Presentazione del Piano Strategico 2007

Transcript

La Via Cattolica
Alla ricerca di nuovi modi di creare valore
e di nuovo valore da creare
PIANOSTRATEGICO
2007 - 2010
Hotel Principe di Savoia
Milano, 1 marzo 2007
Agenda

Il posizionamento strategico

I pilastri industriali della strategia del Gruppo

Gli obiettivi economico-finanziari al 2010
1
Una solida base per il percorso di generazione di valore
Una storia di crescita dei
premi complessivi
Premi totali 2006 a circa € 4,5 mld (+8,5% di CAGR
dal 2000), di cui 35% Danni e 65% Vita
6° operatore nel mercato italiano, 5° nel Motor
Una forte crescita della rete
agenziale
Da ~550 a ~1.500 agenzie nel periodo 2000-’06
Una base clienti ampia e con
potenziale di valorizzazione
Circa 2 milioni di clienti diretti nella sola rete
agenziale
Modello di successo nella
Bancassicurazione
Più di 30 accordi con partner bancari per oltre
2.700 sportelli
Radicamento del sistema di
relazioni economiche del
Gruppo
Flessibilità e forza finanziaria
~ 26.000 soci
Rete di relazioni con Enti Religiosi e Non Profit
Rating “A” di A.M. Best (outlook “stable”)
Rating “A-“ di Standard & Poors (outlook “stable”)
2
Il concept strategico
Obiettivi strategici
Crescita endogena focalizzata, tramite la
leva della specializzazione e la
valorizzazione del sistema di relazioni del
Gruppo
Player assicurativo di
riferimento della
clientela persona e
small business
Aumento del valore con focus
sull’efficienza operativa e sul governo dei
rischi e del capitale
Perimetro del
Piano
Ricerca sistematica di opportunità di
crescita esterna in Italia e all’estero
3
I Pilastri industriali della strategia del Gruppo
Pilastri strategici
Unificazione
Unificazione ee valorizzazione
valorizzazione delle
delle Reti
Reti agenziali
agenziali di
di Gruppo,
Gruppo, con
con
presidio
presidio capillare
capillare del
del territorio
territorio (“Compagnia
(“Compagnia del
del Territorio”)
Territorio”)
Crescita endogena
focalizzata, tramite la leva
della specializzazione e la
valorizzazione del
sistema di relazioni del
Gruppo
Crescita
Crescita del
del valore,
valore, della
della qualità
qualità del
del servizio
servizio ee dell’efficienza
dell’efficienza nel
nel
business
motor,
tramite
la
partnership
industriale
business motor, tramite la partnership industriale specializzata
specializzata
con
con ilil Gruppo
Gruppo Mapfre
Mapfre
Sviluppo
Sviluppo della
della Bancassicurazione
Bancassicurazione vita
vita ee danni:
danni: rafforzamento
rafforzamento ed
ed
espansione
delle
partnership
con
Banche
regionali,
espansione delle partnership con Banche regionali, intensificazione
intensificazione
del
del rapporto
rapporto strategico
strategico con
con Banca
Banca Lombarda
Lombarda ee sviluppo
sviluppo estensivo
estensivo del
del
nuovo
accordo
con
Banca
Popolare
di
Vicenza
nuovo accordo con Banca Popolare di Vicenza
Valorizzazione
Valorizzazione del
del patrimonio
patrimonio di
di relazioni
relazioni con
con ii Soci
Soci
Azione
focalizzata
sugli
Enti
Religiosi
e
non
Azione focalizzata sugli Enti Religiosi e non profit
profit
Crescita del valore con
focus sull’efficienza
operativa e sul governo
dei rischi e del capitale
Integrazione
Integrazione societaria,
societaria, organizzativa
organizzativa ed
ed operativa
operativa
Evoluzione
Evoluzione delle
delle politiche
politiche di
di investimento
investimento del
del Gruppo
Gruppo
Governo
Governo strategico
strategico dei
dei rischi
rischi ee del
del capitale
capitale
4
Il nuovo modello di business e servizio
“Compagnia del Territorio”
Business Motor
(1)
A U T O
Danni
non
auto
Vita
Prodotti
bancari
e fin.
Bancassicurazione
Previdenza
CANALE ASSICURATIVO
Vita
Danni
CANALE BANCARIO (2)
Finanza e Investimenti
Servizi operativi condivisi
(1) Inclusa CVT, Assistenza e quanto accessorio al complessivo prodotto Motor, ad esclusione del business sviluppato con i Soci e sul canale bancario
(2) Rispetto alla capogruppo avranno tendenzialmente un’entità societaria autonoma solo le JV
5
L’assetto organizzativo e societario di riferimento
Alta Direzione
Funzioni di
Governo
Enti Religiosi e
Non Profit
Previdenza
“Compagnia del
Territorio”
“Cattolica Gestione
Bancassicuraz
Vita e Danni
Finanza e
Investimenti
A U T O
Sinistri”
(nuova diCa)
BPVI FONDI
NewCo
Prodotti Bancari (1)
ABC
Assicura
Lombarda
(1) Da costituire
Assicurazioni (2)
(2) In attesa di richiesta di autorizzazione
Nota: Nella bancassicurazione danni operano anche la Divisione Cattolica OnLine e, quando attivata, Lombarda Assicurazioni
Nota: Alcune operazioni sono subordinate ad approvazione dell’Assemblea Soci di Cattolica Assicurazioni e all’autorizzazione delle Autorità competenti
6
Semplificazione societaria
Operazioni di integrazione
Costituzione di MCA
Accentramento fabbriche vita e previdenza
Business aziende/
broker
FUSIONE
tor
mo li
i
ia
m
Ra genz
a
Ridenominazione
FUSIONE
Rami motor
agenziali
A U T O
(1) Nota: Le operazioni sono subordinate all’autorizzazione delle Autorità competenti
7
Agenda

