Annual Report 2010 - Corporate

Transcript

Annual Report 2010
sommario
1
2
3
4
5
6
7
8
lettera del Consiglio di Amministrazione
3
nota metodologica
4
mantenere una forte identità...
...nella Vision, Mission e Valori
...nell’assetto societario e nella corporate governance
...nel processo produttivo
...nelle politiche di sostenibilità
12
16
16
17
18
garantire la sostenibilità economica
rendicontata...
...nella Relazione sulla gestione
...nei Prospetti di Bilancio
...nella Nota Integrativa
...nella Relazione del Collegio Sindacale
22
24
40
48
74
assicurare un’alta qualità...
...nel lavoro
...nella relazione
78
80
84
eccellere nell’innovazione
la creatività al servizio dell’innovazione
innovazione e cambiamento
90
92
94
promuovere la valorizzazione
...del capitale umano
...del capitale relazionale
98
100
104
comunicare e coinvolgere in modo
trasparente ed efficace
la comunicazione
il coinvolgimento
cosa dicono di noi - clienti?
106
108
109
115
contribuire allo sviluppo del territorio...
...da un punto di vista sociale
...da un punto di vista ambientale
116
118
125
Annual Report 2010
Si ringraziano:
Ja½n SpA, uf½cio amministrazione, ½nanza e controllo, nelle
persone di Silvia Fagioli, Gabriele Graverini,
Daniela Mastrullo, Daniele Pasqui, Cinzia Sacchetti,
Sara Tommasiello.
Gli uf½ci comunicazione, marketing, commerciale,
produzione, risorse umane di Monnalisa SpA per il fattivo
contributo nella ricerca ed approfondimento dei dati.
Un particolare ringraziamento a Pierangelo Arcangioli,
Stefano Baldi, Eleonora Belliconi, Gennaro Fiorenzo.
Si ringrazia inoltre SCS Azioninnova
tell us
what you
think
Aiutaci a migliorare il nostro Annual Report.
Rispondi al questionario, all’indirizzo:
http://portal.monnalisa.eu/SondaggioAR
LETTERA
DEL CONSIGLIO
DI AMMINISTRAZIONE
Per la prima volta, nella storia di Monnalisa, la lettera di
introduzione all’Annual Report viene redatta, anziché dal
fondatore, da un Consiglio di Amministrazione, insediatosi lo
scorso anno. Un cambiamento importante, che introduce una
coralità nell’impostazione e nella condivisione
di strategie, processi e comportamenti organizzativi.
I valori di impresa si formano nel tempo e, seguendo gli sviluppi
dell’azienda, si sedimentano in una cultura che sa mettere
generazioni a confronto. Il risultato è una struttura aziendale,
nel contempo, controllata e ¾essibile.
Lo stile di direzione che così si delinea riconosce nelle persone
l’elemento distintivo della nostra identità aziendale, in un
contesto caratterizzato da una creatività effervescente e
“virale” che pervade tutte le funzioni e tutti i processi.
E’ quanto abbiamo voluto testimoniare in questo documento,
che, nel raccontare le prestazioni dell’Azienda,
rendiconta e valorizza il contributo di ciascuno.
Perché il patrimonio più grande di Monnalisa è e sarà sempre
costituito dalle persone che compongono l’Azienda e che, a
ogni livello, collaborano, giorno dopo giorno, con il loro talento
e il loro impegno, a guardare lontano e raggiungere sempre più
grandi traguardi in termini di idee, risultati e innovazione.
Annual Report 2010
3
nota metodologica
al punto di vista metodologico, il presente Bilancio riprende
l’impostazione per issues che aveva caratterizzato quello dello
scorso anno. Sono state confermate le stesse istanze sulle quali
rendicontare le performance economiche, sociali ed ambientali,
partendo dalla constatazione che quelle istanze, identi½cate nel
2009, rappresentavano ancora adeguatamente quanto emerso
dal confronto con gli stakeholder del 2010.
Risulta inserito in questo contesto anche il Bilancio civilistico
in forma UE, che viene integrato nei contenuti nella
rendicontazione triple bottom line del documento.
Se viene confermata la struttura dello scorso anno, Monnalisa introduce un’innovazione nella fase di
preparazione e redazione del documento: lo scorso anno l’azienda aveva coinvolto i dipendenti per
trasmettere il messaggio che il Bilancio rappresenta un documento “di tutti”, raccontato a partire da
quello che sono gli stessi lavoratori a fare quotidianamente. I risultati incoraggianti di quel lavoro hanno
consolidato la scelta di estendere la fase di redazione del documento ad un numero crescente di
persone, con ruoli e conoscenze diversi½cate nell’azienda.
Si è pertanto strutturato un percorso di coinvolgimento e partecipazione, organizzato su tre fasi
successive:
FASE DEL PROCESSO
ATTORI COINVOLTI
MODALITÀ
1
Raccolta dati
Responsabile CSR
Controllo di gestione
Compilazione piano dei conti
2
Commento ai dati
I Responsabili sono chiamati
a commentare i numeri raccolti
Comunicazione via mail dei dati
e richiesta di commento
3
Redazione del testo del Bilancio
Responsabile CSR
Controllo di gestione
Raccolta dei commenti necessari
per redigere i testi
Il percorso così strutturato ha permesso, oltre ad un effettivo incremento della partecipazione al Bilancio,
anche una maggiore facilità nell’aggregare le informazioni necessarie e nell’approfondirne i contenuti.
La partecipazione dei dipendenti viene evidenziata, in questo documento, anche tramite box strutturati
che approfondiscono alcuni temi speci½ci che hanno caratterizzato Monnalisa nel corso del 2010.
Sempre in merito al coinvolgimento degli stakeholder, facendo seguito ad uno degli obiettivi di
miglioramento evidenziati lo scorso anno, nel Bilancio è presente il report relativo a quanto emerge
dalle domande poste ai fornitori cinesi, con l’evidenza dei punti di forza e di debolezza caratterizzanti
il rapporto.
NOTA METODOLOGICA
Quanto è emerso da queste due e dalle altre azioni di coinvolgimento svolte da Monnalisa nel corso del
periodo oggetto di rendicontazione viene riportato nella parte di “Comunicazione e coinvolgimento”
del presente Bilancio.
stakeholder: i soggetti “portatori di interessi” nei confronti di un’iniziativa
economica, sia essa un’azienda o un progetto. Fanno, ad esempio, parte di
questo insieme: i clienti, i fornitori, i ßnanziatori (banche e azionisti), i
collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni come i residenti di aree
limitrofe all’azienda o gruppi di interesse locali. Sono i soggetti senza il cui
supporto l’impresa non è in grado di sopravvivere.
Annual Report 2010
5
In linea con le passate edizioni, anche per l’esercizio oggetto della rendicontazione vengono valorizzati
alcuni aspetti contenutistici. In particolare:
• Percorso volto all’individuazione ed all’analisi dei rischi, nella logica del Decreto legislativo 231 del
2001, inserito nella parte della relazione sulla gestione.
• Principali istanze emerse dall’analisi dello stress da lavoro correlato, inserito sia nel capitolo inerente
la qualità (del lavoro, in ottica di tutela e sicurezza), che nel coinvolgimento, vista la partecipazione
dei dipendenti alla realizzazione dell’indagine.
• Approfondimento della parte ambientale, attraverso l’individuazione di ulteriori indicatori (relativi
alle emissioni di CO2 ed alla composizione dell’energia consumata).
I contenuti ed il metodo di rendicontazione del presente Bilancio prendono in considerazione gli
aspetti emersi dalla veri½ca indipendente dell’Annual Report svolta nel giugno del 2010.
Il perimetro della rendicontazione comprende, ove signi½cativo e/o necessario, anche le aziende Babalai
Srl e Ja½n Spa, oltre che Monnalisa SpA.
Gli obiettivi di miglioramento per l’Annual Report
Il principio del miglioramento continuo è alla base del sistema di responsabilità sociale, che Monnalisa
ha deciso di mettere in pratica attraverso la rendicontazione sociale e la Certi½cazione SA8000. In
relazione all’edizione 2010, Monnalisa si era posta alcuni obiettivi di miglioramento connessi allo
strumento “bilancio”, il cui grado di raggiungimento è riportato di seguito.
Obiettivi Annual Report 2010
Risultati raggiunti
Un coinvolgimento dei fornitori cinesi di prodotti
commercializzati
Il coinvolgimento è stato effettuato mediante la
somministrazione di un questionario, gli esiti sono riportati nel
capitolo 7, par. 7.2.2
Una maggiore inclusione delle ½gure interne nel processo
di raccolta dati e di stesura del bilancio di sostenibilità
E’ stato rivisto il sistema di raccolta e commento ai dati
inseriti in bilancio, come si evince dalla nota metodologica e
dall’approfondimento relativo inserito nel capitolo 7, par. 7.2.1
La rendicontazione in merito agli altri impegni assunti per il 2010 è riportata in speci½che tabelle
all’interno dei vari capitoli del bilancio in base all’ambito di appartenenza.
NOTA METODOLOGICA
Gli obiettivi di Monnalisa per il Report del prossimo esercizio sono volti a valorizzare la voce dello
stakeholder e dare seguito al processo di miglioramento dello strumento di rendicontazione. In
particolare, si tratta di realizzare:
• Una standardizzazione nella raccolta dei commenti dei vari collaboratori da inserire nel bilancio,
cercando una maggiore vicinanza temporale fra il momento in cui i progetti si chiudono ed il loro
racconto
• Un coinvolgimento dei dipendenti delle aziende consorelle (Monnalisa & Co e Penta Service).
6
ISO 26000: è uno standard ßnalizzato a fornire alle organizzazioni private e pubbliche
una guida volontaria alla Responsabilità sociale di impresa (RSI). Lo standard ISO 26000
aiuta le organizzazioni nel loro impegno ad operare in maniera socialmente responsabile,
fornendo linee guida obiettive e applicabili a tutte le tipologie di organizzazioni, basate sulle best
practice derivanti da esistenti iniziative di responsabilità sociale pubbliche e private.
Annual Report 2010
ISO 26000
Dal 2009 Monnalisa, nel rispondere alle sette issue che compongono l’Annual Report, ha cominciato ad
ispirarsi ai contenuti di ISO 26000, con particolare riferimento alle tematiche ed alle priorità identi½cate
nella clausola 6 attraverso la trattazione delle sette questioni “core” (diritti umani, pratiche lavorative,
ambiente, pratiche operative leali, consumatori, coinvolgimento e sviluppo della comunità).
A seguito dell’analisi relativa all’accuratezza dei dati della scorsa edizione del bilancio (per la sola parte
sociale), sono emerse alcune opportunità di miglioramento, riportate nella seguente tabella con i
relativi esiti.
Aree di miglioramento
Esito
Produzione di semplici linee guida per uniformare/de½nire le modalità di
raccolta dei dati e per garantire un livello sempre più alto di accuratezza
del dato
E’ stato realizzato un vademecum con tutte le istruzioni per la ricerca dei
dati e per la loro elaborazione
Realizzazione di una gap analysis rispetto agli indicatori di Global
Reporting Initiative
E’ stata realizzata l’analisi del bilancio rispetto agli indicatori contenuti nel
GRI
Utilizzo di metodologie più puntuali di calcolo del risparmio di CO2
E’ stato introdotto un paragrafo relativo all’impatto ambientale in termini
di emissioni di CO2 (dirette ed indirette)
Valutazione degli impatti ambientali in tutti i processi aziendali
Tuttora in corso
2004
2005
2006
2007
2008
2009
NOTA METODOLOGICA
2003
Global Reporting Initiative (GRI): produce uno degli standard mondiali
più importanti per la rendicontazione della sostenibilità, che prevede per
l’organizzazione la descrizione e misurazione delle proprie strategie, politiche,
attività e prestazioni in merito ai tre aspetti: economico, sociale ed ambientale.
Allo scopo di rendere confrontabili le rendicontazioni di sostenibilità delle varie
organizzazioni, GRI ha redatto delle apposite linee guida.
Annual Report 2010
7
INDICATORI GRI-G3
GRI
Descrizione
Livello di
copertura
Rif. Annual
Report
1.Strategia e analisi
TOTALE
Cap. 2; 3
2. Pro½lo dell’organizzazione
TOTALE
Cap 2
3. Parametri del Report
TOTALE
Cap. 1; 2
4. Governance, impegni, coinvolgimento degli stakeholder
TOTALE
Cap2; 7
Commento
INDICATORI DI PERFORMANCE ECONOMICA
Modalità di gestione
Cap. 3
ASPETTO: PERFORMANCE ECONOMICA
CORE
EC1
Valore economico direttamente
generato e distribuito
TOTALE
CORE
EC4
Finanziamenti signi½cativi ricevuti dalla
Pubblica Amministrazione
TOTALE
Cap. 3
ASPETTO: PRESENZA SUL MERCATO
CORE
EC6
Politiche, pratiche e percentuale di
spesa concentrata su fornitori locali
in relazione alle sedi operative più
signi½cative
TOTALE
Cap. 8
CORE
EC7
Procedure di assunzione di
persone residenti dove si svolge
prevalentemente l’attività e
percentuale dei senior manager
assunti nella comunità locale
TOTALE
Cap. 8
ASPETTO: IMPATTI ECONOMICI INDIRETTI
CORE
EC8
Sviluppo e impatto di investimenti
in infrastrutture e servizi forniti
principalmente per “pubblica utilità”
TOTALE
Cap. 8
ADD
EC9
Analisi e descrizione dei principali
impatti economici indiretti
considerando le esternalità generate
TOTALE
Cap. 3
prospetto di calcolo e distribuzione
valore aggiunto
INDICATORI DI PERFORMANCE AMBIENTALE
Cap. 8
ASPETTO: MATERIE PRIME
CORE
EN1
Materie prime utilizzate per peso o
volume
TOTALE
Cap. 8
ASPETTO: ENERGIA
CORE
EN3
Consumo diretto di energia suddiviso
per fonte energetica primaria
TOTALE
Cap. 8
CORE
EN4
Consumo indiretto di energia
suddiviso per fonte energetica
primaria
TOTALE
Cap. 8
Prelievo totale di acqua per fonte
TOTALE
Cap. 8
ASPETTO: ACQUA
CORE
EN8
ASPETTO: BIODIVERSITA’
NOTA METODOLOGICA
ASPETTO: EMISSIONI, SCARICHI, RIFIUTI
8
CORE
EN16
Emissioni totali dirette e indirette di
gas ed effetto serra
TOTALE
Cap. 8
CORE
EN18
Altre emissioni indirette di gas o
effetto serra
TOTALE
Cap. 8
CORE
EN22
Peso totale dei ri½uti per tipologia e
per metodi di smaltimento
TOTALE
Annual Report 2010
L’azienda rispetta la regolamentazione
comunale vigente. Non vengono
prodotti ri½uti pericolosi.
ASPETTO: PRODOTTI E SERVIZI
CORE
EN26
Iniziative per mitigare gli impatti
ambientali dei prodotti e servizi
PARZIALE
Cap. 8; Cap. 4
CORE
EN27
Percentuale dei prodotti venduti
e relativo materiale d’imballaggio
riciclato o riutilizzati
PARZIALE
Cap. 8
ASPETTO: CONFORMITA’ (COMPLIANCE)
CORE
EN28
Valore monetario delle multe
signi½cative e numero delle sanzioni
non monetarie per mancato rispetto
di regolamenti e leggi in materia
ambientale
TOTALE
Non si sono mai avuti casi di multe o
sanzioni per queste motivazioni
ASPETTO: TRASPORTI
ASPETTO: GENERALE
INDICATORI DI PERFORMANCE SOCIALE
INDICATORI DI PERFORMANCE SULLE PRATICHE DI LAVORO E SULLE CONDIZIONI DI LAVORO ADEGUATE
ASPETTO: OCCUPAZIONE
CORE
LA1
Numero totale dei dipendenti
TOTALE
Cap. 8
CORE
LA2
Numero totale e tasso di tournover
del personale
TOTALE
Cap. 8
ADD
LA3
Bene½t previsti per lavoratori a tempo TOTALE
pieno
Cap. 6
ASPETTO: RELAZIONI INDUSTRIALI
CORE
LA4
Percentuale dei dipendenti coperti da
accordi collettivi di contrattazione
TOTALE
CORE
LA5
Periodo minimo preavviso per
modi½che operative (cambiamenti
organizzativi)
TOTALE
Cap. 3; 4
L’azienda si attiene a quanto previsto
dal CCNL applicabile
ASPETTO: SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO
ADD
LA6
Percentuale dei lavoratori
rappresentati nel Comitato per la
salute e sicurezza
TOTALE
Cap. 4
CORE
LA7
Tasso di infortuni sul lavoro, di
malattia, di giornate di lavoro perse,
assenteismo e numero totale di
decessi divisi per area geogra½ca
TOTALE
Cap. 4
CORE
LA8
Programmi di educazione, formazione, PARZIALE
consulenza, prevenzione e controllo
dei rischi attivati a supporto dei
lavoratori, delle rispettive famiglie e
della comunità
L’azienda è conforme a quanto
previsto dal T.U. 81, tutti i lavoratori
sono rappresentati
Cap. 4
CORE
LA10
Ore medie di formazione annue per
dipendente
TOTALE
Cap. 6
ADD
LA11
Programmi per la gestione delle
competenze e per promuovere
una formazione/aggiornamento
progressivo a sostegno dell’impiego
continuativo dei dipendenti e per la
gestione della fase ½nale delle proprie
carriere
TOTALE
Cap. 6
ADD
LA12
Percentuale dei dipendenti che
ricevono regolarmente valutazioni
delle performance e dello sviluppo
della propria carriera
TOTALE
Cap. 6
NOTA METODOLOGICA
ASPETTO: FORMAZIONE E ISTRUZIONE
Annual Report 2010
9
ASPETTO: DIVERSITA’ E PARI OPPORTUNITA’
CORE
LA13
Composizione degli organi di
governo dell’impresa e ripartizione
dei dipendenti per categoria in base a
sesso, età, appartenenza a categorie
protette…
TOTALE
Cap. 8
CORE
LA14
Rapporto tra lo stipendio base degli
TOTALE
uomini rispetto a quello delle donne a
parità di categoria
Cap. 6
INDICATORI DI PERFORMANCE SUI DIRITTI UMANI
ASPETTO: PRATICHE DI INVESTIMENTO E APPROVVIGIONAMENTO
CORE
HR1
Percentuale e numero totale di
TOTALE
accordi signi½cativi di investimento che
includono clausole sui diritti umani o
che sono sottoposti ad una relativa
valutazione
La quasi totalità degli accordi di
investimento e fornitura prevede
clausole relative a SA8000 e
indirettamente alla sostenibilità
CORE
HR2
Percentuale dei principali fornitori
ed appaltatori che sono sottoposti a
veri½che in materia di diritti umani e
relative azioni intraprese
TOTALE
Cap. 4
ADD
HR3
Ore totali di formazione di
dipendenti su politiche e procedure
riguardanti tutti gli aspetti dei
diritti umani rilevanti per l’attività
dell’organizzazione e percentuale dei
lavoratori formati
TOTALE
Cap. 6
ASPETTO: NON DISCRIMINAZIONE
CORE
HR4
Numero totale di episodi legati a
pratiche discriminatorie e azioni
intraprese
TOTALE
Non sono stati denunciati/dichiarati
casi di discriminazione. L’azienda è
certi½cata SA8000
ASPETTO: LIBERTA DI ASSOCIAZIONE E CONTRATTAZIONE COLLETTIVA
CORE
HR5
Attività in cui la libertà di associazione
e contrattazione collettiva può essere
esposta a rischi signi½cativi e azioni
intraprese in difesa di tali diritti
TOTALE
L’azienda è certi½cata SA8000
Identi½cazione delle operazioni con
elevato rischio di ricorso al lavoro
minorile e delle misure adottate per
contribuire alla sua eliminazione
TOTALE
L’azienda è certi½cata SA8000
Attività con alto rischio di ricorso al
lavoro forzato o obbligato e misure
intraprese per contribuire alla loro
abolizione
TOTALE
L’azienda certi½cata SA8000
TOTALE
Non si sono mai veri½cati casi di
violazione dei diritti della comunità
locale
ASPETTO: LAVORO MINORILE
CORE
HR6
ASPETTO: LAVORO FORZATO
CORE
HR7
ASPETTO: PRATICHE DI SICUREZZA
NOTA METODOLOGICA
ADD
10
HR9
Numero di violazioni dei diritti della
comunità locale e azioni intraprese
INDICATORI DI PERFORMANCE SULLA SOCIETA’
CORE
Annual Report 2010
SO1
Impatto delle operazioni sulla
comunità
TOTALE
Cap. 8
ASPETTO: CORRUZIONE
ASPETTO: CONTRIBUTI POLITICI
CORE
SO5
Posizioni sulla politica pubblica,
partecipazione allo sviluppo di
politiche pubbliche
TOTALE
ADD
SO6
Totale dei contributi ½nanziari e
bene½ci prestati a partiti, politici e
relative istituzioni per Paese
TOTALE
Cap. 8
Attraverso diverse iniziative promosse
dalla Fondazione Monnalisa
Monnalisa per propria politica interna
non prevede alcun contributo a
favore di partiti o politici.
ASPETTO: COMPORTAMENTI ANTI-COLLUSIVI
ASPETTO: CONFORMITA’ (COMPLIANCE)
CORE
SO8
Valore monetario delle sanzioni
signi½cative e numero sanzioni non
monetarie per non conformità a leggi
e regolamenti
TOTALE
Cap. 3
INDICATORI DI PERFORMANCE SULLA RESPONSABILITA DI PRODOTTO
ASPETTO: SALUTE E SICUREZZA DEI CONSUMATORI
CORE
PR1
Fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi TOTALE
valutati per migliorare gli impatti sulla
salute e sicurezza
ADD
PR2
Casi di non conformità a regolamenti TOTALE
e codici volontari riguardanti gli
impatti sulla salute e sulla sicurezza dei
prodotti/servizi
Cap. 4
Non si sono veri½cati casi di non
conformità a regolamenti e codici
volontari riguardanti gli impatti sulla
salute/sicurezza dei prodotti/servizi.
ASPETTO: ETICHETTATURA DI PRODOTTI E SERVIZI (LABELING)
CORE
PR3
Informazioni su prodotti e servizi
TOTALE
ADD
PR4
Casi di non conformità a regolamenti
e codici volontari riguardanti le
informazioni e le etichettature di
prodotti/servizi
TOTALE
ADD
PR5
Pratiche di customer satisfaction
PARZIALE
Cap. 3; 4; 5; 8
volontari riguardanti le informazioni e
le etichettature di prodotti/servizi.
Cap. 7
ASPETTO: MARKETING COMMUNICATION
ADD
PR7
Casi di non conformità a regolamenti
e codici volontari riferiti all’attività
di marketing incluso la pubblicità, la
promozione e la sponsorizzazione
TOTALE
volontari riferiti all’attività di marketing
incluso la pubblicità, la promozione e
la sponsorizzazione
ASPETTO: RISPETTO DELLA PRIVACY
ADD
PR8
Reclami relativi a violazioni della
privacy e a perdita di dati dei
consumatori
TOTALE
Cap. 3
ASPETTO: SALUTE E SICUREZZA DEI CONSUMATORI
PR9
Valore monetario delle sanzioni per
non conformità a leggi o regolamenti
riguardanti la fornitura e l’utilizzo di
prodotti o servizi
TOTALE
conformità a leggi o regolamenti
riguardanti la fornitura e l’utilizzo di
prodotti o servizi.
NOTA METODOLOGICA
CORE
Annual Report 2010
11
Mantenere una forte identità...
L’identità di impresa è ciò che
contraddistingue un’azienda
dalle altre. Monnalisa intende
distinguersi come azienda
leader nel suo settore grazie ad
una forte identità di prodotto.
Il mantenimento di questa
riconoscibilità è il risultato di un
approccio che ha come punto
di partenza un forte impianto
valoriale come guida per le
decisioni e le scelte aziendali.
In particolare, l’identità viene rafforzata internamente:
svolgendo la propria attività imprenditoriale in coerenza con
quanto dichiarato nella mission e con i valori di riferimento;
operando per garantire un sistema societario e di governo
che sia trasparente, chiaro ed ef½cace;
sviluppando e migliorando la struttura ed i processi legati
all’attività produttiva, per una maggiore ef½cienza dei risultati;
consolidando l’approccio alla sostenibilità come elemento
chiave, alla base delle proprie scelte e attività aziendali.
12
MANTENERE UNA FORTE IDENTITÀ
...nella Vision, Mission e Valori
...nell’assetto societario
e nella corporate governance
...nel processo produttivo
...nelle politiche di sostenibilità
2
Tav. 2.1
STORIA
Nasce Monnalisa
di Piero Iacomoni
Barbara Bertocci
entra in Monnalisa
come stilista
Struttura
del Gruppo
Introduzione della viscosa
nel bambino
prima partecipazione
a Pitti Bimbo
Collezioni
Prodotto
Passaggio a SRL
Costituzione
Ja½n SPA, Penta Service SRL
PJ SRL, Cut SNC
Monnalisa & Co SRL
introduzione Linea Chic
Prima partecipazione a
Mode Infantine
Introduzione
total look
Penetrazione nei
mercati esteri
Espansione
Passaggio a SPA
Inaugurazione
showroom
Il Granaio
ad Arezzo
Fatturato: € 9.159
Dipendenti: 30
Internazionalizzazione
Fatturato: € 2.500.167
Dipendenti: 10
Economia
e Finanza
20% export
Monnalisa sceglie di
delocalizzare la produzione
presso laboratori
dell’Italia Centrale
in tutti i
Monnalisa introduce
alcuni fornitori esteri
Stakeholders
14
C
Annual Report 2010
Certi½cazione ISO 9001
S½lata alla Pergola,
prende avvio il Progetto
Moda, arte e cultura
Introduzione
Linea NY&LON
Introduzione
linea scarpe
Monnalisa
LABEL OF
THE YEAR
S½lata per il 40° anniversario
presso Palazzo Pitti
Cortile degli Ammannati
Nuovo marchio Hitch-hiker;
Nuova linea camerette “Monnalisa Living”;
S½late presso Teatro Puccini e Villa Vittoria (FI);
Premiazione Disney Licensee Award “Halo for Kids”
Prima s½lata a Pitti Bimbo
Fatturato: € 29.718.119
Dipendenti: 70
Certi½cazione SA 8000
35%
export
Fatturato: € 30.623.319
Dipendenti: 52
Fatturato: € 36.558.468
Dipendenti: 58
Rendicontazione sugli
intangibili a bilancio
40%
export
9.939
Introduzione
Bilancio Sociale
OSCAR di BILANCIO
Integrazione tra bilancio
civilistico e sociale
Attestazione SGS
dell’Annual Report
Monnalisa vince
il Goodwin Award
Certi½cazione A.E.O.
Ja½n diventa società servizi
amministrativi e ½nanziari
per le partecipate
Costituzione Babalai SRL
Inaugurazione
Boutique Firenze
Apertura Corner Lafayette
Apertura nuovi corner e negozi
Harrods Londra, Endless Story Mosca,
Attica Atene, Sydney, NY
Inaugurazione Boutique
e Showoom Milano - Via della Spiga
Coinvolgimento
dipendenti
Focus group
con i clienti
Monnalisa
Best Practice
europea
nella CSR
Focus group
con agenti e
rappresentanti
Nascita della
Fondazione Monnalisa;
Tavola rotonda
con le istituzioni locali
Focus group
con i façonisti
Inaugurazione Boutiques
Terni, Baku, Barcellona,
Chicago, Los Angeles
Inaugurazione
nuovo Showroom Milano
e Boutiques New York e Singapore
Presenza
mercati esteri
Annual Report 2010
15
mantenere
una forte
identità...
sono
valori
di
Monnalisa
Il rispetto:
delle capacità e
competenze, delle
diversità, dei tempi
di vita e di lavoro.
Il dialogo
e la partecipazione:
ambiente di lavoro
stimolante, legame
con il territorio locale,
crescita insieme
a tutto l’indotto.
L’equità:
riconoscimento a ciascuno
dell’investimento profuso
nella relazione con
Monnalisa, trasparenza
nelle decisioni.
La responsabilità:
soddisfazione del
cliente, impiego ef½cace
ed ef½ciente delle
risorse, rendicontazione
trasparente delle politiche
e delle strategie.
2.1 ...nella Vision, Mission e Valori
Monnalisa è un insieme “organizzato” di persone (proprietà, dirigenti, impiegati, operai e aziende consorelle)
che, assieme agli azionisti, ai fornitori e façonisti, ai clienti e ai consumatori, alla collettività entro la quale vive
ed opera, alle istituzioni con cui l’azienda si relaziona, nell’ambiente all’interno del quale agisce, si pone una
missione così formulata:
Creare valore e valori nel tempo …
• con un prodotto di qualità, moda e forte identità per i clienti ed i consumatori
• con un servizio ¾essibile, af½dabile e personalizzato
• con un ambiente di lavoro dinamico e s½dante per i collaboratori
• con una relazione pro½cua e continua con i fornitori
• con una realtà aziendale sostenibile per il territorio
… con l’obiettivo di portare a compimento la seguente visione:
• eccellere in innovazione, creatività e praticità d’uso …
per conquistare nuovi mercati
• stimolare all’interno una managerialità diffusa …
per affrontare con successo le s½de della piccola e media impresa familiare
• espandersi nel mondo a livello produttivo e commerciale, avendo sempre a cuore i valori aziendali
e la propria identità…
per diffondere una cultura della responsabilità sociale.
2.2 ...nell’assetto societario e nella corporate governance
Il capitale sociale di Monnalisa S.p.A., pari a € 2.064.000, è detenuto al 51% dalla famiglia Iacomoni ed
al 49% dalla ½nanziaria Ja½n S.p.A.
Per effetto delle variazioni intervenute nei primi mesi del 2010, il processo di governo di Monnalisa
è fondato su un consiglio di amministrazione costituito da: Piero Iacomoni (Presidente), Barbara
Bertocci, Dimitri Iacomoni, Diletta Iacomoni e Pierangelo Arcangioli. Compito primario del CdA è
la determinazione delle strategie e delle politiche generali di gestione e sviluppo di Monnalisa e delle
relative modalità di attuazione.
Il passaggio da una governance basata su un amministratore unico ad un organo di governo collegiale
rappresenta di per sé una crescita per una piccola media impresa, per la quale in ottica di sostenibilità
vengono poste le fondamenta per una continuità nel tempo. Inoltre, l’apertura del consiglio a ½gure
tecniche esterne alla famiglia rispecchia la volontà di vedere crescere l’azienda in senso manageriale.
In linea con questo obiettivo è stato istituito un comitato di direzione costituito dal presidente del CdA,
dalla direzione commerciale, stile, produzione, risorse umane, ½nanza e controllo e dal responsabile Ced.
Il comitato ha lo scopo di attuare operativamente l’andamento delle direttive del CdA e monitorare
Vision: Indica la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i
valori e le aspirazioni di chi ßssa gli obiettivi ed incentiva all’azione.
Mission: È l’esplicitazione delle ßnalità aziendali che motivano l’essere e il divenire
dell’impresa. È lo scopo ultimo dell’organizzazione, la giustißcazione stessa della sua
esistenza, e nel contempo ciò che la contraddistingue da tutte le altre.
Governance: Indica le modalità con cui viene organizzata la struttura dirigenziale e
manageriale di un’azienda, cioè deßnisce il sistema di governo e l’assetto istituzionale
dell’impresa stessa.
16
Annual Report 2010
settimanalmente l’andamento aziendale dal punto di vista gestionale.
Nell’ambito del sistema di governo, si colloca il collegio sindacale che ha il compito di vigilare sulla corretta
amministrazione, con particolare riguardo all’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e
contabile adottato dagli amministratori, ed il suo corretto funzionamento.
Tav. 2.2 - Struttura del Gruppo
P.J.
Immobiliare
JAFIN
Finanziaria e Centro
servizi amministrativi per
le aziende partecipate
BABALAI
MONNALISA
Stile, prototipia e
progettazione delle varie
collezioni
Produce e vende
le varie linee Monnalisa
PENTA SERVICE
MONNALISA & CO.
Sviluppo del prototipo
½no al taglio industriale
elettronico; stoccaggio e
controllo materie prime
Gestione retail monomarca
e Showroom Milano
2.3 ...nel processo produttivo
Monnalisa lavora in programmato, articolando la produzione in due collezioni all’anno, che vengono
presentate alla clientela tramite rappresentanti. In base alle proiezioni sull’esito della campagna vendita,
l’azienda anticipa gli acquisti per poi procedere, sulla base del venduto, alla programmazione della
produzione.
Allo scopo di soddisfare sempre le richieste della clientela, Monnalisa ha adottato una struttura
produttiva estremamente ¾essibile, tale da controllare ef½cacemente i punti critici dell’organizzazione.
Tutte le fasi di trasformazione della materia prima in prodotto ½nito sono esternalizzate presso piccoli
laboratori, localizzati soprattutto nell’Italia centrale. Le fasi di creazione ed ideazione della collezione,
la preparazione dei prototipi e l’industrializzazione del progetto stilistico sono a carico della Babalai,
azienda consorella. Restano invece interni il supporto ed il controllo della rete commerciale e di
vendita, gli acquisti di materie prime e commercializzati, la gestione e il controllo del ¾usso logistico di
produzione esterno, il controllo qualità dei capi ½niti, il loro stoccaggio, la spedizione e le attività post
vendita.
Il controllo tessuti, lo stoccaggio delle materie prime ed il taglio dei tessuti sono realizzati dalla Penta
Service Srl, azienda del gruppo, che avvalendosi di strumentazioni ad alta tecnologia garantisce l’ottima
qualità della lavorazione chiave per le successive fasi.
Il tagliato arriva poi, unitamente agli accessori, ai laboratori di confezione, ricamo, stampa, tintura per
subire le successive fasi di lavorazione. In½ne, il prodotto ½nito torna in Monnalisa dove viene ubicato
ed immagazzinato per il cliente.
Il ciclo circolare di produzione viene pilotato e monitorato dalle unità produttive interne, che ne
seguono il percorso, ne assicurano la necessaria alimentazione e ne garantiscono il buon ½ne.
Con la stessa impostazione organizzativa vengono gestite le attività di acquisto di prodotti ½niti sia
dall’estero che dall’Italia, dal momento che la creazione e la fase progettuale sono comunque presidiate
da Monnalisa. Varia nel processo produttivo la fase di acquisto delle materie prime, alla quale provvede
lo stesso fornitore di commercializzati, e la tempistica delle fasi progettuali che diviene molto più
stringente in quanto soggetta alle scadenze produttive e di consegna merce del fornitore.
mantenere
una forte
identità...
Annual Report 2010
17
mantenere
una forte
identità...
2.4 ...nelle politiche di sostenibilità
Monnalisa nello svolgere i propri processi ed attività entra in contatto con numerosi soggetti che, a vario
titolo, si relazionano con l’azienda e che quindi hanno un interesse af½nché essa persegua la propria
mission. Si tratta degli stakeholder, i portatori di interesse, che - per Monnalisa - sono rappresentati dai
seguenti soggetti.
Tab. 2.1 - Gli stakeholder
Chi sono…
…e cosa rappresentano
i collaboratori interni ed esterni
Tutti i dipendenti dell’azienda ed i collaboratori occasionali e, più in generale, tutti i
soggetti che cooperano più “da vicino” al raggiungimento della missione di Monnalisa
gli azionisti/½nanziatori
La famiglia proprietaria e le banche ½nanziatrici
i fornitori
Tutti coloro che, a vario titolo, forniscono beni, servizi o comunque risorse
necessarie alla produzione dell’impresa. Fanno parte di questa categoria: i façonisti,
i fornitori di materie prime, tessuti, accessori e prodotti ½niti, i fornitori di servizi
dell’azienda, i consulenti esterni
i clienti e i consumatori
Coloro che fruiscono dei prodotti dell’azienda. Sono clienti di Monnalisa: i negozi
monomarca e plurimarca e i grandi magazzini, gli importatori e i consumatori ½nali
gli agenti
Coloro che promuovono e distribuiscono i prodotti di Monnalisa e che hanno
rapporti diretti con i clienti
la collettività
Il territorio (½sico e sociale) in cui Monnalisa è inserita. Più in particolare vengono
comprese in questa categoria: le organizzazioni verso cui l’azienda indirizza i suoi
interventi di carattere sociale o con cui instaura delle partnership anche di breve
durata, le scuole e le università, le associazioni di categoria attive nella comunità
locale. Costituisce parte integrante del concetto di “collettività” anche l’ambiente
½sico e naturale
la pubblica amministrazione
le istituzioni del governo a livello nazionale, regionale, provinciale e comunale
le aziende consorelle
la Penta Service, la Monnalisa & Co, la Ja½n, la Babalai, la Cut, la PJ
Con gli stakeholder Monnalisa intrattiene relazioni di diversa entità, che possono essere rappresentate
gra½camente in una “mappa degli stakeholder”. In essa, gli stakeholder sono disposti in cerchi concentrici,
in relazione al livello maggiore (cerchio interno) o minore (cerchio esterno, più grande) di vicinanza
rispetto all’azienda stessa. Per Monnalisa le relazioni principali sono realizzate con i dipendenti, gli
azionisti, le aziende consorelle, i consumatori ed i clienti.
L’azienda, come organismo autonomo, viene a sua volta considerata come un ulteriore stakeholder,
in quanto anch’esso destinatario della ricchezza prodotta dall’attività caratteristica. Il valore aggiunto
capitalizzato in azienda consentirà ad essa di perdurare nel tempo, testimonianza prima di responsabilità
sociale.
SA8000: Standard internazionale di certißcazione redatto dalla CEPAA
(Council of Economical Priorities Accreditation Agency) volto ad assicurare
il rispetto diuna serie di diritti umani fondamentali nello svolgimento
delle attività produttive. SA8000 esplicita quali sono le procedure e gli
standard che ogni impresa deve rispettare nelle seguenti otto aeree: lavoro
infantile, lavoro forzato, salute e sicurezza dei lavoratori, libertà di associazione e diritto
alla contrattazione collettiva, discriminazione, procedure disciplinari, orario di lavoro,
retribuzione.
