, l’intuizione, può ad esempio partire da un singolo
soggetto, il quale poi decide di individuare altre persone dando vita al gruppo che svilupperà tale idea e la declinerà in un
progetto d’impresa. Nel secondo caso, il gruppo (la cui composizione può essere più o meno definitiva) costituisce la base da
cui nasce e si sviluppa l’idea imprenditoriale.
Attività chiave
Rapporto contesto
...
...
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
...
Indifferentemente dal percorso che conduce alla formazione del team imprenditoriale – aspetto che in ogni caso contribuisce
in modo non marginale a determinare le dinamiche di sviluppo (e di azione) del team e la qualità dello stesso –, è necessario
tener presente alcuni aspetti critici che, se non adeguatamente considerati, possono causare anche il fallimento del progetto
imprenditoriale.
In particolare, si ritiene fondamentale soffermare l’attenzione sui seguenti aspetti (tra loro strettamente connessi):
•
il profilo di ogni singolo membro del team e il suo “legame” con il progetto imprenditoriale;
•
l’equilibrio tra la “dimensione individuale” e la “dimensione collettiva d’impresa”;
•
l’equilibrio tra “rapporti personali” e “rapporti professionali”;
•
le dinamiche di interazione, di confronto e di presa delle decisioni nel team imprenditoriale.
7
Il profilo di ogni singolo membro del team e il suo legame con il progetto imprenditoriale. Conoscere il percorso di formazione, le esperienze, le attività
L’equilibrio tra la “dimensione individuale” e la “dimensione collettiva
d’impresa”. Il disallineamento tra gli interessi e gli obiettivi individuali-personali
svolte, gli interessi, le competenze, le conoscenze, le attitudini-abilità, il capitale
relazionale, ecc., di ogni persona, che compone il team imprenditoriale, rappresenta un elemento basilare e indispensabile, per poter sfruttare appieno le potenzialità di
ciascuno e per individuare eventuali competenze non disponibili ma necessarie ai fini
del progetto.
Lo sviluppo per ogni membro di un profilo che ricomprenda tali aspetti aumenta inoltre il livello di reciproca conoscenza tra i membri stessi, ponendo le basi, da un lato,
per una maggiore chiarezza e trasparenza nei rapporti all’interno del team e, dall’altro,
per comprendere al meglio il potenziale contributo che ogni membro può apportare
al progetto imprenditoriale, andando in questo modo a ridurre le problematiche e le
fonti di tensione e conflitto legate alla definizione-contrattazione di ruoli, compiti, responsabilità (cfr. paragrafo 4.2.2), ma anche di compensi, ritorni economici e peso
societario (cfr. sezione 3.2), di ciascuno.
Un ulteriore elemento da non trascurare è che l’analisi delle caratteristiche delle
persone che compongono il team contribuisce spesso a “raffinare” l’idea imprenditoriale, in quanto può far emergere competenze e altre risorse (in precedenza non note
o non considerate) fonte di nuovi stimoli per l’ulteriore definizione di quest’ultima.
e quelli collettivi-aziendali costituisce, come evidenziano anche la letteratura e la
pratica aziendale, una delle principali cause dello sviluppo di comportamenti opportunistici.
Caratteristiche-aspetti peculiari delle fasi iniziali nella creazione-sviluppo di un’impresa
sono:
• il contesto particolarmente incerto (rischi molto elevati legati allo sviluppo e alla
riuscita del progetto imprenditoriale; spazi di ambiguità-vaghezza che possono
definirsi soltanto con il prosieguo dell’attività; disponibilità di informazioni e conoscenze ancora non sufficiente con riferimento al business che si intende intraprendere o creare; competenze ancora da acquisire-sviluppare, ecc.);
• la presenza di molti equilibri da definire (ruoli, bilanciamento apporti-compensi,
assetto organizzativo, meccanismi e modalità di interazione e di confronto nella
presa delle decisioni, affiatamento professionale, ecc.);
• gli elevati investimenti e sacrifici richiesti per dare vita al progetto d’impresa;
• i rapporti di fiducia che, al di là dei rapporti pre-esistenti tra i membri del team,
devono evolvere ed essere “tarati” in relazione al contesto professionale-imprenditoriale specifico;
• il fatto che l’impresa oggetto del progetto sia un’entità non ancora esistente – e comunque, anche una volta creata, ancora tutta da costruire e da definire –, elemento
che può condurre i membri del team imprenditoriale (pur anche in presenza
di forte entusiasmo) a non credere in modo pieno e convinto fin da subito nel
progetto, ponendoli nella “condizione di attesa” che induce loro a non spendersi
pienamente e a non condividere, come invece sarebbe necessario, le proprie
risorse e conoscenze;
L’equilibrio tra “rapporti personali” e “rapporti professionali”. Accade molto spesso che lo sviluppo di progetti imprenditoriali sia frutto della volontà di estendere a livello professionale rapporti personali di amicizia.
Sia in questo caso che in quello in cui i rapporti inizialmente soltanto professionali
sfocino anche su una dimensione personale, il rischio è che la componente “affettiva”
– che certamente può portare numerosi benefici nella creazione e nella gestione di
un’impresa – porti (per lo meno in un primo momento) a tollerare azioni, comportamenti e scelte poco efficaci ed efficienti sotto il profilo professionale.
Pena il rischio di compromettere sia lo sviluppo dell’impresa che i rapporti personali, anche e soprattutto in ambito imprenditoriale è necessario fondare scelte, azioni, comportamenti, riconoscimenti, compensi, attribuzioni di ruoli e responsabilità,
ecc., sulla professionalità, sulla rigorosità e sulla trasparenza.
La componente affettiva, grazie soprattutto al maggior livello di fiducia e di affiatamento che essa consente, deve costituire per il team imprenditoriale, non un vincolo
o un limite, bensì una leva attraverso la quale sostenere e finalizzare al meglio decisioni, attività e comportamenti.
• la difficoltà a misurare-valutare gli apporti di ognuno e il loro reale coinvolgimento
e impegno nel progetto;
• ecc.
Tali aspetti aumentano non solo il potenziale di opportunismo ma anche la dannosità
degli effetti che da esso ne derivano, risultando non di rado esiziali per l’impresa o
limitandone pesantemente le possibilità di sviluppo.
Si comprende pertanto la fondamentale importanza di trovare un equilibrio, un allineamento, tra la “dimensione individuale” e la “dimensione collettiva d’impresa”.
A tal proposito, ogni membro deve innanzitutto avere il più possibile chiari i propri
obiettivi e interessi, le motivazioni di fondo che lo inducono a intraprendere il progetto,
le proprie inclinazioni, esigenze e aspettative. È poi condizione essenziale comprendere come trovare il giusto contemperamento tra tali aspetti e le esigenze e gli obiettivi
dell’impresa che si sta creando, attraverso anche un confronto concreto e trasparente con gli altri membri del team.
8
Le dinamiche di interazione, di confronto e di presa delle decisioni nel team
imprenditoriale. In modo particolare nelle fasi iniziali di sviluppo e di lavoro del team
* Quanto appena osservato viene posto ben in evidenza da Visintin (2006): «nei primi momenti di
attività congiunta (fase di forming) i membri del gruppo tendono a falsare in parte i propri com-
imprenditoriale, la maggior parte dei membri tende spesso a evitare il confronto attivo, portamenti (dimostrando una cordialità estrema ed evitando disaccordi) formando quella che in
aperto e diretto, a reprimere le proprie esigenze e priorità, a non esporsi e a non mettersi letteratura si definisce “pseudocomunità”. In questa fase, l’obiettivo fondamentale è quello di evitain gioco in modo concreto, riducendo i “primi incontri” a dei dibattiti “di circostanza”, re il conflitto pretendendo che non vi siano differenze individuali. In una situazione di questo tipo,
finalizzati più a salvaguardare la propria posizione-reputazione e a evitare conflitti e ten- difficilmente si realizzano o si propongono soluzioni innovative per problemi concreti e generalmensioni, che al reale e concreto sviluppo di idee, soluzioni e attività che consentano di far te non si negoziano efficaci compromessi per un insieme di priorità costanti» [Visintin, 2006, 239].
nascere e crescere l’impresa*.