- “Compagnia del Territorio”
- La partnership industriale specializzata con il Gruppo Mapfre
- Bancassicurazione danni e vita
- L’integrazione societaria, organizzativa e operativa
- Le politiche di investimento
- Il governo dei rischi e del capitale

8
“Compagnia del Territorio” - Focus sul canale proprietario
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Driver di sviluppo
Unificazione e integrazione delle reti agenziali
- Segmentazione verso tipologie e modelli di agenzia in
profilo
- Progressiva evoluzione dell’offerta di prodotti e
servizi
Rafforzamento dell’efficacia commerciale e
valorizzazione della rete agenziale
- Nuova organizzazione commerciale, con
unificazione e potenziamento della struttura di vendita
centrale e territoriale
- Potenziamento forza vendita in Agenzia, con
introduzione di Consulenti Assicurativi e di Consulenti
Vita e Previdenza
- Intenso programma di formazione
- Politiche di incentivazione mirate alla crescita della
redditività e al cross-selling
- Sviluppo strumenti di supporto e monitoraggio
commerciale
Target
Aumento della
penetrazione di
prodotti danni nonauto e vita nel network
agenziale
9
Unificazione e integrazione delle reti agenziali
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Due mandati agenziali
Un’unica rete agenziale
Numero Agenzie (3)
1.426
625
569
15
3
C: 418
148
100
S: 269
146
48
94
Danni non-auto,
Vita, Previdenza (2)
51,8%
53
23
147
38
A U T O
N: 739
21
263
Motor (1)
54
18,9%
9
81
29,3%
14
42
75
Rete agenziale capillare, con elevato
radicamento nel territorio, in particolare
al di fuori delle grandi aree metropolitane
58% delle Agenzie in centri con 10.000 100.000 abitanti
Forte sistema di relazioni con la clientela
persona e small business
Elevata conoscenza dei mercati locali
57
Opportunità di valorizzare i rapporti con una
gamma più ampia di servizi assicurativi e
finanziari
(1) Inclusa CVT, Assistenza e quanto accessorio al complessivo prodotto Motor
(2) Include anche l’intero portafoglio di business (vita e danni) sviluppato con i Soci
(3) Aggiornamento a Settembre 2006
10
Indirizzi strategici della “Compagnia del Territorio”
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Indirizzi strategici
Linee guida di intervento sulla rete
− Struttura organizzativa
dell’Agenzia
− Profittabilità per la Compagnia e
sostenibilità economica per
l’Agente
− Potenziale di crescita
Autonomia dell’Agente nel
recepimento delle linee guida, nel
rispetto di profilo, “vocazione” e
specificità dell’Agenzia
Positiva
Negativa
Modelli di riferimento per le
agenzie caratterizzati da modalità
differenziate di interazione e
supporto da parte della
Compagnia e definiti in base a:
Profittabilità per la
Compagnia
“Compagnia del Territorio” focalizzata
su sviluppo e valorizzazione della
“business partnership” con gli
agenti
Razionalizzare ed
eventualmente
accorpare le
agenzie sul
territorio
Agenzie
“in profilo” sulle
linee strategiche
del Piano
Individuare e gestire
piano di azione con le
agenzie in perdita, con
razionalizzazione di
quelle senza
prospettive di
riconversione
Ri-orientare le agenzie
con potenziale di
sviluppo
Negativa
Positiva
Sostenibilità economica
per l’Agente
11
Strategia di offerta integrata
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Clienti Persona e Small Business
e
A ut o
tà
i
mobil
ne
Protezio
e
be n i
io
a
p trimon
altri
Protez.
beni
i
a
i
dann
RCA
o
RC cap
e
T
lia
ig
V
m
fa
C
à
a
it
z
iv
tt
n
a
te
Assis
…
Tutela
le
a
g
le
izi
Serv
…