18
Annual Report 2010
Tav. 2.3 - Mappa degli stakeholder
Associazioni di categoria
Ambiente
Concorrenti
Façonisti
Sindacati
Lavoro autonomo
Agenti
Fornitori
Pubblica
Amministrazione
Clienti
Dipendenti
Aziende consorelle
Azienda
Azionisti
Consumatori
Enti locali
Banche
Comunità locale e scuole
Con lo scopo di codi½care le proprie relazioni ed instaurare modalità di dialogo strutturato con i
propri stakeholder, Monnalisa ha iniziato, a partire dal 2003, un’azione di coinvolgimento mediante
diverse modalità (workshop, focus group, sondaggi, questionari, interviste, etc.). Nel corso di questi
anni sono state così coinvolte 8 tipologie di stakeholder, creando le basi per una relazione nella quale
potessero emergere aspetti critici e positivi, spunti ed idee. Sono di volta in volta stati assunti impegni
di miglioramento per rendere sempre più costruttivo il rapporto tra l’azienda ed i suoi interlocutori.
Certi½cata SA8000 dal 2002, nel corso del 2010, Monnalisa è stata sottoposta a due audit dell’ente
certi½catore (di cui uno per metà in Italia e per metà in Cina presso fornitori locali), un riesame della
direzione ed un audit interno.
Il sistema di gestione SA8000 ed il relativo certi½cato è esteso alle tre aziende: Monnalisa, Ja½n e Babalai;
il prossimo anno il campo di applicazione includerà anche la Penta Service.
NB
Tab. 2.2 - Indicatori di sistema di gestione SA8000
Nr di RAC* maggiori emerse da visita ispettiva ente certi½catore
Prima visita: 0
Seconda visita: 0
Nr di RAC minori emerse da visita ispettiva ente certi½catore
Prima visita: 1
Seconda visita: 1
Nr di RAP* emesse da Monnalisa
Rapporto tra RAC/RAP risolte ed emesse
Numero segnalazioni dipendenti emerse da comitato etico
Rapporto tra segnalazioni gestite/risolte ed emerse
Nr di obiettivi del piano di miglioramento 2010
Rapporto tra obiettivi raggiunti sul totale obiettivi 2010
11
5
93,75%
9
100%
21
80,95%
Nr di RAC emesse da Monnalisa
* RAC = Richiesta di Azione Correttiva; viene emessa quando viene rilevata una non conformità rispetto alla Norma di certi½cazione,
allo scopo di individuarne ed eliminarne le cause
* RAP = Richiesta di Azione Preventiva; è una azione di miglioramento volta ad eliminare le cause di future possibili non conformità
Monnalisa redige annualmente un piano di miglioramento contenente una serie di azioni ed attività
volte ad una continua revisione ed implementazione del proprio sistema di responsabilità sociale.
Le iniziative, condivise in sede di comitato etico, sono il frutto di segnalazioni e proposte degli stakeholder,
in particolare il personale, o derivano dalla risposta che l’azienda ha inteso dare alle richieste di azione
correttiva o preventiva in ottica di miglioramento continuo del sistema di CSR.
Annual Report 2010
19
Tab. 2.3 - Piano di Miglioramento anno 2011
Issue
Motivazione e valorizzazione
dipendenti
Area
Attività
Studio/Analisi stile leadership
Attività con esperto di leadership e facilitatore comunicazione interna
Interventi formativi
Formazione in aula e on line
Assistenza Risorse Umane
Acquisto ed impiego nuovo sw per la gestione delle risorse umane
Retribuzione
Valutare come e se estendere la policy di rimborso spese viaggio per raggiungere il
posto di lavoro
Conciliazione tempi di vita
e lavoro
Apertura unità locale Babalai a Montepulciano per le persone esercenti il
telelavoro, per tre giorni a settimana
Condivisione know how
Apertura forum “problematiche amministrative e ½scali” con esperto interno/
esterno
Sicurezza
Analisi stress lavoro
correlato
Piano di azione a seguito esito analisi stress lavoro correlato
Prevenzione e gestione delle
problematiche in ambito lavorativo
Risoluzione problemi
Implementazione funzione ticketing nel portale interno
Condivisione know how
Apertura forum dedicato alle problematiche risorse umane con esperto esterno
Comunicazione interna e identità
aziendale
Accrescere il senso di
appartenenza alla realtà
aziendale
Happy hour natalizio
Open day aziendale
Creazione WIKI aziendale nel portale interno
Creazione forum su iniziativa dei singoli come strumento di lavoro
Comunità locale
Ambiente
Volontariato di azienda
SB Days
Stage e mondo del lavoro
Partecipazione a ½ere di incontro tra domanda ed offerta di lavoro
Stakeholder esterni
Sensibilizzazione su SA8000 rivolta ai façonisti
Impatto ambientale
Ricerche imballi e grucce con materiale eco-compatibile
Christian Simoni
Procuratore in forza del contratto di temporary management stipulato da
Monnalisa con la società Hermes & Athena Consulting management
Qual è il giudizio sulla performance aziendale
rispetto agli obiettivi prefissati?
Il giudizio è molto positivo, non soltanto sui risultati ½nali, ma soprattutto
sulla qualità delle azioni che ci stanno portando a conseguire quei risultati
e sulla forza che siamo stati in grado di imprimere nella spinta verso gli
obiettivi che ci eravamo assegnati. Chiaramente ci sono alcuni progetti
rispetto ai quali c’è qualche rallentamento, qualche volta dovuto ad un
eccesso di ambizione nella piani½cazione, qualche altra volta a fattori
esterni. A me piacerebbe vedere sempre correre l’azienda più veloce
di quanto già sta facendo, ma sono consapevole che se non vogliamo
inciampare dobbiamo mantenere solide coerenze. I risultati raggiunti sono
i migliori che si potevano ottenere con questa condizione. Sono migliorati
in maniera signi½cativa praticamente tutti gli indici fondamentali della
gestione, in qualche caso anche al di là o con una velocità maggiore
rispetto a quanto avevamo pre½ssato.
20
Annual Report 2010
Quali sono le sfide più importanti di Monnalisa per il prossimo esercizio?
A livello generale, la s½da maggiore è non subire cali di tensione imprenditoriale, che ritengo sia la risorsa
strategica fondamentale dell’azienda oggi. Abbiamo impresso all’azienda un ritmo di cambiamento e
innovazione molto elevato, che per me oggi è vitale per competere con successo. Questo ci richiede la
disponibilità di grande entusiasmo, ma anche di molta energia, che dovremo essere in grado di rigenerare,
attraverso i risultati, il sistema premiante, la comunicazione interna, i nostri valori, senza soluzione di
continuità. Più in particolare, le s½de più importanti e dif½cili saranno nel sourcing. Con gli aumenti dei costi
delle materie prime e del lavoro, soprattutto in Cina, dovremo avviare nuove collaborazioni in Italia ed in
Paesi nuovi e ridisegnare profondamente le modalità di gestione di tutto il processo.
Come si sta evolvendo l’espansione verso l’estero ed il processo di
internazionalizzazione dell’azienda?
Tra i pilastri della visione aziendale c’è quello di rendere Monnalisa un’azienda globale, con una catena del
valore e un sistema di risorse estesi a livello internazionale. Questo ci sta portando ad investire all’estero e
non più soltanto a comprare e a vendere. È una grande opportunità per sfruttare al meglio i bene½ci della
divisione internazionale del lavoro, per presidiare i mercati delle risorse e quelli di sbocco, per migliorare
il nostro sistema di relazione con i nostri stakeholder, ovunque siano. È un’apertura dell’azienda, di tutti
i suoi processi, un’opportunità di aumento della varietà delle nostre conoscenze, humus dei processi di
innovazione. Focalizzandosi invece sulla sola espansione commerciale, ci stiamo avvicinando ad ampi passi
ad un traguardo importante per il 2012: 40% Italia, 20% domestic non Italia, 40% overseas.
Qual è il ruolo della sostenibilità per l’organizzazione e per la sua strategia?
La sostenibilità è pregnante per la nostra strategia, non soltanto nelle azioni che esplicitamente sono
rivolte alla responsabilità sociale e alla sostenibilità, come questo annual report, o le iniziative per il rispetto
dell’ambiente. La stessa scelta di un diverso modello di governance è uno dei massimi atti di responsabilità, è
espressione della ferma volontà di continuare a far prosperare l’azienda a bene½cio di tutti i suoi stakeholder,
interni ed esterni. Quando decidiamo di cambiare il modo in cui siamo presenti in un Paese e decidiamo
deliberatamente di dare gradualità al processo per consentire l’adattamento ad un nostro partner storico,
non lo facciamo perché abbiamo esplicitato che per essere sostenibili o responsabili socialmente, lo dobbiamo
fare. Più spontaneamente e semplicemente, adottiamo una decisione sostenibile. La sostenibilità per la
nostra azienda non è più una scelta, è diventata un atteggiamento, un modo di essere, un tratto tipico della
nostra personalità.
Annual Report 2010
21
approccio alla sostenibilità richiede innanzitutto che l’azienda,
in ottica di sviluppo duraturo nel tempo, persegua obiettivi di
ef½cacia ed ef½cienza economica e di aumento della redditività.
22
Annual Report 2010
garantire
la sostenibilità
economica
rendicontata...
Trattandosi di un Bilancio che intende integrare le performance economiche
con quelle sociali ed ambientali, di seguito vengono riportati la relazione sulla
gestione (integrata con i necessari aspetti sociali), i prospetti di bilancio, la
nota integrativa e la relazione del collegio sindacale al bilancio.
3
garantire la
3.1 ...nella Relazione sulla gestione
sostenibilità
Andamento della gestione
economica
3.1.1 Contesto
rendicontata
“Secondo le stime preliminari, per la moda Junior, il 2010 si rivelerà un anno di transizione: lasciata alle
spalle la crisi si ritorna, pur lentamente, a “condizioni di normalità”, su livelli, tuttavia, ancora inferiori a
quelli pre-crisi.
Per il giro d’affari settoriale si stima una chiusura in sostanziale stabilità rispetto al 2009, con
vendite complessivamente pari a 2,5 miliardi di euro. Sul risultato non brillante gravano, del resto,
gli arretramenti accusati dal comparto ancora per tutto il primo semestre compensati dai recuperi,
sia sul mercato interno sia su quello estero, realizzati ½nalmente nella seconda parte dell’anno. Il
comparto, tradizionalmente caratterizzato da una propensione all’export inferiore alla media di ½liera,
ha bene½ciato ancora una volta dalla debolezza della domanda domestica”.
(tratto da Nota congiunturale su abbigliamento junior 2010/2011, a cura di Sistema Moda Italia - Centro Studi)
3.1.2 Posizionamento
Monnalisa appartiene, all’interno del settore abbigliamento bambino, al segmento di alta fascia di
mercato; la nicchia risulta composta da altre cinque aziende che per livello qualitativo dei prodotti,
fasce di prezzo, sistema di distribuzione, notorietà ed appeal dei marchi commercializzati possono
essere considerate confrontabili e perciò reciproche competitor. Rispetto ad un mercato ristretto così
disegnato, Monnalisa detiene una quota di mercato relativa (rapporto tra la propria quota di mercato
e quella del leader di mercato) pari al 54,62%, in crescita di circa quattro punti percentuali rispetto allo
scorso anno.
Su dati 2009, rispetto alle aziende del campione, Monnalisa risulta seconda per redditività, prima per
solidità e liquidità. I dati risultano ancor più positivi nel 2010 ed acquistano ulteriore peso se si considera
che, tra le sei aziende, Monnalisa è l’unica che - sin dagli esordi - ha prodotto e commercializzato solo
brand propri.
GARANTIRE LA SOSTENIBILITÀ ECONOMICA RENDICONTATA...
3.1.3 La situazione della società
24
Andamento generale dell’attività
In controtendenza rispetto al mercato, Monnalisa ha registrato una forte crescita di fatturato (+19,38%),
che si è accompagnata ad un sensibile recupero in termini di redditività con un incremento a due cifre
per tutti gli aggregati economici di riferimento. In particolare, l’utile netto, pari al 10% del fatturato, è
risultato in aumento del 72% rispetto all’anno precedente, esito su cui ha inciso in modo pressoché
totale la sola gestione caratteristica.
quota di mercato: è la percentuale di un segmento di mercato servito da una
determinata azienda. Può essere espresso come il fatturato dell’impresa
generato dalle vendite rapportato al fatturato totale generato da tutte le
vendite nel mercato preso in considerazione, oppure dal numero dei prodotti
venduti dall’azienda (in quel mercato) diviso per tutti i prodotti venduti nel mercato preso
in esame.
Annual Report 2010
Graf. 3.1 - Trend economico triennio 2008-2010
7.000.000
6.094.596
6.000.000
5.367.567
5.000.000
4.000.000
3.705.755
3.000.000
2.000.000
2010
2009
2008
1.000.000
MOL
Risultato lordo
Delta 2008-2007
Risultato netto
Delta 2009-2008
Delta 2010-2009
Margine operativo lordo
+41%
-18,25%
+67,49%
Risultato lordo
+95%
-12,47%
+82,27%
Risultato netto
+135%
-7,59%
+72,24%
La distribuzione dei clienti
I prodotti Monnalisa sono distribuiti in una cinquantina di paesi nel mondo, con una crescita progressiva
negli anni della clientela estera sia in termini di punti vendita che di numero di capi acquistati.
Graf. 3.2 - Distribuzione clienti Monnalisa nel mondo
Estremo oriente e Oceania 1,5%
Medio Oriente 1,6%
Americhe 4,7%
Europa Est 2,2%
Europa 90%
La maggior parte della distribuzione continua ad essere concentrata nel mercato domestic (Italia
ed Europa), nel quale l’Italia rappresenta per entrambe le stagioni il 54% dei clienti totali con una
porzione di fatturato pari al 52% per la stagione estiva e al 48% per quella invernale, con un trend di
crescita del giro di affari realizzato all’estero che è confermato anche dalle collezioni 2011.
Graf. 3.3 - Distribuzione clienti per classe di fatturato (media per stagione)
600
500
400
300
200
Italia
Estero
Totale
100
0
<5.000
5.000-15.000
15.000-25.000
25.000-50.000
>50.000
La distribuzione dei clienti per classe di fatturato resta piuttosto in linea con lo scorso anno, con un
buon incremento della numerosità dei clienti in fascia 15-25.000 e 25-50.000 euro.
L’ordine medio per stagione a cliente è di circa 15.000 euro, in crescita rispetto agli scorsi anni, questo
aspetto, assieme alla capillarità di diffusione della clientela ed allo sviluppo della distribuzione all’estero,
contribuisce a gestire in modo attivo ed ef½cace il rischio di insolvenza e di dipendenza.
Annual Report 2010
25
Tab. 3.1 - Turnover clienti per stagione
Stagione autunno-inverno
Delta vendite (capi)
Clienti consolidati
Turnover netto clienti (nuovi - persi)
Italia
+21,18%
427
26
Estero
+34,07%
352
33
Totale generale
+27,04%
779
59
Delta vendite (capi)
Clienti consolidati
Turnover netto clienti (nuovi - persi)
+7,87%
415
-34
Estero
-0,97%
335
8
Totale generale
+4,63%
750
-26
Stagione primavera-estate
Italia
In entrambe le stagioni, l’incremento percentuale nelle vendite è doppio rispetto a quello dello scorso
anno, nonostante sia proseguita la strategia aziendale di scremare al clientela sulla base dell’af½dabilità
creditizia e del posizionamento sul mercato.
Graf. 3.4 - Andamento clienti per collezione (in capi) rispetto alla precedente stagione corrispondente
02
persi
consolidati
nuovi
01
0%
50%
100%
Monnalisa partecipa alle due ½ere di Pitti Bimbo organizzate annualmente a Firenze, si tratta di uno
strumento importante di investimento negli asset intangibili della visibilità, notorietà e appeal dei marchi
del gruppo, per i quali sempre più si stanno elaborando strategie di comunicazione ed immagine
speci½che, che hanno portato nel 2010 a realizzare stand differenziati per ciascun brand.
2008
Nr di visitatori allo stand Pitti (media gen-giu)
26
2009
2010
1.138
930
948
Di cui Italia
693
579
579
Di cui estero
445
351
368
Situazione economica, patrimoniale e ½nanziaria
L’analisi economica, ½nanziaria e patrimoniale - che segue - è conforme alle riclassi½cazioni di Stato
Patrimoniale e Conto Economico contenute nel documento del Consiglio Nazionale dei Dottori
Commercialisti, a titolo “Il sistema delle informazioni aziendali alla luce di Basilea 2 e del nuovo diritto
societario”; ad esso si rimanda per la veri½ca di corrispondenza tra riclassi½cazione e Bilancio in forma Cee.
intangibili: (o risorse immateriali) sono beni che derivano dall’innovazione
cognitiva. Vi sono due tipi di beni intangibili, e cioè i beni di proprietà
intellettuale (intellectual property assets) e gli elementi che danno un
vantaggio competitivo (intangible advantage). I primi danno luogo a diritti
assoluti; i secondi non hanno tale assoluta protezione, e sono protetti solo contro
atti sleali o in virtù di accordi contrattuali. Appartengono al primo gruppo i brevetti, i
diritti d’autore, i marchi, e possono esservi fatti rientrare i know-how. Appartengono al
secondo gruppo l’abilità imprenditoriale, la specializzazione del personale, la fedeltà della
clientela.
Annual Report 2010
Tab. 3.2 - Stato patrimoniale ½nanziario
Attivo
Anno 2008
%
Anno 2009
%
Anno 2010
%
ATTIVO FISSO
6.152.458
27,05%
7.281.974
27,40%
6.955.796
22,59%
Immobilizzazioni immateriali
711.334
1.376.846
1.202.279
Immobilizzazioni materiali
5.342.396
5.497.634
5.391.969
Immobilizzazioni ½nanziarie
98.728
407.493
361.547
ATTIVO CIRCOLANTE (AC)
16.589.331
Magazzino
7.771.470
72,95%
19.290.549
7.785.420
72,60%
23.837.258
8.659.486
77,41%
Liquidità differite
7.742.296
9.983.136
12.182.728
Liquidità immediate
1.075.565
1.521.992
2.995.042
CAPITALE INVESTITO (CI)
22.741.789
100%
26.572.523
100%
30.793.054
100%
11.801.565
51,89%
13.730.474
51,67%
17.231.934
55,96%
Passivo
Capitale sociale
Riserve
Utile dell’esercizio
PASSIVITA’ CONSOLIDATE
Finanziarie
Non ½nanziarie
PASSIVITA’ CORRENTI
Finanziarie
2.064.000
2.064.000
2.064.000
7.409.369
9.514.950
11.462.178
2.328.196,00
2.151.524,00
3.705.756
1.254.097
5,51%
435.556
8.835.879
CAPITALE DI FINANZIAMENTO
22.741.789
11.851.639
12.548.177
40,75%
348.180
10.027.867
26.572.523
3,29%
612.942
44,60%
1.823.772
100%
1.012.942
400.000
741.529
42,59%
850.249
Non ½nanziarie
3,73%
248.880
818.541
9.686.128
990.409
12.199.996
100%
30.793.054
100%
Lo stato patrimoniale riclassi½cato secondo il criterio ½nanziario è strumentale alla comprensione della
composizione degli impieghi e delle fonti ed alla costruzione degli indicatori di equilibrio ½nanziario, di
breve e lungo termine.
Lo stato patrimoniale riclassi½cato per aree gestionali è invece funzionale alla comprensione del
fabbisogno di ½nanziamento e della dinamica della struttura ½nanziaria, consentendo la correlazione
delle categorie impieghi e fonti, che confrontata con i margini economici corrispondenti permette di
costruire speci½ci indicatori di redditività.
Tab. 3.3 - Stato patrimoniale per aree funzionali
Impieghi
CAPITALE INVESTITO OPERATIVO
2008
2009
21.619.141
- Passività operative
9.654.420
CAPITALE INVESTITO OPERATIVO NETTO
11.964.721
2010
26.217.775
29.831.506
10.769.396
91,42%
15.448.379
12.812.939
97,76%
17.018.567
94,65%
IMPIEGHI EXTRA-OPERATIVI
1.122.648
8,58%
354.747
2,24%
961.548
5,35%
CAPITALE INVESTITO NETTO (CIN)
13.087.369
100,00%
15.803.127
100,00%
17.980.115
100,00%
11.801.564
90,18%
13.730.474
86,88%
17.231.934
95,84%
Fonti
MEZZI PROPRI
DEBITI FINANZIARI
1.285.805
9,82%
2.072.652
13,12%
748.181
4,16%
CAPITALE DI FINANZIAMENTO
13.087.369
100,00%
15.803.126
100,00%
17.980.115
100,00%
Le aree gestionali del conto economico riclassi½cato sono articolate distinguendo tra gestione produttiva
ordinaria (operativa ed extra-caratteristica), gestione straordinaria e gestione ½nanziaria.
Annual Report 2010
MEZZI PROPRI
27
Tab. 3.4 - Conto economico riclassi½cato
2008
Ricavi delle vendite
2009
29.718.119
Produzione interna
2010
30.623.319
791.648
36.558.468
-516.065
30.509.767
24.165.099
24.601.094
29.342.224
Valore aggiunto
6.344.668
5.506.160
8.091.542
Costi del personale
2.257.316
MARGINE OPERATIVO LORDO
4.087.352
Ammortamenti e accantonamenti
RISULTATO OPERATIVO
100,00%
-875.298
VALORE DELLA PRODUZIONE
OPERATIVA
Costi esterni operativi
100,00%
1.857.359
13,40%
3.648.801
11,60%
2.924.702
547.128
3.540.224
30.107.254
37.433.766
1.996.946
12,12%
6.094.596
9,71%
5.217.504
724.099
363.526
125.254
325.755
Risultato dell’area ½nanziaria
(al netto degli oneri ½nanziari)
EBIT NORMALIZZATO
-88.310
-68.687
332.151
3.815.440
Risultato dell’area straordinaria
-14.982
EBIT INTEGRALE
3.800.458
Oneri ½nanziari
3.533.632
Imposte sul reddito
1.205.436
RISULTATO NETTO
2.328.196
9,90%
302.206
12,46%
266.825
RISULTATO LORDO
2.981.269
3.283.475
3.092.920
10,91%
2.151.524
15,70%
5.810.742
15,52%
173.175
10,27%
941.387
7,63%
5.875.410
13,94%
-64.668
190.555
11,58%
16,28%
877.092
Risultato dell’area accessoria
12,51%
100,00%
5.637.567
15,06%
1.931.812
7,15%
3.705.755
9,90%
3.1.4 La situazione economica
La redditività rappresenta l’attitudine dell’azienda a generare in modo durevole reddito adeguato ai
capitali in essa investiti.
Tab. 3.5 - Indici economici di redditività
28
Indice
Formula
2008
2009
2010
ROI
Reddito operativo/capitale investito operativo netto
32,62%
18,93%
30,66%
ROE
Reddito netto/mezzi propri
19,72%
15,67%
21,51%
ROS
Reddito operativo/ricavi dalle vendite
13,13%
9,55%
14,27%
Accanto alla forte crescita dei ricavi, l’azienda ha visto migliorare sensibilmente la propria redditività,
con un contenimento dei costi di struttura, cresciuti in misura meno che proporzionale rispetto
all’incremento di fatturato.
Dall’analisi delle determinanti del ROE (rapporto di indebitamento, ROI, incidenza della gestione
extracaratteristica) si evince un rapporto forte tra la crescita del ROI e quella del ROE, a parità degli
altri indicatori; ne segue che la redditività aziendale sia fortemente correlata all’area della gestione
caratteristica. Il dato relativo al ROE assume un valore ancora più elevato, e peraltro più attendibile, se
si considerano i mezzi propri - a denominatore - al netto dell’utile realizzato nell’esercizio, in tal caso
l’indicatore sarebbe pari al 27,40%.
3.1.5 La situazione patrimoniale
L’analisi della situazione patrimoniale è tesa a valutare la solidità, che esprime l’attitudine dell’azienda a
far fronte ad eventi “negativi” sia di natura esogena che endogena.
Annual Report 2010
Tab. 3.6 - Indici economici di solidità
Indice
Formula
2008
2009
2010
Indice di indebitamento
Passività consolidate e correnti/capitale di ½nanziamento
48,10%
48,33%
44,04%
Indice di autonomia ½nanziaria
Mezzi propri/capitale di ½nanziamento
51,89%
51,67%
55,96%
Quoziente primario di struttura
Mezzi propri/attivo ½sso
1,91
1,89
2,28
Il patrimonio continua a crescere a seguito della scelta da parte dell’azionariato di reinvestire gli utili in
azienda, in ottica di continuità dell’impresa. La scelta, signi½cativa alla luce dei recenti cambiamenti nella
governance aziendale, è propedeutica e funzionale all’implementazione del piano di sviluppo aziendale
per gli anni a venire, in costanza di crescita sostenibile.
Graf. 3.5 - Confronto fra patrimonio netto ed attivo ½sso
20.000.000
18.000.000
17.231.934
16.000.000
13.730.475
14.000.000
11.801.565
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
7.281.974
6.955.796
6.152.458
4.000.000
Attivo ½sso
Patrimonio netto
2.000.000
2008
2009
2010
La composizione dei mezzi di terzi, di seguito riportata gra½camente, segnala un’ulteriore crescita della
percentuale di mezzi di terzi a fronte di una riduzione della voce banche e fornitori. Non solo risultano
preponderanti i mezzi propri, ma tra quelli di terzi vengono privilegiati quelli non onerosi.
Graf. 3.6 - Composizione mezzi di terzi
Banche 2,43%
Mezzi propri 55,96%
Fornitori 24,69%
Debiti verso
erario 6,89%
Altri debiti 8,06%
Fondo TFR 1,32%
Fondo rischi
e oneri 0,65%
3.1.6 La situazione finanziaria
La liquidità rappresenta la capacità dell’azienda di essere sempre solvibile nel tempo. L’orizzonte
temporale per questo tipo di analisi è il breve termine e quindi riguarda speci½camente le voci
comprese nel capitale circolante.
Annual Report 2010
29
Tab. 3.7 - Indici economici di liquidità
Indice
Formula
2008
2009
2010
Quoziente di disponibilità
Attivo circolante/passività correnti
1,63
1,62
1,86
Quoziente di tesoreria (acid test)
Liquidità immediate e differite/passività correnti
0,87
0,97
1,17
Margine di tesoreria (€)
Liquidità immediate e differite - passività correnti
-1.303.823
-384.288
2.109.564
Nonostante la consistente crescita di fatturato, gli indici di liquidità sono tutti in ulteriore miglioramento
rispetto ai già buoni risultati degli anni precedenti. E’ evidente che è stato contenuto l’assorbimento di
risorse da parte del circolante, con una ef½cace gestione dei crediti, dei debiti e del magazzino.
Nello speci½co, i crediti commerciali sono cresciuti di € 1.705.237, i debiti verso fornitori sono
aumentati di € 540.698 ed il magazzino di € 1.034.504: i crediti rimandano alla gestione passata mentre
debiti e magazzino sono già un impegno per il futuro, di fatto ampiamente gestibile mediante la liquidità
generata. Alla positività di questo dato si aggiunge la composizione del magazzino, caratterizzata
perlopiù da merce destinata a tradursi in fatturato nei primi mesi dell’anno seguente.
Con lo scopo di studiare l’andamento della liquidità aziendale, si riporta di seguito il rendiconto
½nanziario in termini di liquidità. Il prospetto riassume in modo sintetico, per tipo di gestione, le
variazioni complessive dei ¾ussi di liquidità avvenute nell’esercizio. Da un lato, viene illustrata la liquidità
netta generata dall’attività caratteristica e dall’altro, vengono esposte le variazioni di liquidità dovute alla
variazione di composizione e consistenza del patrimonio.
Tab. 3.8 - Rendiconto ½nanziario
A
B
Flussi di circolante della gestione corrente
37.495.689
Flussi dai costi
-31.988.142
Variazione del capitale circolante netto
Variazione delle scorte
C=A+B
30
D
F
G=C+D+E+F
H
-598.615
0
Variazione dei crediti commerciali
-1.533.088
Variazione dei debiti commerciali
540.698
Variazione dei crediti diversi
325.355
Variazione dei debiti diversi
68.420
Flussi di cassa della gestione corrente
4.908.932
Investimenti netti
in immobilizzazioni immateriali
E
5.507.547
Flussi dai ricavi
-1.121.032
-152.944
in immobilizzazioni materiali
-361.288
in immobilizzazioni ½nanziarie
-606.800
Area dei ½nanziamenti
328.381
Finanziamenti netti da terzi
532.677
Andamento del capitale
-204.296
Area degli esborsi tributari
-915.986
Flussi di cassa complessivi della gestione
3.200.295
Variazione della liquidità aziendale
Variazione di cassa
Variazione c/correnti
Variazione titoli
3.200.293
289
3.200.004
0
Monnalisa ha creato, tramite la propria gestione corrente, ¾ussi di cassa positivi (€ 5.507.547), che
sono stati assorbiti parzialmente da un incremento del capitale circolante netto (maggiori crediti sia
Annual Report 2010
commerciali che diversi, perlopiù tributari). Il residuo ¾usso di cassa (€ 4.908.932) è stato impiegato
per investimenti netti per € 1.121.032, rimborsi di ½nanziamenti per € 328.381 e tasse per € 915.986.
Il saldo positivo di € 3.200.295 si è ri¾esso in una variazione positiva dei conti correnti, che spiega il
minimo ricorso al credito avvenuto nel 2010. Nel corso dell’anno, l’attività aziendale ha prodotto ¾ussi
di cassa della gestione corrente superiori del 115% a quelli dello scorso anno.
3.1.7 Calcolo e ripartizione del valore aggiunto
Il prospetto di determinazione del valore aggiunto prodotto è tratto dalle Linee Guida del Gruppo
di Studio sul Bilancio Sociale ed è ½nalizzato ad evidenziare il valore aggiunto creato ai ½ni della
sua distribuzione ai vari interlocutori aziendali. Il valore aggiunto misura infatti la ricchezza prodotta
dall’azienda nell’esercizio, rispetto agli interlocutori destinatari della sua distribuzione. Tuttavia,
nell’individuare le voci di questa riclassi½cazione, è stato stabilito di non interpretare come fonti di costo
le aziende consorelle, i façonisti ed i rappresentanti, considerandoli piuttosto destinatari, in qualità di
indotto dell’azienda, della distribuzione del valore aggiunto creato.
Tab. 3.9 - Prospetto di determinazione del valore aggiunto
31/12/2008
31/12/2009
31/12/2010
A
Valore della produzione
30.737.583
30.470.276
38.173.650
1
Ricavi delle vendite e delle prestazioni retti½che di ricavo
29.718.119
30.623.319
36.558.468
2
Variazione delle rimanenze di prodotti ½niti in corso di lavorazione, semilavorati e ½niti (merci)
791.648
-516.065
-875.298
3
Variazione lavori in corso su ordinazione
4
Altri ricavi e proventi
227.817
363.021
739.883
Ricavi della produzione tipica
30.737.583
30.470.276
38.173.650
5
Ricavi per produzioni atipiche (produzioni in economia)
B
Costi intermedi della produzione
16.410.454
16.765.023
20.880.627
6
Consumi di materie prime
10.714.343
11.132.227
13.530.164
Consumi di materie sussidiarie
Consumo di materie di consumo
Costi per servizi
4.239.747
4.796.469
5.798.306
8
Costi per godimento di beni di terzi
1.061.204
968.599
1.274.369
9
Accantonamento per rischi
68.720
49.755
157.574
10
Variazioni rimanenze materie prime, sussidiarie, di consumo e merci
-81.724
423.475
159.206
11
Oneri diversi di gestione
244.716
241.448
279.420
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO
14.327.129
13.705.252
17.293.023
C
Componenti accessori e straordinari
-14.982
302.206
241.184
12
+/- saldo gestione accessoria
0
305.852
Ricavi accessori
305.852
Costi accessori
13
+/- saldo componenti straordinari
-14.982
302.206
-64.668
Ricavi straordinari
197.670
619.162
138.081
Costi straordinari
212.652
316.956
202.748
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
14.312.147
14.007.458
17.534.207
Ammortamenti della gestione
478.408
674.343
719.518
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
13.833.739
13.333.115
16.814.689
GBS - Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale: il Gruppo di Studio per la statuizione
dei principi di redazione del Bilancio Sociale nasce nel 1998 per offrire una guida sulle
ßnalità e sulle procedure di formazione del Bilancio Sociale.
Annual Report 2010
Costi di acquisto di merci
7
31
Il prospetto riclassi½ca il conto economico dell’esercizio, considerando da una parte i proventi della
vendita dei prodotti e, dall’altra, i costi sostenuti per l’acquisto di beni e servizi. A quanto ottenuto da
tale differenza, si somma algebricamente il risultato della gestione straordinaria e degli ammortamenti
(se si vuole pervenire ad un valore aggiunto globale netto), sebbene essi rappresentino una sorta di
remunerazione dell’entità azienda, che con essi reintegra il capitale investito nei fattori produttivi.
Il valore aggiunto così ottenuto misura l’attitudine di Monnalisa a creare ricchezza e distribuirla tra i vari
portatori di interesse.
Tab. 3.10 - Distribuzione del valore aggiunto
31/12/2008
%
31/12/2009
%
31/12/2010
%
Remunerazione del personale
2.396.997
17,33%
1.927.904
14,46%
2.100.752
12,49%
Personale dipendente
2.396.997
1.927.904
2.100.752
a) remunerazioni dirette e premio
1.715.624
1.355.267
1.448.903
b) remunerazioni indirette
614.807
508.477
548.043
c) rimborsi spese e spese sicurezza
33.852
42.914
54.760
d) spese mensa
17.963
15.649
18.345
e) formazione
14.750
5.597
30.701
Remunerazione dell’indotto: aziende consorelle
1.297.326
Babalai Srl: prototipi
192.189
890.553
1.100.000
Penta Sevice Srl: sviluppi e piazzamenti, taglio, controllo tessuti
925.137
1.347.774
1.257.704
Ja½n SpA: servizi amministrativi, di controllo e ½nanziari
180.000
180.000
250.000
Remunerazione dell’indotto: aziende façoniste
4.362.271
Costi per ricamo, stampa, cucito, stiro, tintura
4.362.271
Remunerazione dell’indotto: agenti e rappresentanti
1.905.560
a) remunerazioni dirette
1.842.246
1.823.083
2.462.697
b) remunerazioni indirette
63.315
235.828
83.719
Remunerazione della Pubblica Amministrazione
1.115.510
Imposte dirette
1.205.436
A
B
C
D
E
32
F
G
9,38%
31,53%
2.418.327
3.582.269
18,14%
26,87%
3.582.269
13,77%
8,06%
2.058.911
864.938
2.607.704
3.644.448
15,51%
21,67%
3.644.448
15,44%
6,49%
941.387
2.546.417
1.946.026
15,14%
11,57%
1.931.812
Imposte indirette
45.784
57.498
47.171
Sovvenzioni in c/esercizio
135.710
133.947
32.957
Remunerazione del capitale di credito
355.135
Oneri per capitali a breve termine
295.098
238.147
133.731
Oneri per capitali a lungo termine
60.037
21.095
13.145
Remunerazione del capitale di rischio
0
Dividendi
0
Remunerazione dell’azienda
2.328.196
Variazione riserve
2.328.196
Liberalità esterne
72.744
0,53%
70.000
0,53%
116.709
0,69%
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
13.833.739
100,00%
13.333.115
100,00%
16.814.689
100,00%
H
I
Annual Report 2010
2,57%
0,00%
259.242
0
1,94%
0,00%
0
16,83%
2.151.524
146.876
0
0,87%
0,00%
0
16,14%
2.151.524
3.705.756
22,04%
3.705.756
La distribuzione del valore aggiunto rappresenta quanta parte della ricchezza prodotta dall’azienda
vada agli stakeholder che hanno contribuito in vario modo a generarla; dipende perciò direttamente
dalla mappa degli interlocutori aziendali e dal grado di coinvolgimento degli stessi nell’attività.
Tav. 3.1 - Mappa degli stakeholder e distribuzione del valore aggiunto 2010
ricavi
costi
CLIENTI
MONNALISA
FORNITORI
Valore aggiunto € 16.814.689
Dipendenti
€ 2.100.752
Retribuzioni
TFR
Provvidenze
Oneri Sociali
Finanziatori
€ 146.876
Oneri ½nanziari
Azienda
€ 3.705.756
Utile di esercizio
Pubblica Amministrazione
€ 1.946.026
Tasse
Indotto
€ 8.798.569
Remunerazione:
aziende consorelle;
façonisti; agenti
e rappresentanti
Azionisti
€0
Dividendi
Comunità esterna
€ 116.709
Liberalità
La distribuzione del valore aggiunto evidenzia che l’azienda continua a distribuire la maggior parte
della propria ricchezza alle aziende dell’indotto, siano esse consorelle o façonisti esterni. Cresce la
distribuzione di valore aggiunto per il personale, a causa dell’aumento dell’organico, della revisione
contrattuale delle retribuzioni del tessile abbigliamento e delle politiche aziendali di valorizzazione dei
collaboratori.
3.1.8 Analisi dei rischi
Ai sensi del D.Lgs. 2.2.2007 n.32, la relazione sulla gestione deve contenere una descrizione dei
principali rischi ed incertezze cui la società è esposta.
L’analisi dei rischi cui Monnalisa è sottoposta è stata impostata mediante l’approccio per stakeholder.
Stabiliti gli otto principali portatori di interesse, si è analizzata la relazione bidirezionale rispetto a
Monnalisa, arrivando così a delineare i rischi sottesi a ciascuna. I rischi così valutati sono stati poi
classi½cati in base a:
• Natura (esterni o interni)
• Probabilità di accadimento (probabili, possibili, remoti).
Per ciascun rischio, sono state quindi individuate le leve di gestione (gli ambiti sui quali agire per limitare
il rischio e le sue conseguenze), le misure per contenere il rischio (azioni concrete volte a ridurre il
rischio e/o le sue conseguenze), e gli indicatori per misurare l’ef½cacia delle azioni messe in atto.
I rischi stimati come probabili sono interni ed attengono l’eccessiva dipendenza da alcuni fornitori
Annual Report 2010
33
e l’assorbimento di liquidità per espansione del credito. Al ½ne di ridurre tali rischi Monnalisa,
rispettivamente, valuta e seleziona possibili nuovi fornitori e crea partnership durature con i fornitori
di riferimento, monitora costantemente il proprio circolante, cercando di contenerlo o comunque di
renderlo omogeneo nelle sue varie componenti (crediti, debiti e magazzini) sia in termini di volume
che di durata.