Tale aspetto, da ritenersi soltanto in parte fisiologico, è da ricondursi principalmente a un’iniziale non approfondita conoscenza reciproca delle rispettive opinioni, capacità, competenze, caratteristiche caratteriali, atteggiamenti, valori, obiettivi, ecc.
Come si può facilmente comprendere, lo sviluppo in modo accurato di profili descrittivi di ogni membro del team imprenditoriale e una cultura del confronto fondata sulla trasparenza e sulla chiarezza – dove obiettivi e aspettative individuali, così come le potenzialità di apporto di ognuno, sono stati condivisi –, oltre a favorire in tempi più ristretti una maggiore
conoscenza reciproca, pongono le basi per indurre tutti fin da subito a mettersi in gioco, orientandoli a una maggiore concretezza e progettualità.
Già fin dalle prime fasi di sviluppo del progetto imprenditoriale, è fondamentale inoltre – sia al fine di ridurre il rischio di tensioni, conflitti, comportamenti opportunistici e atteggiamenti poco produttivi, sia per eliminare meccanismi di inerzia che ostacolano quella dinamicità e quella propensione all’innovazione che gli attuali contesti economici rendono sempre
più necessarie – iniziare a definire le dinamiche e le modalità di confronto, di interazione e di presa delle decisioni nel team, sviluppando approcci, metodi e strumenti a supporto di
tali aspetti che incoraggino ogni membro al confronto, al dialogo e alla condivisione delle proprie idee e conoscenze.
Anche soltanto dalle considerazioni svolte in questa sezione, emerge come lo sviluppo del team imprenditoriale costituisca un processo assolutamente delicato, critico e cruciale (processo che tra l’altro rimane in ogni caso sempre aperto anche una volta creata l’impresa, dovendone seguire le evoluzioni). Le fasi iniziali di tale processo risultano poi fondamentali,
da un lato, per valutare l’utilità di ogni membro e giustificarne quindi la presenza e, dall’altro, per verificare la compatibilità tra i membri e porre le premesse per aumentarne il livello,
elementi entrambi (valutazione utilità e compatibilità) spesso erroneamente dati per scontati o non adeguatamente considerati.
Sulle dinamiche legate alla definizione e allo sviluppo del team imprenditoriale poggia inoltre, per lo meno in parte, la definizione del peso societario di ogni membro e del rapporto
tra quote e conferimenti (cfr. sezione 3.2).
Infine, si vuole porre in evidenza come la definizione dell’idea imprenditoriale e lo sviluppo del team imprenditoriale siano l’uno causa ed effetto dell’altra, richiedendo, soprattutto nei
primi momenti di implementazione del progetto d’impresa, un importante investimento di tempo da dedicare al confronto e alla ricerca e condivisione di informazioni, spunti, idee e
conoscenze, al fine di porre le basi per fare sempre di più chiarezza su mission, vision e attività dell’impresa.
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2.1 La mission
Output richiesto: descrizione della mission dell’impresa.
La mission identifica ed esprime lo scopo e la proposta di valore dell’impresa, la ragione essenziale che spiega e giustifica perché l’impresa esiste, definendone e
comunicandone l’identità, l’unicità che la distingue e che cosa essa vuole significare per l’ambiente economico (e quindi non soltanto per i clienti) al quale
si rivolge o intende rivolgersi.
In passato, si tendeva erroneamente a definire la mission aziendale in base al settore di appartenenza e ai beni e/o servizi offerti
dall’impresa: “siamo produttori di automobili”, “il nostro business è l’abbigliamento sportivo”, “realizziamo pavimenti in legno”, “produciamo calzature”, ecc. Come emerge chiaramente, la genericità e l’impersonalità di tali definizioni non consentono di identificare
l’identità e l’unicità (i tratti distintivi) dell’impresa, ma soprattutto non colgono la sua proposta di valore, quale esigenza soddisfa e il
sistema di significati (la filosofia) alla base di tale soddisfazione.
Mission
Visione
Naming e logo
Attività chiave
Rapporto contesto
Ubicazione
A titolo indicativo, si riportano alcuni esempi di mission che per lo meno parte tengono considerazione di tali aspetti:
...
Nike:
Ikea:
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
«To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. If you have
a body, you are an athlete».
«To offer a wide range of home furnishing items of good design and function,
excellent quality and durability, at prices so low that the majority of people can
afford to buy them».
...
Ducati:
«Ducati costruisce emozioni. Le moto più affascinanti del mondo sono il frutto
dell’impegno nelle competizioni e sono l’espressione più pura di tecnica raffinata,
design inconfondibile e passione per la moto. Ducati è orgogliosa testimone del
Made in Italy, l’essenza dello stile italiano si manifesta nelle linee di ogni moto.
Forme sinuose, slanciate e seducenti, per uno stile senza tempo che diventa
un punto di riferimento inarrivabile. […]. Il sistema desmodromico di comando
delle valvole, il telaio a traliccio in tubi d’acciaio, il motore bicilindrico a L, e
l’inconfondibile “sound” del motore, sono i segni distintivi che affermano l’unicità
Barilla:
«Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il
benessere e la gioia del mangiar bene. Dal 1877 Barilla è l’azienda italiana e
familiare che interpreta l’alimentazione come un momento conviviale di gioia,
ricco di gusto, affetto e condivisione. […]. Barilla crede nel modello alimentare
italiano che combina ingredienti di qualità superiore e ricette semplici, offrendo
esperienze uniche ai cinque sensi» (http://barillagroup.com);
di una Ducati» (www.ducati.it);
Technogym:
illy:
«Pensiamo, progettiamo e realizziamo soluzioni innovative per il benessere
psico-fisico e per il miglioramento della qualità della vita delle persone attraverso
l’attività fisica e sane abitudini alimentari e di vita, per prevenire le principali
patologie derivate dalla sedentarietà», Nerio Alessandri, Presidente di Tecchnogym, (www.technogym.com).
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«Grazie al nostro entusiasmo, al nostro lavoro in team e ai nostri valori, vogliamo
deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il
migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall’emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca
del bello in tutto quello che facciamo» (www.illy.com);
Come si può facilmente comprendere, fin dalle fasi iniziali dello sviluppo del progetto d’impresa, la definizione della mission (oltre che della
vision, del nome e del logo) aziendale rappresenta un passaggio cruciale, in quanto obbliga a interrogarsi concretamente sulla finalità dell’impresa, imponendo uno sforzo di analisi e di riflessione volto a chiarire, tradurre e sintetizzare l’idea imprenditoriale in una proposta di valore con caratteri
di unicità e di reale utilità per il mercato.
La definizione della mission deve quindi permettere di cogliere e comunicare quale esigenza – e con quale filosofia (sistema di significati,
tratti distintivi, ecc.) – l’impresa si propone di soddisfare, individuando l’essenza dell’attività dell’impresa stessa, attraverso l’esplicitazionedescrizione degli elementi già precedentemente posti in evidenza: scopo-ragione di esistenza, proposta di valore, identità e unicità.
La crucialità della mission emerge inoltre ulteriormente se si considera che essa indica e finalizza il campo di azione dell’impresa, costituendo,
da un lato, una fonte di ispirazione e di orientamento, che guida e dà un significato a tutte le attività che vengono e verranno compiute da ogni
membro dell’azienda e, dall’altro, una base che contribuisce a sviluppare la cultura aziendale e ad accrescere il senso di appartenenza, il coinvolgimento e la motivazione di tutte le risorse umane parte dell’impresa.
Come poi in parte è già emerso, la mission non solo rappresenta un punto di riferimento per far fronte all’incertezza e per tracciare in modo
coerente gli sviluppi innovativi ed evolutivi di un impresa, ma svolge anche un ruolo fondamentale nel rafforzare e nel comunicare l’identità e
l’offerta di quest’ultima.
Per esercitare al meglio il proprio potenziale, la mission, in primo luogo, deve essere realistica, fondandosi e facendo leva sulle inclinazioni,
sulle aspettative e sulle competenze chiave dell’impresa e, in secondo luogo, deve essere definita in modo chiaro e comprensibile, deve
essere incisiva ed emozionante e deve “illuminare” con riferimento all’attività e ai benefici per i quali è finalizzato l’impegno di tutta l’organizzazione.