Protezione
persona
Vita e
Previdenza
Prodotti
Salute
TCM
Piani di
accumulo
Circuiti
integrati di
Fondi
tutela della
Pensione
persona
Prodotti
Non
autosuffic. innovativi
…
Risparmio e
investimenti
Finanziamento
Servi
zi
banca
ri
Vita finanz.
Fondi e
gestioni
…
Rateizzazi
one
Con
polizze/cart
ti di
e
liquidit
revolving
à
Mutui
Carte
d
credit i
o
Prestiti
…
personali
…
Progressiva modularizzazione gamma di offerta
Sviluppo offerta mirata per alcuni segmenti
(giovani, coppie, anziani, affluent/private)
Logiche di combinazione di prodotto, con
innovazioni multi-garanzia e multi-specialistiche
“Conto Assicurativo”:
iniziativa innovativa per
premiare i clienti fedeli in
base al loro “track record”
assicurativo
Sviluppo iniziative di fidelizzazione della clientela
12
Unificazione e potenziamento della filiera commerciale
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Linee di azione
Unificazione e
potenziamento struttura
commerciale, con
rafforzamento delle
competenze di marketing e
vendite
Potenziamento figure
commerciali sul territorio (a
tendere 100-120 risorse), con
ruolo di spinta e di supporto
alla rete agenziale
La Direzione Commerciale agenti
Direzione
Commerciale Agenti
Pianific. Comm.le
Marketing
Vendite
Rete
Area Manager
Spec. vita
Assist. Vendite.
Agenti
Agenti
con struttura
organizzata
13
Modello di crescita forza vendita sul territorio
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Agente
Cattolica
Sub-Agente (1)
Promotore
finanziario
di Agenzia (2)
700
consulenti
Consulente
assicurativo
Lavora su nuovi
clienti
Consulente
vita e previdenza
350
350
(obiettivo nel periodo
considerato)
(obiettivo nel periodo
considerato)
Lavora in particolare
sul portafoglio clienti
dell’agenzia
Centralità dell’Agente nel processo di inserimento e
crescita della propria forza vendita
Supporto da parte della “Compagnia del Territorio” agli
Agenti per il recruiting, la formazione e l’animazione
commerciale della forza vendita
(1) L’acquisizione di nuovi subagenti con portafoglio non è il focus prioritario dei prossimi anni
(2) Tutte le figure nell’Agenzia (Agente, subagenti, produttori) possono avere qualifica di Promotore Finanziario
Possibile
percorso
professionale
14
Gli obiettivi delle azioni strategiche
“Compagnia
“Compagnia del
del Territorio”
Territorio”
Premi Danni non auto – Canale agenti
8,8%
Linee di azione
(€ mln)
617
441
Aumento cross-selling
– azioni di spinta commerciale
– incentivi per mix di portafoglio
Danni nonauto/ Danni (1)
– gestione attiva delle scadenze vita
Supporto agenzie per inserimento
Consulenti assicurativi (focus su
nuovi clienti): agenzie selezionate in
base a dimensione portafoglio e
addetti
2010T
30%
35%
Raccolta Premi Vita – Canale agenti
11,4%
(€ mln)
534
347
Supporto agenzie per inserimento
Consulenti vita e previdenza (focus
su cross-selling): agenzie maggiori
per dimensione portafoglio e addetti
2006F
2010T
Nuova Produzione
153
345
Vita/
(Danni+Vita) (1)
19%
23%
(€ mln)
(1) Al denominatore Danni aggregati con MCA al 100%
2006F
CAGR
06-10
15
Mapfre Cattolica Auto - obiettivi
Partnership
Partnership industriale
industriale con
con ilil
Gruppo
Gruppo Mapfre
Mapfre
Driver di sviluppo
• Società specializzata nel segmento
Motor in joint-venture con Mapfre
• Estensione della gamma prodotti e
servizi; attenta selezione dei rischi e
personalizzazione delle tariffe
• Azioni di ottimizzazione della
gestione sinistri, con focus su
servizio al cliente e profittabilità in
tutto il ciclo di vita del sinistro