Il rischio principale, in termini di rilevanza del danno conseguente al suo veri½carsi, è però esterno ed
è rappresentato dal rischio reputazionale, vale a dire la possibilità che le collezioni di Monnalisa non
incontrino il gusto della clientela (cliente dettagliante/consumatore ½nale) prima o dopo l’acquisto. E’
evidente come per un’azienda che fonda la propria ragione di essere sull’innovazione, la ricerca e la
creatività, il mercato sia il vero banco di prova, tanto più nella moda, caratterizzata da un ciclo di vita
del prodotto molto breve e da una frenetica e continua offerta di nuovi prodotti e marchi.
Con lo scopo di monitorare, gestire e contenere il rischio reputazionale, Monnalisa opera mediante le
seguenti leve:
• gestione attenta dell’immagine del prodotto e dell’azienda (comunicazione brand, prodotto, azienda).
Dal 2010, la funzione di public relations e rapporti con la stampa è stata internalizzata ed af½data
ad una azienda del gruppo, per consentire un presidio più ef½cace dei messaggi da comunicare
all’esterno
• controllo della qualità del prodotto (sia interno che presso i fornitori)
• attenzione alla sicurezza del prodotto e dei materiali in esso impiegati (controllo qualità, test su
speci½ci prodotti, aggiornamento su normative tessile-abbigliamento).
Tav. 3.2 - Mappa dei rischi per stakeholder
CONSUMATORI
- Perdita reputazione azienda
- Violazione transazioni e-commerce B2C
FORNITORI/ FAÇONISTI
- Mancato rispetto degli accordi di fornitura
- Eccessiva dipendenza da fornitori
34
CLIENTI
- Perdita reputazione azienda
- Mancata solvibilità clienti
- Peggioramento liquidità azienda da cattivo credito
- Eccessiva concentrazione clienti
- Rischio cambio export
DIPENDENTI
- Perdita talenti
MONNALISA
LAVORO AUTONOMO
- Possibili errori
AZIONISTI
- Stabilità compagine societaria
BANCHE
- Diminuzione rating
AZIENDA
- Disunità di indirizzo aziende consorelle
- Mancato equilibrio economico-½nanziario
- Rischio cambio import
- Perdita dati da evento o problemi tecnici
- Obsolescenza magazzino
- Scorretta gestione contabile
Di seguito si riporta una tabella di dettaglio dei rischi relativi ad azionisti, azienda e banche, rimandando
la trattazione dei restanti al capitolo inerente lo stakeholder oggetto/soggetto di rischio.
Annual Report 2010
Stakeholder Rischio
Probabilità
Misure per contenere il rischio
Indicatore di ef½cacia
azionisti
stabilità compagine
societaria
remoto
patto di famiglia e Consiglio di
Amministrazione
Nel 2008 è stato siglato un patto di famiglia fra gli azionisti,
nel 2010 è stato costituito un Consiglio di Amministrazione
composto dalla famiglia e da un membro esterno
azienda
disunità di indirizzo
tra le aziende
consorelle
possibile
omogeneità delle compagini
societarie delle aziende consorelle;
Ja½n: società ½nanziaria e di servizi
Le compagini societarie sono omogenee;
Ja½n è azienda di servizi amministrativi, ½nanziari e di
controllo per le aziende partecipate
mancato equilibrio
economico-½nanzario
remoto
patrimonializzazione della società
Il quoziente di struttura è pari a 2,28
prospettive di crescita
Il portafoglio ordini A/I 2011 registra una crescita del
13,75% in capi e del 17,17% a valore sulla precedente
stagione corrispondente
gestione circolante
Il quoziente di disponibilità è pari a 1,86
mantenimento margini
Il ROI è pari a 30,66% ed il ROS a 14,27%
rischio di cambio su
import
remoto
gestione tassi di cambio
copertura tasso di cambio ½ssato in sede di compilazione
distinta base per redazione listini di vendita
perdita dati da evento
problemi tecnici
remoto
procedure di back up, presidio edp
documento programmatico sicurezza aggiornato (ultima
edizione 31/03/11)
obsolescenza
strumenti IT
possibile
aggiornamento continuo
Una persona dedicata a questa attività
sviluppo tecnologia
il comitato di direzione si occupa anche dello sviluppo della
tecnologia
collegio sindacale con funzione di
organo di revisione contabile
Il 18 marzo 2010, è iniziata una veri½ca ½scale nei confronti
di Monnalisa da parte della Guardia di Finanza, Nucleo
Polizia Tributaria di Arezzo. La veri½ca, che ha preso in
esame i periodi di imposta 2008, 2009, 2010, ha avuto
termine il 31 Maggio 2010. Dalla veri½ca è emerso che
“l’impianto contabile risponde alle esigenze di completezza
e regolarità imposte dalla normativa civilistica e ½scale
vigente”
Ja½n-dipendenti esperienza
L’esperienza media nello stesso ruolo da parte dei
dipendenti Ja½n è di 17 anni
valutazione prudenziale delle
rimanenze
Solo il 2% di prodotti ½niti giacenti al 31/12/10 ha una
anzianità precedente il 2010
produzione a cliente
Viene evaso il 97,73% degli ordini confermati
gestione patrimonializzazione,
liquidità, marginalità
Il rating medio attribuito è pari a AA
ampia disclosure alle banche
Annualmente viene redatto il bilancio integrato, distribuito e
presentato in un apposito incontro con gli istituti bancari
scorretta gestione
contabile
obsolescenza
magazzino
banche
diminuzione rating
remoto
possibile
remoto
rating: Metodo utilizzato per classißcare sia i titoli obbligazionari che le imprese in base alla loro
rischiosità. Viene espresso attraverso un voto in lettere o numeri, in base al quale il mercato
stabilisce un premio per il rischio da richiedere all’azienda per ottenere quel determinato
investimento. Scendendo nel rating aumenta il premio per il rischio richiesto e quindi l’emittente deve pagare
uno spread maggiore rispetto al tasso risk-free.
documento programmatico sicurezza: Documento programmatico sulla sicurezza: deve essere
obbligatoriamente redatto ai sensi del DL 196/2003 (normativa sulla protezione dei dati personali). L’obbligo
esiste per tutte le aziende, liberi professionisti, enti o associazioni che trattano i dati personali, anche
sensibili con strumenti elettronici. Il documento va predisposto ed aggiornato annualmente entro il 31 marzo
successivo, afßnché si attesti la corretta adozione delle previste procedure che riguardano il trattamento
dei dati personali.
disclosure: signißca divulgare informazioni relative all’azienda, sia volontariamente che allo scopo di essere
conformi alla legge.
patto di famiglia: forma di accordo fra i soci avente ad oggetto il rapporto fra la famiglia e la società,
con cui in particolare gli stessi concordano regole in merito alla proprietà ed agli organi di governo.
Annual Report 2010
Tab. 3.11 - Analisi rischi azionisti, azienda e banche
35
D.Lgs.231/2001
Il Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n.231, recante “Disciplina della responsabilità amministrativa delle
persone giuridiche, delle società e delle associazioni anche prive di personalità giuridica, a norma dell’art.11
della legge 29 settembre 2000, n.300” ha introdotto per la prima volta nel nostro ordinamento la
responsabilità in sede penale degli enti, che si aggiunge a quella della persona ½sica che ha realizzato
materialmente il fatto illecito.
Nel corso di quest’anno, Monnalisa ha intrapreso un percorso per la costruzione di un modello di
organizzazione, gestione e controllo ½nalizzato alla gestione dei rischi di cui alla tipologia di reati previsti
dalla disciplina in oggetto. A questo scopo sono stati identi½cati i rischi per ogni tipologia di reato
prevista dalla normativa, stabilendo:
• Rischio di commissione
• Processi aziendali coinvolti
• Ruoli, ½gure che potrebbero incorrere nelle fattispecie di reato
• Livello di rischio (alto, medio, basso).
Sulla base di quanto delineato, in questa prima fase di analisi, e per ciascun processo a rischio verranno
individuate le misure preventive già in essere e quelle eventualmente da implementare, nell’ottica di
una de½nizione di rischio accettabile. In pratica, il sistema di prevenzione che ne deriverà dovrà essere
tale da non poter essere aggirato se non in modo fraudolento. Restano evidentemente esclusi da
questo approccio i rischi connessi ai reati di omicidio colposo e lesioni personali colpose, di cui agli artt.
589 e 590 del codice penale, per i quali non rileva l’esimente dell’elusione fraudolenta.
3.1.9 Rapporti con gli istituti finanziari e rating
Le attività oggetto della relazione banca-impresa afferiscono alla stipula di mutui, contratti di leasing,
copertura cambi, smobilizzi, gestione incassi e pagamenti, ½nanziamenti e linee di credito, apertura di
crediti documentari. I cinque istituti che lavorano con Monnalisa hanno un rapporto di lunga data con
l’azienda, e quattro di essi hanno origine provinciale o regionale, perciò con un forte radicamento nel
territorio.
Gli af½damenti bancari risultano in esubero rispetto alle esigenze aziendali, grazie alla buona liquidità
prodotta; di seguito il dettaglio degli utilizzi tra breve e lungo termine.
36
Graf. 3.7 - Articolazione indebitamento bancario tra breve e lungo termine
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
Debiti a lungo termine
Debiti a breve termine
2008
2009
2010
L’esposizione debitoria si è praticamente più che dimezzata rispetto allo scorso esercizio, con un
sostanziale bilanciamento tra breve e lungo termine.
Annual Report 2010
Tab. 3.12 - Rapporto tra margine operativo lordo e oneri ½nanziari
Margine operativo lordo
Oneri ½nanziari
MOL/O.f.
2008
4.087.352
266.825
15,31
2009
3.648.801
190.555
19,14
2010
6.094.596
173.175
35,19
Il rating, espresso tramite il modello di simulazione basato sull’indice di copertura degli oneri ½nanziari
mediante il MOL, esprime la sostenibilità degli oneri ½nanziari intesa come unità di margine a disposizione
per far fronte ad una unità di oneri ½nanziari. L’indice è in miglioramento rispetto allo scorso esercizio
e colloca l’azienda nella classe di rating AAA, con minimo rischio di insolvenza.
3.1.10 Investimenti
Nel corso dell’esercizio sono stati effettuati investimenti nelle seguenti aree:
Immobilizzazioni
Acquisizioni dell’esercizio
Spese di impianto e ampliamento
0
Diritti e brevetti industriali
152.945
Concessioni, licenze e marchi
0
Avviamento
0
Impianti e macchinari
73.949
Attrezzature industriali e commerciali
0
Altri beni
202.159
I rapporti di scambio tra le varie aziende sono regolati dalle condizioni di mercato correnti. Di seguito,
si riporta per azienda il contenuto della relazione di scambio:
• Ja½n SpA: servizi amministrativi e ½nanziari, controllo di gestione, gestione risorse umane
• Babalai Srl: consulenza stilistica e progettuale, realizzazione del prototipo
• Cut Snc: af½tto immobile
• PJ Srl: società immobiliare che af½tta i locali della showroom per la raccolta degli ordini diretti
• Monnalisa & Co Srl: gestisce il negozio di proprietà di Arezzo, e quelli in af½tto di Firenze e Milano,
coordina le attività della showroom di Milano, mediante contratto di agenzia.
• Penta Service Srl: azienda che svolge attività di gestione magazzino materie prime, controllo tessuti,
taglio automatizzato.
Nella seguente tabella si dettaglia l’aspetto economico e ½nanziario delle relazioni evidenziate, alla data
del 31/12/2010.
Società
Debiti Vari
Partecipazioni
Ja½n SpA
Crediti vari
Crediti
commerciali
Debiti
commerciali
660.000
Vendite
Acquisti
11.850
310.000
Cut Snc
30.000
PJ Srl
Monnalisa & Co Srl
175.000
138.965
Babalai Srl
315.424
138.965
315.424
42
2.000
183.445
84.033
1.516.091
238.732
88.900
1.195.031
106.680
Penta Service Srl
Totale
2.400
1.379.589
835.000
996
304.171
50.830
1.267.952
1.489.665
388.246
1.669.671
3.225.160
Annual Report 2010
3.1.11 Rapporti infragruppo - parti correlate
37
Monnalisa non è soggetta alla vigente normativa di direzione e coordinamento, preso atto che non
è rilevabile da parte di terzi alcuna attività che incida direttamente, condizionandolo, sull’esercizio
aziendale; né è rilevabile una dislocazione del processo decisionale al di fuori dell’organizzazione
societaria.
3.1.12 Azioni proprie
La società non possiede, né in modo diretto né indiretto, azioni proprie o della società controllante.
3.1.13 Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio
Non si rilevano fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio.
3.1.14 Evoluzione della gestione
La stagione estiva, in spedizione nei primi mesi dell’anno, ed il portafoglio ordini invernale acquisito
consentono di confermare anche per il 2011 il trend di crescita attuale. In particolare, si rileva uno
spostamento nella distribuzione del venduto, tale da rendere preponderante l’esportazione rispetto
alle vendite in Italia.
3.1.15 Documento programmatico sulla sicurezza
Ai sensi dell’allegato B, punto 26, del D. Lgs. N. 196/2006 recante il Codice in materia di protezione
dei dati personali, gli amministratori danno atto che la società si è adeguata alle misure in materia di
protezione dei dati personali, alla luce delle disposizioni introdotte dal D. Lgs. N. 196/2006 secondo
i termini e le modalità ivi indicate. In particolare, si segnala che il Documento Programmatico sulla
sicurezza, depositato presso la sede sociale e liberamente consultabile, è stato redatto per la prima
volta in data 03/03/05 e l’ultima versione aggiornata è del 31/03/11.
Non si sono mai avuti reclami relativi a violazioni della privacy e perdita dei dati.
3.1.16 Sedi secondarie
La società, oltre che presso la sede sociale, svolge la propria attività in:
Arezzo, Via Madame Curie n. 7/9
Arezzo, Loc. Ponte alla Nave n. 8
Firenze, Via del Corso n. 66/R
Milano, Via Borgospesso n. 27
Milano, Via della Spiga n. 52
Arezzo, Civitella Val di Chiana, Via di Basserone
Parigi, Avenue de Wagran n.58
38
3.1.17 Destinazione del risultato di esercizio
Si propone all’assemblea di destinare così il risultato di esercizio:
Utile di esercizio al 31/12/10
5% a riserva legale
All’organo amministrativo
Al nuovo esercizio
Annual Report 2010
3.705.756
185.288
352.047
3.168.422
Annual Report 2010
39
garantire la
Reg. Imp. 9098
Rea 87271
sostenibilità
MONNALISA S.P.A.
economica
rendicontata
Sede in VIA MADAME CURIE N.7 - 52100 AREZZO (AR)
Capitale sociale Euro 2.064.000,00 i.v.
Bilancio al 31/12/2010
Stato patrimoniale attivo
31/12/2010
31/12/2009
27.240
47.320
149.355
47.482
A) Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
(di cui già richiamati)
B) Immobilizzazioni
I. Immateriali
1) Costi di impianto e di ampliamento
2) Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicità
3) Diritti di brevetto industriale e di utilizzo di opere dell’ingegno
4) Concessioni, licenze, marchi e diritti simili
5) Avviamento
21.734
27.999
997.950
1.167.100
6.000
12.000
1.202.279
1.301.901
3.750.318
3.769.383
907.320
987.834
6) Immobilizzazioni in corso e acconti
7) Altre
II. Materiali
1) Terreni e fabbricati
2) Impianti e macchinario
3) Attrezzature industriali e commerciali
4) Altri beni
2.253
4.510
732.079
735.907
5.391.970
5.497.634
5) Immobilizzazioni in corso e acconti
III. Finanziarie
1) Partecipazioni in:
a) imprese controllate
315.424
315.424
b) imprese collegate
c) imprese controllanti
d) altre imprese
8.624
1.824
324.048
2) Crediti
a) verso imprese controllate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
b) verso imprese collegate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
c) verso controllanti
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
40
Annual Report 2010
317.248
d) verso altri
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
637.500
37.500
637.500
37.500
637.500
37.500
961.548
354.748
7.555.797
7.154.283
1) Materie prime, sussidiarie e di consumo
1.499.337
1.340.131
2) Prodotti in corso di lavorazione e semilavorati
1.874.960
1.511.560
5.285.189
4.773.291
8.659.486
7.624.982
3) Altri titoli
4) Azioni proprie
(valore nominale complessivo )
Totale immobilizzazioni
C) Attivo circolante
I. Rimanenze
3) Lavori in corso su ordinazione
4) Prodotti ½niti e merci
5) Acconti
II. Crediti
1) Verso clienti
- entro 12 mesi
9.262.331
7.557.094
- oltre 12 mesi
9.262.331
7.557.094
2) Verso imprese controllate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
3) Verso imprese collegate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
4-bis) Per crediti tributari
- entro 12 mesi
1.608.639
1.929.483
- oltre 12 mesi
1.608.639
1.929.483
4-ter) Per imposte anticipate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
506
1.449
105.358
74.946
105.864
76.395
5) Verso altri
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
514.226
496.560
1.100
52.746
515.326
549.306
11.492.160
10.112.278
Annual Report 2010
... nei Prospetti di Bilancio
4) Verso controllanti
41
III. Attività ½nanziarie che non costituiscono Immobilizzazioni
1) Partecipazioni in imprese controllate
2) Partecipazioni in imprese collegate
3) Partecipazioni in imprese controllanti
4) Altre partecipazioni
5) Azioni proprie (valore nominale complessivo )
6) Altri titoli
IV. Disponibilità liquide
1) Depositi bancari e postali
2.994.487
2) Assegni
1.518.954
2.772
3) Denaro e valori in cassa
Totale attivo circolante
556
267
2.995.043
1.521.993
23.146.689
19.259.253
D) Ratei e risconti
- disaggio su prestiti
- vari
90.568
158.988
90.568
158.988
Totale attivo
30.793.054
26.572.524
Stato patrioniale passivo
31/12/2010
31/12/2009
2.064.000
2.064.000
2.959.446
2.959.446
468.348
360.772
A) Patrimonio netto
I. Capitale
II. Riserva da sovrapprezzo delle azioni
III. Riserva di rivalutazione
IV. Riserva legale
V. Riserve statutarie
VI. Riserva per azioni proprie in portafoglio
VII. Altre riserve
Riserva straordinaria o facoltativa
Riserva per rinnovamento impianti e macchinari
Riserva per ammortamento anticipato
Riserva per acquisto azioni proprie
42
Riserva da deroghe ex art. 2423 Cod. Civ.
Riserva azioni (quote) della società controllante
Riserva non distribuibile da rivalutazione delle partecipazioni
Versamenti in conto aumento di capitale
Versamenti in conto futuro aumento di capitale
Versamenti in conto capitale
Versamenti a copertura perdite
Riserva da riduzione capitale sociale
Riserva avanzo di fusione
Riserva per utili su cambi
Differenza da arrotondamento all’unità di Euro
Riserva da condono ex L. 19 dicembre 1973, n. 823;
Riserve di cui all’art. 15 d.l. 429/1982
Riserva da condono ex L. 30 dicembre 1991, n. 413
Riserva da condono ex L. 27 dicembre 2002, n. 289.
Fondo contributi in conto capitale (art. 55 T.U.)
Fondi riserve in sospensione d’imposta
Annual Report 2010
2
Riserve da conferimenti agevolati (legge n. 576/1975)
Fondi di acc.to delle plus. di cui all’art. 2 legge n. 168/12
Fondi di acc.to delle plusvalenze ex d.lgs n. 124/1933
Riserva non distribuibile ex art. 2426
Riserva per conversione EURO
13) Fondo EX L.R. 28/1977
51.576
51.576
14) Riserva non distribuibile per diff.cambi
Conto personalizzabile
Altre...
51.576
51.578
VIII. Utili (perdite) portati a nuovo
7.982.808
6.143.155
IX. Utile d’esercizio
3.705.756
2.151.524
()
()
()
()
17.231.934
13.730.475
101.584
355.395
60.948
37.776
Totale fondi per rischi e oneri
165.532
393.171
C) Trattamento ½ne rapporto di lavoro subordinato
407.835
343.283
IX. Perdita d’esercizio
Acconti su dividendi
Copertura parziale perdita d’esercizio
Totale patrimonio netto
B) Fondi per rischi e oneri
1) Fondi di trattamento di quiescenza e obblighi simili
2) Fondi per imposte, anche differite
3) Altri
D) Debiti
1) Obbligazioni
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
2) Obbligazioni convertibili
- entro 12 mesi
3) Debiti verso soci per ½nanziamenti
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
4) Debiti verso banche
- entro 12 mesi
268.210
1.823.772
- oltre 12 mesi
479.971
248.880
748.181
2.072.652
5) Debiti verso altri ½nanziatori
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
6) Acconti
- entro 12 mesi
943.372
616.421
- oltre 12 mesi
943.372
616.421
Annual Report 2010
- oltre 12 mesi
43
7) Debiti verso fornitori
- entro 12 mesi
7.602.460
7.061.762
- oltre 12 mesi
7.602.460
7.061.762
8) Debiti rappresentati da titoli di credito
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
9) Debiti verso imprese controllate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
10) Debiti verso imprese collegate
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
11) Debiti verso controllanti
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
12) Debiti tributari
- entro 12 mesi
2.121.536
1.128.882
- oltre 12 mesi
2.121.536
1.128.882
13) Debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale
- entro 12 mesi
117.479
102.294
- oltre 12 mesi
117.479
102.294
14) Altri debiti
- entro 12 mesi
- oltre 12 mesi
Totale debiti
44
1.415.150
1.113.589
42.575
5.075
1.457.725
1.118.664
12.990.753
12.100.675
E) Ratei e risconti
- aggio sui prestiti
- vari
4.920
4.920
Totale passivo
30.793.054
26.572.524
Conti d’ordine
31/12/2010
31/12/2009
1) Rischi assunti dall’impresa
Fideiussioni
a imprese controllate
a imprese collegate
a imprese controllanti
a imprese controllate da controllanti
ad altre imprese
Annual Report 2010
Avalli
a imprese collegate
ad altre imprese
Altre garanzie personali
a imprese collegate
ad altre imprese
Garanzie reali
a imprese collegate
ad altre imprese
Altri rischi
crediti ceduti pro solvendo
altri
2) Impegni assunti dall’impresa
211.747
211.747
3) Beni di terzi presso l’impresa
278.628
448.924
merci in conto lavorazione
beni presso l’impresa a titolo di deposito o comodato
278.628
448.924
beni presso l’impresa in pegno o cauzione
altro
278.628
448.924
490.375
660.671
31/12/2010
31/12/2009
36.558.468
30.623.319
875.298
(516.065)
Totale conti d’ordine
Conto economico
A) Valore della produzione
1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni
2) Variazione delle rimanenze di prodotti in lavorazione, semilavorati e ½niti
3) Variazioni dei lavori in corso su ordinazione
4) Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni
5) Altri ricavi e proventi:
- vari
- contributi in conto esercizio
739.883
363.021
32.957
133.947
- contributi in conto capitale (quote esercizio)
772.840
496.968
38.206.606
30.604.222
6) Per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci
13.533.665
11.136.052
7) Per servizi
14.693.395
12.919.917
1.274.369
968.599
Totale valore della produzione
B) Costi della produzione
8) Per godimento di beni di terzi
Annual Report 2010
4) Altri conti d’ordine
45
9) Per il personale
a) Salari e stipendi
1.422.624
1.348.884
b) Oneri sociali
433.144
412.703
c) Trattamento di ½ne rapporto
103.124
93.592
2.179
2.182
d) Trattamento di quiescenza e simili
e) Altri costi
35.876
1.996.947
1.857.361
10) Ammortamenti e svalutazioni
a) Ammortamento delle immobilizzazioni immateriali
252.566
222.986
b) Ammortamento delle immobilizzazioni materiali
466.952
451.357
c) Altre svalutazioni delle immobilizzazioni
d) Svalutazioni dei crediti compresi nell’attivo circolante e delle disponibilità liquide
157.574
11) Variazioni delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci
49.755
877.092
724.098
(159.206)
(423.475)
12) Accantonamento per rischi
13) Altri accantonamenti
14) Oneri diversi di gestione
Totale costi della produzione
Differenza tra valore e costi di produzione (A-B)
447.085
371.723
32.663.347
27.554.275
5.543.259
3.049.947
C) Proventi e oneri ½nanziari
15) Proventi da partecipazioni:
- da imprese controllate
- da imprese collegate
- altri
16) Altri proventi ½nanziari:
a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni
- da controllanti
- altri
b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni
46
c) da titoli iscritti nell’attivo circolante
d) proventi diversi dai precedenti:
- da controllanti
- altri
26.299
26.290
26.299
26.290
26.299
26.290
173.175
190.555
305.852
(94.977)
158.976
(259.242)
17) Interessi e altri oneri ½nanziari:
- da controllanti
- altri
17-bis) Utili e Perdite su cambi
Totale proventi e oneri ½nanziari
Annual Report 2010
173.175
190.555
D) Retti½che di valore di attività ½nanziarie
18) Rivalutazioni:
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni ½nanziarie
c) di titoli iscritti nell’attivo circolante
19) Svalutazioni:
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni ½nanziarie
c) di titoli iscritti nell’attivo circolante
Totale retti½che di valore di attività ½nanziarie
E) Proventi e oneri straordinari
20) Proventi:
- plusvalenze da alienazioni
- varie
480.350
138.081
138.810
- Differenza da arrotondamento all’unità di Euro
2
138.081
619.162
21) Oneri:
- minusvalenze da alienazioni
15.178
- imposte esercizi precedenti
- varie
202.748
301.778
- differenza da arrotondamento all’unità di Euro
Totale delle partite straordinarie
Risultato prima delle imposte (A-B±C±D±E)
202.748
316.956
(64.667)
302.206
5.637.568
3.092.911
a) Imposte correnti
1.938.109
940.713
b) Imposte differite
23.172
23.172
(29.469)
(22.498)
c) Imposte anticipate
d) proventi (oneri) da adesione al regime di
consolidato ½scale / trasparenza ½scale
23) Utile (Perdita) dell’esercizio
1.931.812
941.387
3.705.756
2.151.524
Il Consiglio di Amministrazione:
Piero Iacomoni Presidente
Barbara Bertocci Consigliere
Dimitri Iacomoni Consigliere
Diletta Iacomoni Consigliere
Pierangelo Arcangioli Consigliere
Annual Report 2010
22) Imposte sul reddito dell’esercizio, correnti, differite e anticipate
47
garantire la
Reg. Imp. 9098
Rea 87271
sostenibilità
MONNALISA S.P.A.
economica
rendicontata
Bilancio al 31/12/2010
Criteri di formazione
Il seguente bilancio è conforme al dettato degli articoli 2423 e seguenti del Codice Civile, come risulta
dalla presente nota integrativa, redatta ai sensi dell’articolo 2427 del Codice Civile, che costituisce, ai
sensi e per gli effetti dell’articolo 2423, parte integrante del bilancio d’esercizio.
E’ costituito dallo Stato Patrimoniale (conforme allo schema previsto dagli artt. 2424 e 2424 bis C.C.),
dal Conto Economico (conforme allo schema di cui agli artt. 2425 e 2425 bis C.C.), dalla presente
Nota Integrativa ed è corredato dalla Relazione sulla Gestione.
Nella Nota Integrativa e nei suoi allegati sono riportate informazioni aggiuntive, anche se non
espressamente richieste dalle disposizioni di legge, ritenute utili per fornire una rappresentazione
completa della situazione aziendale.
Si precisa che:
• non sono stati effettuati raggruppamenti di voci né dello Stato Patrimoniale né del Conto
Economico;
• vi è perfetta comparabilità fra le poste del bilancio dell’esercizio in esame e quelle dell’esercizio
precedente.
Ai sensi dell’art. 2424, non sono riscontrabili elementi dell’attivo o del passivo tali da ricadere sotto più
voci dello schema.
Criteri di valutazione
I criteri utilizzati non si discostano da quelli utilizzati per la formazione dei bilanci dei precedenti esercizi,
in particolare nelle valutazioni e nella continuità dei medesimi principi, fatte salve le variazioni derivanti
dall’applicazione dei nuovi principi introdotti dalla vigente legislazione.
La valutazione delle voci di bilancio è stata fatta ispirandosi a criteri generali di prudenza e competenza,
nella prospettiva della continuazione dell’attività, tenendo conto della funzione economica dei singoli
elementi, senza effettuare deroghe ai criteri di valutazione previsti dalla vigente legislazione.
Ci si è attenuti, in particolare, ai principi di redazione di cui all’art. 2423-bis del Codice Civile, ½nalizzati
ad una rappresentazione veritiera e corretta della situazione patrimoniale e ½nanziaria della società e
del risultato economico dell’esercizio.
L’applicazione del principio di prudenza ha comportato la valutazione individuale degli elementi
componenti le singole poste o voci delle attività o passività, per evitare compensi tra perdite che
dovevano essere riconosciute e pro½tti da non riconoscere in quanto non realizzati.
In ottemperanza al principio di competenza, l’effetto delle operazioni e degli altri eventi è stato rilevato
contabilmente ed attribuito all’esercizio al quale tali operazioni ed eventi si riferiscono, e non a quello
in cui si concretizzano i relativi movimenti di numerario (incassi e pagamenti).
La continuità di applicazione dei criteri di valutazione nel tempo rappresenta elemento necessario ai
½ni della comparabilità dei bilanci della società nei vari esercizi.
48
Annual Report 2010
La valutazione effettuata considerando la funzione economica dei singoli elementi esprime il principio
della prevalenza della sostanza sulla forma - obbligatoria laddove non espressamente in contrasto con
altre norme speci½che sul bilancio - che consente la rappresentazione delle operazioni secondo la
realtà economica sottostante gli aspetti formali.
Di seguito, si riportano i criteri di valutazione adottati per ogni singola posta.
Immobilizzazioni
Immateriali
Sono iscritte al costo storico di acquisizione, comprensivo degli oneri accessori, ed esposte al netto
degli ammortamenti effettuati a quote costanti secondo piani di ammortamento individuati in rapporto
alla residua possibilità di utilizzazione.
• I costi di impianto e di ampliamento sono stati iscritti con il consenso del Collegio sindacale ed
ammortizzati sulla base del principio della residua possibilità di utilizzazione, stimata in cinque anni;
• I costi per utilizzazione di opere dell’ingegno (software) sono stati ammortizzati in un periodo di
cinque anni, in considerazione della loro validità pluriennale;
• I costi di acquisizione, registrazione e tutela dei marchi sono stati ammortizzati sulla base della loro
utilità futura, stimata in un periodo di dieci anni;
• L’avviamento è stato iscritto nell’attivo, con il consenso del Collegio sindacale, per un importo pari
al costo sostenuto in occasione dell’acquisto di tre aziende al dettaglio in Via del Corso a Firenze ed
in Via della Spiga a Milano. Con riferimento all’ammortamento dell’avviamento, si è ritenuto corretto
stimare in dieci anni la vita economica utile, avendo riguardo al settore, al connesso fattore immagine
ed alle condizioni speci½che di operatività delle singole aziende acquisite;
• Le migliorie su beni di terzi sono state ammortizzate sulla base della residua possibilità di utilizzo dei
beni;
• I costi di ricerca e sviluppo sono stati interamente addebitati al conto economico del periodo in cui
sono stati sostenuti.
Materiali
Categoria
Sono iscritte al costo di acquisto, tenendo conto degli oneri accessori e dei costi sostenuti per il
loro utilizzo e retti½cate dai corrispondenti fondi di ammortamento. Non esistono immobilizzazioni
risultanti da costruzioni in economia.
Le quote di ammortamento, imputate a conto economico, sono state calcolate sulla base di aliquote
costanti coerenti con l’utilizzo, la destinazione e la durata economico-tecnica dei cespiti, sulla base del
criterio della residua possibilità di utilizzazione e nel rispetto dell’effettivo utilizzo del bene.
L’ammortamento attuato risulta coincidente con l’applicazione dei coef½cienti massimi di ammortamento
stabiliti dal D.M. 31.12.88, da ritenersi rappresentativi del periodo di normale deperimento dei beni in
relazione allo speci½co settore di attività.
Le aliquote applicate, non modi½cate rispetto all’esercizio precedente e ridotte alla metà nell’esercizio
di entrata in funzione del bene, sono le seguenti:
%
Fabbricati destinati all’industria
3%
Macchinari, operatori, impianti
12,5%
Mobili e macchine ordinarie uf½cio
12%
Macchine d’uf½cio elettromeccanogra½che ed elettroniche
20%
Automezzi da trasporto
20%
Autovetture
25%
Impianti Fotovoltaici
9%
Annual Report 2010
49
Le spese incrementative sono state computate sul costo di acquisto solo in presenza di un reale e
misurabile aumento della produttività o della vita utile dei beni ed ammortizzate sulla base della loro
residua possibilità di utilizzazione. Ogni altro costo afferente tali beni è stato invece integralmente
imputato al conto economico.
Non essendosene veri½cati i presupposti non sono state effettuate svalutazioni delle immobilizzazioni,
sia materiali che immateriali, da imputarsi allo loro ridotta attitudine a determinare i futuri risultati
economici o alla loro prevedibile vita utile o al loro valore di mercato.
Si dà atto che nell’esercizio 2008 la Società si è avvalsa della facoltà prevista dall’art.15 del D.L. n.185/08
(c.d. Manovra anti-crisi) operando una rivalutazione volontaria dei beni immobili. Tale rivalutazione è
stata effettuata assumendo come riferimento il criterio del “valore di mercato” - individuato sulla base
del prudente apprezzamento - così come derivato da una relazione di stima del valore corrente dei
beni al 31/12/08, redatta da un esperto indipendente.
Dal punto di vista contabile, la rivalutazione è stata eseguita, utilizzando la tecnica contabile di
incremento del costo storico.
E’ stata conseguentemente rivista la stima relativa alla vita utile residua dei beni oggetto di
rivalutazione.
A partire dall’esercizio 2009, quindi, gli ammortamenti sono stati stanziati sulla base della nuova vita
utile e del nuovo valore dei beni.
Dal punto di vista ½scale, la rivalutazione è stata eseguita dalla Società avvalendosi della facoltà di dare,
altresì, rilevanza ½scale al maggiore valore rivalutato, mediante l’assolvimento dell’imposta sostitutiva
di Ires ed Irap, portata a diretta riduzione della riserva di rivalutazione, appositamente denominata
ed iscritta nel patrimonio netto in regime di sospensione di imposta, con i vincoli di disponibilità e di
distribuibilità previsti dalla legge sopra citata.
Il riconoscimento ½scale dei maggiori valori attribuiti ai beni rivalutati è sottoposto al termine di
decorrenza previsto dalla normativa in materia.
Con riferimento alla rivalutazione operata, l’organo amministrativo conferma quanto in precedenza
attestato, ossia che:
• il valore netto dei beni rivalutati, risultante in bilancio, non eccede il costo di sostituzione, fondatamente
attribuibile in relazione alla capacità produttiva ed al valore di mercato;
• il Conto Economico dei futuri esercizi si ritiene possa sostenere i maggiori ammortamenti conseguenti
alla rivalutazione operata.
50
Finanziarie
Le partecipazioni risultano iscritte sulla base del valore di acquisto o di sottoscrizione.
Non sono da rilevarsi differenze signi½cative tra tale valore e quello corrispondente alla frazione di
patrimonio netto risultante dall’ultimo bilancio dell’impresa partecipata che non siano giusti½cabili in
ragione dei plusvalori impliciti nei beni iscritti all’attivo della società partecipata.
Operazioni di locazione finanziaria (leasing)
Sono rappresentate in bilancio secondo il metodo patrimoniale, contabilizzando a Conto Economico
i canoni corrisposti secondo il principio di competenza e capitalizzando il cespite al momento del
riscatto.
In apposita sezione della Nota Integrativa sono fornite le informazioni complementari previste dalla legge,
relative alla rappresentazione dei contratti di locazione ½nanziaria secondo il metodo ½nanziario.
Annual Report 2010
Crediti
Sono iscritti secondo il valore di presunto realizzo al termine dell’esercizio.
Il processo valutativo è stato riferito ad ogni singola posizione creditoria, imputando conseguenti
perdite al Conto Economico ogni qual volta si sono realizzate le condizioni di certezza e de½nitività
ed appostando un idoneo e prudenziale accantonamento al fondo svalutazione crediti in assenza di
tali condizioni.
Debiti
Sono rilevati al loro valore nominale, modi½cato in occasione di resi o di retti½che di fatturazione.
Ratei e risconti
Sono stati determinati secondo il criterio dell’effettiva competenza temporale dell’esercizio, con
proporzionale ripartizione dei costi e dei proventi comuni a due o più esercizi.
Rimanenze
Le materie prime, sussidiarie, accessorie e di consumo sono state iscritte sulla base del costo di acquisto,
integrato degli oneri accessori e valorizzate secondo il metodo LIFO. Il valore attribuito a tali categorie
non differisce in misura apprezzabile da quello che scaturirebbe utilizzando i costi correnti o il costo di
sostituzione alla data di chiusura dell’esercizio.
I prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e ½niti sono valutati al minore tra il costo industriale
loro attribuibile ed il presunto valore di realizzo, rappresentato dalla migliore stima del prezzo netto
di vendita ottenibile. Il costo industriale è stato determinato includendo tutti i costi direttamente
imputabili ai prodotti, avendo riguardo alla fase raggiunta nello stato di avanzamento del processo
produttivo.
Tale posta è comprensiva, così come nelle passate stagioni, dei capi di campionario esistenti alla
chiusura dell’esercizio, valorizzati sulla base del minore tra il costo industriale sostenuto ed il valore
netto di realizzo.
Fondi per rischi e oneri
Sono stanziati per coprire perdite o debiti di esistenza certa o probabile, dei quali tuttavia alla chiusura
dell’esercizio non erano determinabili l’ammontare o la data di sopravvenienza.
Nella valutazione di tali fondi sono stati rispettati i criteri generali di prudenza e competenza e non si è
proceduto alla costituzione di fondi rischi generici privi di giusti½cazione economica.
Fondo TFR
Rappresenta l’effettivo debito maturato verso i dipendenti in conformità di legge e dei contratti di
lavoro vigenti, considerando ogni forma di remunerazione avente carattere continuativo.