Per concludere, si fa notare come il processo di definizione della mission – processo che in ogni caso rimane sempre aperto, se non altro a livello
di evoluzioni marginali che seguono e tracciano lo sviluppo dell’impresa (evoluzioni che devono essere comunque tra loro coerenti) – sfoci
spesso anche in slogan composti da termini particolarmente evocativi, i quali possono avere una notevole efficacia comunicativa.
11
2.1 La vision
Output richiesto: descrizione della vision, con la definizione dei valori e principi che
caratterizzeranno-guideranno l’attività d’impresa.
La vision identifica l’immagine dell’impresa, ovvero la proiezione dello scenario che l’imprenditore o il team imprenditoriale (e tutti coloro che contribuiscono
a definire le linee guida dell’azienda) si immagina e vuole sviluppare, sulla base dei propri ideali, valori e aspirazioni.
Mission
Visione
Naming e logo
Attività chiave
Rapporto contesto
...
...
Nella letteratura e nella pratica aziendale, mission e vision – che devono essere
tra loro coerenti e sinergiche – tendono non di rado a essere confuse.
Tuttavia, pur presentando dei confini non netti e degli spazi di sovrapposizione,
mission e vision devono rappresentare, per lo meno a livello di impostazione concettuale, due concetti distinti, che devono essere definiti-descritti in modo adeguato e chiaro, pena rischio di non riuscire a cogliere e a comunicare l’identità,
lo scopo, l’offerta (la proposta di valore), gli ideali, le aspirazioni e il sistema
dei principi e dei valori dell’impresa.
Mentre la mission risponde a domande legate alla finalità e alla
giustificazione dell’esistenza dell’impresa (“Quel è il nostro scopo?”;
“Quale esigenza soddisfiamo?”; “Cosa facciamo?; “Perché esistiamo?”;
Qual è il nostro ruolo nell’ambiente economico?”),
la vision costituisce il frutto e la sintesi dell’interrogazione su ciò che si è
e su ciò che si vuole diventare (“Chi siamo?”; “Come vogliamo esserediventare?”; “Dove stiamo andando?”; “Dove vogliamo arrivare?”).
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
...
Al fine di porre in luce la funzione della vision, si riporta qualche esempio, riprendendo anche, a tal proposito, due delle realtà d’impresa (Illy e Technogym)
precedente citate trattando la mission (cfr. sezione 2.1):
Technogym:
illy:
«Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell’eccellenza del caffè. Un’azienda innovativa che propone i migliori prodotti e
luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell’alta gamma.
[…]. Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per
l’eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l’etica, intesa come
costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la
valorizzazione delle persone. Vogliamo migliorare la qualità della vita dei nostri
stakeholder, guidati dalla passione in tutto quello che facciamo»;
Apple:
«Crediamo di essere sulla faccia della Terra per fare grandi prodotti, ed è una
cosa che non cambierà. Ci concentriamo sempre sull’innovazione. Crediamo nel
semplice, non nel complesso. Crediamo di aver bisogno di possedere e controllare le tecnologie che stanno dietro ai prodotti che costruiamo, e partecipiamo
solo ai mercati ai quali possiamo dare un contributo significativo», Tim Cook,
direttore esecutivo di Apple, (news in www.tomshw.it, 23 gennaio 2009);
12
«Il Wellness è la nostra vision. […]. Il Wellness® è lo stile di vita Technogym®
orientato al miglioramento della qualità della vita attraverso l’educazione ad
una regolare attività fisica, una corretta alimentazione ed un approccio mentale
positivo. Il Wellness Lifestyle® mette al centro le persone con i loro bisogni, per
soddisfare la loro domanda di salute, stimolarne la creatività e svilupparne il potenziale. […]. Ecco perché in Technogym® siamo naturalmente votati a coniugare il
business con la responsabilità sociale, intesa come costante innalzamento degli
standard di vita dell’individuo, della comunità e dell’ambiente. L’impegno sociale
è quindi parte integrante della nostra vision, che vede nel Wellness® una formidabile opportunità di sviluppo per la persona e per l’intera collettività»;
Samsung:
«Samsung is guided by a singular vision: to lead the digital convergence movement. We believe that through technology innovation today, we will find the
solutions we need to address the challenges of tomorrow. From technology comes
opportunity-for businesses to grow, for citizens in emerging markets to prosper
by tapping into the digital economy, and for people to invent new possibilities»
(www.samsung.com).
Comprensibilmente, così come la definizione della mission, anche lo sviluppo della vision costituisce un aspetto critico e fondamentale fin dalle prime fasi del progetto d’impresa, in
quanto definisce lo “stile” e la “personalità” dell’azienda che si sta creando, contribuendo in modo determinante a ottenere un quadro d’insieme di massima su quest’ultima e sulla sua
evoluzione.
Lo sviluppo della vision deve essere il frutto della sintesi-combinazione di tre importanti aspetti:
•
•
•
i valori e i principi aziendali;
gli ideali e le aspirazioni;
il “sogno” e la contestualizzazione.
I valori e i principi aziendali rappresentano dei concetti, dei modi di pensare condivisi – in genere identificati ed
espressi attraverso parole chiave – che ispirano e guidano
l’attività dell’impresa*5, definendone lo stile e la personalità e caratterizzandone l’offerta e i prodotti.
Tali parole chiave – ad esempio: perfezione, eccellenza,
etica, sostenibilità, trasparenza, valorizzazione persone,
passione (cfr. Illy); qualità della vita, alimentazione sana,
movimento, salute, creatività, responsabilità sociale (cfr.
Technogym)*6; innovazione, semplicità, concretezza (cfr.
Apple); convergenza digitale, innovazione tecnologica,
orientamento al futuro (cfr. Samsung), ecc. – di particolare incisività e di significatività ermetica, sono in genere
utilizzate in modo diffuso dalla maggior parte delle imprese.
Per poter però contribuire a esprimere la vision dell’impresa, tali termini devono recuperare originalità e personalità, attraverso una loro esplicitazione-descrizione (interpretazione) che sia in grado di cogliere l’essenza dei
valori e dei principi nei quali l’impresa crede e intende
rispecchiarsi.
Gli ideali e le aspirazioni contribuiscono invece a definire il “traguardo”, la “visione ideale di sé” verso cui
l’impresa vuole tendere – esempi: «essere, nel mondo,
il punto di riferimento della cultura e dell’eccellenza
del caffè» (Illy), «essere sulla faccia della Terra per fare
grandi prodotti […]. […] possedere e controllare le tecnologie che stanno dietro ai prodotti che costruiamo»
(Apple), «to lead the digital convergence movement. We
believe that through technology innovation today, we will
find the solutions we need to address the challenges of tomorrow» (Samsung).
Ideali e aspirazioni compongono la parte della vision più
concentrata sul futuro, orientando in modo coerente,
verso una direzione predefinita, attività, comportamenti
e obiettivi dell’impresa.
*6 In alcuni casi, come ad esempio in Technogym con la parola chiave “Wellness”, i valori e i principi che costituiscono la vision
vengono espressi tramite la creazione di nuovi termini, aumentando spesso (e di molto) il potenziale comunicativo e l’impatto di
ciò che si vuole esprimere. Se da un lato la coniazione di termini nuovi e/o l’utilizzo di termini già esistenti, attribuendo a questi
un significato diverso da quello tradizionale, possono portare notevoli risultati, dall’altro costituiscono un processo particolarmente complesso che richiede adeguate competenze a supporto ed estrema chiarezza su ciò che si intende comunicare.
*5 Sempre più spesso i valori e i principi aziendali, oltre che
con dei termini chiave, vengono espressi e rappresentati con
delle immagini. L’utilizzo combinato di immagini e termini
chiave può consentire una maggiore immediatezza del concetto che si vuole esprimere, oltre che una maggior emozionalità e impatto.
Causa ed effetto di valori e principi e ideali e aspirazioni, sono il “sogno” e la contestualizzazione, ovvero il
disegno d’insieme, il contesto, il “mondo” che l’impresa si
immagina-desidera, nell’ambito del quale intende collocare
la propria offerta (es.: «vision, che vede nel Wellness una
formidabile opportunità di sviluppo per la persona e per
l’intera collettività» (Technogym), «From technology comes opportunity-for businesses to grow, for citizens in emerging markets to prosper by tapping into the digital economy,
and for people to invent new possibilities» (Samsung)).