A U T O
Target
Aumento della profittabilità
del segmento Motor,
con incremento della
penetrazione su coperture a
maggior valore aggiunto e
miglioramento del risultato
tecnico
Completamento azioni di
riallineamento in corso
16
Profilo della joint-venture
Partnership
industriale con
con ilil
Gruppo
Gruppo Mapfre
Mapfre
L’operazione
• Realizzazione di una jointventure paritetica denominata
Mapfre Cattolica Auto (MCA)
• Mapfre acquista il 50% delle
attività relative al business
auto agenziale di Cattolica e
Duomo/ UniOne
Mission
Costituire il veicolo societario specializzato nel segmento Motor che,
grazie all’apporto di Mapfre, leader in questo business in Spagna, sia
in grado di fornire risposte adeguate al mercato italiano
dell’assicurazione auto in continua evoluzione competitiva e normativa
tramite:
l’offerta di un servizio di alta qualità al cliente
l’innovazione continua di prodotto e processo
azioni specifiche volte ad aumentare l’apprezzamento da parte
del cliente del valore del servizio ricevuto
I numeri
• Premi lordi consolidati su
base annua: > 1 mld (1)
• Patrimonio netto: ~ 400 mn
• Rete distributiva: 1.426
agenzie
• Joint-venture paritetica come
definita dallo IAS 31
(1) Aggregato 2005
una rete distributiva integrata ed estesa su tutto il territorio
nazionale
l’eccellenza tecnica, dalla sottoscrizione alla liquidazione del
sinistro
l’ottimizzazione dell’efficienza dei servizi operativi a supporto di
tutto il processo di assunzione dei rischi e gestione sinistri
Cross Fertilization di esperienze
MAPFRE assumerà il ruolo di catalizzatore ed
acceleratore dell’innovazione. Entrambi i Gruppi
potranno beneficiare dello scambio reciproco di
esperienze e know how
17
Best practice e vantaggi competitivi di Mapfre nel
business auto

Alta
Altaqualità
qualità
Forte
Forteenfasi
enfasisu
sucontenuti
contenutididi
servizio
e
approccio
servizio e approccio
integrato
integratoclient-oriented
client-oriented

Risposte rapide tramite la
Risposte rapide tramite la
molteplicità dei canali:
molteplicità dei canali:
agenzie, telefono, internet
agenzie, telefono, internet

Innovazione
Innovazionecontinua
continua ee
specifica
specifica

PRODOTTO

Decentrato
Decentrato
All’avanguardia
All’avanguardia
Sistemi
Sistemionline
online
CONTROLLO
DEI COSTI

A U T O

IT

Forte focus sulla gestione sinistri
Forte focus sulla gestione sinistri
sostenuto dall’internalizzazione
sostenuto dall’internalizzazione
delle attività chiave
delle attività chiave