Il fondo corrisponde al totale delle singole indennità maturate a favore dei dipendenti alla data di
chiusura del bilancio, al netto degli acconti erogati, ed è pari a quanto si sarebbe dovuto corrispondere
ai dipendenti nell’ipotesi di cessazione del rapporto di lavoro in tale data.
Annual Report 2010
51
Imposte sul reddito
Le imposte sono accantonate secondo il principio di competenza, rappresentano pertanto:
• gli accantonamenti per imposte liquidate o da liquidare per l’esercizio, determinate secondo le
aliquote e le norme vigenti;
• l’ammontare delle imposte differite o pagate anticipatamente in relazione a differenze temporanee
sorte o annullate nell’esercizio.
Riconoscimento ricavi
I ricavi per vendite dei prodotti sono riconosciuti al momento del trasferimento della proprietà, che
normalmente si identi½ca con la consegna o la spedizione dei beni.
I ricavi di natura ½nanziaria vengono riconosciuti in base alla competenza temporale.
I ricavi derivanti da prestazioni di servizi sono determinati in base al periodo di esecuzione e
maturazione.
I ricavi e i proventi, i costi e gli oneri relativi ad operazioni in valuta sono determinati al cambio corrente
alla data nella quale la relativa operazione è compiuta.
I resi di prodotti vengono contabilizzati nell’esercizio in cui la merce viene restituita dal cliente.
Criteri di conversione dei valori espressi in valuta
I crediti e i debiti espressi originariamente in valuta diversa dall’euro, iscritti in base ai cambi in vigore
alla data in cui sono sorti, sono stati allineati ai cambi correnti alla chiusura del bilancio, sulla base delle
rilevazioni effettuate dalla stampa specializzata.
In particolare, le attività e passività che non costituiscono immobilizzazioni nonché i crediti ½nanziari
immobilizzati sono iscritte al tasso di cambio a pronti alla data di chiusura dell’esercizio.
Gli utili e le perdite che derivano dalla conversione dei crediti e dei debiti sono rispettivamente
accreditati e addebitati al Conto Economico alla voce 17 bis Utili e perdite su cambi.
L’eventuale utile netto derivante dall’adeguamento ai cambi di ½ne esercizio delle poste in valuta
concorre alla formazione del risultato d’esercizio e, in sede di approvazione del bilancio e conseguente
destinazione del risultato a riserva legale, è iscritto, per la parte non assorbita dalla eventuale perdita
d’esercizio, in una riserva non distribuibile sino al momento del successivo realizzo.
Le immobilizzazioni in valuta sono iscritte al tasso di cambio al momento del loro acquisto o a quello
inferiore alla data di chiusura dell’esercizio solo se le variazioni negative hanno determinato una perdita
durevole di valore delle immobilizzazioni stesse.
NB
52
Annual Report 2010
Garanzie, impegni, beni di terzi e rischi
I rischi relativi a garanzie concesse, personali o reali, per debiti altrui sono stati indicati per un importo
pari all’ammontare della garanzia prestata; tra queste la ½dejussione per € 211.747 a favore della
società Penta Service srl.
Gli impegni sono stati indicati nei conti d’ordine al loro valore nominale.
La valutazione dei beni di terzi presso l’impresa, costituiti dai beni acquisiti con contratti di locazione
½nanziaria, è stata effettuata sulla base del valore desunto dalla documentazione esistente.
Dati sull’occupazione
Il contratto nazionale di lavoro applicato è quello dell’industria, settore tessile abbigliamento.
Per un esame più approfondito sui dati relativi all’occupazione si rimanda ai capitoli 4 e 6 del presente bilancio.
Attività
A) Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
0
0
0
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
1.202.279
1.301.901
(99.622)
B) Immobilizzazioni
I. Immobilizzazioni immateriali
Totale movimentazione delle Immobilizzazioni Immateriali
(Rif. art. 2427, primo comma, n. 2, C.C.)
Descrizione costi
Valore
31/12/2009
47.320
Incrementi
esercizio
Diritti brevetti industriali
47.482
152.945
Concessioni, licenze, marchi
27.999
Impianto e ampliamento
Decrementi
esercizio
Ammortamento
esercizio
20.080
Valore
31/12/2010
27.240
51.072
149.355
6.264
21.734
1.167.100
169.150
997.950
12.000
6.000
6.000
252.566
1.202.279
Ricerca, sviluppo e pubblicità
Avviamento
1
Immobilizzazioni in corso e acconti
Altre
Arrotondamento
1.301.901
152.945
1
I costi relativi ad avviamento e spese impianto (notarili, intermediazioni immobiliari e imposte di
registro) sono stati iscritti con il consenso del Collegio Sindacale ed ammortizzati sistematicamente in
relazione alla loro possibilità di utilizzazione.
Descrizione costi
Costo storico
Fondo amm.to
110.501
63.181
47.320
Diritti brevetti industriali
346.267
298.785
47.482
Concessioni, licenze, marchi
70.138
42.139
27.999
1.691.500
524.400
1.167.100
192.742
180.742
12.000
2.411.148
1.109.247
1.301.901
Impianto e ampliamento
Rivalutazioni
Svalutazioni
Valore netto
Ricerca, sviluppo e pubblicità
Avviamento
Altre
Arrotondamento
Composizione delle voci costi di impianto e ampliamento, costi di ricerca, di sviluppo e costi di pubblicità
Si indica qui di seguito la composizione delle voci costi di impianto e ampliamento, costi di ricerca, di
sviluppo e costi di pubblicità iscritti con il consenso del Collegio Sindacale, nonché le ragioni della loro
iscrizione.
Annual Report 2010
Il costo storico all’inizio dell’anno è così composto:
53
Costi di impianto e ampliamento
Descrizione costi
Valore
31/12/2009
Costituzione
Incremento
esercizio
Decremento
esercizio
Ammortamento
esercizio
Valore
31/12/2010
47.320
20.080
27.240
47.320
20.080
27.240
Trasformazione
Fusione
Aumento capitale sociale
Altre variazioni atto costitutivo
Spostamenti da una ad altra voce
Nel bilancio al 31.12.2010 non sono state effettuate riclassi½cazioni delle immobilizzazioni immateriali.
Come già indicato in premessa i costi di ricerca e sviluppo sono stati interamente addebitati al Conto
Economico del periodo in cui sono stati sostenuti. Per una dettagliata evidenziazione di tali progetti si
rimanda al capitolo 5.
Rivalutazioni e svalutazioni effettuate nel corso dell’anno
Non essendosene veri½cati i presupposti, non sono state effettuate svalutazioni per le immobilizzazioni
immateriali di durata indeterminata.
II. Immobilizzazioni materiali
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
5.391.970
5.497.634
(105.664)
Terreni e fabbricati
(Rif. art. 2427, primo comma, n. 2, C.C.)
54
Descrizione
Importo
Costo storico
4.067.400
Rivalutazione monetaria
Rivalutazione economica
Ammortamenti esercizi precedenti
(298.017)
Svalutazione esercizi precedenti
Saldo al 31/12/2009
Acquisizione dell'esercizio
3.769.383
di cui terreni 324.869
81.915
Rivalutazione economica dell'esercizio
Svalutazione dell'esercizio
Cessioni dell'esercizio
Giroconti positivi (riclassi½cazione)
12.525
Giroconti negativi (riclassi½cazione)
Interessi capitalizzati nell'esercizio
Ammortamenti dell'esercizio
(113.505)
Saldo al 31/12/2010
3.750.318
Annual Report 2010
di cui terreni 324.869
Il D.L. n.232/2006 ha ½ssato regole speci½che per la determinazione del valore dei terreni, eliminando
la situazione di incertezza che prevaleva in precedenza. La società ha pertanto provveduto a scorporare
la quota parte riferibile alle aree sulla base di un criterio forfettario di stima pari al 30% del costo
dell’immobile al netto dei costi incrementativi capitalizzati e delle eventuali rivalutazioni operate.
Conseguentemente, dal bilancio 2006 non si è proceduto allo stanziamento delle quote di
ammortamento relative a tali aree, ritenendole beni patrimoniali non soggetti a degrado e con vita
illimitata.
La società nel corso del 2008 si è avvalsa della facoltà prevista dal D.L. 185 usufruendo della rivalutazione
del fabbricato ad uso industriale sito nel Comune di Arezzo in Via Madame Curie 7.
Impianti e macchinario
Descrizione
Importo
Costo storico
2.089.589
(1.101.755)
Saldo al 31/12/2009
987.834
73.949
Saldo al 31/12/2010
(154.463)
907.320
Descrizione
Importo
Costo storico
72.657
(68.147)
Saldo al 31/12/2009
4.510
Saldo al 31/12/2010
(2.257)
2.253
Annual Report 2010
55
Altri beni
Descrizione
Importo
Costo storico
2.502.694
(1.766.787)
Saldo al 31/12/2009
735.907
202.159
(9.260)
(196.727)
Saldo al 31/12/2010
732.079
Descrizione
Importo
Saldo al 31/12/2009
0
Saldo al 31/12/2010
0
Totale rivalutazioni delle immobilizzazioni materiali alla ½ne dell’esercizio
56
Ai sensi dell’articolo 10 legge n.72/1983 si elencano le seguenti immobilizzazioni materiali iscritte nel
bilancio della società al 31.12.2010 sulle quali sono state effettuate rivalutazioni monetarie e deroghe
ai criteri di valutazione civilistica.
Come già evidenziato nelle premesse di questa Nota Integrativa, i soli fabbricati industriali sono stati
rivalutati in base al D.L. 185/2008 e non si è proceduto a rivalutazioni discrezionali o volontarie,
trovando le rivalutazioni effettuate il limite massimo nel valore d’uso, oggettivamente determinato,
dell’immobilizzazione stessa.
Descrizione
Rivalutazione di legge
Terreni e Fabbricati
Totale rivalutazioni
3.050.975
3.050.975
3.050.975
3.050.975
Impianti e Macchinari
Altri beni
Ai sensi dell’art.11 della legge n.342/2000, richiamato dall’art.15, comma 23, del D.L. n.185/2008
convertito con modi½cazioni dalla legge n.2/2009, i beni immobili costituenti una unica categoria
omogenea, su cui è stata effettuata la rivalutazione, sono rappresentati dal fabbricato industriale
Annual Report 2010
(sviluppato su quattro livelli, costituito da uf½ci, laboratori e magazzini) identi½cati al NCEU del Comune
di Arezzo in Sez. A F.103 P.lla 559, Zona Cens. 2, Cat. D/7.
Si attesta inoltre ai sensi dell’art. 2427, primo comma, n.8 C.C. che nell’esercizio non sono stati imputati
oneri ½nanziari ai conti iscritti all’attivo.
III. Immobilizzazioni ½nanziarie
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
961.548
354.748
606.800
Partecipazioni
Descrizione
Imprese controllate
31/12/2009
Incremento
Decremento
315.424
31/12/2010
315.424
Imprese collegate
Imprese controllanti
Altre imprese
1.824
6.800
8.624
317.248
6.800
324.048
Arrotondamento
Nel corso dell’esercizio sono state acquisite le seguenti partecipazioni in società od enti:
• Consorzio Sviluppo Pratacci con sede in Arezzo: € 500
• Consorzio Toscana Loft con sede in Firenze: € 1.300
• Fondazione Made in Italy Tuscany Academy con sede in Scandicci (FI): € 5.000
NB
Per ulteriori informazioni circa le ½nalità degli enti partecipati si rimanda al capitolo 8.
Crediti
Descrizione
31/12/2009
Incremento
Decremento
31/12/2010
37.500
600.000
637.500
37.500
600.000
637.500
Imprese controllate
Imprese collegate
Imprese controllanti
Altri
Arrotondamento
Tale voce si riferisce a:
• apposita polizza connessa all’accantonamento di ½ne mandato del precedente organo
amministrativo;
• ½nanziamento fruttifero di interessi secondo le correnti condizioni di mercato, rimborsabile in cinque
anni, erogato a favore di Ja½n Spa per Euro 600.000.
Annual Report 2010
In base all’art. 2427-bis C.C. si forniscono le seguenti informazioni relative alle altre partecipazioni
detenute:
• CONAI ex art.38 D. Lgs. 22/1997: € 23
• Polo Universitario Aretino con sede in Arezzo: € 510
• Consorzio Bimbo Italia con sede in Arezzo: € 1.291
• Babalai srl con sede in Arezzo: € 315.424
57
C) Attivo circolante
I. Rimanenze
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
8.659.486
7.624.982
1.034.504
I criteri di valutazione adottati sono invariati rispetto all’esercizio precedente e motivati nella prima
parte della presente Nota Integrativa.
I valori sono perfettamente rispondenti a quelli di realizzo.
II. Crediti
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
11.492.160
10.112.278
1.379.882
Il saldo è così suddiviso secondo le scadenze: (art. 2427, primo comma, n. 6, C.C.)
Descrizione
Entro 12 mesi
Verso clienti
9.262.331
Oltre 12 mesi
Oltre 5 anni
9.262.331
Totale
1.608.639
1.608.639
Verso imprese controllate
Verso imprese collegate
Verso controllanti
Per crediti tributari
Per imposte anticipate
Verso altri
506
105.358
105.864
514.226
1.100
515.326
11.385.702
106.458
11.492.160
Arrotondamento
L’aumento dei crediti v/clienti è essenzialmente dovuto all’incremento del fatturato.
Sono stati iscritti secondo il loro presumibile valore di realizzazione, corrispondente alla differenza tra
valore nominale e quanto prudenzialmente accantonato al fondo svalutazione crediti.
58
Si precisa che le perdite certe derivanti da procedure concorsuali, transazioni stragiudiziali e prescrizioni
sono state imputate al Conto Economico (voce B14), dopo aver integralmente utilizzato il preesistente
fondo svalutazione crediti.
I crediti verso altri al 31/12/2010, pari a Euro 515.326, sono così costituiti:
Descrizione
Importo
Anticipi a fornitori
427.130
Crediti per costi anticipati
75.295
Altri
12.901
Il fondo svalutazione crediti ha subito le seguenti movimentazioni:
Descrizione
Importo
Saldo al 31/12/2009
49.755
Utilizzo nell'esercizio
49.755
Accantonamento esercizio
157.574
Saldo al 31/12/2010
157.574
Annual Report 2010
La ripartizione dei crediti al 31/12/2010 secondo area geogra½ca è riportata nella tabella seguente:
(art. 2427, primo comma, n. 6, C.C.)
Crediti per Area
Geogra½ca
V/clienti
V/controllate
V/collegate
V/controllanti
V/altri
Totale
Italia
6.299.015
Europa Cee
1.639.610
1.639.610
26.180
26.180
Resto Europa
Resto del mondo
1.297.526
Totale
9.262.331
515.326
6.814.341
1.297.526
515.326
9.777.657
III. Attività ½nanziarie
IV. Disponibilità liquide
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
2.995.043
1.521.993
1.473.050
31/12/2010
31/12/2009
2.994.487
1.518.954
Descrizione
Depositi bancari e postali
Assegni
2.772
Denaro e altri valori in cassa
556
267
2.995.043
1.521.993
Arrotondamento
Il saldo rappresenta le disponibilità liquide e l’esistenza di numerario e di valori alla data di chiusura
dell’esercizio.
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
90.568
158.988
(68.420)
D) Ratei e risconti
Misurano proventi e oneri la cui competenza è anticipata o posticipata rispetto alla manifestazione
numeraria e/o documentale; essi prescindono dalla data di pagamento o riscossione dei relativi proventi
e oneri, comuni a due o più esercizi e ripartibili in ragione del tempo.
Anche per tali poste, i criteri adottati nella valutazione e nella conversione dei valori espressi in moneta
estera sono riportati nella prima parte della presente nota integrativa.
La composizione della voce è così dettagliata:
Descrizione
Importo
Canoni Leasing
53.768
Canoni Manutenzioni
15.186
Assicurazioni
11.901
Abbonamenti e riviste
Fitti Passivi
665
7.836
Altri di ammontare non apprezzabile
1.212
Totale
90.568
Annual Report 2010
59
Passività
A) Patrimonio netto
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
17.231.934
13.730.475
3.501.459
Descrizione
Capitale
31/12/2009
Incrementi
Decrementi
2.064.000
31/12/2010
2.064.000
Riserva da sovrapprezzo azioni
Riserve di rivalutazione
Riserva legale
2.959.446
360.772
2.959.446
107.576
468.348
Riserve statutarie
Riserve per azioni proprie in portafoglio
Altre riserve
Riserva straordinaria o facoltativa
Riserva per rinnovamento impianti e macchinari
Riserva ammortamento anticipato
Riserva per acquisto azioni proprie
Riserva da deroghe ex art. 2423 C.C.
Riserva azioni (quote) della società controllante
Riserva non distribuibile da rivalutazione delle partecipazioni
Versamenti in conto aumento di capitale
Versamenti in conto futuro aumento di capitale
Versamenti in conto capitale
Versamenti a copertura perdite
Riserva da riduzione capitale sociale
Riserva avanzo di fusione
Riserva per utili su cambi
Differenza da arrotondamento all'unità di Euro
2
2
Riserva da condono ex L. 19 dicembre 1973, n. 823;
Riserve di cui all'art. 15 d.l. n. 429/1982, convertito nella legge n. 516/1982
60
Varie altre riserve
51.576
51.576
51.576
51.576
Fondo contributi in conto capitale
Fondi riserve in sospensione di imposta
Riserve da conferimenti agevolati (legge n. 576/1975)
Fondi di accantonamento delle plusvalenze di cui all'art. 2 legge n.168/1992
Riserva fondi previdenziali integrativi ex d.lgs. n. 124/1993
Riserva non distribuibile ex art. 2426
Riserva per conversione EURO
13) Fondo EX L.R. 28/1977
14) Riserva non distribuibile per differenza cambi
Conto personalizzabile
Altre
Arrotondamento
Utili (perdite) portati a nuovo
Utile (perdita) dell'esercizio
Annual Report 2010
6.143.155
1.839.653
7.982.808
2.151.524
3.705.756
2.151.524
3.705.756
13.730.475
5.652.985
2.151.526
17.231.934
Nella tabella che segue si dettagliano i movimenti nel patrimonio netto:
Capitale
sociale
All’inizio dell’esercizio precedente
2.064.000
Destinazione del risultato dell’esercizio
Riserva
legale
Riserva
....
244.362
7.165.006
116.410
Risultato
d’esercizio
Totale
2.328.196
11.801.564
-2.328.196
- attribuzione dividendi
- altre destinazioni
Altre variazioni
1.989.171
…
Risultato dell’esercizio precedente
Alla chiusura dell’esercizio precedente
2.151.524
2.064.000
360.772
Destinazione del risultato dell’esercizio
9.154.177
107.576
2.151.524
13.730.473
-2.151.524
- attribuzione dividendi
- altre destinazioni
Altre variazioni
1.839.653
…
Risultato dell’esercizio corrente
Alla chiusura dell’esercizio corrente
3.705.756
2.064.000
468.348
10.993.830
3.705.756
17.231.934
Il capitale sociale è così composto:
Azioni/Quote
Numero
Valore nominale in Euro
Azioni ordinarie
400.000
5,16
Totale
400.000
Natura/Descrizione
Importo
Capitale
2.064.000
Riserva da sovrapprezzo delle azioni
Riserve di rivalutazione
Riserva legale
Possibilità
utilizzo (*)
Quota
disponibile
Utilizzazioni
eff. nei 3 es.
precedenti per
copert. perdite
Utilizzazioni
eff. nei 3 es.
precedenti per
altre ragioni
B
A, B, C
2.959.446
468.348
Riserve statutarie
A, B
2.959.446
B
A, B
Riserva per azioni proprie in portafoglio
Altre riserve
Utili (perdite) portati a nuovo
51.576
A, B, C
7.982.808
A, B, C
Totale
51.576
7.982.808
10.993.830
Quota non distribuibile
Residua quota distribuibile
10.993.830
(*) A: per aumento di capitale; B: per copertura perdite; C: per distribuzione ai soci
Annual Report 2010
Le poste del patrimonio netto sono così distinte secondo l’origine, la possibilità di utilizzazione, la distribuibilità
e l’avvenuta utilizzazione nei tre esercizi precedenti: (art. 2427, primo comma, n. 7-bis, C.C.)
61
In conformità con quanto disposto dal principio contabile n. 28 sul Patrimonio netto, si attesta che
sussistono riserve di rivalutazione per euro 2.959.446. Non sono previste né riserve statutarie, né
è prevista la distribuzione di alcun dividendo. Si attesta inoltre che le riserve di rivalutazione sono
unicamente costituite dal Fondo di Riserva ex D.L. 185/2008 per € 2.959.446.
Nel patrimonio netto sono presenti:
• riserve o altri fondi che in caso di distribuzione concorrono a formare il reddito imponibile della
società, costituite dal Fondo ex L.R. 28/77 per € 51.576 e dal suddetto fondo di rivalutazione ex
D.L. 185/2008;
• riserve o altri fondi che in caso di distribuzione non concorrono a formare il reddito imponibile dei
soci indipendentemente dal periodo di formazione, costituite da utili ex snc per € 128.
Capitale sociale 14%
Utile dell’esercizio 26%
Riserve 4%
Utili portati a nuovo 56%
NB
L’utile dell’esercizio (€ 3.705.256) si somma a quelli conseguiti negli anni precedenti (€ 7.982.808): una chiara
testimonianza della sostenibilità dell’azienda nel tempo e di quanto la famiglia proprietaria creda nelle potenzialità
dell’impresa, nella quale reinveste completamente gli utili.
62
B) Fondi per rischi e oneri
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
162.532
393.171
(230.639)
31/12/2009
Incrementi
Decrementi
31/12/2010
Per trattamento di quiescenza
Descrizione
355.395
79.209
333.020
101.584
Per imposte, anche differite
37.776
23.172
393.171
102.381
60.948
Altri
Arrotondamento
Annual Report 2010
333.020
162.532
Tale posta è costituita da quanto accantonato:
• al Fondo Risoluzione Rapporti Agenti, pari a € 17.722;
• al Fondo pensionistico integrativo a favore dei dipendenti stipulato con “Previmoda” e “Poste Vita”
pari a complessivi € 4.972;
• per indennità suppletiva di clientela pari a € 78.890.
Tra i fondi imposte sono iscritte, inoltre, passività per imposte differite per € 60.948, relative a differenze
temporanee tassabili, per una descrizione delle quali si rinvia al relativo paragrafo della presente Nota
Integrativa.
C) Trattamento di ½ne rapporto di lavoro subordinato
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
407.835
343.283
64.552
La variazione è così costituita:
Variazioni
TFR, movimenti del periodo
31/12/2009
Incrementi
Decrementi
31/12/2010
343.283
103.124
38.572
407.835
Il fondo accantonato rappresenta l’effettivo debito della società al 31/12/2010 verso i dipendenti in
forza a tale data, al netto degli anticipi corrisposti.
D) Debiti
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
12.990.753
12.100.675
852.578
Annual Report 2010
NB
Il contratto di lavoro applicabile prevede che i lavoratori con anzianità di servizio di almeno otto anni possano
chiedere al datore di lavoro una anticipazione non superiore al 70% del trattamento cui avrebbero diritto in caso di
cessazione del rapporto alla data richiesta. La richiesta è subordinata alla necessità del dipendente di fare fronte ad
importanti spese sanitarie, acquisto di prima casa per sé o per i ½gli, spese connesse al congedo di maternità o per
formazione.
A prescindere dalla rispondenza ai requisiti di cui sopra, il trattamento di ½ne rapporto viene comunque anticipato a
tutti coloro che ne facciano richiesta anche in percentuali superiori a quella contrattuale.
In particolare, nel corso del 2010, è stato erogato un anticipo sul TFR, per il 100 % dell’accantonato.
63
I debiti sono valutati al loro valore nominale e la scadenza degli stessi è così suddivisa:
Descrizione
Entro 12 mesi
Oltre 12 mesi
268.210
479.971
Oltre 5 anni
Totale
Obbligazioni
Obbligazioni convertibili
Debiti verso soci per ½nanziamenti
Debiti verso banche
748.181
Debiti verso altri ½nanziatori
Acconti
Debiti verso fornitori
943.372
943.372
7.602.460
7.602.460
2.121.536
2.121.536
117.479
117.479
Debiti costituiti da titoli di credito
Debiti verso imprese controllate
Debiti verso imprese collegate
Debiti verso controllanti
Debiti tributari
Debiti verso istituti di previdenza
Altri debiti
1.415.150
42.575
1.457.725
12.468.207
522.546
12.990.753
Arrotondamento
64
In dettaglio:
• i “Debiti v/banche” sono comprensivi dei mutui passivi ed esprimono l’effettivo debito per capitale,
interessi ed oneri accessori maturati;
• gli “Acconti” comprendono i versamenti ricevuti per forniture di prodotti non ancora effettuate;
• i “Debiti verso fornitori” derivano esclusivamente da transazioni di natura commerciale e sono iscritti
al netto degli sconti commerciali, mentre quelli “cassa” sono rilevati al momento del pagamento;
• i “Debiti tributari” sono complessivamente pari ad € 1.937.912, al lordo degli acconti versati, ed
accolgono passività per imposte certe e determinate; in particolare debiti IRES, per € 1.665.180, e
debiti IRAP, per € 272.929;
• gli “Altri debiti” sono rappresentati per la maggior parte da debiti verso agenti per provvigioni
maturate, da debiti verso il personale dipendente, regolarmente pagati nel corso del 2010, e da quanto
dovuto per la cessazione del rapporto di collaborazione del precedente organo amministrativo pari
ad € 37.500.
Non sono state poste in essere operazioni che prevedano l’obbligo di retrocessione a termine,
né sussistono debiti verso soci per ½nanziamenti da ripartire secondo le scadenze e la clausola di
postergazione contrattuale.
La ripartizione dei Debiti al 31/12/2010 secondo area geogra½ca è riportata nella tabella seguente:
Debiti per Area
Geogra½ca
Italia
Paesi Cee
V / fornitori
5.732.682
V / Controllate
V / Collegate
V / Controllanti
V / Altri
Totale
1.457.725
7.190.407
31.874
31.874
Resto del Mondo
1.837.904
1.837.904
Totale
7.602.460
Annual Report 2010
1.457.725
9.060.185
E) Ratei e risconti
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
0
4.920
(4.920)
Rappresentano le partite di collegamento dell’esercizio conteggiate col criterio della competenza
temporale.
Conti d’ordine
Descrizione
31/12/2010
31/12/2009
Variazioni
Impegni assunti dall'impresa
211.747
211.747
Beni di terzi presso l'impresa
278.628
448.924
(170.296)
490.375
660.671
(170.296)
Rischi assunti dall'impresa
Altri conti d'ordine
Rappresentano le partite di collegamento dell’esercizio conteggiate col criterio della competenza
temporale.
Conto economico
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
38.206.606
30.604.222
7.602.384
Descrizione
31/12/2010
31/12/2009
Variazioni
Ricavi vendite e prestazioni
36.558.468
30.623.319
5.935.149
875.298
(516.065)
1.391.363
772.840
496.968
275.872
38.206.606
30.604.222
7.602.384
Variazioni rimanenze prodotti
Variazioni lavori in corso su ordinazione
Incrementi immobilizzazioni per lavori interni
Altri ricavi e proventi
L’importo dei ricavi, esposto al netto di eventuali sconti, abbuoni e premi ai sensi dell’art. 2425-bis C.C.,
comprende gli importi provenienti dalla vendita di prodotti e dalla prestazione di servizi rientranti nella
gestione tipica della società.
Nella voce altri ricavi e proventi, sono stati indicati i proventi relativi alla gestione accessoria non rientranti
nell’attività caratteristica tra i quali:
• locazioni attive di immobili;
• locazioni attive per af½tto d’azienda;
• indennizzi assicurativi;
• risarcimenti danni da corrieri e fornitori;
• plusvalenze rientranti nella ordinaria alienazione di beni.
Annual Report 2010
A) Valore della produzione
65
In speci½ca sottovoce del gruppo A5), sono indicati distintamente i contributi in conto esercizio
maturati secondo il criterio della competenza, compresi quelli derivanti dal funzionamento dell’impianto
fotovoltaico.
Ricavi per categoria di attività
Categoria
Vendite merci
Vendite prodotti
31/12/2010
31/12/2009
Variazioni
29.783
25.632
4.151
36.528.685
30.597.688
5.930.997
Vendite accessori
Prestazioni di servizi
168.041
Fitti attivi
483.200
261.235
168.041
221.965
121.599
235.732
(114.133)
37.331.308
31.120.287
6.211.021
Vendite
Prestazioni
Totale
Provvigioni attive
Altre
Ricavi per area geogra½ca
Area
Italia
18.671.041
18.671.041
Estero
17.857.644
17.857.644
36.528.685
36.528.685
B) Costi della produzione
66
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
32.663.347
27.554.275
5.109.072
Descrizione
31/12/2010
31/12/2009
Variazioni
Materie prime, sussidiarie e merci
13.533.665
11.136.052
2.397.613
Servizi
14.693.395
12.919.917
1.773.478
Godimento di beni di terzi
1.274.369
968.599
305.770
Salari e stipendi
1.422.624
1.348.884
73.740
Oneri sociali
433.144
412.703
20.441
Trattamento di ½ne rapporto
103.124
93.592
9.532
Trattamento quiescenza e simili
2.179
2.182
Altri costi del personale
35.876
Ammortamento immobilizzazioni immateriali
252.566
222.986
29.580
Ammortamento immobilizzazioni materiali
466.952
451.357
15.595
Svalutazioni crediti attivo circolante
157.574
49.755
107.819
Variazione rimanenze materie prime
(159.206)
(423.475)
264.269
447.085
371.723
75.362
32.663.347
27.554.275
5.109.072
(3)
35.876
Altre svalutazioni delle immobilizzazioni
Accantonamento per rischi
Altri accantonamenti
Annual Report 2010
Costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci e Costi per servizi
Sono strettamente correlati a quanto esposto nella relazione sulla gestione e all’andamento del punto
A (valore della produzione) del Conto Economico.
In tale voce sono stati iscritti i costi necessari alla produzione dei beni oggetto dell’attività ordinaria
dell’impresa.
Secondo il Documento Interpretativo N. 11, alla voce B7 (costi per servizi) sono stati imputati i costi
per servizi bancari non aventi natura ½nanziaria.
Inoltre, tale voce accoglie l’accantonamento indennità agenti (Firr e Indennità Suppletiva Clientela) e
quello per la cessazione del rapporto di collaborazione coordinata e continuativa.
Rientrano nei costi per servizi:
• costi per Façon (taglio, cucito, stiro, ricamo, stampa, fasi accessorie), per € 4.902.152
• costi per Agenti e Rappresentanti, per € 2.546.417
• costi per pubblicità, sia a livello nazionale che locale, per € 467.251
• costi per s½late e manifestazioni, sia a livello nazionale che locale, per € 437.226.
Costi per il personale
TFR 5%
Oneri sociali 22%
Retribuzioni 73%
La voce include l’intera spesa per il personale dipendente, comprensivo dei costi per passaggio di
categoria, scatti di contingenza, ferie non godute e accantonamenti di legge.
Gli altri costi, connessi alla gestione del personale, sono stati imputati, in base alla loro natura
strettamente economica, alle voci B6 e B7.
Godimento di beni di terzi
La voce include costi sostenuti per royalty relativi a disegni dei cartoon per € 614.049, ½tti passivi di
immobili per € 425.824 e canoni leasing per € 181.913.
Ammortamenti svalutazioni
Gli ammortamenti sono stati calcolati sulla base della durata utile del cespite e del suo utilizzo nella fase
produttiva, mentre nella voce B10d) sono state indicate le svalutazioni dei crediti commerciali iscritti
nell’attivo circolante.
Annual Report 2010
67
Tale voce comprende tutti i costi della gestione caratteristica non iscrivibili nelle altre voci dell’aggregato
b) del Conto Economico ed i costi delle gestioni accessorie che non abbiano natura di costi straordinari,
nonché tutti i costi di natura tributaria, diversi dalle imposte dirette, in dettaglio:
• Imposte e tasse (ICI-TARSU-CCIAA)
• Spese amministrative varie
• Abbonamenti a giornali e riviste
• Perdite su crediti non coperte da speci½co fondo
• Minusvalenze ordinarie da alienazioni
• Erogazioni liberali.
NB
NB
Le erogazioni liberali ad ONLUS, per le quali si rimanda al capitolo 8, sono risultate pari a € 116.709.
La spesa per abbonamenti a giornali e riviste, risultata pari a € 3.784,73 è assimilabile ai costi sostenuti per la
formazione continua del dipendente, trattandosi di libri, riviste e quotidiani specialistici (logistica, ½nanza,
produzione).
C) Proventi e oneri ½nanziari
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
158.976
(259.242)
418.218
Descrizione
31/12/2010
31/12/2009
Variazioni
Proventi diversi dai precedenti
26.299
26.290
9
(Interessi e altri oneri ½nanziari)
(173.175)
(190.555)
17.380
305.852
(94.977)
400.829
158.976
(259.242)
418.218
Da partecipazione
Da crediti iscritti nelle immobilizzazioni
Da titoli iscritti nelle immobilizzazioni
Da titoli iscritti nell'attivo circolante
68
Utili (perdite) su cambi
Altri proventi ½nanziari
Descrizione
Controllanti
Controllate
Collegate
Altre
Totale
3.800
3.800
22.499
22.499
26.299
26.299
Interessi su obbligazioni
Interessi su titoli
Interessi bancari e postali
Interessi su ½nanziamenti
Interessi su crediti commerciali
Altri proventi
Arrotondamento
Annual Report 2010
Interessi e altri oneri ½nanziari
Descrizione
Controllanti
Controllate
Collegate
Altre
Totale
760
760
Interessi medio credito
13.145
13.145
Sconti o oneri ½nanziari
156.708
156.708
Interessi su ½nanziamenti
2.563
2.563
(1)
(1)
173.175
173.175
Interessi su obbligazioni
Interessi bancari
Interessi fornitori
Ammortamento disaggio di emissione obbligazioni
Altri oneri su operazioni ½nanziarie
Accantonamento al fondo rischi su cambi
Arrotondamento
Utile e perdite su cambi
Le differenze di cambio, sia attive che passive, derivanti dalla valutazione al cambio di ½ne esercizio
sono state iscritte nella voce C17 bis del Conto Economico.
Non si segnalano effetti signi½cativi delle variazioni dei cambi valutari tra la chiusura dell’esercizio e la
data di formazione del bilancio.
Dell’ammontare complessivo degli utili netti risultanti del Conto Economico, la componente valutativa
non realizzata è pari alla risultante di utili per € 23.767 e perdite per € 64.653.
D) Proventi e oneri straordinari
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
(64.667)
302.206
(366.873)
31/12/2010
Plusvalenze da alienazioni
Sopravvenienze Attive
138.081
Varie
Anno precedente
31/12/2009
Plusvalenze da alienazioni
480.350
Sopravvenienze Attive
138.812
Varie
Totale proventi
138.081
Totale proventi
619.162
Minusvalenze
Minusvalenze
(15.178)
Imposte esercizi
Imposte esercizi
Sopravvenienze Passive
(30.314)
Sopravvenienze Passive
(44.429)
Resi Esercizi Precedenti
(172.434)
Resi Merce Esercizi Precedenti
(257.349)
(202.748)
Totale oneri
Varie
Varie
Totale oneri
(316.956)
(64.667)
302.206
Imposte sul reddito d’esercizio
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
1.931.812
941.387
990.425
Annual Report 2010
Descrizione
69
Imposte
Saldo al 31/12/2010
Saldo al 31/12/2009
Variazioni
Imposte correnti:
1.938.109
940.713
997.396
IRES
1.665.180
767.835
897.345
IRAP
272.929
172.878
100.051
Imposte sostitutive
Imposte differite (anticipate)
(6.297)
674
(6.971)
IRES
(3.455)
3.469
(6.924)
IRAP
(2.842)
(2.795)
(47)
1.931.812
941.387
990.425
Proventi (oneri) da adesione al regime di consolidato
½scale / trasparenza ½scale
Sono state iscritte le imposte di competenza dell’esercizio.
Fiscalità differita / anticipata
La ½scalità differita viene espressa dall’accantonamento effettuato nel fondo imposte per l’importo di
€ 60.948.
Le imposte differite sono state calcolate secondo il criterio dell’allocazione globale, tenendo conto
dell’ammontare cumulativo di tutte le differenze temporanee, sulla base delle aliquote medie attese in
vigore nel momento in cui tali differenze temporanee si riverseranno, sulla base dell’aliquota effettiva
dell’ultimo esercizio.
Le imposte anticipate sono state rilevate in quanto esiste la ragionevole certezza dell’esistenza, negli
esercizi in cui si riverseranno le differenze temporanee deducibili, a fronte delle quali sono state iscritte
le imposte anticipate, di un reddito imponibile non inferiore all’ammontare delle differenze che si
andranno ad annullare.
Le principali differenze temporanee che hanno comportato la rilevazione di imposte differite e anticipate
sono indicate nella tabella seguente unitamente ai relativi effetti.
70
Cyrus Company www.cyruscompany.it
Annual Report 2010
Rilevazione delle imposte differite e anticipate ed effetti conseguenti:
esercizio 31/12/2010
esercizio 31/12/2009
Ammontare
delle differenze
temporanee
Effetto ½scale
Ammontare
delle differenze
temporanee
Effetto ½scale
Imposte anticipate:
Spese Rappresentanza
(4.615)
(1.449)
(6.029)
(1.893)
Ammortamento Marchi
2.321
729
2.554
802
Ammortamento Avviamento
75.124
23.589
75.124
23.589
Compenso Amministratori
24.000
6.600
Totale
96.830
29.469
71.649
22.498
Ammortamenti eccedenti
73.795
23.172
73.795
23.172
Totale
73.795
23.172
73.795
23.172
Imposte differite:
Imposte differite (anticipate) nette
(6.297)
Imposte anticipate attinenti a perdite ½scali dell’esercizio
Imposte anticipate attinenti a perdite ½scali dell’esercizio
precedente
Differenze temporanee escluse dalla determinazione
delle imposte (anticipate) e differite:
Perdite ½scali riportabili a nuovo
Altro
Netto
73.795
73.795
Operazioni di locazione ½nanziaria (leasing)
La società ha in essere n. 2 contratti di locazione ½nanziaria, per i quali, ai sensi del n. 22 dell’articolo
2427, si forniscono le seguenti informazioni:
1) contratto di leasing n. IC/00660548 LOCAT S.p.A. del 05/08/2002
• Durata del contratto di leasing: anni 8
• Bene utilizzato: IMMOBILE STRUMENTALE
• Costo del bene: € 795.285
• Maxicanone pagato: € 97.434
• Valore attuale delle rate di canone non scadute: € 101.881
• Onere ½nanziario effettivo attribuibile ad esso e riferibile all’esercizio: € 3.363
• Valore del bene alla chiusura dell’esercizio considerato come immobilizzazione: € 640.204
• Ammortamenti virtuali del periodo: € 23.859
2) contratto di leasing n. 807393 INTESA LEASING S.p.A. del 22/12/2003
• Durata del contratto di leasing: anni 8
• Bene utilizzato: IMMOBILE STRUMENTALE
• Costo del bene: € 600.000
• Maxicanone pagato: € 60.000
• Valore attuale delle rate di canone non scadute: € 169.240.