13
Come in parte emerge dalle riflessioni svolte, in modo complementare e sinergico alla mission, la vision costituisce una base
che alimenta e forgia la cultura aziendale, garantendo unitarietà e coerenza delle attività d’impresa, attraverso la definizione di valori, principi e approcci che, oltre a ispirare e a orientare nel tempo l’intera organizzazione, accrescono il senso di appartenenza,
il coinvolgimento e la motivazione di tutte le persone che lavorano in impresa.
In via assolutamente coerente con la mission, la vision deve essere sviluppata in modo tale da costituire un’immagine, un “manifesto” dell’impresa
chiaro, realistico, incisivo, convincente ed emozionante.
Si comprende quindi quanto mission e vision costituiscano una risorsa strategica, che contribuisce tra l’altro ad alimentare quella dimensione intangibile che aggiunge valore e unicità all’offerta dell’impresa.
14
2.3 Naming e logo*
Output richiesto:
nome dell’impresa, con breve illustrazione del percorso che ha portato alla sua definizione;
logo dell’impresa, con evidenziazione e motivazione degli aspetti che hanno condotto al suo
sviluppo.
Nome e logo costituiscono i due segni principali che identificano (caratterizzano e distinguono) l’impresa e la sua offerta.
Mission
Visione
Naming e logo
Attività chiave
Nell’ambito del processo che conduce alla creazione di un’impresa, la definizione del nome e lo sviluppo del logo, da un lato, contribuiscono a dare vita a
quest’ultima in modo inequivocabile, facendola percepire maggiormente come un’entità esistente, con riferimento alla quale diventa più facile (e stimolante) per
il team imprenditoriale – e più in generale per tutti coloro che sono in qualche modo coinvolti nel progetto d’impresa – ricondurre attività, sforzi obiettivi e
risultati e, dall’altro, dovendo per lo meno in parte costituire la sintesi di mission e vision, impongono una visione il più possibile chiara su tali aspetti, che molto
spesso richiede e innesca un ulteriore sviluppo e chiarificazione di questi ultimi e della realtà che si sta creando.
Rapporto contesto
...
...
Nome e logo, non solo rappresentano la principale codificazione dell’identità dell’impresa, ma ne costituiscono soprattutto
la simbolizzazione che ne deve racchiudere, esprimere e catalizzare l’essenza, il sistema di valori e significati, la storia, il
vissuto, la capitalizzazione delle attività e delle esperienze che la riguardano.
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
...
L’importanza di una quanto più adeguata definizione di nome e logo fin dalle prime fasi di creazione dell’impresa emerge tanto più se si considera
il ruolo chiave di tali simboli ai fini di un rapido accesso al mercato e di una comunicazione incisiva e a comprensibilità immediata del valore della propria
offerta.
Fatta la premessa che l’attività di naming e quella di sviluppo del logo poggiano su una base vasta e ampia di discipline – in particolare quella giuridica
e quella della comunicazione (la cui trattazione richiede supporto in ambito sociologico, semantico, psicolinguistico, semiotico, ecc.) –, nella parte
che segue ci si limita a svolgere a titolo indicativo qualche considerazione di carattere introduttivo.
* La presente sezione si limita a svolgere qualche riflessione di carattere indicativo sulla definizione del nome e del logo d’impresa, non
trattando invece l’attività di naming e lo sviluppo di loghi più strettamente connessi ai prodotti e all’offerta dell’impresa e non prevedendo considerazioni specifiche legate alla coincidenza o meno tra
marchio d’impresa e marchio/i di prodotto.
15
Il nome d’impresa
Il nome dell’impresa può essere il frutto dell’utilizzo singolo o combinato di nomi
di fantasia, dei nomi o cognomi dei suoi fondatori, di termini che richiamano la
principale funzione dei prodotti offerti e/o l’esigenza che si intende soddisfare, di
nomi mitologici, di acronimi, di nomi propri (in genere femminili), di numeri, di
sigle, ecc.
Rispetto al passato, come viene osservato anche in numerosi contributi presenti in letteratura,
la funzione della denominazione dell’impresa ha subito un’evoluzione spostando sempre di più il
peso dalla “descrizione”, intesa come prefigurazione anticipativa dell’attività svolta e delle funzionalità-caratteristiche distintive dei prodotti offerti dall’impresa, all’“evocazione”, ossia all’espressione del sistema di significati, del “mondo” che rappresenta l’azienda e la sua offerta.
Tenuto conto anche di quest’ultima riflessione, tra i principali aspetti-criteri che devono guidare l’attività di naming, si ritiene opportuno porre in evidenza i seguenti:
•
la capacità identificativa: il nome deve esprimere o in qualche modo richiamare
•
l’identità dell’impresa, i suoi valori e caratteri principali, la sua proposta di valore;
•
attività-offerta, deve connotarsi il più possibile per incisività e valenza esclusiva tali
da consentire inoltre un alto grado di distinguibilità rispetto ai concorrenti;
significatività e capacità evocativa: risulta sempre più fondamentale che il nome
•
abbia la capacità di racchiudere in sé un elevato potenziale di significato, in grado
di generare intensità affettiva e di sviluppare costrutti semantici e narrativi che
contribuiscono a dare vita e ad alimentare la dimensione intangibile dell’impresa;
•
•
•
l’estetica grafica: la parola o le parole che formano il nome dell’impresa devono
presentare una combinazione di lettere esteticamente gradevole e compatibile con
la “personalità” e lo stile dell’impresa;
la capacità di awareness: il nome così come ciò che esso comunica devono es-
•
la dimensione giuridica: il nome deve soddisfare i requisiti di validità, proteggibilità e registrabilità propri della disciplina sui marchi (novità, non genericità, non
ingannevolezza).
l’internazionalità: il nome deve essere registrabile anche nei paesi esteri ai quali
intende rivolgersi e non deve presentare assonanze o significati negativi e difficoltà
di pronuncia in altre lingue, ecc.;
l’impiegabilità nel logo: il nome, qualora sia destinato a costituire parte del logo,
deve presentare caratteristiche (lunghezza, lettere, possibilità di grafia, ecc.) compatibili con lo sviluppo che si intende dare a quest’ultimo;
la fonica e la pronunciabilità: il nome, oltre a essere facilmente pronunciabile,
sere facilmente ricordabili;
•
la coerenza: il nome non deve in ogni caso risultare in contrasto con mission e
vision dell’impresa;
deve avere una fonica piacevole, non deve produrre suoni con assonanze negative
(che richiamino termini “negativi”). Se possibile, anche il suono derivante dalla
sua lettura dovrebbe contribuire a evocare i caratteri e i valori costituenti l’identità
e l’offerta dell’impresa;
•
l’originalità e la capacità distintiva: il nome, nell’identificare l’impresa e la sua
16
Il logo
Il logo è il simbolo fondamentale dell’impresa: la rappresentazione grafica che identifica
l’azienda, ovvero il “veicolo” che ne racchiude il “mondo” e che ne esprime (e racconta)
l’identità e la filosofia.
Esso può essere costituito dal nome in forma semplice o stilizzata, da un segno poco articolato oppure frutto della composizione di forme, colori, caratteri, immagini, ecc., dalla
combinazione della denominazione aziendale con uno o più segni o immagini, ecc.