Range
Rangeampio
ampiodidiprodotti
prodotti
Personalizzazione
Personalizzazionedelle
delle
tariffe
tariffe
Segmentazione
Segmentazionedella
della
clientela
clientela

Approccio
Approcciorigorosamente
rigorosamentetecnico
tecnico
didisottoscrizione
sottoscrizione
FONDAMENTALI
TECNICI
SERVIZIO AL
CLIENTE

Partnership
industriale con
con ilil
Gruppo
Gruppo Mapfre
Mapfre
POLITICA
COMMERCIALE

Budget
Budgetrigorosi,
rigorosi,monitorati
monitorati
con
frequenza
con frequenzamensile
mensile
Allocazione
Allocazioneprecisa
precisadiditutte
tuttelele
spese
spese
Expense
Expenseratio:
ratio:alaldidisotto
sotto
della
media
della mediadidimercato
mercato
Economie
Economiedidiscala
scala
Disciplina
Disciplina
Coerenza
Coerenzacon
conlalapolitica
politicadidi
management
management
Trasparenza
Trasparenzanei
neiconfronti
confronti
del
cliente
del cliente
Risposta
Rispostaimmediata
immediataalle
alle
necessità
degli
necessità degliagenti
agenti
18
Ottimizzazione nella gestione dei sinistri
Partnership
industriale con
con ilil
Gruppo
Gruppo Mapfre
Mapfre
Linee di azione
Unificazione in di.Ca di tutte le attività di
gestione dei sinistri del Gruppo
Interventi sulle piattaforme operative:
– Industrializzazione dei processi
– Organizzazione flessibile
– Nuove tecnologie
Integrazione della filiera
– Riduzione costi di gestione e
liquidazione sinistri (ad es. spese legali
e periti)
Focus su servizio al
cliente e profittabilità
in tutto il ciclo di vita
del sinistro
– Riduzione costi logistici Centri di
Liquidazione (unificazione reti Centri di
liquidazione)
– Centralità e circolarità delle informazioni e
della conoscenza
In
In cooperazione
cooperazione
con
con
19
Gli obiettivi delle azioni strategiche
Partnership
industriale con
con ilil
Gruppo
Gruppo Mapfre
Mapfre
Premi – Agenti Motor (€ mln)
2,0%
Totale MCA
1.052
Quota MCA di
pertinenza del Gruppo
569
2006F
Claims ratio MCA (2) (%)
(1) Valore normalizzato
(2) Lordo riassicurazione
1.138
80,3% (1)
2010T
- 4,3 p.p.
76,0%
CAGR
06-10
20
Bancassicurazione – driver strategici
Bancassicurazione
Bancassicurazione
Driver di sviluppo
Riconferma del modello orientato alle
alleanze: accordi commerciali,
partnership focalizzate, joint ventures
Accordo strategico con BPVI
Consolidamento della bancassicurazione vita
Target
Consolidamento
della quota di
mercato nel vita
e sviluppo della
bancassicurazione
danni
Sviluppo della bancassicurazione danni
21
Bancassicurazione: la “riproposizione” del modello
Bancassicurazione
Bancassicurazione
Numero sportelli
Massima valorizzazione del
modello di gestione di un
portafoglio differenziato di
partnership
Joint Ventures
Partnership focalizzate
Accordi commerciali
1.539
252
946
Joint-venture, con partnership
strategica
Accordi di distribuzione di prodotti,
rafforzati da partecipazioni
(in alcuni casi incrociate) di capitale
Accordi di distribuzione di prodotti
Valorizzazione accordi in essere
Valorizzazione accordi in essere
Ricerca nuovi accordi, finalizzati
a completare la presenza geografica
Ricerca mirata nuovi accordi
Valorizzazione partnership
22
L’accordo con Banca Popolare di Vicenza
Bancassicurazione
Bancassicurazione
I punti chiave dell’accordo