• Onere ½nanziario effettivo attribuibile ad esso e riferibile all’esercizio: € 4.473
• Valore del bene alla chiusura dell’esercizio considerato come immobilizzazione: € 465.000
• Ammortamenti virtuali del periodo: € 18.000
Annual Report 2010
71
Attività
a) Contratti in corso
Beni in leasing ½nanziario alla ½ne dell'esercizio precedente, al netto degli ammortamenti complessivi pari a Euro 248.222 alla ½ne
dell’esercizio precedente
1.147.063
+ Beni acquisiti in leasing ½nanziario nel corso dell'esercizio
- Beni in leasing ½nanziario riscattati nel corso dell'esercizio
- Quote di ammortamento di competenza dell'esercizio
41.859
+ / - Retti½che/riprese di valore su beni in leasing ½nanziario
Beni in leasing ½nanziario al termine dell’esercizio, al netto degli ammortamenti complessivi pari a Euro 290.081
1.105.204
b) Beni riscattati
Maggior valore complessivo dei beni riscattati, determinato secondo la metodologia ½nanziaria, rispetto al loro valore netto
contabile alla ½ne dell’esercizio
c) Passività
Debiti impliciti per operazioni di leasing ½nanziario alla ½ne dell'esercizio precedente
(di cui 155.566 scadenti nell’esercizio successivo Euro 270.782 scadenti da 1 a 5 anni e Euro 0 scadenti oltre i 5 anni)
426.348
+ Debiti impliciti sorti nell'esercizio
- Riduzioni per rimborso delle quote capitale
155.566
- Riduzioni per riscatti nel corso dell’esercizio
Debiti impliciti per operazioni di leasing ½nanziario al termine dell'esercizio
(di cui scadenti nell’esercizio successivo Euro 262.891 scadenti da 1 a 5 anni Euro 7.891 e Euro 0 scadenti oltre i 5 anni)
270.782
d) Effetto complessivo lordo alla ½ne dell’esercizio (a+b-c)
834.422
e) Effetto netto ½scale
262.009
f) Effetto sul Patrimonio Netto alla ½ne dell’esercizio (d-e)
572.413
L'effetto sul Conto Economico può essere così rappresentato
Storno di canoni su operazioni di leasing ½nanziario
Rilevazione degli oneri ½nanziari su operazioni di leasing ½nanziario
+187.982
- 14.458
Rilevazione di
- quote di ammortamento
72
- su contratti in essere
-41.859
- su beni riscattati
- retti½che/riprese di valore su beni in leasing ½nanziario
Effetto sul risultato prima delle imposte
Rilevazione dell’effetto ½scale
Effetto sul risultato d'esercizio delle rilevazioni delle operazioni di leasing con il metodo ½nanziario
Informazioni sugli strumenti ½nanziari emessi dalla società
La società non ha emesso strumenti ½nanziari.
Informazioni relative al fair value degli strumenti ½nanziari derivati
La società non ha strumenti ½nanziari derivati.
Annual Report 2010
131.665
-41.343
+90.322
Informazioni relative alle operazioni realizzate con parti correlate
La società non ha posto in essere operazioni con parti correlate diverse da quelle da ritenersi effettuate a normali
condizioni di mercato. Per gli elementi economici e ½nanziari di dettaglio si rimanda al paragrafo 3.1.11 nella Relazione
sulla Gestione.
Informazioni relative agli accordi non risultanti dallo stato patrimoniale
La società non ha in essere accordi non risultanti dallo Stato Patrimoniale.
Altre informazioni
Ai sensi di legge si evidenziano i compensi complessivi spettanti agli amministratori e ai membri del Collegio sindacale
(art. 2427, primo comma, n. 16, C.C.).
Quali½ca
Compenso
Amministratori
288.480
Collegio sindacale
24.440
Il presente bilancio, composto da Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa rappresenta
in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e ½nanziaria nonché il risultato economico
dell’esercizio e corrisponde alle risultanze delle scritture contabili.
Il Consiglio di Amministrazione
Piero Iacomoni, Presidente
Barbara Bertocci, Consigliere
Dimitri Iacomoni, Consigliere
Diletta Iacomoni, Consigliere
Pierangelo Arcangioli, Consigliere
Annual Report 2010
73
garantire la
sostenibilità
economica
rendicontata
MONNALISA S.P.A.
Reg. Imp. 9098
Rea 87271
RELAZIONE DEL COLLEGIO SINDACALE ALL’ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI
ai sensi dell’art. 2429, comma 2, C.C.
E RELAZIONE DI REVISIONE
ai sensi dell’art. 14 del d.lgs. 27 gennaio 2010, n. 39
Il Collegio Sindacale ha ricevuto nei termini di legge il progetto di bilancio dell’esercizio chiuso al
31.12.2010, che il Consiglio di Amministrazione sottopone alla Vostra approvazione.
Premesso che la Vostra società ha attribuito al Collegio sindacale sia l’attività di vigilanza amministrativa
sia le funzioni di revisione legale dei conti, diamo conto del nostro operato per l’esercizio chiuso il
31.12.2010.
Tanto premesso, il Collegio Sindacale rende all’Assemblea degli azionisti la relazione di revisione legale
dei conti e la relazione in merito alle funzioni di vigilanza sull’amministrazione.
RELAZIONE DEI REVISORI INDIPENDENTI
ai sensi dell’Art. 14 D.lgs. 39/2010
All’Assemblea degli Azionisti della Società Monnalisa S.p.A.
Relazione sul Bilancio al 31.12.2010
Abbiamo svolto la revisione contabile del bilancio della società Monnalisa S.p.A., costituito da Stato
Patrimoniale, Conto Economico, Nota Integrativa, Relazione sulla Gestione al 31/12/10 che presenta
un utile di esercizio pari ad € 3.705.756 dopo aver operato ammortamenti e svalutazioni per Euro
877.092, accantonamenti al fondo TFR per Euro 103.124 e accantonamenti per imposte per Euro
1.931.812.
Responsabilità del Consiglio di Amministrazione per il bilancio
Il Consiglio di Amministrazione è responsabile per la redazione e la corretta rappresentazione del
bilancio in conformità alle disposizioni del Codice Civile, ai principi contabili e alle raccomandazioni
pubblicate dagli organi professionali competenti in materia contabile, e per quella parte del controllo
interno che esso ritiene necessaria al ½ne di consentire la redazione di un bilancio che non contenga
errori signi½cativi, dovuti a frodi o a comportamenti o eventi non intenzionali.
74
Annual Report 2010
Responsabilità dei revisori
E’ nostra la responsabilità di esprimere un giudizio sul bilancio sulla base della revisione legale.
Abbiamo svolto la revisione legale in conformità ai principi di revisione internazionali. Tali principi
richiedono il rispetto di principi etici, nonché la piani½cazione e lo svolgimento della revisione legale al
½ne di acquisire una ragionevole sicurezza che il bilancio non contenga errori signi½cativi.
La revisione legale comporta lo svolgimento di procedure volte ad acquisire elementi probativi a
supporto degli importi e delle informazioni contenuti in bilancio. Le procedure scelte dipendono dal
giudizio personale dei revisori, inclusa la valutazione dei rischi di errori signi½cativi nel bilancio dovuti a
frodi o a comportamenti o eventi non intenzionali.
Nell’effettuare tali valutazioni del rischio, i revisori considerano il controllo interno relativo alla
redazione del bilancio da parte della società al ½ne di de½nire procedure di revisione appropriate
alle circostanze, e non per esprimere un giudizio sull’ef½cacia del controllo interno dell’impresa. La
revisione legale comprende altresì la valutazione dell’appropriatezza dei principi contabili adottati, della
ragionevolezza delle stime contabili effettuate dal Consiglio di Amministrazione, nonché la valutazione
della presentazione del bilancio nel suo complesso.
Il procedimento di controllo contabile è stato svolto in modo coerente con la dimensione della società
e con il suo assetto organizzativo. Esso comprende l’esame, sulla base di veri½che a campione degli
elementi probativi a supporto dei saldi e delle informazioni contenuti nel bilancio, nonché la valutazione
dell’adeguatezza e della correttezza dei criteri contabili utilizzati e della ragionevolezza delle stime
effettuate dagli amministratori.
La revisione è stata piani½cata ed eseguita al ½ne di ottenere una ragionevole certezza che il bilancio
non sia in½ciato da errori rilevanti.
Riteniamo di aver acquisito elementi probativi suf½cienti ed appropriati su cui basare il nostro
giudizio.
Per il giudizio relativo al bilancio dell’esercizio precedente, i cui dati sono presentati ai ½ni comparativi,
secondo quanto richiesto dalla legge, si fa riferimento alla relazione da noi emessa in data 7 Giugno
2010.
... nella Relazione del Collegio Sindacale
Giudizio dei revisori
A nostro giudizio, il sopra menzionato bilancio è conforme alle norme che ne disciplinano i criteri di
redazione; esso pertanto è stato redatto con chiarezza e rappresenta in modo veritiero e corretto la
situazione patrimoniale e ½nanziaria e il risultato economico di Monnalisa S.p.A. per l’esercizio chiuso
al 31.12.2010.
Si rileva altresì che a nostro giudizio non esistono presupposti tali da mettere in dubbio la capacità
dell’impresa di rimanere in funzionamento nel prevedibile futuro.
Giudizio di coerenza tra bilancio e relazione sulla gestione
La responsabilità della redazione della relazione sulla gestione, in conformità a quanto previsto dalle
norme di legge, compete al Consiglio di amministrazione della società Monnalisa S.p.A.
E’ di nostra competenza l’espressione del giudizio sulla coerenza della relazione sulla gestione con il
bilancio.
A nostro giudizio, sulla base delle procedure di veri½ca svolte, la relazione sulla gestione è coerente
con il bilancio di esercizio della società.
Annual Report 2010
75
FUNZIONI DI VIGILANZA SULL’AMMINISTRAZIONE
ai sensi dell’art. 2429, comma 2, C.C.
Nel corso dell’esercizio chiuso il 31.12.2010 la nostra attività è stata conforme ai contenuti delle
Norme di comportamento del Collegio Sindacale raccomandate dal Consiglio Nazionale dei Dottori
Commercialisti e degli Esperti Contabili.
Attività di vigilanza
- Abbiamo vigilato sull’ osservanza della legge e dello statuto e sul rispetto dei principi di corretta
amministrazione.
- Abbiamo partecipato alle assemblee dei soci ed alle adunanze del Consiglio di Amministrazione, in
relazione alle quali, sulla base delle informazioni disponibili, non abbiamo rilevato violazioni della legge
e dello statuto sociale, né operazioni manifestamente imprudenti, azzardate, in potenziale con¾itto di
interesse o tali da compromettere l’integrità del patrimonio sociale.
- Abbiamo acquisito dagli Amministratori, durante le riunioni svolte, informazioni sul generale
andamento della gestione e sulla prevedibile evoluzione, nonché sulle operazioni di maggior rilievo,
per le loro dimensioni o caratteristiche, effettuate dalla società, e, in base alle informazioni acquisite,
non abbiamo osservazioni particolari da riferire.
- Abbiamo acquisito conoscenza e vigilato, per quanto di nostra competenza, sull’adeguatezza e sul
funzionamento dell’assetto organizzativo della società, anche tramite la raccolta di informazioni dai
responsabili delle funzioni, e a tale riguardo non abbiamo osservazioni particolari da riferire.
- Abbiamo acquisito conoscenza e vigilato, per quanto di nostra competenza, sull’adeguatezza
e sul funzionamento del sistema amministrativo-contabile, nonché sull’af½dabilità di quest’ultimo a
rappresentare correttamente i fatti di gestione, mediante l’ottenimento di informazioni dai responsabili
delle funzioni, dal soggetto incaricato della revisione legale dei conti e l’esame dei documenti aziendali,
e a tale riguardo non abbiamo osservazioni particolari da riferire.
Non sono pervenute denunzie ex art. 2408 C.C.
Nel corso dell’esercizio non sono stati rilasciati pareri.
Nel corso dell’attività di vigilanza, come sopra descritta, non sono emersi altri fatti signi½cativi tali da
richiederne la menzione nella presente relazione.
76
Bilancio di esercizio
- Abbiamo esaminato il progetto di bilancio di esercizio chiuso al 31.12.2010, che è stato messo a
nostra disposizione nei termini di cui all’art 2429 C.C., in merito al quale riferiamo quanto di seguito
riportato.
- Abbiamo vigilato sull’impostazione generale dello stesso, sulla sua generale conformità alla legge per
quel che riguarda la sua formazione e struttura e a tale riguardo non abbiamo osservazioni particolari
da riferire.
- Abbiamo veri½cato l’osservanza delle norme di legge inerenti la predisposizione della relazione sulla
gestione e a tale riguardo non abbiamo osservazioni particolari da riferire.
Annual Report 2010
Per quanto a nostra conoscenza, gli amministratori, nella redazione del bilancio, non hanno derogato
alle norme di legge ai sensi dell’art. 2423, c. 4, C.C.
I Costi di impianto e ampliamento e l’Avviamento iscritti in bilancio sono tutti di provenienza dei
precedenti esercizi.
Ai sensi dell’art. 2427-3/bis C.C., riteniamo che non esistano allo stato attuale i presupposti per una
riduzione di valore delle immobilizzazioni materiali e immateriali, in quanto nel corso dell’esercizio
operativo della società non sono emersi fattori determinanti tali da far modi½care il piano economico
e industriale nel medio periodo.
- Abbiamo vigilato sull’osservanza delle regole che disciplinano le operazioni con parti correlate, e a
tale riguardo non abbiamo osservazioni particolari da riferire.
Conclusioni
Considerando le risultanze dell’attività svolta in adempimento della funzione di controllo contabile,
risultanze contenute nell’apposita sezione della presente relazione accompagnatoria, proponiamo
all’assemblea di approvare il bilancio d’esercizio chiuso il 31.12.2010, così come redatto dall’Organo
Amministrativo.
I Sindaci:
Micaela Badiali
Gabriele Nardi
Susanna Sgrevi
Annual Report 2010
77
78
Per Monnalisa, la creazione di
rapporti duraturi e basati sulla
½ducia con i propri stakeholder
trova uno dei suoi fondamenti nella
costante attenzione alla qualità delle
relazioni instaurate, per rispondere
alle esigenze e alle aspettative di chi
entra in contatto con l’azienda.
Annual Report 2010
ASSICURARE
UN’ALTA QUALITA’
nel lavoro... nella relazione...
La creazione di relazioni di qualità è il risultato della combinazione di diversi fattori. Per Monnalisa riguarda
innanzitutto la garanzia di ottime condizioni per i collaboratori che svolgono quotidianamente la propria
attività lavorativa, così come lo sviluppo del capitale relazionale, costituito dal complesso di relazioni con i
clienti e i fornitori.
4
assicurare
un’alta
qualità...
4.1 ...nel lavoro
Monnalisa si impegna a garantire alti livelli di qualità del rapporto lavorativo creando le condizioni
per un incremento del livello di soddisfazione e di motivazione del personale, oltre che del senso
di appartenenza all’azienda. Questo si traduce, nello speci½co, nell’organizzazione di un ambiente di
lavoro dinamico e stimolante per i collaboratori, nella garanzia di orari adeguati ai carichi di lavoro, nella
promozione di iniziative volte alla tutela della salute e della sicurezza, nella riduzione ed eliminazione di
eventuali disagi e dinamiche con¾ittuali che possono in½ciare un buon clima di lavoro.
4.1.1 L’appartenenza all’azienda
Tab. 4.1 - Turnover Monnalisa
TURNOVER
2009
Assunzioni
Cessazioni
Passaggio categoria
31/12/10
Dirigenti
1
0
0
0
1
Impiegati
35
5
2
+3
41
Operai
16
14
11
-3
16
Totale
52
19
13
0
58
Ai ½ni del calcolo del turnover aziendale, è stato considerato il saldo per categoria (dirigenti, impiegati ed operai) alla data del 31.12.09,
ad esso sono state sommate tutte le assunzioni attivate nel corso del 2010, e detratte tutte le cessazioni avvenute nell’anno; il risultato
della somma algebrica che ne deriva rappresenta la situazione del personale al 31.12.10.
Il numero delle persone assunte non coincide con il numero di assunzioni attivate nel 2010, dal
momento che gli operai stagionali hanno avuto due contratti nel corso dell’anno, uno per ciascuna
delle due stagioni di spedizione. Pertanto, le 19 assunzioni hanno riguardato di fatto 14 persone, per le
quali l’attivazione del contratto è stata motivata da:
• potenziamento dell’organico (4 persone)
• sostituzione di personale fuoriuscito (2 persone)
• sostituzione per maternità (1 persona)
• copertura della stagione in magazzino (7 persone).
2008
2009
2010
Turnover in entrata (numero assunzioni sul totale dipendenti)
49%
25%
33%
Turnover in uscita (numero dimissioni sul totale dipendenti)
43%
59%
22%
ASSICURARE UN’ALTA QUALITÀ
Nonostante l’alto ¾usso di personale in entrata dovuto alla stagionalità dell’attività aziendale, si registra
una forte diminuzione del turnover in uscita, sensibilmente inferiore a quello in entrata, a signi½care una
reale e stabile crescita dell’organico aziendale.
80
Tab. 4.2 - Anzianità aziendale Monnalisa
Anzianità in anni
DIR
IMP
OP
TOT
0-5
0
20
15
35
6-10
0
7
1
8
11-15
0
9
0
9
16-25
1
3
0
4
Oltre 25
0
2
0
2
Totale
1
41
16
58
Annual Report 2010
Il 60% dei dipendenti lavora in Monnalisa da meno di 5 anni e nel complesso, anche rispetto agli anni
precedenti, si riduce l’anzianità media aziendale, sia in Monnalisa, che in Babalai (6 anni) e Ja½n (10
anni); nel corso dell’esercizio sono state anch’esse infatti interessate da un turnover positivo.
2008
2009
2010
6
7,46
7
Anzianità media aziendale in anni
Neo assunto Elenia Meucci
Neo-pensionato Pietro Occhini
Età
24
59
Da quanto lavori/hai lavorato qua?
8 mesi
Dal 1993 ho lavorato in Monnalisa mediante una
cooperativa di facchinaggio; dal 2003, l’azienda ha deciso
di assumere direttamente il personale in magazzino e così
sono diventato dipendente a tempo indeterminato ½no al
31 dicembre 2010.
Che ruolo hai / hai avuto?
Retail e-commerce
Logistica
Una cosa che spero di imparare/ ho imparato da Monnalisa…
L’importanza di credere nei giovani.
Si può avere un buon rapporto con colleghi e superiori
senza creare con¾itti e problemi.
Una cosa che voglio dire a Monnalisa…
Continuare a innovarsi investendo sulla comunicazione.
Continuare a investire sulla qualità del prodotto, facendo
conoscere il Made in Italy in tutto il mondo.
Una cosa che vorrei che Monnalisa mi dicesse…
Monnalisa mi ha sempre detto tutto quello che mi
aspettavo, sono io che ci tengo a ringraziare tutti.
Il giorno in cui sono andato in pensione, il saluto del titolare
e di tutti i miei colleghi che mi hanno ringraziato per il lavoro
fatto in questi anni. Mi hanno fatto sentire importante.
Grazie per il tuo impegno.
Annual Report 2010
81
Nel futuro Monnalisa la vedo…
Innovativa e moderna ma con forti radici nel nostro
territorio.
Viva, con un futuro importante e in grado di superare
qualsiasi crisi.
Qual è la cosa più importante o il ricordo più significativo da quando sei in Monnalisa?
Ho conosciuto persone eccezionali con cui ho potuto
stabilire un ottimo rapporto.
4.1.2 Orario di lavoro e flessibilità lavorativa
L’orario standard in Monnalisa, secondo il contratto dell’industria tessile-abbigliamento applicabile, è
di 40 ore settimanali articolate su cinque giorni lavorativi di otto ore ciascuno nelle fasce 8,30-12,45
e 13,45-17,30. E’ consentita una ¾essibilità di orario nell’ambito della mezz’ora in entrata ed uscita. Il
13,7% dei dipendenti (corrispondente a 8 persone - un uomo e sette donne) ha orario part time. Di
essi, nessuno è a tempo determinato.
Il processo produttivo aziendale è articolato su due stagioni, nell’arco dell’anno si susseguono e
sovrappongono quindi attività di realizzazione campionario, vendita, produzione e spedizione. I picchi
lavorativi, di natura ½siologica, si registrano soprattutto in gennaio, febbraio, dicembre e nei mesi estivi,
caratterizzati dalle attività di vendita della collezione a venire e da quelle di spedizione della collezione
già venduta ai clienti.
Tab. 4.3 - Ore di straordinario effettuate
Totale ore annue
2008
2009
2010
4.161,03
3.709,04
4.015,45
59,44
71,32
69,23
Media per dipendente
Nonostante la crescita nel numero totale di ore di straordinario (+8,26%), le ore per dipendente
sono diminuite del 3%. Il dato risulta confortante rispetto a quello dello scorso anno che vedeva una
diminuzione totale del 10%, a fronte di una crescita ad personam del 20%. Nonostante continui ad
essere necessario il ricorso al lavoro straordinario, l’aumento dell’organico e la redistribuzione dei
carichi di lavoro hanno consentito una riduzione del monte ore annue procapite. Questo si è veri½cato,
tra l’altro, in corrispondenza di un esercizio di forte crescita del fatturato e dei relativi volumi di vendita
e spedizione.
E’ inoltre da considerare, che una parte delle ore di straordinario, pari al 5,8%, è costituita dal lavoro
supplementare, vale a dire quelle ore in più prestate dai lavoratori part time ½no a concorrenza massima
dell’orario di lavoro settimanale standard full time.
Tab. 4.4 - Straordinari medi per mese anni ’08-‘10 (incluso lavoro supplementare)
Media mensile ore di straordinario
2008
2009
2010
346,75
309,08
334,62
4,95
5,94
5,77
Media mensile per dipendente
La media mensile per dipendente risulta più bassa dello scorso anno ed ulteriormente contenuta (5,43)
se da essa si scorporano le ore di lavoro supplementare.
Graf. 4.1 - Straordinari nel triennio 2008-2010
82
1.200
1.000
800
600
2008
400
2009
200
2010
0
gen
Annual Report 2010
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
sett
ott
nov
dic
L’andamento mensile conferma quello degli anni precedenti, con un’unica eccezione relativa ad agosto
2010, mese in cui, in corrispondenza di una stagione particolarmente stressante in termini di volumi
gestiti, si sono concentrati i saldi degli arrivi delle merci e le conclusioni delle spedizioni.
Tab. 4.5 - Ore di lavoro anno 2010
Malattia
Ore totali
Ore pro capite
GG pro capite
1.135,58
19,58
2,45
Maternità
648
n.s.
n.s.
Infortunio
0
n.s.
n.s.
694,15
11,97
n.s.
Permessi retribuiti
Ferie
7.888,32
136,01
17
10.370,05
178,79
22,35
Lavoro ordinario
90.321,74
1.557,27
194,66
Lavoro straordinario e supplementare
4.015,45
69,23
8,65
94.337,19
1.626,50
203,31
Totale assenze
Totale presenze
Rispetto al 2009, resta sostanzialmente invariato l’utilizzo di giorni di ferie, pari all’85% di quanto
previsto dal contratto in termini di fruizione dei periodi di riposo (20 giorni di ferie all’anno per
dipendente con contratto a tempo pieno).
Allo scopo di venire incontro alle esigenze di ¾essibilità lavorativa di alcuni dipendenti, residenti a più
di cinquanta km da Arezzo non facilmente percorribili con mezzi pubblici, la Babalai Srl ha avviato
nel corso del 2010 un progetto di telelavoro per tre giorni a settimana. La bontà dell’esperimento e
l’estendersi da due a tre unità del numero di lavoratori interessati hanno portato nel 2011 all’apertura
di una unità locale Babalai a Montepulciano (SI), che ha rappresentato per l’azienda una soluzione
alternativa al telelavoro, con carattere di maggiore stabilità.
4.1.3 Salute e sicurezza
E’ proseguito nel corso del 2010 il processo di adeguamento alle nuove disposizioni previste dal T.U.
81 del 2008. Tra gli obiettivi disposti dalla normativa rientra la valutazione del rischio stress lavoro
correlato. Con esso si intende quella situazione che, solo in ambito lavorativo (non già personale)
richiede al lavoratore la capacità di affrontare un evento particolare come può essere la gestione
quotidiana degli impegni lavorativi o il relazionarsi con i colleghi e superiori. Tra le cause che possono
portare all’insorgere di questa tipologia di stress rientrano: la dif½coltà di comunicazione da parte del
management, un ambiente di lavoro o ritmi di lavoro non idonei, un’eccessiva focalizzazione sugli
obiettivi da raggiungere.
Nonostante non siano ancora state pubblicate istruzioni precise su come procedere nella valutazione,
Monnalisa ha realizzato l’indagine sull’intera popolazione aziendale, alla quale è stato somministrato,
in tempi diversi, uno stesso questionario al ½ne di minimizzare il più possibile le distorsioni derivanti
da contingenze personali del dipendente. Il test ha preso in considerazione vari fattori di stress e per
ciascuno ha analizzato alcuni speci½ci aspetti, quali il contesto lavorativo, i processi lavorativi, il clima
organizzativo, il controllo percepito sui processi, i sintomi psicologici, ½siologici e comportamentali, la
soddisfazione lavorativa.
Annual Report 2010
83
In un range di rischio da 1 a 16 (in ordine crescente), tutti gli uf½ci di Monnalisa si collocano mediamente
ad un livello di rischio medio-basso, pari a 6. In Ja½n, il livello di rischio è ancora più basso, con valore
massimo 4, mentre in Babalai è più alto, ma comunque contenuto, con picchi massimi pari a 9 in alcuni
reparti. Vista la valenza partecipativa ed orientata al coinvolgimento dei dipendenti, il report di quanto
emerso dall’analisi viene riportato nel capitolo 7.
Tab. 4.6 - Esito piano di miglioramento - area salute e sicurezza
Obiettivo 2010
Sicurezza
Azione
Esito
Adeguamento alle disposizioni T. U. 81/2008
Obiettivo raggiunto
Non si sono registrati infortuni nel corso dell’anno, né in Monnalisa, né nelle altre aziende del gruppo.
Tab. 4.7 - Infortuni anni ’08-‘10
Nr infortuni
Tipologia
Prognosi *
2008
0
-
-
2009
2
Infortunio in itinere: trauma contusivo
Infortunio in itinere: trauma distruttivo
10 gg
15 gg
2010
0
-
-
* La prognosi in giorni riportata nel registro infortuni non corrisponde alle ore di infortunio annuali riportata nella tabella 4.5, facendo quest’ultima riferimento alle
ore di infortunio contabilizzate in busta paga, pari ai soli giorni lavorativi.
4.1.4 Pratiche disciplinari e contenzioso
Monnalisa, se e quando necessario, applica le pratiche disciplinari previste dal CCNL. Non ci sono casi
di contenzioso aperti con il personale.
assicurare
un’alta
qualità...
4.2 ...nella relazione
La costruzione di relazioni volte ad una sempre maggiore ½delizzazione della clientela si realizza a partire
dall’offerta di prodotti di qualità e di servizi che rispondano in maniera af½dabile, personalizzata e adeguata
alle diverse esigenze, anche attraverso lo sviluppo tecnologico di nuovi canali di comunicazione.
Rispetto al complesso delle relazioni instaurate con i fornitori, Monnalisa riconosce l’importanza del
loro ruolo nel processo di generazione del valore, promuovendo un rapporto basato sulla trasparenza
e la correttezza e assicurando le condizioni per la realizzazione di prodotti ½nali in grado di stare
pro½cuamente sul mercato.
4.2.1 La fidelizzazione e l’affidabilità dei clienti
A fronte di un mercato che non cresce, soprattutto nei paesi europei, Monnalisa riesce comunque
a segnare incrementi di fatturato a doppia cifra, grazie ad un prodotto sempre innovativo, servizi di
supporto alla vendita ed investimenti mirati sui mercati internazionali, nei quali si è concentrato il
maggiore sviluppo (ex Urss e Medio Oriente).
Nel corso del 2010, sono stati inoltre creati dei cluster all’interno del portafoglio clienti: uno di questi
è costituito dai clienti top, scelti per af½dabilità, volumi di vendita e solidità; ad essi l’azienda dedica una
serie di servizi particolari (supporto visual, magazzino dedicato, caratterizzazione di aree del negozio
con il brand Monnalisa, etc.), questo ha contribuito ad una crescita dell’ordinato.
84
Annual Report 2010
Roberto Monci
Tab. 4.8 - Fidelizzazione
2009
2010
+16,12%
+3,04%
+24,84%
Turnover netto in termini di capi
+ 6,37%
+0,50%
+15,83%
% clienti consolidati sul totale clienti
62,65%
66,77%
70,23%
Turnover in uscita (nr clienti persi sul totale)
26,10%
38,60%
28,22%
% clienti in contenzioso a ½ne anno sul totale
3,04%
2,7%
4,6%
CRR - Customer Retention Rate
(indice di conservazione della clientela)
70,56%
60,46%
71,5%
In linea con la strategia aziendale, aumenta il consolidamento della base clienti
grazie agli accordi commerciali che si realizzano con l’apertura di Monnalisa shop in
shop e space, strumenti di trasformazione radicale del rapporto fornitore/cliente.
Nel solo 2010 sono stati siglati 12 accordi di space, uno di shop in shop e sono
stati aperti in partnership 7 negozi, due in Italia (Terni e Catania) e cinque all’estero
(Barcellona, Baku, NY, Beverly Hills, Chicago).
Tab. 4.9 - Af½dabilità
Numero medio di spedizioni per ordine
% ordini evasi con % di evasione tra il 98 ed il 100%
2008
2009
2,75
2,77
2010
3,31
74,25%
72,52%
85,18%
Riassortimenti/resi commerciali (in capi)
4,73
4,26
3,15
% personale marketing e vendite sul totale del personale
22%
25%
27%
L’aumento nel numero di spedizioni ai clienti dipende dall’arrivo delle merci in
magazzino e dalla tempistica di ricevimento merci da parte dei clienti, sempre più
esigenti. Resta sempre positivo il rapporto tra riassortimenti e resi commerciali:
a fronte di un capo reso per motivi commerciali - per cause non imputabili a
difetti produttivi e progettuali - ne vengono riassortiti almeno tre. Il dato risulta
ancora più positivo se si considera che la maggioranza dei resi da clienti ha natura
commerciale.
Space: spazio caratterizzato con elementi identißcativi del brand. Si
tratta soprattutto di scritte e colori tipici dell’identità del marchio che
vengono inseriti all’interno del punto vendita.
Shop in Shop: spazio nel quale vengono collocati elementi di arredo
caratterizzati con i codici di stile del brand. Tipicamente si ritrovano
all’interno di department store, oppure in punti vendita con superßci
signißcative.
Stefano Bertocci
Progetto Clienti Top
Ambito di attività in cui si è inserito il progetto
½delizzazione clienti e customer service
Che ruolo hai avuto nel progetto? In qualità di
responsabile commerciale domestic (Monci)
e overseas (Bertocci) abbiamo avuto il ruolo
di capo progetto
Obiettivi del progetto: fornire ai nostri clienti
più importanti e che hanno deciso di
dedicare un “corner” al marchio Monnalisa,
un servizio dedicato che permetta loro di
avere maggiori possibilità di riassortimento
e cambio-merce, ovvero maggiori potenziali
di vendita. L’avere installato nel loro negozio
un corner Monnalisa ha reso i punti vendita
maggiormente attrattivi per i consumatori,
obiettivo in comune con la nostra azienda.
Azioni svolte: Stesura contratti, installazione
corner, modi½ca del B2B per consentire ai
clienti top l’accesso esclusivo al magazzino
supplementare, creazione di un ordine
magazzino ad hoc basato sugli ordini di questi
clienti, corsia preferenziale per i clienti top sul
servizio post-vendita e anche sul credito,
avendo ottenuto una maggiore dilazione di
pagamento rispetto agli altri clienti.
Bene½ci ricevuti: La possibilità di attingere
ad un magazzino prodotti creato solo per
loro, e accessibile sia attraverso gli addetti
commerciali che tramite il servizio B2B, ha
permesso ai nostri clienti di aumentare le
vendite e di ottimizzare al massimo il loro
sell-out. Di contro, Monnalisa ha ottenuto una
maggiore visibilità nei punti vendita dei clienti
ed ha esplorato nuovi potenziali di vendita. I
sell-out di questi clienti sono stati mediamente
più alti della media.
Sell out: prodotti venduti dal cliente dettagliante al consumatore ßnale.
Annual Report 2010
2008
Delta fatturato anno su anno
85
Thomas Bessi
Tab. 4.10 - Resi per stagione
% resi su capi spediti
Di cui resi commerciali
Stagione autunno-inverno
4,32%
72,98%
Stagione primavera-estate
4,11%
77,34%
4.2.2 Lo sviluppo della tecnologia a servizio dei clienti
Progetto Sviluppo nuovi mercati
Ambito di attività in cui si è inserito il progetto
processo commerciale di sviluppo di nuovi
mercati.
Che ruolo hai avuto nel progetto? In qualità
di addetto all’uf½cio commerciale overseas
ho promosso e contribuito a realizzare il
progetto
Obiettivi del progetto: creare la funzione
International Business Development.
Azioni svolte: E’ stato implementato
un atteggiamento proattivo volto al
raggiungimento di nuovi mercati esteri.
L’attività di back of½ce di ricerca di nuovi
mercati è stata af½ancata alla visita esplorativa
e conoscitiva di nuovi clienti potenziali, al
di fuori delle tipiche occasioni ½eristiche.
La ricerca macroeconomica e di settore
del mercato target ha inoltre incrementato
l’ef½cacia dei viaggi effettuati.
Bene½ci ricevuti: Il raggiungimento di nuovi
paesi mai approcciati in precedenza e
l’incremento del fatturato overseas.
86
Annual Report 2010
B2B
Il servizio B2B è rappresentato da una piattaforma e-commerce dedicata ai
clienti, nella quale poter visionare i prodotti ½niti in magazzino e disponibili per
i riassortimenti, in modo da poter autonomamente procedere alla selezione
ed acquisto degli stessi. L’incremento del numero di capi ordinati è derivato da
una maggiore e più completa offerta di prodotto e dall’aumento della velocità
di evasione degli ordini, grazie ad una serie di miglioramenti che sono stati
implementati per facilitare il passaggio delle informazioni all’interno del processo
di acquisizione ed evasione dell’ordine. La contestuale diminuzione del numero
di ordini segnala una crescita del volume dell’ordine medio del 32,34%.
Tab. 4.11 - Utilizzo e-commerce B2B
2008
2009
2010
Delta 2010-2009
Capi ordinati autonomamente da utenti esterni
33.515
43.504
63.359
+45,63%
Nr ordini autonomi da utenti esterni
3.254
3.799
3.748
-1,3%
Durante il 2010 sono stati pubblicati una serie di nuovi servizi volti a rendere più
semplice ed immediata la comunicazione con i negozi, riducendo i tempi di attesa
per le risposte e aumentando la fruibilità e l’accesso alle informazioni.
B2C
La piattaforma e-commerce riservata al consumatore ½nale, il B2C, registra
un’ulteriore crescita rispetto al 2009, con un aumento del 20% nel volume di
affari. Con esso, aumentano tutti gli indici di valutazione del sito, cresce il numero
di iscritti, il numero di visite ed il numero di pagine visualizzate. E’ evidente quindi
un aumento della notorietà della boutique on line grazie al miglioramento dei vari
processi aziendali connessi al servizio, all’aumento della gamma e della profondità
della proposta, al miglioramento della cura del cliente mediante una politica
di comunicazione “misurata” verso i consumatori ½nali. Il 44,16% delle visite è
rappresentato da nuove visite.
La diminuzione della metrica relativa al tempo medio di permanenza nel sito e del
numero delle pagine viste è da attribuire all’aumento della notorietà del brand ed
alla volontà/capacità di andare subito a cercare prodotti ben precisi da parte del
consumatore ½nale, nell’ambito di una piattaforma facilmente fruibile. Soltanto il
20% delle visite è caratterizzato dalla visione di una sola pagina.
Simona Misuri
Tab. 4.12 - Indicatori e-commerce B2C
2009
2010
Numero di iscritti
1.813
3.115
6.314
Numero di visite
183.669
206.452
266.825
Numero di pagine visualizzate
5.499.025
8.126.000
9.727.403
Numero di pagine visionate per visita
29,94
39,34
36,46
Tempo medio di permanenza nel sito
6’ e 23’’
7’ e 36’’
6’ e 41’’
Connettività
Il capitale relazionale di Monnalisa associato alla rete di vendita, ai propri clienti
dettaglianti ed ai consumatori ½nali è oggetto di investimento anche mediante
lo sviluppo della connettività, intesa come capacità di intercomunicazione tra
sistemi diversi per lo scambio di informazioni. Nel complesso si relazionano in
via telematica con il sistema aziendale circa 7.500 utenti esterni, tra agenti e
rappresentanti, dettaglianti e consumatori (mediante B2C).