Dovendo il logo costituire la sintesi dell’universo comunicativo dell’impresa, si comprende come il suo sviluppo richieda grande attenzione, preparazione e ponderatezza. A tal proposito,
la letteratura e la pratica nel campo della comunicazione individuano numerosi criteri e regole per la sua definizione. Nello specifico, si ritengono di particolare crucialità i seguenti
aspetti-criteri:
•
la capacità identificativa: analogamente al nome, il logo deve esprimere e comu-
•
nicare in modo comprensibile e con immediatezza l’identità e lo stile dell’impresa, i
suoi valori e caratteri principali, la sua proposta di valore;
•
l’impatto e l’attrattività: il logo deve essere in grado di colpire e di cogliere
ementi di novità, non genericità e non ingannevolezza tali da soddisfare i requisiti di
validità, proteggibilità e registrabilità propri della disciplina sui marchi;
•
l’attenzione. Fin dal singolo “colpo d’occhio” il logo deve suscitare interesse, deve
raccontare, deve emozionare e generare attaccamento affettivo, deve essere convincente. Comprensibilmente, l’esigenza di cogliere l’attenzione non deve condurre
erroneamente alla miopia di sviluppare un logo il cui potenziale di impatto e la cui
originalità e appetibilità vanno a scapito della realisticità di ciò che il logo in modo
coerente deve rappresentare;
•
•
•
l’accessoriabilità: il logo deve potersi prestare all’accostamento di slogan, segni
aggiuntivi che possono essere richiesti da declinazioni specifiche o da scelte legate
a strategie di comunicazione. Sempre più fondamentale è inoltre la capacità e la predisposizione del logo di sfruttare le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie (web,
animazioni, effetti grafici e tridimensionali, associazioni sonore, ecc.);
la riconoscibilità, l’originalità e la distinguibilità: anche nella compresenza di più
messaggi o tra altri loghi o in contesti comunicativi tra loro molto differenti, il logo
deve essere riconoscibile immediatamente e rendere riconoscibile e distinguibile l’impresa che identifica; il design del logo deve perciò essere unico, non devono esservi
elementi di similarità che richiamino o generino associazioni con altri loghi e si deve
evitare di utilizzare elementi precostituiti;
l’applicabilità e la riproducibilità: il logo deve presentare caratteristiche grafiche
tali da mantenere la sua efficacia (riconoscibilità, impatto, leggibilità, chiarezza, coerenza, ecc.) anche in contesti, formati e modalità di utilizzo tra loro molto diverso.
In altri termini, l’applicabilità del logo deve esse* Ai fini della declinabilità,
re facilmente ed efficacemente declinabile su pro- particolarmente efficace e sempre
dotti, biglietti da visita, manifesti, insegne, carta più diffuso è lo sviluppo di loghi
intestata, materiali e gadget aziendali, video pubche prevede anche un segno di
blicitari, giornali e riviste, ecc. L’adattabilità del
sintesi (si pensi ad esempio al
logo deve quindi essere tale da poter essere uticavallino della Ferrari o ai mini
loghi di Facebook, LinkedIn,
lizzabile anche in bianco e nero, con dimensioni
Twitter, ecc.).
differenti*, su sfondi di colore diverso, ecc.;
la significatività e la capacità evocativa: il logo deve essere fonte di emozioni,
deve dare vita a un immaginario che “racconti” in modo intuitivo e comprensibile
l’impresa, costituendo un simbolo che ne racchiude in modo concentrato i significati. La potenza evocativa del logo deve poi essere causa ed effetto della sua capacità
“catalizzativa”, ossia la capacità e la predisposizione del logo di accrescere nel tempo il suo contenuto “capitalizzando” le attività, i risultati e il vissuto dell’impresa;
la proteggibilità giuridica: così come il nome, anche il logo deve presentare el-
•
l’internazionalità: il logo non deve richiamare segni, valori negativi in altri paesi e
culture, ecc.
17
•
l’accuratezza grafica: il logo deve caratterizzarsi per una presenza grafica molto
curata. A tal proposito, si ritiene utile porre l’attenzione sui seguenti accorgimenti: evitare elementi superflui, ridondanti, “intricati” o eccessivamente complessi (è
preferibile utilizzare pochi elementi grafici ben caratterizzati); semplicità e immediatezza devono guidare lo sviluppo grafico; non utilizzare troppi colori; la leggibilità e
la chiarezza sono fondamentali; gli elementi che compongono il logo devono essere
bilanciati e disposti in modo tale che si completino a vicenda, al fine di ottenere
un equilibrio, la cui mancanza rischierebbe di far percepire il logo come un segno
“incompiuto”;
•
la capacità evolutiva: un logo, dovendo seguire le evoluzioni dell’impresa e della
sua offerta, dovrebbe presentare caratteristiche tali da potersi prestare a cambiamenti e a ripensamenti anche radicali. A tal proposito, tra gli altri aspetti, risulta fondamentale evitare mode grafiche nella progettazione del logo, focalizzando
l’attenzione sui valori e sui significati chiave dell’impresa che con esso si intendono
comunicare;
Ai fini dello sviluppo del logo, è basilare individuare il colore (o i colori) chiave che identifica l’impresa, definire i principali valori ed elementi che il logo deve comunicare, definirne la forma,
il tema (l’idea di fondo) e l’architettura. Creare numerose varianti può facilitare l’individuazione del logo più adatto o la definizione di quella combinazione di elementi che condurrà
alla soluzione finale.
In estrema sintesi, nome e logo svolgono l’importante funzione di identificare, esprimere, evocare, rendere riconoscibile e appetibile, distinguere l’impresa e la sua offerta.
Di conseguenza, come in parte è già emerso, definire il nome dell’impresa e creare un logo significa sviluppare e conoscere in modo chiaro e approfondito mission e vision aziendali, il contesto di riferimento al quale ci si rivolge, i valori e i tratti caratteristici che si vogliono comunicare e valorizzare, ecc. Si comprende quindi come tali attività non possano essere completamente
delegate a esperti e ad agenzie di comunicazione esterni, i quali, se non adeguatamente supportati e indirizzati, difficilmente possono cogliere appieno la complessità, la ricchezza,
l’“essenza-diversità” dell’impresa e non di rado – a causa di una preparazione non sufficientemente adeguata e trasversale – cadono nell’errore di prestare un’eccessiva attenzione
fine a stessa alla componente grafica, correndo il rischio di dare vita a nomi e loghi anonimi e poco rappresentativi (o, peggio, poco coerenti) dell’identità e della “personalità” dell’azienda creata o che si sta creando.
Quanto appena osservato risulta ancora più critico tanto più se si considera che il “mondo”, l’immaginario, del nome e del logo deve poi in ogni caso essere “cresciuto”, ulteriormente
costruito e supportato da strategie di comunicazione (e, più in generale, da strategie aziendali) sinergiche e coerenti.
18
2.4 Le attività chiave dell’impresa
Output richiesto: definizione delle attività che danno seguito alla mission e ai fini
dell’impresa, ovvero delle attività chiave e del campo di attività di quest’ultima.
La creazione di una nuova impresa è un atto di innovazione e, in quanto tale, rappresenta un “disegno” da definire il cui sviluppo richiede l’individuazioneconcepimento dell’insieme delle attività che concorrono a porre in essere e a sostenere (soddisfare) la proposta di valore (la macro-esigenza) alla base della
mission e dell’idea imprenditoriale.
Mission
Visione
Naming e logo
Attività chiave
Rapporto contesto
Occorre cioè rispondere al seguente interrogativo: “Cosa facciamo per dare seguito alla nostra mission?”. Indifferentemente dal fatto che vengano svolte o meno
direttamente dall’impresa, è necessario definire tutte le attività che concorrono a garantire la proposta di valore. La risposta a tale quesito costituisce un
passaggio intermedio tra la mission e la definizione dei prodotti offerti, consentendo di individuare-creare le “sotto-esigenze” (cfr. paragrafo 4.1.1) alla base
della “macro-esigenza” che ci si propone di soddisfare. Quanto più l’idea imprenditoriale, la mission e la vision sono “nuove” e innovative, tanto più le attività e il
business che ne conseguono devono essere ideate, progettate e definite.
...
...
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
...
A titolo di maggior chiarezza, si propone una breve esemplificazione, riprendendo la mission precedentemente citata (cfr. sezione 2.1) di Technogym: «pensiamo, progettiamo e realizziamo soluzioni innovative per il benessere psico-fisico e per il miglioramento della qualità della vita delle persone attraverso
l’attività fisica e sane abitudini alimentari e di vita, per prevenire le principali patologie derivate dalla sedentarietà».