Bancassicurazione Vita: ingresso al 50% nelle
società assicurative vita del Gruppo Banca
Popolare di Vicenza: Berica Vita SpA (diritto
italiano) e Vicenza Life Ltd (diritto irlandese)
Significativo potenziale di crescita
nella Bancassicurazione Vita
Premi medi per sportello (€ mln)
1,6
0,9
Bancassicurazione danni: cessione a BPVI del
50% di ABC Assicura SpA
Asset management: integrazione tra Verona
Gestioni SGR e BPVI Fondi SGR. Partecipazione
paritetica
Newco: Cattolica e Banca Popolare di Vicenza
costituiranno una newco, controllata
pariteticamente, per il collocamento sull’intera
rete di Agenzie del Gruppo Cattolica di prodotti
bancari, in particolare di erogazione, sviluppati
da strutture del Gruppo BPVI a brand Cattolica
Operazioni subordinate ad approvazione della Assemblea Soci di Cattolica
Assicurazioni e all’autorizzazione delle Autorità competenti
BPVI
Media
Banche
comparabili
Riserve/ Risparmio Gestito (%)
22,4
16,4
BPVI
Media
Banche
comparabili
23
Bancassicurazione Vita: linee di azione e obiettivi
Bancassicurazione
Bancassicurazione
Linee di azione
Focus su previdenza come business incrementale
Mix prodotti equilibrato, per mantenere flessibilità
rispetto andamenti del mercato
Introduzione selettiva di elementi di
innovazione di prodotto per sostenere le sfide della
previdenza (ad esempio prodotti misti ramo I e
ramo III)
Presidio e, ove possibile, sviluppo del
contenuto assicurativo nei prodotti vita di
impronta finanziaria
Azioni commerciali mirate per segmenti medio alti
di clientela bancaria (affluent e private insurance,
anche a valere sulla fabbrica irlandese) e
sperimentazione offerte di bancassicurazione
corporate (collettive/ employee benefit)
Mantenimento penetrazione su alleanze attuali,
con focus su servizio e supporti commerciali ai
Partner
Premi – Bancassicurazione Vita (€ mln)
5,4%
3.107
2.516
BPVN
Altre
alleanze
720
3.107
1.796
2006F
QdM (%)
~4,9%
2010T
~5,0%
Continua esplorazione opportunità per nuove
partnership (non valorizzate nel Piano)
CAGR
06-10
24
Bancassicurazione Danni: linee di azione e obiettivi
Bancassicurazione
Bancassicurazione
Linee di azione
Attivazione progressiva gamma offerta su
tutte le reti partner maggiori, con
focalizzazione sia su prodotti collettivi abbinati a
prodotti bancari (credit protection su prestiti
personali e mutui, garanzia infortuni su c/c e
garanzia incendio su mutui) sia su prodotti standalone
Mantenimento offerta ampia (protezione
patrimonio, veicoli, conti correnti, linea credito e
linea persona), ma con focalizzazione
particolare sulla protezione persona per il
segmento retail
Successiva spinta prodotti per segmento
small business, in particolare con prodotti di
copertura danni all risk (incendio, furto,
responsabilità civile)
Estensione penetrazione su partnership
attuali
Premi – Bancassicurazione Danni (€ mln)
32%
27
Non-auto
Auto
QdM (%)
24
82
62
20
3
2006F
2010T
~4,1%
~7,3%
Continua esplorazione opportunità per nuovi
accordi con banche e società finanziarie
CAGR
06-10
25
Integrazione societaria, organizzativa ed operativa
Integrazione
societaria,
organizzativa
organizzativa ee operativa
operativa
Driver di sviluppo
Semplificazione societaria