Sicurezza e garanzia del prodotto
Ogni capo Monnalisa, proprio perchè dedicato ai bambini, è progettato e valutato
anche sulla base degli aspetti relativi alla salute e alla sicurezza. Nonostante lo
scorso anno, stante l’esito positivo dei controlli effettuati, si fosse deciso di non
programmare ulteriori veri½che sul prodotto, salvo casi di impiego di materiali o
applicazioni di nuova concezione, Monnalisa ha stabilito comunque di veri½care
a campione alcuni prodotti, ad ulteriore tutela del consumatore ½nale ed
indirettamente della stessa forza lavoro impiegata lungo la ½liera produttiva.
In particolare, si è stabilito di concentrare la veri½ca sui capi commercializzati
provenienti dalla Cina, ove la normativa in materia di salute e sicurezza può
risultare difforme da quella europea.
Per la stagione estiva, sono stati veri½cati due prodotti per l’infanzia (un biberon ed
un ciuccio) e 9 tessuti, a copertura del 36,69% dei materiali impiegati in collezione
rispetto agli ordini clienti.
Per la stagione invernale, sono stati sottoposti a test 9 tessuti, a copertura del 38,98%
dei materiali impiegati in collezione rispetto all’acquistato da parte dei clienti.
Tra i test maggiormente eseguiti, le analisi sulla presenza di coloranti azoici,
coloranti cancerogeni, coloranti allergizzanti dispersi, formaldeide, metalli pesanti
ed analisi del livello di pH. I test sono stati realizzati da enti accreditati ed hanno
dichiarato la sicurezza dei materiali impiegati.
Per esplicito accordo con i fornitori stranieri, il costo dei test è a carico di Monnalisa
solo se con esito positivo; nel caso di non conformità, è responsabilità del fornitore
provvedere alla spesa per i test, ½no al raggiungimento della conformità. La politica
è ½nalizzata a sensibilizzare il fornitore rispetto alle tematiche di salute e sicurezza
del prodotto, incentivando la realizzazione di prodotti conformi.
Alessia Evangelisti
Progetto Sicurezza del prodotto
Ambito di attività in cui si è inserito il progetto:
outsourcing prodotti ½niti, acquisto materie
prime, progettazione del prodotto
di responsabile outsourcing estero (Misuri) e
di responsabile progettazione (Evangelisti)
abbiamo collaborato alla realizzazione di un
evento formativo e consulenziale assieme ad
un istituto specializzato.
Obiettivi del progetto: informare, formare
e diffondere consapevolezza all’interno
dell’azienda circa le normative europee
in tema di sicurezza del prodotto di
abbigliamento per bambini
Azioni svolte: è stato organizzato un incontro
formativo con un istituto specializzato che
ha esposto le normative vigenti in materia
di sicurezza del prodotto di abbigliamento
per bambino, con particolare riguardo alla
normativa EN 71 (giocattoli) e EN 14682
(cordoncini e lacci). Alla luce delle normative
in oggetto sono stati rivisti criticamente i
capi progettati in modo da garantirne la
conformità. E’ stata divulgata ai façonisti ed
ai fornitori esteri di prodotti commercializzati
una informativa di sensibilizzazione circa
queste tematiche.
Bene½ci ricevuti: Maggiore consapevolezza da
parte di tutti circa l’importanza di una corretta
progettazione ed informazione di tutte le
parti coinvolte nel processo produttivo;
condivisione del progetto con i fornitori;
maggiore garanzia e tutela del consumatore
½nale.
Capo commercializzato: è il capo acquistato direttamente
ßnito e realizzato su idea stilistica e progettuale dell’azienda
committente. Differisce dal prodotto confezionato, per il quale l’azienda
acquista le materie prime che trasforma, direttamente o indirettamente,
sulla base della propria idea stilistica e progettuale.
Annual Report 2010
2008
87
Chiara Menicatti
4.2.3 Equità e correttezza verso i fornitori
Le condizioni di pagamento stabilite con i fornitori corrispondono alla tipologia
di prodotto acquistato. Per i tessuti, la dilazione più lunga sconta l’anticipo e la
sicurezza della richiesta di fornitura da parte di Monnalisa, che mediante l’”ordine
al buio”* - effettuato a campagna vendita non iniziata - si accolla il rischio di
valutazione delle tipologie e quantità di materie prime da acquistare, per poter
anticipare i tempi del processo produttivo e quindi delle consegne al cliente.
Tab. 4.13 - Dilazioni di pagamento contrattuali per tipologia di fornitore consolidato e continuo
Progetto Valutazione Fornitori
sistema qualità, processo di valutazione dei
fornitori.
di addetta alla certi½cazione ISO 9001 ho
collaborato alla revisione del processo di
valutazione dei fornitori.
Obiettivi del progetto: rivedere il vecchio
sistema di valutazione dei fornitori in modo
da misurare mediante un unico indice, non
solo la qualità della fornitura, ma anche
aspetti relativi a utilizzabilità (nel caso dei
tessuti), af½dabilità dei volumi, puntualità degli
ordini, quali½cazione del fornitore.
Azioni svolte: sono stati elaborati i singoli indici
relativi ai vari aspetti del rapporto di fornitura,
sono stati pesati ed inseriti nella creazione di
un unico indice di valutazione. Il processo è
stato informatizzato ed inserito nel sistema
gestionale aziendale.
Bene½ci ricevuti: la valutazione del fornitore
è resa più oggettiva e completa, invitando a
ri¾ettere non solo sulla qualità ma anche sul
servizio ed in generale su tutti gli aspetti della
relazione con il fornitore.
Dilazioni di pagamento da contratto
Tipologia di fornitore
30 gg
60 gg
90 gg
120 gg
Tessuti
0
3
9
10
Accessori
1
15
22
10
Façon
0
17
0
0
Commercializzati
2
22
1
1
Salvo situazioni di contestazione su merci o servizi acquistati, Monnalisa osserva
regolarmente le condizioni contrattuali concordate con il fornitore.
4.2.4 La valutazione della qualità dei fornitori
La qualità del prodotto e del processo
Al termine di ogni stagione, Monnalisa valuta i propri fornitori sulla base di: qualità
del prodotto/servizio fornito, rapporto qualità-prezzo, ¾essibilità, creatività e
versatilità.
Tab. 4.14 - Valutazione fornitori stagione estiva tessuti, façon e commercializzati
Tessuti
Façon
Accessori
I
S
D
B
O
I
S
D
B
O
I
S
B
O
2008
0
4
n.a.
7
9
2
15 n.a.
5
10
2
20 n.a. 25
0
2009
3
0
n.a.
8
6
0
21 n.a. 17
0
0
6
n.a. 34
0
2010
0
0
5
9
7
2
22
1
1
3
10
3
I=insuf½ciente;
S=suf½ciente;
12
13
D=discreto;
D
25
B=buono;
O=ottimo
Tab. 4.15 - Valutazione fornitori stagione invernale tessuti, façon e commercializzati
Tessuti
88
Façon
Accessori
I
S
D
B
O
I
S
D
B
O
I
S
B
O
2008
0
9
n.a. 22
2
0
0
n.a.
1
48
3
16 n.a. 30
0
2009
0
5
n.a.
7
9
2
14 n.a. 24
2
0
7
2010
1
2
8
9
2
5
5
0
1
6
I=insuf½ciente;
S=suf½ciente;
15
10
D=discreto;
* Nelle aziende che lavorano in programmato e producono a cliente,
B=buono;
D
n.a. 26
2
19
3
9
O=ottimo
l’ordine al buio è un ordine a fornitori
di materie prime non correlato a dati a proiezione sulla campagna vendite ma basato solo su dati storici e
di stima sulla conoscenza della collezione. In quanto tale, rappresenta per l’azienda un fattore di rischio e di
impegno ½nanziario anticipato rispetto alla tempistica degli ordini a proiezione o a consuntivo.
Annual Report 2010
La percentuale di fornitori con indice di qualità buono, discreto o ottimo sul
totale dei fornitori valutati è piuttosto alta, a signi½care l’importante patrimonio
di competenze e conoscenze capitalizzate nella relazione tra Monnalisa e la sua
catena di fornitura.
% di fornitori con IQ buono/discreto/ottimo sul totale dei fornitori valutati *
Francesco Ciuffoni
Gianfranco
Roselli
76,97%
* media delle due stagioni analizzate
La programmazione degli audit esterni avviene sulla base di vari fattori:
•
•
•
•
la tipologia di lavorazione;
la dimensione dell’azienda
la localizzazione dell’azienda
l’esito di precedenti veri½che ispettive.
Il numero di audit effettuati nel 2010 copre più del 10% dei fornitori principali di
Monnalisa.
Tab. 4.16 - Audit presso fornitori
Nr. visite a fornitori effettuate nel 2010
24
di cui in Italia
23
di cui all’estero
1*
* effettuato da SGS in Cina
In occasione degli audit presso fornitori, non sono state rilevate non conformità
critiche, sono stati invece individuati, e condivisi con le aziende, ambiti di
miglioramento.
A partire dal 2010, come previsto dal contratto, SGS ha esteso il perimetro
della veri½ca includendo il maggior fornitore estero di prodotti ½niti, presso il
quale è stato effettuato un audit mediante personale locale quali½cato. Le cinque
non conformità minori rilevate sono state tutte sanate e in occasione dell’audit
successivo (febbraio 2011) SGS ne ha veri½cato l’effettiva l’implementazione.
Relativamente ai fornitori di tessuto, dei 33 fornitori consolidati (in vendor list
in ognuna delle ultime 4 stagioni), i primi 3 - dai quali viene acquistato il 65%
del totale approvvigionato a valore - vengono regolarmente monitorati in ottica
SA8000.
Marco Fafßni
Progetto Ottimizzazione
Corrieri e Spedizionieri
magazzino prodotti ½niti, area spedizioni
Che ruolo hai avuto nel progetto? In qualità di
responsabile logistica (Faf½ni) e di responsabili
magazzini spedizioni (Roselli, Ciuffoni)
abbiamo collaborato insieme nel realizzare il
progetto.
Obiettivi del progetto: effettuare una selezione
di corrieri e spedizionieri per ottenere
la massima qualità di servizio offerto,
mantenendo e ove possibile riducendo le
tariffe.
Azioni svolte: sono state effettuate analisi in
merito alle spedizioni/colli af½dati a ciascuno
spedizioniere, ai tempi di consegna, alle
problematiche riscontrate. Successivamente
sono stati incontrati i referenti dei vari
spedizionieri per condividere quanto emerso,
dandosi appuntamento ad ogni ½ne stagione
per ricanalizzare insieme l’andamento della
campagna spedizioni.
Bene½ci ricevuti: sono stati raggruppati e
selezionati i corrieri/spedizionieri, è stato
acquisito un maggior potere contrattuale,
sono state ridotte alcune tariffe, è stato
introdotto un nuovo fornitore (monitorato
per due mesi con il controllo di tutte le
spedizioni). Lo stesso iter è stato seguito sia
per gli spedizionieri Italia che estero.
Annual Report 2010
La qualità etica
Il controllo e le veri½che di Monnalisa nei confronti dei propri fornitori non
riguardano soltanto aspetti relativi al prodotto o al processo. La norma SA8000
contiene infatti uno speci½co requisito relativo al controllo della catena di fornitura.
Il controllo prevede una formazione ed informazione costante in ottica SA8000
nei confronti dei propri fornitori ed un impegno da parte degli stessi a conformarsi
ai requisiti della norma. In questo contesto si inseriscono le visite ispettive presso i
fornitori, effettuate direttamente o commissionandone la realizzazione ad un ente
di certi½cazione.
89
90
Annual Report 2010
eccellere nell’
n
v
ia no
i
o
e
z n
L’innovazione è una importante leva competitiva, da preservare
e valorizzare come una delle componenti chiave del patrimonio
intangibile dell’azienda.
Per Monnalisa è intesa come capacità di realizzare prodotti che
mettano in evidenza il know how e la creatività delle persone che vi
lavorano e di individuare soluzioni utili all’azienda, sempre in una logica
di rispetto del contesto sociale e ambientale di riferimento. Per queste
ragioni, nei paragra½ successivi vengono riportate le performance
dell’azienda nel settore speci½co dell’innovazione stilistica e le azioni
volte ad innovare alcune fasi del processo produttivo o relazionale.
591
5.1 La creatività al servizio dell’innovazione
L’innovazione di Monnalisa parte dal proprio core business: l’ideazione estetica, la ricerca applicata e la
realizzazione dei prodotti rappresentano il motore di tutta la ricerca dell’azienda.
L’aver concentrato queste attività strategiche in una società unica, Babalai, è funzionale alla valorizzazione
di questo fattore critico di successo. Nell’attività di ricerca e sviluppo delle due collezioni, interamente
spesate a conto economico, sono state inserite le voci di costo relative al personale dedicato, alle
consulenze esterne ad altre risorse interne ed esterne impiegate.
NB
Disney Licensee Award
Lo scorso novembre 2010, nell’ambito di un meeting riservato ai licenziatari Walt Disney Company, sono stati assegnati
i Quality Products Awards, prestigioso riconoscimento riservato ai licenziatari che si sono distinti per avere realizzato
prodotti di particolare qualità declinando in differenti categorie merceologiche il mondo e i personaggi Disney. I
criteri di selezione hanno compreso: innovazione, valore e qualità. Monnalisa si è aggiudicata il premio per la categoria
“Halo for Kids”; tra le motivazioni: l’offerta ai consumatori di un’esperienza al top, la qualità eccezionale, la capacità di
posizionare i prodotti Disney su un segmento alto.
Le attività di ricerca, frutto di un continuo scambio tra Babalai e uf½cio marketing, nello speci½co, si
sono articolate in:
• Individuazione delle tendenze moda, dei colori, e dei temi da sviluppare in ogni linea
• Ricerca, selezione e creazione ex novo di materiali, tessuti ed applicazioni
• Ideazione degli sketch per le stampe, i ricami, le applicazioni ed i tessuti stampati
• Ricerca, selezione e realizzazione di accessori speci½ci ½nalizzati al capo ed al suo packaging.
Tab. 5.1 - Indici di creatività
Risorse dedicate
all’attività creativa
Tasso di successo
della collezione
Anzianità media team creatività
Incidenza del costo di ricerca, sviluppo e realizzazione del campionario sul fatturato
% di modelli che hanno venduto almeno il 50% in più rispetto alla media di venduto a modello
% di modelli collocati sul mercato/totale modelli presentati
2008
8
8,85%
20,09%
91,38%
2009
7,10
9,48%
20,55%
81,29%
2010
6
8,59%
20,31%
86,58%
Gli indicatori di creatività riportati misurano, da una parte, lo sforzo aziendale nell’attività di ricerca
e, dall’altra, i risultati ottenuti dalla stessa. L’anzianità media del team di creatività diminuisce grazie
all’assunzione di cinque nuove risorse nel 2010 nell’uf½cio stile, progettazione e prototipi di Babalai.
L’incidenza del costo di ricerca e sviluppo risulta abbastanza in linea con quello dello scorso anno.
Permangono positivi gli indicatori relativi al tasso di crescita delle collezioni, ai quali si aggiunge, nelle due
collezioni del 2010, un incremento del 17% nel venduto medio a modello. L’aumento in percentuale del
numero di articoli collocati sul mercato rispetto al totale degli articoli presentati, associato alla crescita
di proposte stilistiche, denota il gradimento da parte della clientela delle scelte creative operate.
La progettazione e il disegno di collezioni distintive è il risultato della creatività delle persone, espressione
della ricerca made in Italy e garanzia di qualità, che va adeguatamente valorizzato e supportato anche
da un punto di vista organizzativo. L’operazione straordinaria che ha interessato nel 2009, mediante
conferimento di ramo di azienda, l’area stilistico-progettuale rientra nella strategia di potenziamento
dell’uf½cio, che vedendo crescere la propria autonomia può - a tendere - vedere ampliare il proprio
ambito di interesse soprattutto in termini di nuove tipologie di prodotto trattate.
92
5.2 Innovazione e cambiamento
Innovare in azienda signi½ca cambiare qualcosa per produrre miglioramenti, per ottimizzare costi,
aumentare fatturato ed accrescere la propria competitività. Si tratta di un processo graduale, avente
carattere di continuità, che pervade tutti gli aspetti della vita aziendale, tutti i giorni, in un continuo
percorso di ricerca, trasformazione, progettualità.
Per questo motivo, a partire da questo Annual Report si è deciso di estendere la rendicontazione della
ricerca e sviluppo che distingue Monnalisa, riportando non solo talune innovazioni caratterizzanti l’anno
appena concluso, ma anche alcuni progetti in corso d’opera, non ancora terminati, che - raccolti nell’area
Monnalisa Labs - testimoniano la forte propensione e tensione al cambiamento che pervade l’intera
azienda. E poiché qualsiasi innovazione parte dalle persone, nelle quali si concentrano preparazione,
motivazione, impegno, volontà e competenze, si può intuire facilmente la felice concentrazione di
“innovatori” nell’organico delle aziende del gruppo Monnalisa.
Le principali innovazioni del 2010
Linea Hitch-Hiker
A giugno 2010, ha debuttato a Pitti Bimbo il nuovo marchio Hitch-Hiker dedicato al bambino (0-12
anni). Il logo simbolo è
, tre lettere “h” contenute nel nome:
• h come heritage, l’eredità del marchio Monnalisa che rappresenta il patrimonio storico di memorie,
esperienze, abilità, conoscenze
• h come hip, alla moda, informato su tutto ciò che ci circonda
• h come hitch-hiker, l’autostoppista, un bambino in viaggio che ama l’avventura e la meraviglia che
ritrova negli oggetti che porta con sé.
In½ne, il segno “+” a rappresentare il plusvalore, il dettaglio ricercato, raf½nato, prezioso. Si tratta infatti
di una linea caratterizzata da eleganza e ricercatezza vintage.
A pochi mesi dalla sua nascita, la linea si è guadagnata la copertina di Vogue Dossier S½late PE 2010.
Monnalisa Living
Lo scorso aprile, in occasione del Salone del Mobile a Milano, ha debuttato la nuova linea di camerette
“Monnalisa Living”. La creazione di una linea di arredo rientra nel progetto di Monnalisa di rappresentare
un lifestyle, quindi non solo capi di abbigliamento ed accessori, ma anche tutto ciò che ruota attorno
al mondo dell’infanzia. L’ergonomia che caratterizza i mobili si accompagna ad una forte “artigianalità”,
che si declina - per esempio - nella ½nitura a patina a mano su ogni arredo, nelle stampe particolari
utilizzate e tirate a mano, nella riscoperta di tecniche antiche applicate con le nuove conoscenze
industriali.
ECCELLERE NELL’INNOVAZIONE
Progetto Visual
Con l’obiettivo di coinvolgere e supportare la rete vendita e la clientela con gli strumenti necessari per
una coerente e corretta gestione dell’immagine all’interno dei punti vendita, sono stati organizzati incontri
e seminari di visual merchandising rivolti ad agenti di zona e responsabili dei multimarca più esclusivi. I corsi
forniscono un’attenta analisi dei principi base del visual e delle dinamiche del punto vendita; si analizzano
temi importanti quali le strategie di promozione, il coinvolgimento del consumatore all’interno del punto
vendita, la gestione degli spazi e dei display, la cura della vetrina e gli aspetti psicologici della vendita.
Gli incontri hanno rappresentato un ottimo strumento di ½delizzazione tra i clienti/agenti e l’azienda,
oltre a rafforzare la comunicazione dell’identità del brand.
A corredo degli incontri tenuti, è stata preparata una guida di ausilio per i dettaglianti ed è stato elaborato
un calendario di interventi visual effettuati direttamente sul negozio da parte di personale specializzato.
94
Annual Report 2010
Gestione degli imballaggi
La gestione degli imballaggi è stata inserita nel ¾usso gestionale aziendale informatizzato. Ogni scatola è
stata corredata di codice a barre, le procedure informatizzate dell’area acquisti e magazzino sono state
implementate con la possibilità di gestire il codice a barre delle scatole (in ordine, in conferma d’ordine,
in carico e scarico). Questo ha consentito di sempli½care la gestione delle giacenze, ottimizzare la fase
di imballo, rendere più ef½cace ed ef½ciente l’acquisto, sia in previsione che a fabbisogno, dei materiali
di imballo. Ad oggi, il 95% dei materiali di imballo impiegati rientra nella nuova procedura, entro il 2011
la percentuale incrementerà ½no a coprire il 100% dei materiali.
Evoluzione B2B
Il servizio di e-commerce rivolto ai clienti dettaglianti Monnalisa è stato oggetto di revisione allo scopo di
migliorare il servizio offerto ed incrementare l’ef½cienza operativa sia degli utenti interni che esterni. Il
progetto ha interessato il processo di navigazione, sono state snellite le attività operative del back of½ce
interno all’azienda, sono stati introdotti - accanto alla vendita ½nalizzata al riassortimento - tutta una
serie di servizi funzionali alla gestione della relazione cliente-azienda. Tra le tante novità, il cliente può,
nella stessa piattaforma, visualizzare l’archivio dei propri ordini, controllare lo stato di avanzamento
del proprio ordine per modello, leggere la newsletter relativa ai nuovi arrivi in magazzino, accedendo
direttamente dalla foto dei modelli alla procedura di acquisto degli stessi.
Monnalisa labs
Digital Shop
Nell’ottica della adozione di una distribuzione multicanale, sono in fase di realizzazione dei totem
innovativi che avranno la ½nalità di vendere il prodotto Monnalisa ed aumentare la brand awareness. Si
tratterà di una nuova modalità di vendita che permetterà di sfruttare spazi ad alta intensità di traf½co.
Il negozio digitale sfrutterà nuove tecnologie e si baserà sostanzialmente sull’utilizzo di quelle touch
screen. Saranno implementate politiche di promozione e navigazione innovative, volte a rendere unico
e coinvolgente il processo di acquisto. Saranno rafforzati i processi logistici interni aziendali per dare la
possibilità al cliente di ricevere la merce dove desidera.
Digitalizzazione del processo di progettazione della collezione e creazione di un archivio digitale
Scopo del progetto è digitalizzare il processo di progettazione della collezione, dal brie½ng alla
realizzazione del campionario per la ricerca di miglioramenti, la condivisione delle informazioni sullo
stato di avanzamento e l’archiviazione digitale delle collezioni. A seguito dell’analisi dei vari processi
relativi alla creazione della collezione, è stata selezionata la migliore tecnologia sul mercato, funzionale
all’obiettivo ½ssato. Verranno così riviste le nuove logiche di classi½cazione merceologica in funzione
dell’albero merceologico implementato all’interno del sistema informativo. Conseguentemente alla
selezione di valori di ½ltro, i vari temi della collezione saranno così rappresentati in modo semplice ed
intuitivo, offrendo una reportistica immediata per un quadro dello stato avanzamento della collezione
e per la valutazione di eventuali margini di miglioramento a livello di bilanciamento tra le varie funzioni.
L’applicazione faciliterà la progettazione e darà una maggiore consapevolezza della composizione
della collezione. Inoltre, il progetto porterà all’implementazione di una reportistica volta a monitorare
l’andamento dei prodotti in termini di immesso nei negozi e vendite al consumatore, nonché
all’archiviazione delle varie collezioni, che diventeranno facilmente navigabili secondo dimensioni e
attributi del prodotto.
Annual Report 2010
95
Andrea Mattesini
Progetto Nuovo Sito B2C
Ambito di attività in cui si è inserito il progetto: area marketing
Che ruolo hai avuto nel progetto? in qualità di responsabile
e-commerce ho coordinato il progetto nei vari aspetti
tecnologici, organizzativi e di marketing.
Obiettivi del progetto: in seguito agli ottimi risultati raggiunti in ambito e-commerce, l’azienda ha deciso di investire ulteriormente nello sviluppo del
canale on-line, per aumentare l’ef½cacia e l’ef½cienza dei vari processi aziendali coinvolti, nonché nello sviluppo delle strategie di web marketing.
Azioni svolte: sarà implementata una nuova piattaforma tecnologica che rafforzerà tutta la parte di back of½ce e renderà la navigazione più facile ed
intuitiva. Aumenteranno la performance del processo di acquisizione ed evasione dell’ordine, in½ne il ¾usso dell’informazione - da parte di tutti gli
attori coinvolti a livello aziendale - migliorerà, grazie ad una maggiore condivisione delle informazioni.
Attraverso un so½sticato lavoro di analisi dei dati di sell-out della rete dei punti vendita e shop in shop, sarà fatto un lavoro di riorganizzazione delle
categorie merceologiche ½nalizzato alla costruzione di un albero di navigazione basato su algoritmi che terranno conto sia del peso in termini di
importanza di acquisto delle categorie, sia della organizzazione delle informazioni in modo da rendere il processo di ricerca, selezione e acquisto
dei prodotti più semplice ed intuitivo. Verranno adottati metodi di indicizzazione in grado di supportare le politiche di merchandising aziendale.
La gra½ca sarà completamente rivista, in modo da rendere la navigazione non solo più chiara, ma anche più funzionale all’introduzione di nuove
merceologie. Saranno implementate nuove metodologie di analisi dei dati in modo da aumentare la comprensione delle metriche tradizionali e
nuove. Saranno potenziate, inoltre, tutte le infrastrutture logiche ed hardware, aumentando le velocità di connessione e rendendo più stabile la
base dati. Verranno potenziate tutte le politiche di web marketing, anche mediante una presenza più forte su tutti i social media.
Bene½ci ricevuti: Miglioramento della navigazione, maggiore ef½cacia ed ef½cienza delle attività operative in azienda, maggiore ¾usso di informazioni
e relativa analisi.
Alessandro Rosi
96
Progetto RFId
Ambito di attività in cui si è inserito il progetto: Supply chain
Che ruolo hai avuto nel progetto? in qualità di responsabile progetti speciali ho coordinato le attività del
progetto all’interno dell’azienda
Obiettivi del progetto: Innovare le modalità di gestione della ½liera al ½ne di migliorarne l’ef½cienza operativa interna
ed esterna, stimolare l’acquisto dei clienti grazie ad un’esperienza di acquisto più coinvolgente e dinamica
Azioni svolte: E’ stato analizzato lo stato attuale dei processi della supply chain e dei processi interni al retail; in collaborazione
con la facoltà di ingegneria dell’Università di Firenze è stato selezionato il tag RFId più confacente ai bisogni aziendali. E’
stato studiato l’inserimento del tag all’interno del prodotto ed il nuovo layout dell’etichetta porta dati. Sono stati reingegnerizzati i processi della supply chain. E’ stato introdotto il codice QR-Code per dare al cliente ½nale la possibilità di
risalire alle informazioni di originalità e tracciabilità. E’ stata introdotta la tecnologia RF nei processi di accettazione merce,
in ingresso e ubicazione. Il progetto attualmente è in fase di sperimentazione sul 15% della produzione.
In occasione di Pitti Bimbo, a giugno 2011, verranno presentati gli strumenti interattivi scelti per lo Smart Shop con i quali il
cliente potrà sfogliare il catalogo, vedere i video della s½lata, intrattenere il bambino con dei giochi, risalire alle informazioni
di tracciabilità-originalità e di reperibilità del prodotto all’interno del negozio.
E’ in corso la sperimentazione della gestione delle spedizioni, dei resi dai negozi, l’integrazione del sito B2B con gli
strumenti interattivi e, a livello di negozio, la reingegnerizzazione e sperimentazione dei processi di accettazione merce,
movimentazione dei capi in aree logiche dinamiche.
Bene½ci ricevuti: ad oggi stiamo raccogliendo dati e informazioni per quanti½care i bene½ci sui seguenti processi:
• Esternalizzazione della fase di stampa presso façon
• Introduzione snella della fase di accettazione commesse
• Incremento dell’ef½cienza delle attività operative per la gestione delle seconde scelte e capi non prodotti su ERP
aziendale e nella fase di ubicazione.
A medio termine, si avrà un incremento dell’ef½cienza delle attività operative di negozio, quali il carico delle merci, il
riassortimento, l’ottimizzazione degli stock tra punti vendita, la lettura multipla alla cassa, l’utilizzo delle etichette intelligenti
come dispositivi antitaccheggio.
E’ evidente il ruolo importante che questa innovazione giocherà all’interno di un più ampio progetto di tracciabilità della
½liera a garanzia dell’originalità, qualità, sicurezza e sostenibilità del prodotto, per la tutela del consumatore ½nale.
Annual Report 2010
RFId: L’identißcazione a
radiofrequenza è una tecnologia correlata
alla comunicazione di informazioni, in
modalità attiva o passiva, da e verso dei
tag dotati di antenna. L’identißcazione a
radiofrequenza tra le sue applicazioni
viene utilizzata come alternativa
all’identißcazione mediante codici a barre,
tramite l’utilizzo di hardware e software
specißci e risulta ad oggi uno dei più
importanti fattori di cambiamento nel
supply chain management.
Tag RFId: I tag RFId, chiamati
anche “Etichette Intelligenti” (smart
labels) sono composti da un chip,
per la memorizzazione dei dati, e da
un’antenna per la comunicazione con i
lettori – componenti hardware che sono
responsabili della trasmissione/codißca.
All’interno dello stesso tag è possibile
salvare le informazioni necessarie
all’identißcazione. Esistono due
tipologie di tag, attivi e passivi. Nei tag
passivi, il lettore RF emette un campo
elettromagnetico/elettrico che tramite il
processo di induzione genera nell’antenna
del tag una corrente che alimenta il chip.
Il chip così alimentato comunica tutte
le sue informazioni irradiandole ai lettori
a radio frequenza. I tag attivi invece sono
autoalimentati da una piccola batteria
interna.
Brießng: Incontro volto alla deßnizione
degli aspetti operativi e degli obiettivi
di una determinata iniziativa (nel caso
specißco la collezione). Durante il brief
vengono in genere esposti e discussi i
punti fondamentali del documento di
“Brief”.
Annual Report 2010
97
Promuovere la
Monnalisa parte dall’assunto che un’impresa sostenibile si connota innanzitutto per un
approccio responsabile verso le persone che lavorano nel e per l’azienda.
Nei confronti dei dipendenti questo
signi½ca promuovere un processo
che ne valorizzi le esperienze e le
competenze, garantendo opportunità
di crescita e percorsi di sviluppo in
risposta alle diverse esigenze.
98
Annual Report 2010
valorizzazione
Nei confronti dei fornitori, la
valorizzazione del rapporto passa
attraverso un approccio orientato
alla partnership e alla crescita
reciproca.
6
promuovere la
valorizzazione
6.1 ...del capitale umano
Le principali linee di intervento per la valorizzazione del capitale umano sono volte ad assicurare che
il personale sia adeguatamente quali½cato e incentivato per lo svolgimento dei propri compiti, oltre a
creare e mantenere un ambiente di lavoro in cui vi sia un naturale equilibrio tra esigenze ed impegni
dei singoli e dell’organizzazione.
6.1.1. Le iniziative in ambito Risorse Umane
Proseguendo il percorso di sviluppo avviato negli anni precedenti in ambito di risorse umane,
Monnalisa ha realizzato un’analisi dell’equità degli inquadramenti e delle retribuzioni a livello di gruppo.
In pratica sono stati individuati diciotto insiemi (cluster), sulla base di alcuni criteri ritenuti determinanti
nell’individuazione dell’inquadramento e della retribuzione del dipendente, quali ad esempio il livello di
responsabilità della mansione svolta o il grado di reperibilità della ½gura sul mercato del lavoro.
Ciascun collaboratore è stato collocato all’interno del cluster di appartenenza e si è così proceduto a
confrontare inquadramento e retribuzione delle persone appartenenti allo stesso insieme.
L’analisi ha consentito di:
•
•
•
•
•
Fare il punto sulla situazione retribuzioni ed inquadramenti
Mappare le risorse aziendali
Valutare l’esistenza di eventuali non equità
Stabilire se e quali azioni intraprendere a fronte di situazioni di mancata equità
Scadenzare i costi delle operazioni programmate.
Tab. 6.1 - Esito piano di miglioramento - area dipendenti
Obiettivo 2010
Azione
Esito
Fare analisi equità
Motivazione e valorizzazione dipendenti
Obiettivi
raggiunti
Interventi formativi
A seguito dell’analisi dell’equità aziendale e/o sulla base di percorsi di crescita personali del singolo
collaboratore, sono state attivate 34 iniziative di crescita che hanno interessato 24 persone, pari al 41%
dell’intera popolazione aziendale Monnalisa, ed hanno rappresentato per l’azienda un investimento pari
a circa 43.000 € per il solo 2010. Il risultato dell’analisi dell’equità è un percorso che ha avuto un primo
sviluppo nel 2010, ma che ne comporterà di ulteriori negli anni a venire, come già previsto nella relativa
programmazione inserita nel piano di sviluppo aziendale.
Tab. 6.2 - Iniziative di crescita del personale
Tipologia
100
Annual Report 2010
2008
2009
2010
Aumento di stipendio
9
5
8
Passaggio di livello
6
6
5
Trasformazione da tempo determinato a tempo indeterminato
2
6
4
Passaggio di categoria
1
1
3
Rinnovo contratto a termine
5
1
2
Cambio di mansione con nuove responsabilità
6
13
11
Premio ad personam
0
0
1
I dati 2008 includono i dipendenti oggi appartenenti a Babalai e Ja½n, mentre i dati 2009 e 2010
riguardano la sola Monnalisa, alle cui iniziative occorrerebbe - ai ½ni di una maggiore comparabilità
del dato - aggiungere tre aumenti di stipendio, tre passaggi di livello ed una trasformazione a tempo
indeterminato avvenuti in Babalai, un aumento di stipendio, un passaggio di livello, un rinnovo di
contratto a termine e due cambi di mansione realizzati in Ja½n.
Indice di polivalenza
2008
2009
2010
48%
48%
47%
L’indice di polivalenza rappresenta la percentuale di persone che all’interno dell’azienda hanno rivestito
anche altri ruoli oltre quello attualmente ricoperto. Rappresenta un indice di vivacità intellettuale e di
apertura al cambiamento, sia da parte dell’azienda che da parte dei collaboratori. Per il 2010 il dato risulta
sostanzialmente in linea con gli anni precedenti, confermando i valori positivi.
In un’azienda come Monnalisa, la mobilità trasversale ha anche un ruolo di valorizzazione dell’individuo
che, dovendo convivere con un organigramma compresso, può comunque godere di opportunità di
crescita mediante l’estensione delle proprie competenze, mettendosi alla prova in nuove mansioni, in
aggiunta o in sostituzione delle vecchie, creando così utili occasioni di auto alimentazione della propria
motivazione e contribuendo ad una capitalizzazione diffusa dei saperi dei singoli.
NB
PROMUOVERE LA VALORIZZAZIONE
Sistema Incentivante
Monnalisa ha de½nito un sistema incentivante ½nalizzato ad attrarre e trattenere le persone,
motivandole ad assumere comportamenti coerenti con le necessità di business e conseguire i
risultati di performance desiderati.
Al raggiungimento del MOL obiettivo, l’azienda prevede un’erogazione in natura sotto forma di
voucher (libri, benzina, spesa, corsi di lingua straniera) di pari importo per tutti i collaboratori, in
pratica una sorta di redistribuzione della ricchezza prodotta.
Al raggiungimento del MOL obiettivo e degli obiettivi personali o speci½ci dell’area di appartenenza,
Monnalisa prevede l’erogazione di un premio in denaro, in percentuale sul proprio reddito.
Il sistema di incentivazione è stato arricchito di una attenzione al sociale che sposa i contenuti
valoriali della mission aziendale. Nello speci½co, è possibile per ciascun dipendente destinare una
quota del proprio premio di produttività (almeno l’1%) a realtà impegnate in attività di solidarietà.
Ciascun contributo individuale offerto dal dipendente viene integrato da una quota pari da parte
dell’azienda.
In aggiunta, è possibile per il dipendente convertire parte del proprio premio lordo in tempo, ½no
ad un massimo di due giornate lavorative, da impiegare per svolgere attività di volontariato.
Mol: Il Mol è il Margine Operativo Lordo, rappresenta la differenza tra le vendite
e il costo del venduto.
Annual Report 2010
101
6.1.2 Lo sviluppo delle competenze
Per la prima volta la percentuale di dipendenti con laurea cresce in misura tale da bilanciare la
percentuale di popolazione aziendale con diploma di scuola media inferiore.
Graf. 6.1 - Scolarità dipendenti
Media inferiore 19%
Laurea 19%
Media superiore 62%
Indice sintetico di scolarità dei dipendenti
2008
2009
2010
2,94
2,94
3
In modo coerente, cresce l’indice sintetico di scolarità dei dipendenti, che rappresenta una media del
punteggio da 1 a 4 attribuito al titolo di studio (da licenza elementare a laurea).
Il numero di ore di formazione in valore assoluto è aumentato di circa 650, con una crescita importante
delle ore di formazione di alto livello e specialistica: +251% la formazione esterna, +44% la formazione
interna con docenti esterni. In particolare, rientra nelle ore di formazione esterna, un percorso formativo
presso l’Università Bocconi, composto da cinque corsi per un totale di 16 giornate di formazione, rivolte
a ½gure nell’area comunicazione, marketing e commerciale.
Tab. 6.3 - Formazione e addestramento*
Numero dipendenti coinvolti in attività formative
Numero ore complessive di formazione e addestramento
102
56
4.525,50
Numero ore di addestramento per cambio o potenziamento della mansione (docenti interni)
1.440
Numero ore di addestramento per nuovi assunti (docenti interni)
1.840
Numero ore di formazione interna con docenti interni
19,5
Numero ore di formazione interna con docenti esterni
716
Numero ore di formazione esterna
510
Numero ore medie di formazione e addestramento per dipendente
78,02
Numero ore medie di formazione per dipendente
21,47
* Il computo delle ore di addestramento per neo assunti e per dipendenti con nuove mansioni è frutto di una stima del tempo necessario all’acquisizione della
completa autonomia nel ruolo considerato
La formazione e addestramento con docenti interni è costituita dalle ore di formazione come training
on the job ed af½ancamento, necessarie per rendere autonome le persone neo assunte o le risorse
che hanno visto modi½care o potenziare le proprie mansioni, a seguito di crescita orizzontale (solo nel
2010, undici persone ne sono state interessate).
Annual Report 2010
2008
2009
2010
Numero persone interessate da formazione mirata a ruolo
31
33
14
Numero attività di formazione mirata a ruolo svolte
30
27
18
Tra le tematiche oggetto di formazione nel corso del 2010 rientrano le seguenti: lingua inglese, lingua
russa, comunicazione, gestione ed amministrazione del personale, sicurezza del prodotto, sicurezza
sul lavoro, web marketing, gestione del cambiamento, visual merchandising. Tutti i neo assunti vengono
formati su ISO9001 e SA8000, veri½candone il grado di apprendimento mediante test.