Nella fattispecie richiamata, lo sviluppo di “soluzioni innovative per il benessere psico-fisico e per il miglioramento della qualità della vita delle persone”,
fondato sul concetto di “Wellness” (vision, cfr. sezione 2.2), può essere frutto di diverse attività: produzione di attrezzature sportive, apertura di palestre e
ambienti per l’attività fisica, creazione di corsi di formazione, organizzazione di eventi che sensibilizzano sul tema della salute e del benessere, ideazione di
software di training che accompagnano nell’attività di movimento, attività di ricerca e pubblicazioni su temi legati al benessere, ecc. Ognuna delle attività
citate – che come si può notare coglie diverse sfumature dell’esigenza macro: movimento, svago, formazione, divertimento, consulenza e supporto – può
essere ulteriormente declinata. Ad esempio le attrezzature sportive possono essere “tradizionali”, oppure possono prevedere l’integrazione di contenuti di
tecnologici, aumentando le prestazioni e le funzionalità e/o puntare sul design, rendendo l’attrezzatura un oggetto di arredamento, ecc.
Come si può notare anche soltanto da questo esempio, se mission e vision sono ben definite e presentano un’identità forte con una proposta di valore focalizzata ma ricca di contenuto, le attività che si potrebbero compiere, per dare seguito alla propria idea d’impresa e per soddisfare la macro-esigenza in essa
contenuta, non solo sono molteplici, ma possono lasciare spazio ad ampi margini di creatività e di evoluzione.
Comprensibilmente, soprattutto nelle fasi iniziali di creazione dell’impresa, tali attività e il business che ne deriva variano in relazione alle competenze,
all’idea di fondo, alle conoscenze, ecc., che hanno indotto allo sviluppo dell’idea imprenditoriale.
19
Una volta definite (per lo meno a livello di massima) le attività che si ritengono necessarie per dare
seguito alla propria mission e vision, occorre individuare quali sono le attività che si ritiene strategico svolgere direttamente*, ovvero il campo di azione della propria impresa, andando quindi a definire i “confini”
e la “consistenza” dell’impresa stessa.
* Come infatti sempre di più sta emergendo, «l’era della connessione e
dell’interdipendenza offre […] l’opportunità, ma pone anche la necessità,
di disegnare il proprio business, seguendo la logica di sistema di attori (reti
di imprese, collaborazione con clienti, università, ecc.) e non di singola impresa» [Bordignon, 2010, 31].
Ai fini dell’individuazione di tali attività si richiamano a titolo indicativo quelle che si ritengono le principali dimensioni di analisi (Bordignon, 2010, 32):
•
le competenze chiave dell’impresa. Le attività strategiche per la propria impre-
•
sa sono quelle che si fondano sulle competenze chiave riconducibili a quest’ultima.
Diventa perciò necessario comprendere e chiarire al meglio quali sono le proprie
competenze fonte di valore e di distinzione-riconoscibilità nei confronti del mercato;
•
la rilevanza strategica. La definizione del proprio campo di azione deve –
sulla base delle condizioni che caratterizzano la propria situazione specifica –
considerare la fattibilità, la difendibilità, i tempi di recupero degli investimenti,
le difficoltà e le potenzialità di sviluppo, le possibilità di correlazione con altri
business, le opportunità, le sfide, le minacce, ecc., legati alle diverse attività;
le esigenze di mercato. Il campo di azione e il business di un’impresa dovrebbero
•
focalizzarsi su quelle attività che conducono, o potenzialmente possono condurre,
alla soddisfazione di esigenze (attuali e potenziali) con riferimento alle quali si
riscontra o si prevede una consistente disponibilità del mercato a pagare (condizione
fondamentale per la creazione e il mantenimento del “margine” dell’impresa);
i fabbisogni di risorse. Il disegno del proprio campo di attività e del proprio
business deve essere guidato anche sulla base degli investimenti necessari,
della disponibilità interna attuale e potenziale delle risorse necessarie e della
loro eventuale reperibilità esterna (mediante collaborazioni o rivolgendosi al
mercato, ecc.).
Come si può facilmente comprendere, la definizione-individuazione delle attività chiave dell’impresa – che deve fondarsi anche (ma non solo) su un’analisi sinergica e complementare di
queste quattro dimensioni (tra loro strettamente connesse e interdipendenti) e che deve caratterizzare, oltre che le fasi iniziali, anche l’evoluzione nel tempo dell’impresa – costituisce
una base per sviluppare (e testare) ulteriormente mission e vision, fornendo importanti indicazioni e spunti per le dinamiche legate ai rapporti con l’ambiente economico e i suoi attori
(cfr. sezione 2.5), per le scelte di ubicazione dell’impresa (cfr. sezione 2.6) e per lo sviluppo del modello di business e della propria offerta (cfr. sezione 4.1).
20
2.5 Il rapporto economico con l’ambiente e i suoi attori
Output richiesto: illustrare come e con chi l’impresa intende rapportarsirelazionarsi per sviluppare e proporre la propria offerta. Definire il proprio
contesto economico di riferimento.
In fase di avvio di una nuova impresa, si pone la necessità di iniziare a far “percepire la propria esistenza”, di far conoscere la propria proposta di valore e di creare
interesse e consenso intorno a essa, di sviluppare le relazioni necessarie per poter realizzare la propria offerta.
Mission
Visione
Si tratta quindi di trovare una risposta ai seguenti interrogativi: “A chi rivolgiamo la nostra offerta?”, “Come iniziamo ad approcciarci al mercato?”, “Di chi abbiamo bisogno per porre in essere la nostra proposta di valore?”, “Chi sono i nostri partner?”.
Naming e logo
Attività chiave
Rapporto contesto
...
Occorre pertanto comprendere in modo più definito chi può essere interessato all’offerta (i possibili campi di applicazione dell’idea di fondo alla base di
quest’ultima) dell’impresa che si sta creando: definire in linea di massima coloro che possono essere i clienti potenziali.
...
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
...
È necessario poi tracciare (mappare, attivare e sviluppare) la rete di legami e relazioni di cui si abbisogna per rendere possibile la produzione e lo sbocco (distribuzione, vendita) della propria offerta. Si deve operare una prima definizione dei partner*, che si ritiene utile e opportuno coinvolgere, e delle collaborazioni
che occorre instaurare, per garantire nell’insieme le attività necessarie per dare seguito alla propria mission (cfr. sezione 2.4). Si deve concepire il disegno,
il percorso, la strategia, che consentirà all’impresa di approcciarsi ai mercati individuati-creati.
* In relazione alla situazione specifica, i partner possono essere molteplici e differenti: imprese fornitrici di risorse o componenti, università e centri di ricerca, imprese che dispongono di risorse e tecnologie integrabili alla propria offerta, imprese che offrono beni e servizi
complementari, partner di distribuzione, partner finanziari, ecc.
21
4.1 Le esigenze che si intendono soddisfare
Output richiesto: descrizione delle principali esigenze specifiche che l’impresa intendedeve soddisfare con i propri prodotti e la propria offerta.
Il progetto d’impresa – soprattutto dopo la costituzione – deve trovare ulteriore sviluppo e declinazione attraverso l’articolazione del business che ne consente la concretizzazione. Si tratta quindi di “costruire” il modello di business dell’impresa, ovvero lo schema logico di quest’ultima, l’insieme dei percorsi
concettuali, le attività e gli approcci mediante i quali essa ritiene possibile – nel modo individuato come più strategico – creare, sviluppare, realizzare e
portare sul mercato la propria proposta di valore, ottenendone adeguato ritorno economico e consentendo di rafforzare la propria identità, in linea con la
propria mission e la propria vision.
Mission
Visione
Naming e logo
Attività chiave
Rapporto contesto
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Partendo dal presupposto che un modello di business per poter essere definito deve essere “finalizzato”, diventa necessario innanzitutto definire quali esigenze nello specifico l’impresa si propone di soddisfare. A tal proposito, risultano non solo utili ma anche indirizzanti e vincolanti le indicazioni e gli spunti
emersi dallo sviluppo del progetto imprenditoriale, con la definizione dell’idea imprenditoriale (cfr. sezione 1.2), e dallo sviluppo del progetto d’impresa,
in modo particolare con la definizione di mission (cfr. sezione 2.1), vision (cfr. sezione 2.2) e attività chiave dell’impresa (cfr. sezione 2.4). Mission e vision
devono infatti trovare adeguata traduzione (e supporto) nelle esigenze soddisfatte dai beni e servizi che si intendono offrire.
...
Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
In linea con il disegno d’impresa, occorre perciò trovare delle risposte ai seguenti interrogativi: “In termini specifici, quali sono le esigenze percepite (o
potenzialmente percepibili) dal mercato che intendiamo soddisfare per concretizzare la nostra proposta di valore?”, “Per chi intendiamo creare valore?”.