Evoluzione del modello organizzativo, in
linea con nuovo modello di business, sulla base
dei principi della specializzazione e
responsabilizzazione per aree di business
Unificazione ed evoluzione delle piattaforme
operative sulla nuova struttura societaria
Evoluzione assetto risorse umane, con
blocco turnover e riqualificazione e riallocazione
risorse su aree a maggior sviluppo, inserimento
di risorse specialistiche mirate
Target
Nuovo modello di
Gruppo:
miglioramento
efficacia operativa
riduzione struttura di
costo
Razionalizzazione dei costi di gestione
Programma di change management a
supporto delle iniziative strategiche del Piano
26
Linee guida interventi IT
Integrazione
societaria,
organizzativa
operativa
Azioni organizzative di accelerazione
Principali obiettivi
Supportare il percorso di evoluzione
societaria ed organizzativa prevista nel
prossimo periodo
Supportare la partenza operativa di MCA,
con l’unificazione della rete agenziale
Unificare ed innovare i sistemi del Gruppo,
razionalizzare la piattaforma e facilitare le
efficienze
Supportare il percorso di evoluzione della
rete agenziale integrata
Partnership
tecnologica ed
applicativa
Nuovo management
team della IT Company
Piano Investimenti per
progetti strategici
2007/10 ~ € 60 mln
27
Efficienza operativa
Integrazione
societaria,
organizzativa
operativa
Linee di azione
Blocco turnover del personale
− Valorizzazione competenze esistenti
− Riallocazione risorse su aree a
maggior sviluppo, facendo leva su
programmi di formazione dedicati
− Inserimento risorse specialistiche
mirate
Insourcing attività/ servizi attualmente
esternalizzati su risorse disponibili a seguito di
− unificazione societaria
Risparmio
complessivo lordo di
costi operativi a
regime di circa € 35
milioni(1) rispetto a
inerziale
− azioni pianificate sui Sistemi Informativi
Accelerazione dell’ ottimizzazione e del
processo di centralizzazione degli acquisti
Contenimento costi IT a regime
(1) A livello di perimetro aggregato con MCA al 100%
28
Il programma di valorizzazione della cultura d’impresa
Integrazione
societaria,
organizzativa
operativa
Scuola di formazione di Gruppo
Altre iniziative di change management
Avvio della Scuola di formazione di
Gruppo
Programma di gestione e sviluppo
delle risorse umane sulle principali
linee di governo (valutazione,
formazione, mobilità interna, percorso
di sviluppo e incentivazione)
Centro di competenza che operi come
− Elemento propulsivo del
cambiamento
− Volano per valorizzare e diffondere
la cultura d’impresa di Cattolica
presso le risorse interne e le reti
proprietarie
− Punto di aggregazione per lo
sviluppo delle competenze tecnicoprofessionali
Programma di incentivazione al
cambiamento per il management
Comunicazione mirata a promuovere
verso il cliente finale i cambiamenti in
corso (focus sul 2008, a valle della
partenza operativa di MCA)
Sinergie con il nuovo Corso di Laurea Specialistica in “Economia delle
Imprese di Assicurazione” dell’Università di Verona, sponsorizzato da
Cattolica
29
Evoluzione delle politiche di investimento
Evoluzione
Evoluzione politiche
politiche di
di
investimento
investimento
Politiche di investimento