Investimento pro-capite in formazione
% fatturato investito in formazione
2008
2009
2010
2.900,46
2.829,25
1.624,00
0,66%
0,48%
0,25%
L’investimento pro capite e la percentuale di fatturato investito in formazione prendono in
considerazione non solo le spese di formazione a conto economico, ma anche la valorizzazione
della formazione interna con docenti interni, la valorizzazione della formazione ½nanziata (per
esempio mediante Fondimpresa e Fondirigenti o tramite speci½ci bandi provinciali), la stima del
costo opportunità dei dipendenti in formazione.
Rientra indirettamente nella formazione anche la spesa sostenuta per l’acquisto di libri e pubblicazioni
periodiche ½nalizzate all’aggiornamento dei dipendenti.
La diminuzione dell’investimento procapite e della percentuale di fatturato investita in formazione
risente indubbiamente della sensibile crescita rispettivamente dell’organico e del fatturato, ma derivano
anche da una precisa scelta aziendale di alzare il livello della formazione, focalizzandola su speci½che
professionalità.
6.1.3 Le politiche retributive
L’ammontare complessivo delle retribuzioni è cresciuto del 5%. Nonostante questo, diminuisce sia il
costo del lavoro per dipendente che la retribuzione media per dipendente, i due rapporti risentono della
politica aziendale di maggiore o minore ricorso ai lavoratori stagionali e della durata del loro contratto.
ANNO
Retribuzioni
Oneri sociali
TFR
Totale
2008
1.625.849
493.355
119.002
2.238.206
2009
1.348.884
412.703
93.592
1.855.179
2010
1.422.624
433.144
103.124
1.958.892
Tab. 6.5 - Costo del lavoro e retribuzione media anni 2008-2010
ANNO
Costo lavoro /dipendente
Retribuzione media/dipendente
2008
31.974,37
23.226,41
2009
35.676,51
25.940,07
2010
33.774,00
24.528,00
Dall’analisi del dettaglio delle retribuzioni per inquadramento, emerge una crescita sostanziale delle
retribuzioni rispetto allo scorso anno, sulla quale ha in¾uito sia la modi½ca economica contrattuale che
una revisione interna delle retribuzioni abbastanza diffusa.
Annual Report 2010
Tab. 6.4 - Retribuzioni dirette ed indirette anni 2008-2010
103
Tab. 6.6 - Scostamento tra retribuzione* Monnalisa e CCNL
Inquadramento
(operai e impiegati)
Nr. Persone
U
D
Paga base CCNL
Media
Monnalisa
Scostamento medio
3° livello
13
10
3
1.384,99
1.384,99
-
4° livello
18
8
10
1.447,31
1.551,19
+103,88
5° livello
17
4
13
1.527,62
1.669,57
+141,95
6° livello
7
5
2
1.632,79
2.244,59
+611,80
7° livello
3
3
0
1.744,96
4.187,01
+2.442,05
* La retribuzione media Monnalisa è computata al netto degli scatti di anzianità
Nonostante siano poche le donne ai più alti livelli di inquadramento e sebbene, a parità di livello,
gli uomini tendano a percepire una retribuzione mediamente superiore, diversamente dagli anni
precedenti la differenza si è notevolmente ridotta, restando comunque al di sotto del 10%. E’ pur
vero comunque che il differenziale deve essere letto alla luce della possibilità di conciliare i tempi
di vita e lavoro mediante il ricorso a regimi di orario parziale, ai quali ha accesso ad oggi il 21% della
popolazione femminile.
Tab. 6.7 - Scostamento tra retribuzione media* maschile e femminile
Inquadramento
Impiegati
Livello
Nr. uomini
Retribuzione media
Nr. donne
Retribuzione media
Delta
7°
3
4.226,61
0
n.a.
n.a.
Impiegati
6°
5
2.321,15
2
2.156,22
-7,11%
Impiegati
5°
3
1.704,84
13
1.682,43
-1,31%
Impiegati
4°
6
1.558,44
9
1.567,53
+0,58%
Operai
4°
2
1.606,44
1
1.455,57
-9,39%
Operai
3°
10
1.389,64
3
1.384,99
-0,33%
* Il computo della retribuzione media è qui al lordo degli scatti di anzianità
NB
Allo scopo di sostenere i dipendenti con domicilio distante dal luogo di lavoro, che si trovino a sopportare spese
di viaggio rilevanti rispetto al loro complessivo reddito, Monnalisa ha concluso con i propri collaboratori un accordo
volto ad attribuire un rimborso “viaggio” a ristoro delle spese sostenute dal dipendente per recarsi sul posto di lavoro
dalla propria abitazione e viceversa, rimborso forfetariamente determinato sulla base della distanza chilometrica (a
partire da un minimo di 20 km) e del livello di reddito (massimo €20.000).
Per il 2011, le condizioni dell’accordo sono state parzialmente riviste in modo da estendere il bene½cio a più persone
all’interno dell’azienda; lo stesso accordo è stato siglato anche per Ja½n e Babalai.
promuovere la
valorizzazione
104
Annual Report 2010
6.2 … del capitale relazionale
Con i principali fornitori, Monnalisa collabora secondo un approccio orientato alla partnership di lungo
periodo, che si basa sulla condivisione di obiettivi e strumenti per individuare soluzioni professionali di
qualità e giungere a risultati di comune soddisfazione.
Questo processo rappresenta un’occasione di crescita reciproca e di rafforzamento della relazione,
testimoniata anche dalla continuità e stabilità di rapporti che si sono venuti ad instaurare con i principali
fornitori.
L’azienda tende a privilegiare quei fornitori dai quali riceve collaborazione in ambito di ricerca, sviluppo
e sperimentazione. Con queste imprese Monnalisa instaura una relazione che tende ad essere continua
nel tempo, il più possibile stabile.
6.2.1 Stabilità del rapporto e dipendenza rispetto ai fornitori
I fornitori presi in esame ai ½ni dell’analisi sono i soli fornitori di prodotti e servizi aventi impatto
diretto sull’attività produttiva aziendale. Si fa quindi riferimento a: fornitori di tessuto, accessori, prodotti
commercializzati e fornitori di servizi di lavorazione (taglio, cucito, stiro e fasi accessorie), i cosiddetti
façonisti.
Tab. 6.8 - Numero di fornitori per tipologia (anagra½co; consolidato; continuo)
Nr. di fornitori
in anagra½co
di cui Nr. Fornitori consolidati
(almeno 2 su 4 stagioni)
di cui Nr. fornitori continui
(4 su 4 stagioni)
Tessuti
520
22
11
Accessori
245
48
23
Façon
258
17
15
Commercializzati
180
26
8
Mediamente la metà dei fornitori consolidati (con i quali l’azienda ha lavorato almeno in due delle ultime
quattro stagioni) è costituito dai fornitori continui (dai quali l’azienda ha acquistato in tutte e quattro
le ultime collezioni). La stabilità del rapporto conferma la positività della relazione, caratterizzata dalla
condivisione degli obiettivi, dall’interscambio delle informazioni, dal partenariato tra i vari attori della
½liera e dalla piani½cazione ef½cace della qualità dei prodotti.
Tab. 6.9 - Indice di stabilità del rapporto con i fornitori
Continui/consolidati in %
2008
2009
2010
Tessuti
39%
56%
50%
Accessori
46%
43%
48%
Façon
66%
65%
88%
Commercializzati
35%
28%
31%
Percentuale globale
47%
50%
50%
Il rapporto tra continui e consolidati, più basso nel caso dei fornitori di commercializzati, è da ascrivere
ad una costante ricerca di novità nel panorama delle tipologie di prodotti ½niti e deve essere letto alla
luce del rapporto di dipendenza che raggiunge in questo caso il 93%. Si tratta, quindi, di un contesto
in continua innovazione, ferma restando la concentrazione degli acquisti presso quei fornitori che nel
tempo hanno saputo rispondere ef½cacemente alle esigenze dell’azienda.
2008
2009
2010
Tessuto
87,13%
91,28%
90,09%
Accessori
69,55%
63,56%
71,95%
Façon
79,42%
82,20%
95,21%
Commercializzati
91,35%
93,90%
93,28%
L’indice di dipendenza da fornitori rappresenta l’incidenza in percentuale del fatturato realizzato con
i primi dieci fornitori sul totale del fatturato. Per tutte le categorie di prodotto acquistato, l’indice
cresce; l’unica eccezione, rappresentata dai fornitori di accessori, è da ascrivere ad una minore valenza
economica dell’accessorio stesso e ad una variabilità maggiore dell’offerta a livello di mercato.
Annual Report 2010
Tab. 6.10 - Indice di dipendenza da fornitori
105
comunicare e coinvolgere...
106
Annual Report 2010
costruire insieme
evolvere
crescere
...in modo trasparente ed ef½cace
D
appartenere
innovare
cambiare
ialogo e partecipazione rappresentano
i cardini fondamentali per la creazione di
rapporti costruttivi con tutti gli stakeholder di
riferimento. Questo capitolo unisce le iniziative di
comunicazione e informazione che consentono
agli stakeholder di conoscere meglio la realtà
di Monnalisa - dalle politiche e scelte aziendali
alla distintività dei prodotti offerti - con il
coinvolgimento più strutturato, che l’azienda ha
realizzato nel corso del tempo per parlare con i
diversi stakeholder e identi½care modalità di risposte
adeguate alle loro aspettative.
Annual Report 2010
7
Eleonora Belliconi
7.1 La comunicazione...
Sono spesso gli stakeholder stessi a chiedere a Monnalisa di comunicare la propria
identità e di far sapere le proprie scelte. In questo contesto rientrano sia le
iniziative di comunicazione e informazione rivolte ai dipendenti (comunicazione
interna), che, più in generale, a tutti gli stakeholder, con il comun denominatore
rappresentato da trasparenza, chiarezza, ef½cacia ed adeguatezza.
7.1.1 … verso l’interno
Progetto Comunicazione
Ambito di attività in cui il progetto si è inserito:
area comunicazione e marketing.
Che ruolo hai avuto nel progetto? ho collaborato
al progetto in qualità di responsabile
comunicazione Monnalisa.
Obiettivi del progetto: internalizzare la
comunicazione media ed i relativi processi/
attività allo scopo di garantire il presidio di
una funzione così vitale per l’azienda e nel
contempo garantire la certezza ed univocità
del messaggio veicolato.
Azioni svolte: è stata creata un’area
comunicazione in un’azienda del gruppo
presso la showroom di Milano con funzioni di
PR e press of½ce. Ad Arezzo, internamente
all’azienda vengono gestite la parte media
planning ed i contatti con le redazioni. Resta
diretta la gestione degli eventi con la stampa.
Bene½ci ricevuti: è cresciuta l’interazione
tra giornalisti, proprietà ed azienda; la
comunicazione è più ef½cace e trasparente.
Per rispondere alle esigenze dei dipendenti, emerse dal coinvolgimento realizzato
negli ultimi anni, bimestralmente viene pubblicata e diffusa una newsletter aziendale,
redatta dall’uf½cio comunicazione, che riporta i fatti salienti della vita aziendale ed
i progetti in cantiere. Si persegue così l’obiettivo di accrescere la capillarità della
comunicazione, con l’intento di renderla sempre più bidirezionale.
7.1.2 … verso l’esterno
La forma principale di comunicazione verso l’esterno è rappresentata dalla pubblicità
che ½ltra, mediante i prodotti ed i comunicati, l’identità di marchio e di azienda.
L’indice di contribuzione interna alla pubblicità misura il rapporto tra l’investimento
in pubblicità sostenuto dall’azienda e la valorizzazione dell’intera pubblicità
realizzata, sia a pagamento che come redazionale gratuito. Nel 2010, il valore
registrato è stato molto positivo, confermando l’interesse e l’apprezzamento per
il marchio. Il costo sostenuto dall’azienda rappresenta infatti solamente il 9,28%
dell’intero valore della pubblicità relativa a Monnalisa, il restante 90,72% è quanto
ha sostenuto il mercato. L’investimento di 42 pagine pubblicitarie ha generato 172
pagine di redazionali gratuiti (+18% rispetto all’anno precedente).
Indice di contribuzione interna alla pubblicità
2008
2009
2010
25,15%
25,73%
9,28%
La comunicazione aziendale avviene non solo tramite pubblicità off-line, ma anche
online, mediante il sito istituzionale (www.monnalisa.eu). Le due sfere principali di
analisi dell’attrattività del sito attengono a portata e a qualità delle visite.
COMUNICARE E COINVOLGERE...
La media degli accessi mensili (portata) ha subito un incremento del 21,54%
rispetto al 2009. I nuovi visitatori rappresentano il 48,84% degli accessi.
Il tempo medio che il visitatore trascorre nel sito è leggermente inferiore allo
scorso anno, con una visita media di 4,06 pagine contro le 4,2 del 2009, con una
frequenza di rimbalzo (percentuale di visitatori che è uscito dal sito dopo aver
visitato una sola pagina) pari al 33,83% del totale dei visitatori.
108
2008
2009
2010
Media accessi mensili
16.557
22.545
27.402
Media pagine visitate mensilmente
80.920
95.592
111.322
4,9
4,2
4,06
Media pagine visitate dall’utente in ogni accesso
La positività del dato è un ri¾esso del buon andamento commerciale dell’impresa
nel corso dell’anno.
Annual Report 2010
Le iniziative di coinvolgimento che Monnalisa realizza in maniera periodica sono
½nalizzate a raccogliere le aspettative degli stakeholder e a individuare gli ambiti di
intervento per dare risposte adeguate. Si tratta di un percorso di coinvolgimento
iniziato nel 2003, che si caratterizza per la scelta dell’azienda di fornire le risposte
ritenute opportune e darne pubblicità attraverso le pagine del Bilancio.
Nel corso dello svolgimento della propria attività, Monnalisa - così come ogni altro
organismo socio-economico - entra in contatto con una pluralità di soggetti che, a
vario titolo, hanno un interesse nel perseguimento della sua missione aziendale e
pertanto presentano attese di conoscenza relativamente alle attività e prestazioni
dell’impresa. Ciò che accomuna gli stakeholder è l’oggetto di interesse (l’azienda)
ma non sempre le aspettative nei suoi confronti sono comuni e condivise; si tratta
perciò per l’impresa di:
• Confermare, mediante il proprio comportamento e la rendicontazione dello stesso,
il mandato ½duciario ricevuto a vario titolo dagli stakeholder interni ed esterni;
• Mediare le attese (espresse e tacite) dei vari portatori di interesse, considerando
in prima istanza e super partes l’interesse dell’interlocutore autonomo “azienda”:
in esso trovano comune giusti½cazione e soluzione gli interessi di tutte le parti,
incluse quelle potenziali e future.
7.2.1 ...verso l’interno: i dipendenti
Informazione e coinvolgimento dei dipendenti
Tra gli stakeholder, un ruolo primario è quello del personale di Monnalisa e delle
aziende del gruppo. L’azienda ha istituito per i collaboratori due strumenti di
coinvolgimento continuo: il comitato etico e la funzione risorse umane.
Il comitato etico è un gruppo di lavoro composto dalle direzioni aziendali, dal
rappresentante dei lavoratori per la SA8000, dal responsabile della comunicazione
e dal responsabile CSR. Il comitato si riunisce almeno due volte all’anno per
discutere di tematiche attinenti il rapporto di lavoro, la salute e la sicurezza, i
processi aziendali ed i progetti interni ed esterni che l’azienda intende intraprendere
in ambito di responsabilità sociale. Si tratta in pratica di un canale di comunicazione
aperto tra direzione e personale, che consente di gestire in ottica di collaborazione,
dialogo e conciliazione i reciproci punti di vista. Dal dialogo con i dipendenti e dalle
attività del sistema di responsabilità sociale sono emerse, nel 2010, 9 segnalazioni,
costituite da suggerimenti, richieste e rilievi, che possono sfociare in non conformità,
ad integrazione di quelle eventualmente riscontrate nel corso degli audit interni. Il
100% delle segnalazioni emerse è stato accolto e gestito.
Tab. 7.1- Riunioni anno 2010
Mese
Evento
Febbraio
Comitato etico
Marzo
Presentazione progetto sviluppo risorse umane e nuovo sistema premiante in gruppi (6)
Maggio
Giugno
Riesame del Sistema SA8000
Coinvolgimento dipendenti per workshop Annual Report 2009
Comitato etico
Luglio
Riunione plenaria presentazione Annual Report 2009
Novembre
Illustrazione piano di sviluppo e Annual Report 2009 in gruppi (5)
Francesca Degradi
Progetto Portale Interno
Ambito di attività in cui il progetto si è inserito:
comunicazione interna
Che ruolo hai avuto nel progetto? mi sono
occupata della parte operativa relativa
all’implementazione del portale interno
Obiettivi del progetto:
• Velocizzare la trasmissione e la
condivisione delle informazioni
• Facilitare l’interazione e la
comunicazione verticale ed orizzontale
• Informare/formare
• Creare coesione e senso di appartenenza
• Diffondere cultura aziendale.
Azioni svolte: il sito, terminato per la prima
parte, consente ai collaboratori di reperire
numerose informazioni relative all’azienda
(company pro½le, organigramma, news,
bilanci, etc.), al rapporto di lavoro (normative,
policy aziendali, mansionari, modulistica, area
domande frequenti sulle tematiche risorse
umane), ai processi aziendali (manuale,
procedure, istruzioni, documentazione
ISO9001 e SA8000), alla formazione
(materiale formativo, approfondimenti
tematici, materiale su corsi formativi interni
ed esterni). Nel corso del 2011 è proseguita
l’implementazione del portale, introducendo
e sviluppando aspetti tipici del web 2.0, quali
i forum, il ticketing per speci½che attività
interne, il calendario viaggi, etc.
web2.0: E’ un
termine utilizzato
per indicare uno
stato di evoluzione di
Internet rispetto alla
condizione precedente. Si
tende ad indicare come web
2.0 l’insieme di tutte quelle
applicazioni online che
permettono uno spiccato
livello di interazione sitoutente.
Annual Report 2010
7.2 Il coinvolgimento...
109
Nel corso dell’anno si sono tenuti numerosi incontri plenari, alla presenza di tutti i dipendenti, o
a ruota alla presenza di tutti i dipendenti di una determinata area. Si è colta l’occasione in questi
eventi per:
• presentare il progetto di sviluppo delle risorse umane, descrivendo quanto fatto e in corso d’opera
da parte dell’azienda;
• introdurre e spiegare il nuovo sistema premiante, in modo da condividere gli obiettivi speci½ci di
area ad esso relativi.
A novembre, è stato illustrato il piano aziendale triennale: per la prima volta nella storia della
Monnalisa è stato condiviso con tutti i livelli aziendali il progetto di crescita e le leve di sviluppo sulle
quali l’azienda - con la collaborazione ed il supporto di tutti - intende investire.
Tab. 7.2 - Esito piano di miglioramento - area risorse umane
Obiettivo 2010
Azione
Esito
Motivazione e sviluppo dei dipendenti
Studio e analisi dello stile di leadership aziendale
Progetto avviato, tuttora in corso
Prevenzione e gestione delle problematiche in ambito lavorativo Analisi di clima
Analisi consuntivo introduzione funzione risorse
umane e condivisione progetti in corso
Accrescere il senso di appartenenza aziendale
Obiettivo raggiunto
Obiettivo raggiunto
Happy hour aziendale in occasione del Natale
Obiettivo raggiunto
Implementazione portale interno
Obiettivo raggiunto
Organizzazione open day aziendale
Rimandato al 2011
Calendario fotogra½co aziendale
Obiettivo raggiunto
Focus group sul bilancio sociale
Obiettivo raggiunto
Volontariato di impresa
Progetto avviato, tuttora in corso
A seguito di quanto programmato lo scorso anno come risposta a quanto emerso dall’analisi di clima,
Monnalisa ha implementato tutte le iniziative programmate (portale interno, analisi dell’equità ed
esplicitazione delle politiche aziendali inerenti il personale).
COMUNICARE E COINVOLGERE IN MODO TRASPARENTE ED EFFICACE
Analisi da stress lavoro correlato
Come evidenziato nel capitolo 4 del presente Annual Report, per stress lavoro correlato, si intende lo
stress correlato a situazioni e ambienti lavorativi stressanti per i lavoratori. Non è semplice individuare
e de½nire con precisione i sintomi dello stress correlato al lavoro perché potrebbero essere confusi
con altri non strettamente inerenti l’attività lavorativa. Tra i principali, ½gurano malesseri psico½sici,
stanchezza, dolori muscolari, calo delle difese immunitarie, iperattività, depressione e ansia, irritabilità,
problemi all’apparato digerente, incapacità di esprimersi correttamente. Le fonti di stress negli ambienti
di lavoro sono riconducibili a due categorie: quella relativa al contesto di lavoro e quella riguardante
le attività di lavoro.
Il rischio a cui è esposto il lavoratore sottoposto a forte stress è quello di incorrere in incidenti che
possano compromettere la propria incolumità ½sica e psicologica o la propria vita.
110
Monnalisa ha deciso di sottoporre i propri dipendenti ad un’analisi stress-lavoro correlato per individuare
il grado di stress cui sono sottoposti i propri dipendenti. L’analisi si concretizza con l’individuazione di
indicatori per valutare analiticamente il fenomeno in esame, la de½nizione di indici compositi e la
valutazione delle problematiche emerse. Per rendere maggiormente ef½cace l’indagine, si è deciso di
analizzare separatamente le aree di lavoro in cui sono organizzate Monnalisa, Babalai e Ja½n.
L’analisi ha inoltre rappresentato un momento importante di coinvolgimento e di ascolto dei lavoratori
ed ha permesso una valutazione dei punti di forza e delle criticità nei locali di lavoro e nei rapporti
tra persone e società. Le criticità verranno esaminate dall’azienda, che predisporrà un piano di azioni
volte a migliorare l’ambiente di lavoro nel suo complesso. Al questionario sottoposto alla totalità dei
dipendenti ha risposto l’87% dell’organico del perimetro di rendicontazione (Monnalisa, Ja½n, Babalai).
Annual Report 2010
MONNALISA
Dall’analisi effettuata presso Monnalisa, è emerso per i lavoratori un grado di rischio complessivo medio,
con aree lavorative come marketing e commerciale che presentano rischi bassi. Tutti gli ambienti e i
locali di lavoro sono risultati del tutto adeguati mentre sono stati riscontrati sintomi di stress presso il
personale, in particolare nelle aree segreteria, magazzino e produzione.
L’analisi ha permesso di individuare gli aspetti più critici che hanno determinato tali ambiti di indagine.
Tra i fattori principali che riguardano i locali e le attività aziendali ½gurano la temperatura e ventilazione
nei posti di lavoro ed alcune carenze nell’organizzazione dell’azienda. Sul lato delle aspettative e dei
rapporti personali, una parte degli intervistati non si aspetta avanzamenti di carriera ed ha individuato
un sistema di riconoscimento dei meriti non ottimale (emerso in 2 indicatori); sono emerse inoltre
incomprensioni tra colleghi, anche se in generale il clima nel posto di lavoro è buono.
Tipo di rischio
Segreteria
Magazzino
Produzione
Marketing
Commerciale
Totale
Rischi di natura psicologica
MEDIO
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO
MEDIO
Rischi di natura ½siologica
MEDIO
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO
MEDIO
Rischi di natura comportamentale
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO
BASSO
MEDIO
BABALAI
Anche per i lavoratori Babalai il grado di rischio si attesta ad un livello medio, con la sola area Prototipia
che presenta un livello di rischio basso. Anche in questo caso, i locali risultano ampiamente idonei
all’esercizio dell’attività lavorativa.
Le criticità principali sono state evidenziate nella chiarezza dei compiti e delle mansioni assegnate ai
lavoratori e alla partecipazione attiva alle decisioni che riguardano il proprio lavoro. Nel rapporto tra
colleghi sono emerse incomprensioni, che si manifestano anche in una carenza di rispetto reciproco e
dubbi sulla lealtà all’interno dell’azienda.
Tipo di rischio
Stile
Prototipia
Progettazione
Totale
MEDIO
BASSO
MEDIO
MEDIO
MEDIO
BASSO
MEDIO
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO
MEDIO
JAFIN
Per i lavoratori Ja½n il grado di rischio si attesta ad un livello basso. L’ambiente di lavoro risulta idoneo
dal punto di vista ergonomico, i carichi di lavoro adeguati. I rapporti fra colleghi e con i superiori
sono percepiti come positivi; sebbene nessuno ritenga probabile un proprio avanzamento di carriera,
tutti sostengono che meriti ed impegno sono adeguatamente riconosciuti. Ne emerge una diffusa
soddisfazione per le proprie prestazioni, i propri compiti ed i rapporti con colleghi e superiori.
Tipo di rischio
Totale
BASSO
BASSO
BASSO
Annual Report 2010
111
Showroom Monnalisa - Milano
Team&Identity Day Babalai
Con lo scopo di contribuire alla creazione di un ambiente di lavoro positivo e funzionale allo sviluppo
della creatività, è stata organizzata una giornata di condivisione della propria identità di azienda e di
gruppo, dedicata a tutti i dipendenti Babalai.
Obiettivi: costruire l’identità della Babalai (visione e missione), creare senso di appartenenza, motivare al
raggiungimento degli obiettivi, comprendere i ruoli delle singole funzioni Babalai, portare allo scoperto
le criticità relazioni, trovare nuove forme di comunicazione e collaborazione, identi½care il proprio
ruolo e gli obiettivi personali e professionali all’interno della visione aziendale, identi½care eventuali
ostacoli, motivare al raggiungimento della propria visione.
Metodologia: Outdoor Training (per una giornata i partecipanti, all’interno di una struttura esterna
all’azienda, sono stati condotti lungo un percorso in cui si sono alternati momenti di formazione a
lavori di gruppo, esercizi di ruolo, momenti conviviali, esercizi di ancoraggio)
Partecipanti: tutti i dipendenti della Babalai (uf½cio stile, prototipi, progettazione)
Risultati: Nel corso della giornata è stato confermato il forte senso di appartenenza, delle persone
di questa funzione, all’azienda. In modo particolare, un elemento di sorpresa e soddisfazione è stato
“lavorare” insieme in un ambiente in cui tutti erano semplicemente partecipanti, senza gerarchie.
Questo ha permesso che i singoli membri dei diversi team della Babalai abbiano cominciato a vedersi
l’un l’altro come persone e non come ruoli, gettando così la base per una più facile collaborazione. E’
stata una giornata in cui ognuno è andato oltre le apparenze e si è messo in gioco con il risultato di
una maggior senso di unità, la consapevolezza che insieme si ottengono maggiori risultati e la voglia di
conoscere e lavorare meglio insieme.
Come far vivere il bilancio di sostenibilità
Una delle caratteristiche del presente documento, è rappresentata dalla scelta compiuta dall’azienda di
coinvolgere i dipendenti nella fase di redazione dello stesso. Il coinvolgimento su una tematica come
la redazione del Bilancio porta con sé la prima conseguenza di aumentare la consapevolezza, da parte
di un gruppo numericamente signi½cativo di dipendenti, delle performance realizzate nell’anno oggetto
di Report. Ma aumentare la condivisione di questo documento, signi½ca anche incrementare il numero
di persone che possono contribuire a raccogliere e commentare i dati, fornendo una lettura migliore
e più approfondita degli stessi.
Concretamente, si è deciso di dar seguito alla volontà emersa nel corso del coinvolgimento dello scorso
anno, quando i lavoratori furono chiamati ad interloquire fra di loro per veri½care se fossero interessati
o meno ad un processo partecipato di redazione del Bilancio. I risultati positivi di quella giornata hanno
portato ad identi½care una metodologia di coinvolgimento speci½ca per questo Bilancio, che si articola
in due momenti diversi:
• ai responsabili delle diverse aree di competenza aziendale è stato chiesto di commentare, ognuno
con i propri collaboratori, i dati raccolti;
• ad alcuni referenti di progetti particolari ed innovativi, ai quali hanno partecipato come collaboratori
o come responsabili, è stato inoltre chiesto di spiegare le caratteristiche del loro impegno, ed il
contributo da loro dato nel perseguimento dell’obiettivo aziendale.
I contributi forniti con entrambe le metodologie sono entrati a far parte del Bilancio stesso.
La valutazione complessiva del livello e della qualità del coinvolgimento è stata positiva, con un
miglioramento sia nella percezione dello strumento da parte dei dipendenti, sia nella qualità complessiva
del lavoro svolto. Trattandosi del primo momento di coinvolgimento sul tema, organizzato in azienda,
sarebbero opportuni alcuni accorgimenti metodologici (ad esempio, orientati ad una standardizzazione
della raccolta dei commenti o ad una maggiore vicinanza temporale fra il momento in cui i progetti si
chiudono ed il loro racconto), che comunque saranno utili per il miglioramento nei prossimi anni.
Annual Report 2010
113
7.2.2 ...verso l’esterno: i fornitori
Monnalisa manifesta il suo impegno verso il coinvolgimento degli stakeholder anche tramite la raccolta
delle valutazioni e delle impressioni dei propri fornitori.
Per questa ragione per la prima volta è stata realizzata un’indagine presso i fornitori cinesi allo scopo di
individuare le aspettative ed i principali aspetti positivi, che i produttori cinesi riscontrano nel collaborare
con Monnalisa assieme agli aspetti negativi e i relativi ambiti di miglioramento. L’indagine si è svolta
tramite l’invio di un questionario on-line a due fornitori cinesi, individuati sulla base della maggiore
durata della relazione. Dalle risposte emerge che:
114
fornitore 2
fornitore 1
• Entrambi i fornitori sono ampiamente soddisfatti del rapporto instaurato con Monnalisa e delle
metodologie di lavoro applicate, evidenziando la professionalità e la competenza dei designer;
• Monnalisa, rispetto ad altri committenti, pone molta attenzione sul rapporto con i fornitori,
testimoniato dalla disponibilità a concedere maggior ¾essibilità e venire incontro alle loro esigenze
anche in caso di criticità;
• Gli ambiti di miglioramento evidenziati riguardano da un lato la possibilità di rendere più ef½cace la
comunicazione tra il reparto produzione ed i fornitori e dall’altro la gestione condivisa degli eventuali
incrementi di prezzo delle materie prime.
Quali erano le vostre aspettative quando avete
iniziato a collaborare con Monnalisa?
Quali sono gli aspetti del lavorare con Monnalisa
che risultano maggiormente di vostro gradimento?
La principale aspettativa del fornitore è che
tutta la produzione di Monnalisa abbia una
buona risposta nel mercato e che la società
incrementi sempre di più il numero di clienti
nuovi e i fan fedeli al marchio.
L’obiettivo è quello di fornire a Monnalisa
un servizio di qualità sempre più elevata e di
riuscire ad ottenere vantaggio reciproco dalla
collaborazione. Il fornitore è nel complesso
molto soddisfatto del rapporto di lavoro con
Monnalisa.
Il principale aspetto positivo riguarda il
fatto che gli stilisti di Monnalisa sono la
combinazione di designer e merchandiser.
Possiedono buone idee in materia di stile
e hanno chiare le tempistiche del mercato.
Tutto ciò può agevolare la collaborazione
tra Monnalisa e fornitori in riferimento allo
sviluppo. L’auspicio è che questa prassi possa
continuare ad essere la regola della società in
tema di selezione di nuove risorse.
Le aspettative per la collaborazione con
Monnalisa erano essenzialmente di operare
professionalmente: da un lato, si chiedeva
di fornire le informazioni corrette in modo
tempestivo (tramite un programma annuale
concordato); dall’altro, in caso di incidenti o
particolari situazioni, la speranza è che la
negoziazione tra Monnalisa e i fornitori sia
ragionevole e ½nalizzata a raggiungere un
accordo di convenienza reciproca.
Monnalisa è una società socialmente
responsabile e molto fedele con la quale è
possibile instaurare un rapporto di ½ducia.
È inoltre disposta a discutere con i fornitori
facendo sì che entrambe le parti possano
ottenere risultati positivi (e non pensa soltanto
a se stessa).
7.3 Cosa dicono di noi - clienti?
Le collezioni Monnalisa, così come le attività in termini di immagine e comunicazione, sono percepite
positivamente da parte dei clienti. I sondaggi pubblicati sulla rivista Fashion - basati su un campione di
clienti - dimostrano infatti che Monnalisa si classi½ca nelle prime tre posizioni in termini di apprezzamento,
sell out, puntualità delle consegne, catalogo pubblicitario, visual merchandising, campagna vendite, sito
internet.
Di seguito il dettaglio dei risultati relativi al sondaggio, pubblicati nei numeri di Fashion di giugno 2010
e gennaio 2011.
Primavera-estate
Autunno-inverno
La collezione più apprezzata per la sua creatività
Monnalisa 2^ classi½cata
La collezione più vincente in termini di sell out
L’azienda che si è distinta per la puntualità delle consegne
-
L’azienda che più si è distinta per i riassortimenti
Il catalogo più bello
L’allestimento, il visual merchandising e le azioni promozionali in negozio
La campagna più ef½cace per promuovere le vendite
Il marchio il cui sito ha proposto la collezione nel modo più ef½cace e innovativo
-
Quali sono gli aspetti del lavorare con Monnalisa
maggiormente critici? Come migliorarli?
Nel lavorare con Monnalisa sono riscontrabili differenze
rispetto alla collaborazione con altre aziende del settore?
Un possibile ambito di miglioramento consiste
nel rendere maggiormente ef½ciente la
comunicazione tra il reparto produzione di
Monnalisa ed i fornitori, come accade in altre
realtà del settore tessile ed abbigliamento.
No
Nel complesso Monnalisa è un ottimo partner,
molto comprensivo e af½dabile. Un suggerimento
che potrebbe essere utile a Monnalisa è quello
di analizzare la situazione macro-economica
nel processo decisionale. Quando l’economia
mondiale è in crescita, anche il costo delle materie
prime aumenta. Bisogna tener conto che cercare
di tagliare i costi signi½ca sacri½care la qualità.
Inoltre, un altro ambito di intervento sta nel
maggior sostegno per la produzione estera: a volte
emerge la sensazione tra i fornitori che non si stia
lavorando nella maniera più ef½ciente possibile.
Il personale di Monnalisa è generalmente molto professionale in
ambito lavorativo. Nonostante le differenze di lingua, i fornitori
sono sempre in grado di trovare il modo di comunicare
con precisione, e si stanno cercando modi per rendere tali
comunicazioni sempre più ef½cienti. In caso di criticità in singole
tematiche, Monnalisa è disposta a negoziare con i fornitori, a
differenza di altri acquirenti che sono irremovibili di fronte a
qualunque tipo di controversia. Monnalisa capisce le urgenze
ed è disposta a permettere una certa ¾essibilità nel processo
decisionale e a sostenere i fornitori in queste fasi del processo
decisionale; questo aiuta a migliorare il processo di produzione e
tutto ciò è molto apprezzato dai fornitori.
115
contribuire
allo sviluppo
del territorio...
116
Annual Report 2010
...da un punto di vista sociale ed ambientale
La relazione con i territori è basata sul
riconoscimento del ruolo assunto da
come impresa che persegue obiettivi di business
tenendo conto dell’impatto nel territorio in cui
opera. Monnalisa intende con½gurarsi come azienda
sostenibile contribuendo allo sviluppo economico e
sociale e riducendo l’impatto ambientale derivante
dallo svolgimento delle proprie attività.
8
contribuire
allo sviluppo
del territorio...
8.1 ...da un punto di vista sociale
La partecipazione alla crescita del benessere degli individui e della società nel suo complesso emerge
innanzitutto dalla capacità di offrire risposte occupazionali di lungo periodo al proprio territorio di
riferimento: per questa ragione in questo capitolo trova posto la “fotogra½a” della composizione e della
consistenza del personale, ma anche quella dei fornitori che lavorano per e con Monnalisa, creando
mediante l’indotto valore sul territorio. Considerando l’evoluzione dell’azienda negli ultimi anni, parlare
di territorio non signi½ca più soltanto far riferimento a quello iniziale, ubicato geogra½camente fra
Toscana ed Umbria, ma anche agli altri ambienti sociali dove Monnalisa ha deciso di produrre, portandosi
dietro, e diffondendo, il bagaglio di conoscenze e di valori che hanno da sempre contraddistinto la sua
identità sostenibile.
Sono, inoltre, diverse le iniziative di carattere solidaristico e sociale che vengono realizzate attraverso
la Fondazione, e quelle che l’azienda sostiene e sviluppa in partnership con altre realtà pubbliche e
private.
8.1.1 La partecipazione alla crescita dell’indotto
Tab. 8.1
Consistenza personale per inquadramento
anni ’08-’10 Monnalisa
Dirigenti
2008
2009
2010
1
1
1
Impiegati e Quadri
47
35
41
Operai e Intermedi
22
16
16
Totale
70
52
58
L’organico di Monnalisa è cresciuto di sei unità, analogamente
anche Babalai e Ja½n hanno registrato un incremento di
personale, rispettivamente di quattro e di una unità. Rispetto
allo scorso anno la fotogra½a dell’organico al 31 dicembre
registra un incremento del numero di lavoratori nelle aree
del commerciale e del magazzino.
Graf. 8.1 - Dipendenti Monnalisa per area
Tab. 8.2
anni ’08-’10 Babalai
CONTRIBUIRE ALLO SVILUPPO DEL TERRITORIO
2008
118
2009
2010
Dirigenti
0
0
Impiegati e Quadri
16
16
Operai e Intermedi
4
8
Totale
20
24
Tab. 8.3
anni ’08-’10 Ja½n
Magazzino 19
2008
2009
2010
Dirigenti
0
0
0
Impiegati e Quadri
5
5
6
Operai e Intermedi
0
0
0
Totale
5
5
6
Annual Report 2010
Servizi generali
e Ced 8
Commerciale 16
e Marketing
Produzione 15
Prevale la presenza femminile in Ja½n (66%) e in Babalai (91%), resta stabile in Monnalisa (48%).