Occorre in altri termini dettagliare e sviluppare la propria proposta di valore alla base della propria mission e vision, definendo in modo chiaro e a un livello
più specifico le esigenze sulla base delle quali si intende costruire la propria offerta.
...
I percorsi e le modalità che consentono di operare in tal senso possono essere molteplici e variabili in relazione anche alle dinamiche che hanno condotto
allo sviluppo del progetto imprenditoriale e alla traduzione di quest’ultimo in progetto d’impresa. L’intuizione di fondo che ha condotto alla nascita dell’idea
imprenditoriale e il relativo percorso attraverso il quale si sono definite mission e vision possono infatti aver portato a focalizzare maggiormente l’attenzione
e a sviluppare contorni più definiti sull’idea di prodotto (bene e/o servizio), oppure sull’insieme delle esigenze specifiche ritenute rilevanti (o potenzialmente
rilevanti) per il mercato.
Nel primo caso, dove si dispone di un’idea più definita del prodotto (derivante ad esempio dalla volontà di sfruttare una nuova tecnologia, o di combinare
tra loro diversi prodotti esistenti, o di destinare questi ultimi a nuovi utilizzi, o di migliorare e far evolvere i beni o servizi già offerti sul mercato, ecc.), si
tratta di chiarire e spiegare il “perché” del prodotto, individuando o creando le esigenze specifiche che esso può soddisfare, in relazione anche ai differenti
potenziali target di mercato individuati o sviluppabili.
Nel secondo caso, dove ad assumere contorni più chiari sono le esigenze specifiche (individuazione di alcune esigenze insoddisfatte o latenti, sviluppo di
nuove esigenze che possono potenzialmente trovare riscontro positivo nel mercato, ecc.), diventa necessario declinare ulteriormente e sistematizzare tali
esigenze in modo da consentire e facilitare la loro traduzione in beni e servizi.
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Indifferentemente dal percorso che conduce alla definizione delle esigenze specifiche, queste ultime devono costituire causa ed effetto dello sviluppo di un’offerta che consenta, non
solo di generare reale utilità* (percepita o percepibile) per il mercato, ma anche di concretizzare la propria proposta di valore contribuendo a connotare quest’ultima con caratteri di
unicità tali da dare seguito alla propria mission e vision e da caratterizzare l’impresa con un’identità ben definita, riconoscibile e distinguibile.
Si comprendono pertanto la crucialità e la criticità legate alla definizione delle esigenze specifiche. Come in parte si è già osservato in precedenza (cfr. sezione 1.1), un’impresa ha
senso di esistere soltanto se crea valore. Ecco quindi che, come già affermato all’inizio della presente sezione, ciò che deve guidare la “costruzione” del modello di business è la
soddisfazione in modo distinto e riconoscibile di una o più esigenze (siano esse esistenti e insoddisfatte o soddisfatte soltanto in parte, latenti o di nuova creazione) ritenute cruciali
per il mercato al quale ci si rivolge.
Comprensibilmente, il processo di definizione delle esigenze specifiche – e così anche l’intero processo di definizione del modello di business – deve fondarsi ed essere adeguatamente
supportato da una continua attività di analisi, di raccolta informazioni, di studio, di ricerca e sviluppo, di confronto con il mercato, ecc., individuando e dotandosi delle (e/o accedendo
alle) competenze e conoscenze necessarie a tale scopo. Nell’ambito di tali attività, fiuto, intuito, passione, preparazione, metodo, rigore, sintesi e ricerca del nuovo, individualità e
collaborazione, visione di breve e visione di lungo devono intrecciarsi tra loro e trovare il giusto equilibrio.
* Come la letteratura e la vasta casistica aziendale pongono in evidenza, molti beni o servizi non hanno ottenuto adeguato riscontro sul mercato o sono risultati fallimentari proprio perché maggiormente
orientati a una ricerca dell’originalità e della novità (per lo più sotto il profilo tecnico) che non ha saputo trovare adeguata traduzione in capacità di creare reale utilità, ovvero di soddisfare le esigenze dei
potenziali clienti.
23
4.2 I prodotti e l’offerta dell’impresa
Output richiesto: descrizione dei prodotti*1 offerti dall’impresa, ponendo questi ultimi
in relazione con le esigenze che l’impresa si propone di soddisfare.
Causa ed effetto della definizione delle esigenze specifiche (cfr. paragrafo 4.1.1) sono i prodotti (beni e/o servizi) attraverso i quali l’impresa intende sviluppare e garantire la propria proposta di valore, dando quindi seguito alla propria mission e vision.
Concependo e sviluppando i propri prodotti, l’impresa inizia a dare concretamente forma e sostanza al proprio output, alla propria offerta.
Mission
Visione
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Attività chiave
Rapporto contesto
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Ai fini della “costruzione” del modello di business, la definizione dei prodotti – che può essere più o meno articolata e complessa, in relazione al grado di
varietà-diversificazione del proprio output (l’offerta dell’impresa può essere molto semplice ed essere composta da uno o pochi prodotti-varianti, oppure,
all’estremo opposto, può essere composta da una molteplicità di prodotti a diversificazione elevata e/o con un elevato numero di varianti di prodotto) e al
livello di novità del prodotto o dei prodotti offerti (i beni e servizi che si intendono sviluppare possono fare capo a idee di prodotto già esistenti, oppure a
idee, campi di utilizzo, tecnologie, ecc., completamente nuovi) – deve consentire di elaborare, esplicitare e chiarire i seguenti “punti-aspetti”:
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Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
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la descrizione dei prodotti (beni e servizi), l’evidenziazione della loro utilità e delle esigenze da essi soddisfatte. Con riferimento a ogni
prodotto*2, si tratta di descrivere in che cosa consiste il bene e/o servizio offerto, spiegandone l’idea di fondo, definendo a chi si rivolge (chi sono i
potenziali clienti), individuando i suoi attributi principali e distintivi, le funzioni che esso svolge, le modalità e i campi di utilizzo, le esigenze che esso si
propone di soddisfare, tracciando (e dimostrando) il percorso logico che conduce dall’usufruizione del bene o servizio alla soddisfazione di tali esigenze
e illustrando le motivazioni che dovrebbero indurre i potenziali clienti individuati ad acquistare tale prodotto.
Fatta la premessa che le modalità e i contenuti della descrizione dei prodotti e della loro utilità variano in relazione al contesto specifico, al tipo di prodotto e alle esigenze che con esso si intendono soddisfare, tale descrizione (e ciò vale anche per i prodotti più complessi) non deve essere troppo dettagliata, ma deve limitarsi a fornire un’idea di insieme il più possibile chiara e intuitiva con riferimento agli elementi appena citati. In particolare, non vi
deve essere un’eccessiva focalizzazione (che ai fini dello sviluppo della “costruzione” del modello di business rischierebbe di risultare dispersiva) a livello
tecnico sulle caratteristiche del prodotto; è invece necessario porre l’attenzione sulle esigenze che il prodotto si propone di soddisfare. Occorre in altri
termini “ragionare” non “per input” bensì “per output”: ciò che conta per il mercato sono le esigenze che un bene o servizio soddisfa (output), non la sua
complessità-articolazione tecnico-tecnologica (input). Un prodotto è prima di tutto il sistema di esigenze che esso soddisfa. Quanto appena osservato
risulta ancora più cruciale tanto più se si considera che un bene o servizio è in concorrenza non soltanto con i prodotti che presentano caratteristiche
simili, ma anche con tutti quei prodotti anche molto diversi e appartenenti a settori merceologici differenti che però soddisfano la stessa esigenza. Ecco
quindi che tale impostazione-approccio consente di comprendere che la competitività di un prodotto si gioca, non tanto sulla sua difficile imitabilità dal
punto di vista tecnico, quanto dalla sua capacità, il più possibile esclusiva, di soddisfare una o più esigenze ritenute o ritenibili importanti per il mercato.