Vita
Danni
Free Capital

Approccio Liability-Driven
− Passività come benchmark
implicito delle gestioni separate
assicurative
− Analisi ALM per il controllo delle
opzioni implicite nei prodotti
tradizionali
Approccio Total Return
− Ricerca di performance assoluta
tramite rigoroso controllo della
volatilità
− Diversificazione per Asset Classes,
con ricorso a competenze specifiche
Macro
Indirizzi
Graduale
ribilanciamento
dell’Asset
Allocation per
cogliere
opportunità di
medio-lungo
termine
Stringente
selezione/
governo dei
gestori
Infrastruttura
Potenziamento
strumenti di
gestione e
monitoraggio
degli investimenti
e dei rischi
30
Linee guida di impiego e gestione del capitale
Governo
Governo rischi
rischi ee capitale
capitale
Ricerca sistematica di opportunità di
crescita esterna in Italia ed all’estero
Crescita
Conferma
rating
obiettivo ≥ A
Solidità
Obiettivi delle
disponibilità di
capitale
Azionisti
Progressiva
crescita del
dividendo per
azione
Nel medio
periodo in
assenza di
opportunità
Azioni di capital
management
31
Agenda

32
Principali obiettivi del Piano: focus su crescita
mirata e generazione di valore …
OBIETTIVI
Combined ratio danni (%)
Raccolta premi consolidata (€ mln) (1)
4,1%
~108%
5.279
4.498
- ~ 6 p.p
Vita
2.906
3.950
Danni
1.592
1.330
2006F
2010T
Normalizz.
(1) Inclusi i contratti di investimento
Nota: Tua Assicurazioni inclusa nei valori 2006 (nella componente una tantum per il combined ratio)
~ 99%
2006F
~ 93%
2010T
F: Forecast; T: Target
CAGR
06-10
∆ p.p.
06-10
33
… con attenzione ai livelli di redditività tecnica e di
efficienza operativa
OBIETTIVI
Variazione Claims Ratio 2006-2010 (%)
-1,6
-1,3
-1,8
Variazione Expense Ratio Danni 2006-2010 (%)
Commission ratio
-1,5
+1,8
(1)
76,8
70,6
Pure expense ratio
-1,7
20,8
2006F
Operazioni
Operazioni
di
di riallineariallineamento
mento del
del
portafoglio
portafoglio
(1) Normalizzato
Evoluzione
Evoluzione
mix
mix di
di
portafoglio
portafoglio
con
con peso
peso
crescente
crescente
dei
dei rami
rami non
non
auto
auto
Effetto
Effetto
acceleraz.
acceleraz.
riequilibrio
riequilibrio
portaf.
portaf. per
per
operazione
operazione
MCA
MCA
Riduzione
Riduzione
delle
delle spese
spese
di
di gestione
gestione
ee liquidaz.
liquidaz.
sinistri
sinistri
2010T
2006F
20,9
Evoluzione
Evoluzione
mix
mix
provvigionale:
provvigionale:
• peso
crescente
dei rami non
auto
• effetto MCA
Interventi
Interventi di
di
riduzione
riduzione dei
dei
costi
costi
operativi
operativi
2010T
34
Evoluzione dell’utile consolidato e dell’utile netto di Gruppo
OBIETTIVI
Utile netto consolidato
~ 6%
(€ mln)
Utile netto di Gruppo (€ mln)
195
~ 6%
156
2006F
170
134
2010T
2006F
2010T
Nel periodo intermedio è
previsto il realizzo di
rilevanti plusvalenze
derivanti da operazioni
straordinarie pianificate
CAGR
06-10
35
DISCLAIMER
Il presente documento è stato redatto dalla Società Cattolica di Assicurazione – Società Cooperativa
sulla base dei dati tratti da fonti interne (progetto di bilancio d’esercizio, bilancio consolidato di
Gruppo, reportistica interna o altra documentazione societaria, ecc.) – unicamente per finalità
informative circa i risultati e le strategie operative future del Gruppo, per cui non può essere in alcun
modo inteso come base sulla quale fondare eventuali decisioni di investimento. Esso non costituisce
un'offerta o una sollecitazione all'acquisto o alla sottoscrizione di azioni; nessuna sua parte potrà
costituire causa o ragione di accordi o impegni, di qualsivoglia genere e natura, né su di esso potrà
farsi affidamento per accordi o impegni.
Le informazioni di carattere prospettico ivi contenute sono state redatte in base a svariati presupposti
o elementi che potrebbero manifestarsi in misura diversa rispetto alle attuali aspettative; di
conseguenza i risultati potrebbero subire modifiche. Cattolica non fornisce pertanto alcuna garanzia,
espressa o tacita, né alcun affidamento può essere posto in relazione, all'integrità o alla correttezza
delle informazioni o dei pareri ivi contenuti, in quanto non sono stati assoggettati a verifica
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Per ogni ulteriore informazione su Cattolica Assicurazioni e il relativo Gruppo, occorre fare esclusivo
riferimento alle informazioni riportate nel bilancio annuale e nelle relazioni trimestrali e semestrali, i
cui documenti integrali facenti fede ad ogni effetto di legge, sono depositati presso la sede legale
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È fatto divieto di riprodurre o pubblicare integralmente o parzialmente le informazioni qui contenute e
di distribuirle a terzi. Accettando il presente documento si riconosce la validità delle predette
limitazioni.
36
La Via Cattolica
Alla ricerca di nuovi modi di creare valore
e di nuovo valore da creare
PIANOSTRATEGICO
2007 - 2010
Hotel Principe di Savoia
Milano, 1 marzo 2007