Tab. 8.4 - Consistenza personale per età e genere MONNALISA
Personale femminile
Età
Dir
Imp
Personale maschile
Op
Tot
Dir
Imp
Op
Tot
<18
0
0
0
0
0
0
0
0
18-30
0
4
2
6
0
2
1
3
15
31-40
0
7
0
7
0
7
8
41-50
0
8
2
10
0
3
1
4
51-60
0
5
0
5
0
5
2
7
Oltre
0
0
0
0
1
0
0
1
TOT
0
24
4
28
1
17
12
30
Tab. 8.5 - Consistenza personale per età e genere BABALAI
Personale femminile
Personale maschile
Età
Dir
Imp
Op
Tot
Dir
Imp
Op
Tot
<18
0
0
0
0
0
0
0
0
18-30
0
5
4
9
0
0
0
0
31-40
0
5
0
5
0
0
0
0
41-50
0
4
4
8
0
2
0
2
51-60
0
0
0
0
0
0
0
0
Oltre
0
0
0
0
0
0
0
0
TOT
0
14
8
22
0
2
0
2
Tab. 8.6 - Consistenza personale per età e genere JAFIN
Dir
Imp
Personale maschile
Op
Tot
Dir
Imp
Op
Tot
<18
0
0
0
0
0
0
0
0
18-30
0
1
0
1
0
0
0
0
31-40
0
1
0
1
0
1
0
1
41-50
0
2
0
2
0
1
0
1
51-60
0
0
0
0
0
0
0
0
Oltre
0
0
0
0
0
0
0
0
TOT
0
4
0
4
0
2
0
2
L’età media è di 40 anni in Monnalisa e Ja½n, e di 36 in Babalai.
Graf. 8.2 - Distribuzione donne e uomini per funzione
Dirigenti
Impiegati con responsabilità
Impiegati
Operai
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Annual Report 2010
Personale femminile
Età
119
Gli impiegati con responsabilità rappresentano quegli inquadramenti e funzioni che, per budget di
vendita/acquisto o per il coordinamento di altre persone, implicano un livello di responsabilità ed
autonomia superiori rispetto ad altri ruoli. Prevale la diffusione di queste funzioni nella popolazione
aziendale maschile.
Tab. 8.7 - Curricula, colloqui, assunzioni
2008
Curricula pervenuti
Colloqui
Assunzioni
604
68
34
2009
694
71
13
2010
1.687*
400
19
* dei quali 660 raccolti presso Job Fair Firenze
I curricula sono pervenuti per il 38% via web, mediante compilazione di un modulo apposito presente
sul sito aziendale, per il 22% via posta, e per la percentuale restante sono stati raccolti in occasione
della Job Fair, che si è tenuta a Firenze lo scorso ottobre ed alla quale Monnalisa ha partecipato con
un proprio stand, allo scopo di selezionare speci½che ½gure di interesse, funzionali all’implementazione
degli obiettivi contenuti nel piano di sviluppo aziendale. Job Fair è la più importante manifestazione
italiana per favorire l’incontro tra offerta e domanda di lavoro ed è organizzata da Con½ndustria Firenze,
Camera di Commercio, Università degli studi e Provincia di Firenze. L’unicità di Job Fair Firenze è dare
agli utenti l’opportunità di incontrare direttamente le aziende partecipanti per un primo colloquio di
selezione.
In occasione della manifestazione, sono state colloquiate 342 persone, il 52% di coloro che hanno
lasciato il proprio curriculum vitae presso lo stand Monnalisa. Alcune sono state incluse nelle selezioni
di speci½che ½gure, oggetto di ricerca nel 2010, una ha intrapreso un tirocinio in azienda, due sono
arrivate ½no alla fase ½nale del processo di selezione.
Tab. 8.8 - Colloqui, tirocini, assunzioni under 30
2008
Colloqui svolti
2009
2010
68
71
400
Tirocini formativi effettuati (in percentuale sul numero dipendenti)
17%
21%
15%
Assunti under 30 sul totale persone inserite
17%
36%
42%
Assegnando un punteggio (da uno a cinque) a ciascuno degli indicatori considerati, sulla base dei dati
storici aziendali e della sostenibilità degli impegni presi per la struttura, è possibile stabilire un tasso
ponderato di apertura alle nuove risorse.
120
Tab. 8.9 - Tasso di apertura alle nuove risorse
Indice
Colloqui svolti
2008
2009
2010
5
5,9
4,8*
Peso
Tasso
2008
2009
2010
2,31
3,42
2,88
20%
Tirocini formativi effettuati (in percentuale sul numero dipendenti)
2,1
2,8
2,21
30%
Assunti under 30 sul totale persone inserite
1,36
2,8
2,52
50%
* per consentire una maggiore comparabilità del dato con gli anni precedenti, l’indice dei colloqui è stato elaborato al netto dei colloqui
svolti presso la Job Fair
Nonostante il leggero calo del tasso rispetto al 2009, anno in cui Monnalisa ha incrementato fortemente
i colloqui ed i tirocini rivolti alle giovani generazioni, ne emerge comunque una realtà aperta alle giovani
risorse ad ai nuovi potenziali talenti.
Annual Report 2010
2008
2009
2010
12
7
5
Under 30 presenti in azienda
Dei cinque giovani presenti in azienda, tre sono laureati e due sono inizialmente entrati in azienda
mediante tirocinio formativo, che - conclusosi positivamente - ha portato alla stipula di un contratto
di assunzione.
Tipologia contrattuale
Al 31/12/10 risultano 58 dipendenti:
• 14 con contratto a tempo determinato
• 44 con contratto a tempo indeterminato.
Rispetto allo scorso esercizio, diminuisce - seppur di poco - la percentuale di contratti a tempo
indeterminato, con un incremento in valore assoluto di tre unità sia dei contratti a termine che di
quelli a tempo indeterminato. E’ inoltre da considerare che l’83% dei dipendenti Ja½n ed il 71% dei
dipendenti Babalai ha contratto a tempo indeterminato.
Graf. 8.3 - Suddivisione personale per tipologia contrattuale
Tempo determinato 24%
Tempo indeterminato 76%
L’età media di coloro con contratto a tempo determinato è di 42 anni, cinque donne e nove uomini,
il 64% è impiegato in magazzino.
2009
2010
64%
80%
50%
Percentuale di stagionali continuativi/totale degli stagionali
2008
Nel corso dell’anno, quattro persone sono passate da contratto a tempo determinato a contratto
a tempo indeterminato. L’indice di stabilizzazione (numero di contratti a tempo determinato che
diventano a tempo indeterminato sul totale dei contratti determinati) è pari a 28,57%; quattro dei
quattordici contratti a termine saranno trasformati in contratto a tempo indeterminato nel 2011.
Annual Report 2010
121
Fornitori
Tab. 8.10 - Dislocazione geogra½ca dei fornitori per tipologia di prodotto
Tessuti
Accessori
Façon
Commercializzati
Toscana
40%
29%
55%
24%
Lombardia
47%
33%
0
2%
Emilia Romagna
0
18%
0
5%
Umbria
0
2%
35%
0
Resto d’Italia
0
8%
5%
37%
13%
10%
5%
32%
Estero
Se si analizza la dislocazione degli approvvigionamenti in termini di volumi di acquisto, la distribuzione
percentuale cambia.
Graf. 8.4 - Distribuzione dei volumi di acquisto (materie prime, façon e commercializzati)
Toscana 29%
Estero 44%
Immaginando una bilancia commerciale
dei volumi valorizzati degli scambi fra
Italia ed estero, il volume di fatturato
all’estero risulta pari a più del doppio
dell’acquistato. L’azienda crea valore
aggiunto e distribuisce ricchezza sia
localmente che globalmente.
Resto Italia 27%
Graf. 8.5 - Bilancia commerciale
Estero
Acquistato
Fatturato
Italia
122
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
Il numero di proposte di collaborazione avanzate da nuovi façonisti a Monnalisa, che risulta esattamente
uguale allo scorso anno, si conferma su livelli piuttosto elevati rispetto agli standard degli anni precedenti,
risentendo sia della generale crisi del mercato dell’abbigliamento, sia dell’attrattività dell’azienda, valutata
come solida ed af½dabile da parte del mercato.
Numero di proposte di collaborazione avanzate da nuovi façonisti
13
Delle 13 proposte di collaborazione, cinque sono state accolte e il buon esito delle prove effettuate
ha portato all’avvio di un rapporto di fornitura.
Annual Report 2010
8.1.2 Il rapporto con la comunità locale
Monnalisa e la formazione
Monnalisa collabora da sempre con il mondo della formazione scolastica, universitaria e postuniversitaria in una duplice forma: accogliendo giovani studenti in stage ed effettuando testimonianze
presso le scuole e le Università, portando l’esperienza di Monnalisa nei vari ambiti del controllo di
gestione, dell’internazionalizzazione o della responsabilità sociale.
Monnalisa predispone annualmente un piano degli stage, suddiviso per aree di competenza. Le
candidature possono pervenire direttamente da parte di potenziali stagisti o possono essere proposte
da Università, Istituti scolastici, scuole di formazione e specializzazione. Talvolta è Monnalisa stessa ad
attivarsi per la ricerca di giovani presso questi istituti a cui af½dare un progetto di stage.
Gli stage formativi possono venire attivati con diverse ½nalità da parte del tirocinante:
• per il completamento della propria formazione universitaria, allo scopo di redigere la tesi di laurea;
• per ottemperare ad un preciso obbligo curricolare ½nalizzato all’acquisizione di crediti formativi;
• per inserirsi nel mondo del lavoro;
• per l’avviamento al lavoro nel caso di persone con handicap ½sico o mentale.
Tab. 8.11 - Stage attivati nel 2010
Ente promotore
Nr allievi
Durata (mesi)
Ambito tirocinio
Università di Firenze
1
5
Marketing
ICE - Master Corce
1
4
Commerciale
Master Produzione e cultura della moda
1
3
Marketing
Università di Siena
1
1
Marketing
Università di Siena
1
5
Marketing
Enaip - Toscana Formazione e lavoro
1
1
Logistica
Università Cattolica - Milano
1
3
Commerciale
Università di Bologna
2
3
Marketing
Dei nove stage attivati, uno ha previsto un rimborso spese mensile ed uno si è concluso con l’assunzione
del tirocinante.
Anche Babalai ha stipulato 6 progetti formativi, 4 con rimborso spese e 3 con assunzione; analogamente
Ja½n ha stipulato 6 progetti formativi, due con rimborso e uno con assunzione ½nale in Monnalisa.
Nel corso del 2010 è stata approvata una policy per gli stagisti che prevede, nel caso di stage extracurricolare, un
rimborso ½no ad un massimo di 500 euro, parametrato sulla base della distanza del domicilio dello stagista e del titolo di
studio posseduto. E’ comunque previsto per tutti gli stagisti, curricolari e non, il servizio mensa in convenzione esterna.
NB
Monnalisa ha aderito in qualità di socio fondatore alla Fondazione Istituto Tecnico Superiore M.I.T.A.
(Made in Italy Tuscany Academy), unica scuola superiore di alta specializzazione presente in Toscana ed operante nel
settore del made in Italy. Tra gli scopi della Fondazione: assicurare l’offerta di tecnici superiori a livello post-secondario
in relazione a ½gure che rispondano alla domanda proveniente dal settore del made in Italy, con particolare riguardo a
quello della moda, sostenere le misure per l’innovazione ed il trasferimento tecnologico alle pmi, diffondere la cultura
tecnica e scienti½ca, sostenere l’integrazione tra i sistemi di istruzione, formazione e lavoro.
Annual Report 2010
NB
123
Monnalisa e la responsabilità sociale
Per condividere e sollecitare la discussione sulle tematiche afferenti la responsabilità sociale di impresa
e la rendicontazione sociale, è attivo ormai da anni un indirizzo e-mail, [email protected], presso il
quale i portatori di interesse esterni possono sollevare richieste, critiche o suggerimenti.
I contatti dal web sono perlopiù relativi a richieste di stage o di informazioni ½nalizzate alla stesura della
tesi. Sono inoltre arrivati 62 moduli compilati sul sito internet per poter scaricare e visionare il bilancio
integrato.
NB
Dal 2010, Monnalisa aderisce a Fondazione Sodalitas, associazione territoriale del sistema con½ndustriale italiano,
½nalizzata alla creazione di un ponte tra mondo d’impresa e non pro½t. La Fondazione sviluppa, assieme alle imprese,
progetti per promuovere la sostenibilità di impresa nel mercato italiano. Le imprese che fanno parte di Sodalitas
sono accomunate dalla scelta di “fare impresa” secondo parametri socialmente ed economicamente innovativi, per
favorire la competitività responsabile e sostenibile contribuendo così allo sviluppo di una società inclusiva, equa e coesa.
(www.sodalitas.it)
Attività della Fondazione
Con la costituzione della Fondazione, Monnalisa ha concentrato le donazioni aziendali riuscendo così
a razionalizzare gli aiuti ed a contribuire alla realizzazione di speci½ci progetti coerenti con i valori
dell’azienda e della famiglia proprietaria.
Nel corso del 2010, la Fondazione è riuscita ad attivare numerose iniziative per le quali si riportano di
seguito i tratti salienti.
Asse strategico
Cosa è stato fatto
Glo-calizzazione e crescita
comunità socialmente
responsabili: attuazione
modello welfare mix di
comunità
Maggio 2010: terza edizione di Arezzo Comunità
Socialmente Responsabile
Nel corso dell’anno: intensi½cazione della presenza degli
outlet solidali itineranti
Ad agosto e settembre 2010: organizzazione delle piazze
socialmente responsabili
Risultati
Sono state selezionate e prese in carico 70 cause sociali
Hanno partecipato 161 associazioni ed imprese sociali, 575
imprenditori for pro½t, 90 istituzioni, 52.137 cittadini (di cui
26.291 donatori)
Sono stati raccolti 200.281 € in denaro e 177.763 € in beni
A dicembre 2010: 3^ edizione di Welf.Ar. Mix, la maratona
televisiva della comunità socialmente responsabile
Educazione alla sicurezza
stradale: Strasicura
124
Nel corso del 2010 si è continuato ad applicare il modello
Welf.Ar. Mix a Strasicura - Cittadella della Sicurezza
stradale - nella quale la Fondazione Monnalisa Onlus
esplica funzioni di ½nanziamento attraverso raccolta fondi,
di realizzazione e manutenzione, di gestione e di controllo
della stessa
Il 15/02/10 Strasicura ha iniziato la sua attività teorico-pratica
di educazione e formazione in materia di sicurezza stradale.
Tutti i 5.110 bambini e ragazzi delle scuole della Provincia
di Arezzo (3.076 delle scuole primarie e dell’infanzia e
2.034 delle medie e primo anno delle superiori) iscrittisi
tramite l’Uf½cio Scolastico Provinciale il 15/06/10 avevano
frequentato Strasicura.
Il 26/06/10 è stato inaugurato il secondo stralcio (spazio
polivalente di 312 mq per i locali mensa ed aule, circuito
adulti di 10.000 mq per prove pratiche su 2 e 4 ruote
per neo-patentati, adulti, over 65, diversamente abili e
professionisti del volante).
1.536 ragazzi delle scuole della Provincia di Arezzo hanno
frequentato il modulo di 8 ore per il “patentino”.
La comunità imprenditoriale e civile sostiene Strasicura con
donazioni ad essa ½nalizzate pari a 342.677 €.
Attraverso l’attuazione del modello di Welfare Mix di comunità, nel 2010 sono stati raccolti
complessivamente 713.989 € contro i 148.750 € del 2007, i 380.390 € del 2008 e i 651.035 € del
Annual Report 2010
2009. Da un organismo nato grazie al contributo dei soci fondatori si è passati ad una vera e propria
fondazione di comunità in cui tutti gli attori sociali (istituzioni, imprese for pro½t, imprese non pro½t,
singoli cittadini) si sentono coinvolti e perciò concretamente protagonisti delle iniziative realizzate,
perché a bene½cio di tutta la comunità.
Sulla base della funzione di erogazione svolta dalla Fondazione Monnalisa Onlus (per quanto concerne
le cause sociali proposte dall’esterno e che prende in carico andando ad integrazione ed in sostegno
del sistema di risposte esistenti) sono stati erogati ai progetti/soggetti selezionati 41.899 € in denaro e
28.852 € in beni-servizi nel 2010, per un totale di 220.263 € in denaro e 32.061 € in beni/servizi dal
primo anno di vita della Fondazione.
NB
Monnalisa ha contribuito alla creazione del Consorzio Sviluppo Pratacci, che riunisce le imprese dell’area
industriale aretina con la ½nalità di espletare tutte le attività preliminari e correlate alla riquali½cazione, al miglioramento
ed al mantenimento dell’area urbana Pratacci, con il ½ne di favorire e promuovere le attività delle singole imprese. Tra
le proposte lanciate dagli operatori e subito accolte dall’Amministrazione Pubblica, la necessità di migliorare lo stato di
viabilità, illuminazione e traf½co nella zona, oltre alla razionalizzazione della segnaletica stradale.
Iniziative di promozione sportiva e culturale
Monnalisa sostiene:
• la Polisportiva Savinese, af½liata alla F.I.P.A.V., per la partecipazione della squadra maschile di pallavolo
al campionato nazionale di serie C
• il Baseball Club Arezzo.
8.2 ...da un punto di vista ambientale
Per ridurre al minimo gli impatti ambientali derivanti dallo svolgimento delle proprie attività, Monnalisa
ha sviluppato un sistema di monitoraggio dei principali consumi, in modo da poter intervenire qualora
i dati non rientrino più nei parametri stimati come opportuni. A questo impegno l’azienda ha scelto di
aggiungere un’azione di sensibilizzazione sulle tematiche ambientali su alcuni stakeholder, in particolare
dipendenti e fornitori.
contribuire
allo sviluppo
del territorio...
Indicatori di performance ambientale
8.2.1 I viaggi e le spedizioni
Monnalisa si caratterizza per essere una realtà fortemente internazionale, come si evince dai volumi
di merce movimentata sia in acquisto che in vendita da e verso l’estero. Gli spostamenti dei prodotti
e delle materie prime comportano la gestione di una ½tta rete di relazioni con soggetti, siano essi
clienti, agenti, importatori o fornitori, dislocati ovunque nel mondo. L’impatto ambientale generato
dalle attività aziendali nell’area della mobilità può essere quindi articolato in:
• Mobilità di persone: viaggi effettuati dal personale dell’azienda per la gestione della propria rete di
relazioni.
• Mobilità di merce: in entrata per l’acquisto (spesso in importazione) di materie prime e
commercializzati, ed in uscita per la spedizione dei prodotti ½niti ai clienti ½nali in Italia ed in tutto
il mondo.
Gli impatti di entrambe le tipologie di mobilità sono state stimate, attraverso dei calcolatori disponibili
sul web, in riferimento alla quantità di merce spedita e al numero di passeggeri per ogni tragitto.
Annual Report 2010
125
Mobilità di persone
La maggior parte dei viaggi interessa destinazioni al di fuori dell’Europa: dei circa 320.000 km totali,
l’88% è percorso utilizzando l’aereo come mezzo di trasporto.
Graf. 8.6 - Km percorsi per viaggi per tipologia di mezzo di trasporto utilizzato*
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
88%
8%
aereo
treno
4%
auto
* La stima dei km percorsi è stata fatta mediante l’ausilio di calcolatori sul web. Per i km percorsi via terra la distanza è stata calcolata
da Arezzo al punto di destinazione (www.viamichelin.it), mentre per i km percorsi via aria la distanza è stata calcolata dagli aeroporti
di partenza e destinazione risultanti dalle fatture di acquisto dei voli. Anche per la stima dei km via aria è stato utilizzato un calcolatore
sul web (http://www.horlogeparlante.com/it/distance.php).
Mobilità di merci
Per quello che attiene la mobilità delle merci, Monnalisa spedisce le proprie collezioni in Italia e
all’estero, ovunque nel mondo. I km percorsi in entrambi i casi superano i 2.000.000 di km con una
leggera prevalenza dei km percorsi all’estero. I mezzi di trasporto più utilizzati restano il camion e il
treno, con i quali sono stati percorsi il 73% dei km totali.
Graf. 8.7 - Spedizioni (in km)*
3.000.000
2.500.000
2.576.477
2.154.602
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
-
126
spedizioni
estero
* I km percorsi sono frutto di una stima per difetto, in quanto generata
non dall’effettivo percorso delle merci verso le proprie destinazioni
ma dalla valutazione della distanza chilometrica tra Monnalisa ed il
capoluogo di provincia relativo alla città di destinazione, nel caso di
spedizione in Italia, e la distanza tra Monnalisa e la capitale dello
stato estero relativo alla città di destinazione, nel caso di spedizione
all’estero. Sono stati utilizzati gli stessi calcolatori di distanze sul web
utilizzati per i km percorsi per viaggi del personale (Graf. 8.6).
spedizioni
Italia
A questi trasporti occorre aggiungere la movimentazione delle merci che i fornitori esteri spediscono
a Monnalisa e che interessa i commercializzati ed alcuni accessori. Questi prodotti, che provengono
soprattutto dalle zone asiatiche, compiono circa 2,10 milioni di km nelle 210 spedizioni per giungere
in Italia, l’ 88% delle quali in aereo.
I consumi di materiali
Nell’analisi che segue, per gli indicatori relativi a consumo di acqua, energia elettrica, gas per
riscaldamento e carta, il perimetro di rendicontazione è riferito all’immobile aziendale, che comprende
Monnalisa, Babalai e Ja½n. Pertanto, ove sia signi½cativo, il rapporto tra consumi e numero di utenti,
per quest’ultimo dato si è considerata la somma dei dipendenti delle tre aziende. Il consumo di energia
elettrica, gas e acqua è destinato esclusivamente ad uso civile.
Annual Report 2010
8.2.2 Carburante
Il consumo di carburante è relativo all’utilizzo delle sole auto aziendali, che hanno ½nalità commerciale
e di rappresentanza. Nel dettaglio, rispetto al 2009, diminuisce il consumo di gasolio (- 20%), mentre
aumenta quello di Blu Diesel (+23%). Nei dati non è incluso il trasporto di semilavorati e prodotti ½niti
per il quale, a partire dal 2009, si è scelto di appaltare esternamente il servizio. La stima dei relativi km
percorsi per conto dell’azienda è di 6.000/7.000 km mensili.
Tab. 8.12 - Consumi di carburante
Litri 2008
Litri 2009
Litri 2010
Delta lt
Delta %
Gasolio
8.921
3.235
2.586
-649
-20%
Blu diesel
9.543
4.295
5.291
+996
+23%
8.2.3 Acqua
Il consumo di acqua, pur in diminuzione rispetto all’anno precedente, si è mantenuto relativamente
elevato, sia in termini assoluti che relativi; anche quest’anno la causa è da imputarsi alla rottura di una
tubatura. La fonte del servizio è unica ed è rappresentata dall’acquedotto comunale.
Tab. 8.13 - Consumi di acqua anni 2008-10
mc
mc/dipendente
2008
744
10,62
2009
1.708
22,18
2010
1.426
16,20
8.2.4 Energia
Energia elettrica
Il consumo di energia elettrica è aumentato nel complesso del 21% rispetto al 2009: la causa è da
ascrivere all’aumento di organico, come emerge dall’incremento - solo del 6% - nei consumi per
dipendente.
Tab. 8.14 - Consumi di energia elettrica anni 2008-10*
GJ
per dipendente
per mese
per dipendente/mese
2008
232.231
836,03
3.317,58
19.352,58
276,5
2009
176.424
635,13
2.291,22
14.702,00
190,93
2010
213.712
769,36
2.428,55
17.809,30
202,38
* I dati espressi in GJ sono stati calcolati con la seguente equazione: 1kw/h = 0,0036 GJ.
L’andamento dei consumi mensili è analogo a quello del 2009, registrando mediamente consumi al
di sotto dei 20.000 kw/h, con due picchi, uno in luglio di poco superiore ai 20.000 kw/h e l’altro in
dicembre con 30.000 Kw/h di consumo.
Annual Report 2010
Kw/h
127
Graf. 8.8 - Consumo elettrico mensile anno 2010
35000
30000
Kw/h
25000
20000
15000
10000
5000
0
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
sett
ott
nov
dic
Aumenta rispetto all’anno precedente la quantità di energia prodotta con l’impianto fotovoltaico.
Sono stati infatti generati 4.793 Kw/h mensili (contro 4.497 kw/h dello scorso anno), il 27,72% del
fabbisogno medio mensile (come media degli ultimi 3 anni). Questo incremento è dovuto ad una
maggiore irradiazione solare.
Graf. 8.9 - Composizione energia: consumo e autoproduzione*
35000
30000
Kw/h
25000
20000
15000
10000
Consumo di energia
Energia autoprodotta
5000
0
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
sett
ott
nov
dic
* L’altezza di ogni barra del gra½co mostra la quantità di energia acquistata, costituita da una componente prodotta autonomamente
grazie agli impianti fotovoltaici, e dal residuo acquistato sul mercato.
128
NB
Genergy
Mediante Ja½n SpA, la ½nanziaria del gruppo, Monnalisa investe indirettamente nel mercato dell’energia rinnovabile. Ja½n
è infatti socia di GENERGY, una società promossa dall’Associazione degli Industriali della Provincia di Arezzo, che ha
per obiettivo principale la realizzazione di investimenti nel settore della produzione di energia elettrica prevalentemente
da fonti energetiche rinnovabili.
Il ricorso sempre maggiore alle fonti di energia rinnovabili con l’uso di risorse locali è d’altra parte espressamente
indicato come uno degli obiettivi che la Regione Toscana si propone di realizzare attraverso il proprio piano energetico
regionale, anche per cercare di centrare i traguardi stabiliti dal protocollo di Kyoto.
Nel 2010 la partecipazione di Ja½n nella società Genergy è cresciuta ulteriormente, passando da € 70.623,20 a
€ 133.576,20.
Nei primi mesi del 2011, la società Genergy ha allacciato alla rete un impianto di potenza pari a 1.282,14 kwp, con una
produzione stimata di circa 1.600.000 kw/h annui.
Annual Report 2010
Gas per riscaldamento
Il consumo di gas da riscaldamento è diminuito leggermente (-3,66%) rispetto al 2009. La diminuzione
più signi½cativa nel rapporto consumo per dipendente, pari a -15,7%, è da attribuire al forte aumento
del numero di dipendenti nell’insieme delle tre aziende.
Tab. 8.15 - Consumi di gas per riscaldamento anni 2008-10*
Mc totali
GJ totali
Mc per m2
Mc per dipendente
2008
28.362
1.106,40
12,29
409,02
2009
31.231
1.218,32
13,41
405,59
2010
30.086
1.173,65
12,92
341,89
* I dati espressi in GJ sono stati calcolati con la seguente equazione: 1 mc = 0,039 GJ.
NB
Già dal 2009, Monnalisa utilizza una caldaia a condensazione, che consente rendimenti molto elevati grazie al
recupero del calore latente di condensazione del vapore acqueo contenuto nei fumi, come pure riduzioni delle emissioni
di ossido di azoto e monossido di carbonio che possono raggiungere il 70% rispetto agli impianti tradizionali.
8.2.5 Materie prime
Imballaggi in carta e cartone
Il quantitativo di imballi in carta è aumentato del 7,7% rispetto al 2009, a seguito dell’aumento dei capi
prodotti, si riduce la quantità di scatole per capi prodotti. Per ogni anno è stato calcolato il peso delle
scatole utilizzate.
Tab. 8.16 - Consumi di imballaggi in carta anni 2008-10
scatole
scatole per capi prodotti
peso (tonnellate)*
2008
27.689
0,030
65,34
2009
29.953
0,032
70,68
2010
32.248
0,026
76,10
* Il peso totale delle scatole (2010) è stato calcolato moltiplicando il peso di ogni tipologia di scatola per la rispettiva quantità acquistata. I dati sono stati ricavati
dalle fatture di acquisto e dalle schede materiali. Per i due anni precedenti è stato stimato il peso totale dal numero totale delle scatole.
FSC: Il marchio FSC identißca i prodotti contenenti legno proveniente da foreste gestite in
maniera corretta e responsabile secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici. La foresta di
origine e’ stata controllata e valutata in maniera indipendente in conformità a questi standard (principi e
criteri di buona gestione forestale), stabiliti ed approvati dal Forest Stewardship Council A.C. tramite la
partecipazione ed il consenso delle parti interessate.
L’FSC e’ una ONG internazionale, indipendente e senza scopo di lucro, che include tra i suoi membri gruppi
ambientalisti e sociali, comunità indigene, proprietari forestali, industrie che lavorano e commerciano il legno,
scienziati e tecnici che operano insieme per migliorare la gestione delle foreste di tutto il mondo. Il gruppo
FSC-Italia opera in armonia con gli obiettivi e la missione del Forest Stewardship Council internazionale.
Annual Report 2010
E’ da segnalare in questo contesto la fornitura da parte dell’azienda di shopping bags ai propri clienti
dettaglianti e destinati al cliente ½nale. La quantità di shopping bags acquistata nel 2010 ammonta a circa
485.000 unità, tutte contrassegnate da marchio FSC (Forest Stewardship Council).
129
Imballaggi in plastica
Gli imballaggi in plastica sono costituiti da buste per indumenti appesi, grucce in resina/plastica, aste e
scatole in pvc per i trasporti. Rispetto all’anno precedente c’è stato un forte aumento delle scatole in
pvc, da ascrivere ad una diversa scelta stilistica per il packaging degli accessori, mentre il numero di aste
acquistate si è ridotto sensibilmente, risultando suf½ciente la scorta presente in magazzino.
Tab. 8.17 - Acquisti di imballaggi in plastica (nr pezzi e peso)*
Materiale
2008
2009
2010
quantità
peso (ton)
quantità
peso (ton)
quantità
peso (ton)
Buste
878.190
28,8
934.090
30,6
964.520
31,6
Grucce
44.010
2,7
105.570
6,5
266.390
16,3
Aste
2.200
0,6
2.679
0,7
600
0,2
Scatole in pvc
8.786
0,3
555
0
9.336
0,3
Totale
32,4
37,8
48,4
* il peso dei rispettivi materiali è stato stimato considerando una media del peso per ogni singolo materiale. I dati sono stati ricavati
dalle schede materiali.
Tessuti
Rispetto al 2009, aumenta del 25% il consumo di ½bre naturali e dell’11% il consumo di tecno½bre.
Tale variazione è ascrivibile all’incremento di capi venduti, sia confezionati che commercializzati; solo i
primi hanno portato ad un aumento del 18% nel volume di tessuti acquistati.
Tab. 8.18 - Acquisto tessuti per composizione
mt acquistati
stagione estiva
mt acquistati
stagione invernale
Totale mt acquistati
per composizione
Naturali
165.974
66.146
232.120
Tecno½bre
129.535
106.802
236.337
Sintetici
64.588
27.611
92.199
Arti½ciali
64.947
79.191
144.138
295.509
172.948
468.457
Totali
Le ½bre tessili sono esistenti in natura, le tecno½bre sono prodotte dall’uomo. Queste ultime sono articolate in arti½ciali, se prodotte da
polimeri organici di origine naturale, e sintetiche, se prodotte da polimeri di sintesi.
All’interno della categoria “tecno½bre”, variazioni rilevanti sono intervenute nella stagione estiva con
un aumento dell’utilizzo degli arti½ciali rispetto al 2009, mentre nella stagione invernale diminuiscono
quelli sintetici. Aumenta del 10% l’acquisto di ½bre naturali nella stagione invernale.
Graf. 8.10 - Acquisto tessuti per composizione e per collezione
130
60%
56%
50%
46%
38%
40%
30%
22% 22%
20%
16%
10%
0%
Estivo
Naturali
Sintetici
Arti½ciali
Invernale
All’interno della categoria dei commercializzati, diminuiscono le ½bre naturali, in entrambe le stagioni,
mentre aumentano leggermente i sintetici e gli arti½ciali, sia nella stagione estiva che invernale.
Annual Report 2010
Graf. 8.11 - Commercializzati per tipologia tessuto
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
87%
72%
Naturali
Sintetici
Arti½ciali
21%
10%
7%
3%
Estivo
Invernale
La predominanza di ½bre naturali è confermata dalla tipologia di lavaggio: il 99,2% dei modelli presentati
in campionario è lavabile a mano o in lavatrice così come il 99,4% dei capi acquistati dal cliente.
Tab. 8.19 - Tipologia di lavaggio
Tipologia lavaggio
Modelli creati
Capi venduti
Lavaggio a mano o lavatrice 30°
99,2%
99,4%
Lavaggio a secco
0,8%
0,6%
Carta
Il consumo di carta è rimasto invariato, nonostante l’aumento di organico; l’approvvigionamento è
infatti rimasto in carico a Monnalisa per tutti gli utenti del gruppo.
Tab. 8.20 - Consumi di carta anni 2008-10
Risme
Risme per dipendente
Moduli continui
Carta 37,5x11"
Carta plotter
2008
1.371
20,16
60.000
0
894,65
2009
1.522
19,76
60.000
0
598,55
2010
1.522
17,29
60.000
0
293,60
Toner, cartucce e nastri per stampanti
Monnalisa fa rigenerare toner, nastri e cartucce da apposita azienda specializzata ed autorizzata.
Il numero di toner è diminuito e anche la percentuale di rigenerati, mentre l’acquisto di cartucce è
aumentato. Diminuisce il numero di nastri, pur restando elevata la percentuale di rigenerati.
I supporti non rigenerabili vengono smaltiti da una società esterna specializzata.
Tab. 8.21 - Acquisto toner, cartucce, nastri (nuovi e rigenerati) anni 2008-10
Toner
Cartucce
Nastri
2008
2009
2010
2008
2009
2010
2008
2009
2010
Totale acquisto
80
245
202
14
6
10
39
28
14
Di cui rigenerati
22
82
62
0
0
0
17
10
8
28%
34%
31%
0
0
0
44%
36%
57%
% Rigenetati
Annual Report 2010
In linea con un approccio responsabile all’ambiente, il presente Annual Report, così come quelli delle
passate edizioni, è stampato su carta riciclata ecologica.
131
8.2.6 Emissioni di CO2
Le emissioni di gas ad effetto serra sono la causa maggiore dei cambiamenti climatici. Fra queste, le
emissioni di anidride carbonica (CO2) sono quelle principalmente causate dall’uomo.
Le emissioni di CO2 prodotte da Monnalisa si riferiscono a:
•
•
•
•
Consumo di energia elettrica
Consumo di gas per riscaldamento
Trasporto prodotti
Trasporto personale
Emissioni dirette
Le emissioni di CO2 relative all’energia elettrica ammontano a 91,32 ton. Grazie all’utilizzo dell’energia
fotovoltaica, oltre a ridurre il costo dell’energia elettrica, si constribuisce a ridurre le emissioni di CO2,
infatti ogni kWh prodotto dal sistema fotovoltaico evita l’emissione di 0,53 kg di CO2.
Considerando che i kWh prodotti dall’impianto ammontano a 57.513, si è evitata l’emissione di 30,48
ton di CO2.
Le emissioni di CO2 relative al gas per riscaldamento ammontano a 57,16 ton.
Le emissioni relative al trasporto di prodotti si riferiscono alla movimentazione in entrata e in uscita
dal magazzino.
Tab. 8.22 - Emissioni CO2 trasporto prodotti 2010*
In entrata
In uscita
Tonnellate
Camion
156,62
65,80
222,42
Aereo
620,38
359,95
980,33
Nave
4,28
0,14
4,42
Totale
781,28
425,89
1.207,17
* La quantità di emissioni prodotte è stata determinata con l’ausilio di calcolatori sul web (http://www.ecotransit.org/trenitalia/
index.it.phtml). Per ogni tratta è stata indicata la quantità di merce spedita e il relativo mezzo di trasporto utilizzato, i cui dati
sono stati ricavati dai documenti di trasporto e dalle bollette doganali. Le merci in uscita derivano dalle spedizioni di cui al
gra½co 8.7.
Le emissioni di CO2 non sono direttamente proporzionali ai km percorsi per merce in entrata ed in uscita, derivando dalla
combinazione di km percorsi, mezzo di trasporto utilizzato, quantitativo di merce trasportata.
132
Emissioni indirette
Le emissioni indirette si riferiscono al trasporto del personale. I mezzi di locomozione utilizzati sono
l’aereo, il treno e l’automobile.
Annual Report 2010
Graf. 8.12 - Emissioni CO2 (in tonnellate) per mezzo di trasporto*
90,00
80,00
73,36
70,80
70,00
tonnellate
60,00
50,00
40,00
40,83
35,67
30,00
20,00
13,93
Auto
Treno
Aereo
11,25
10,00
0,34
1,31
2008
2009
1,19
2010
* Le fonti ed i criteri di stima utilizzati differiscono a seconda del mezzo di trasporto utilizzato.
Per quanto riguarda le auto: per ogni modello di auto è stata ricercata la quantità di CO2 emessa (la fonte utilizzata è la “Guida
al risparmio di carburante ed alle emissioni di CO2 delle autovetture” approvato con d.interm. 31 luglio 2008 del Ministero dello
sviluppo economico) e moltiplicata per i km totali percorsi.
Per il treno, la quantità di CO2 è calcolata considerando 44 grammi di CO2 per km (http://www.ferroviedellostato.it).
Per l’aereo è stato utilizzato un calcolatore sul web (http://www.co2balance.it) indicando la quantità di passeggeri per ogni tratta.
Le emissioni di CO2 causate dall’aereo sono aumentate negli ultimi due anni a seguito dell’aumento dei
viaggi con destinazione oltre i con½ni nazionali. La produzione di CO2 delle auto è diminuita, questo
soprattutto per i viaggi in Italia dove viene preferito il treno, che contribuisce in misura minore alle
emissioni di CO2.
Graf. 8.13 - Emissioni dirette e indirette di CO2 (in tonnellate)
Energia elettrica 91,32 - 6%
Trasporto prodotti 1.207,17 - 84%
Gas riscaldamento 57,16 - 4%
* La quantità di CO2 prodotta dall’energia elettrica e dal riscaldamento è stata stimata con l’ausilio di calcolatori sul web (http://www.carbonfootprint.com).
Considerando nel complesso le fonti di emissioni, sia dirette che indirette di CO2, la voce più importante
è rappresentata dal trasporto di prodotti (84%).
Annual Report 2010
Trasporto personale 85,80 - 6%
133
136
Annual Report 2010
Annual Report 2010
137
Questo bilancio è stato stampato su carta riciclata ecologica Fedrigoni Symbol Freelife Satin
Finito di stampare nel Giugno 2011
Graphic design & layout Webdesign.it di Chiara Massaini - Ar
Stampa Gra½che Badiali - Ar
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Annual Report 2010 - Corporate

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