*1 Il termine “prodotto” si riferisce all’output di un’impresa, indifferen-
*2 In linea di massima, le imprese nelle loro prime fasi di vita presentano un’offerta caratterizza-
temente dal fatto che esso sia costituito da beni o servizi. Chi scrive
ritiene assolutamente errato utilizzare il termine “prodotto” per riferirsi
soltanto ai beni. Deve inoltre poi essere rilevato come, soprattutto negli
ultimi anni, la distinzione tra beni e servizi sia andata progressivamente
assottigliandosi, e ciò in quanto, da un lato, l’offerta di un’impresa tende
a “intrecciare” sempre di più beni e servizi e, dall’altro, per gran parte
dei beni assume sempre più rilevanza la componente immateriale.
ta da uno o pochi prodotti. In ogni caso, indifferentemente dal livello di complessità dell’offerta
dell’impresa, è necessario tracciare un profilo diverso per ogni idea di prodotto che presenta gradi rilevanti di differenziazione o di diversificazione in termini di esigenze soddisfatte. A “parità” di
esigenze soddisfatte, non si ritengono invece rilevanti le differenze (anche notevoli) dal punto di
vista tecnico, procedurale, tecnologico, ecc. In questo caso infatti, occorre piuttosto interrogarsi
sull’utilità di tali differenze a fronte della soddisfazione di esigenze simili o pressoché identiche,
individuando eventualmente l’idea di prodotto che presenta le soluzioni migliori.
24
Si comprende perciò come nel definire un prodotto occorra prestare estrema attenzione alla sua dimensione immateriale – il sistema di valori e significati a cui il bene o servizio
fa capo, la sfera emozionale che è in grado di creare –, tenendo in particolare presente che, seppur con gradi diversi, le emozioni stanno assumendo un ruolo sempre più cruciale
nella quasi totalità degli ambiti-settori, anche in quelli appartenenti al business-to-business. Come osserva infatti ad esempio anche Sheahan (2009) «le decisioni di acquisto non
si basano quasi mai su processi mentali razionali. Le indagini sui clienti hanno ripetutamente dimostrato che sono le emozioni a ispirare le nostre decisioni e i nostri comportamenti. Stando all’Advertising Research Journal, le ricerche avrebbero dimostrato che le emozioni contano il doppio di qualunque altra considerazione nella scelta dei clienti su che
cosa acquistare» [Sheahan, 2009, 43].
La descrizione dei prodotti deve porre inoltre l’attenzione sugli elementi distintivi del prodotto e sulle articolazioni dell’offerta, grazie ai quali si rendono possibili la soddisfazione
delle esigenze individuate e la proposta di benefici e vantaggi esclusivi;
•
lo sviluppo e la produzione del prodotto (o dei prodotti). Tale punto deve fornire una descrizione di massima delle attività necessarie per sviluppare, realizzare e proporre
il prodotto o i prodotti offerti dall’impresa, ponendo l’attenzione su quelle che sono le procedure, i processi, le risorse, le materie prime, le competenze, le conoscenze, gli strumenti, ecc., ritenuti maggiormente critici e cruciali a tale scopo.
Anche in questo caso, diverse considerazioni – in termini di contenuto e di dettaglio – dovranno essere svolte in relazione alla situazione specifica (contesto, tipo di prodotto, complessità dell’architettura del bene o servizio, ecc.).
Individuate attività, risorse, procedure, competenze, strumenti, ecc., necessari, occorre porre tali “elementi” a sistema, al fine di ottenere un disegno-visione d’insieme del processo produttivo e di porre le basi per definire non solo organizzazione, costi, tempi, fabbisogni e investimenti, ma anche i partner con i quali si ritiene strategico ai fini della propria
offerta instaurare un rapporto di collaborazione;
•
il ruolo e il “perché” del prodotto (o dei prodotti). Fatta la premessa che il
prodotto o i prodotti offerti devono consentire, direttamente o indirettamente, di
creare margini tali da rendere economicamente sostenibile e conveniente l’attività dell’impresa (cfr. paragrafo 4.1.3), la trattazione del punto in questione ha
come fine quello di chiarire in che modo ogni prodotto permette di dare seguito
alla propria mission e alla propria vision, rafforzando nel tempo la reputazione e
l’immagine dell’impresa, contribuendo a costruirne un’identità sempre più forte e
apprezzata nell’ambiente economico a cui ci si rivolge;
•
l’evoluzione e gli sviluppi futuri del prodotto (o dei prodotti). In un’ottica prospettica e di lungo periodo, si tratta di tracciare le possibili evoluzioni e i potenziali futuri
sviluppi del prodotto, in relazione e in linea anche e soprattutto con la vision della propria
impresa. Si possono quindi ad esempio concepire a tal proposito: attività di upgrading,
associazioni con altri prodotti, estensioni del prodotto ad altre funzioni o ad altri campi
di utilizzo, cambiamenti a livello di posizionamento nel mercato, entrata in nuovi mercati
e/o uscita dai mercati inizialmente individuati, ecc.
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4.3 Il modello di ricavo
Output richiesto: definizione e illustrazione delle modalità attraverso le quali l’attività, i
prodotti e l’offerta dell’impresa vengono remunerati.
Il modello di ricavo rappresenta l’insieme delle modalità attraverso le quali l’attività di impresa e i suoi prodotti ottengono una remunerazione. Occorre cioè
trovare delle risposte al seguente interrogativo: “in che modo la nostra offerta viene remunerata e chi sono i soggetti che la remunerano?”.
Mission
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Rapporto contesto
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Esigenze
Prodotti
Modello ricavo
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È interessante notare come, non solo prodotti diversi possono essere caratterizzati da forme di ricavo differenti, ma anche come, con riferimento a un
determinato prodotto, l’evoluzione del contesto o delle strategie d’impresa abbia portato allo sviluppo e alla compresenza di forme di ricavo anche molto
eterogenee tra loro.
In molti casi, la fonte di ricavo per un’impresa proviene in via principale dal pagamento (dietro cessione) del bene o servizio da parte dei soggetti che
usufruiscono del prodotto. Il servizio di ristorazione, un articolo sportivo, un elettrodomestico, un’automobile, ecc., generano una fonte di ricavo derivante
direttamente da coloro che acquistano-utilizzano il prodotto. In altri casi, tuttavia, coloro che usufruiscono del bene o servizio non coincidono con i soggetti
che remunerano i prodotti e l’attività d’impresa. Ricade ad esempio in questa fattispecie parte dei contenuti (news, video, ecc.) presenti on line, per i quali
gli utenti che navigano in rete, pur riconoscendo l’utilità di questi ultimi, non sono disposti a pagare. In tale contesto, i ricavi provengono spesso in buona
parte dall’attività di raccolta pubblicitaria. Come si può notare, questo tipo di modello di ricavo caratterizza anche le TV commerciali, dove film, programmi televisivi, ecc., vengono forniti gratuitamente al telespettatore, proprio perché affiancati da pubblicità. Considerazioni simili si possono svolgere anche
per riviste, quotidiani, ecc., dove il modello dei ricavi associa fonti di reddito legate sia alla vendita del prodotto in sé, sia alla raccolta pubblicitaria. Oltre
ai ricavi da cessione di beni e da fornitura da servizi e ai compensi per pubblicità, altri esempi di forme di ricavo possono essere: le licenze, i canoni e gli
abbonamenti, gli affitti, ecc.
Rimandando ai contributi presenti in letteratura per considerazioni più specifiche, precise e dettagliate sulle diverse forme di ricavo e sulle loro implicazioni,
lo scopo del presente paragrafo è porre in rilievo come un prodotto possa trovare diverse modalità di remunerazione, frutto anche di una loro combinazione
e integrazione.
Comprensibilmente, affinché la propria offerta possa essere economicamente sostenibile deve poggiare su un adeguato modello di ricavo. Ne consegue che
la definizione dei prodotti deve essere guidata, non soltanto dalla necessità di sviluppare soluzioni e idee in grado di creare valore percepito per il mercato
e di soddisfare perciò in modo concreto ed evidente le esigenze dei clienti, ma anche dall’individuazione di (o dalla creazione di nuove) forme di ricavo in
grado remunerare in modo quantomeno sufficiente i prodotti sviluppati.
Lo sviluppo dei prodotti (cfr. paragrafo 4.1.2) ma anche la definizione delle esigenze specifiche (cfr. paragrafo 4.1.1) devono pertanto essere causa ed effetto
del proprio modello di ricavo.
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Creare una nuova impresa

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