report - Burgo Group

Transcript

Dati e risultati economico-finanziari e ambientali
REPORT
15
BURGO GROUP
REPORT 2015
VERSIONE ITALIANA
2015
15
20
15
Dati e risultati economico-finanziari e ambientali
REPORT
2015
20
15
2015
Questo Report è l’ultimo atto formale di un anno fondamentale, un vero
e proprio spartiacque tra il “vecchio”
L'anno della svolta Gruppo Burgo, che combatteva con la
crisi e con una situazione finanziaria
particolarmente severa, e quello nuovo, capace di tornare a risultati positivi, aumentare le sue quote di mercato in Europa e
affermarsi con prodotti sempre più innovativi e sostenibili.
L’accordo di risanamento del debito, siglato a luglio 2015, ha rilanciato il Gruppo che è riuscito, nonostante il perdurare della
crisi di settore e la fragilità del contesto economico italiano, a
riconquistare quello standing sui mercati nazionale e internazionale che gli compete.
Guidati dall’ambiziosa ma concreta road map del Burgo2020, il
Piano industriale varato nel 2014, siamo riusciti a ritrovare competitività utilizzando al meglio le leve che ci sono proprie: innovazione, forte focalizzazione sul cliente, sostenibilità a tutto tondo.
In questo Report, che mantiene le caratteristiche ormai consolidate di integrazione dei dati economico-finanziari con quelli
ambientali e sociali, vogliamo valorizzare la nostra capacità di
tradurre gli indirizzi strategici in processi concreti, finalizzati a
realizzare economie di scala ancor più vantaggiose sia per il nostro conto economico che per i clienti.
I numeri ci stanno dando ragione: a partire dall’ultimo trimestre
2015 abbiamo ricominciato a crescere e il trend si sta confermando anche nei primi mesi del 2016.
Cogliamo infine l’occasione per formalizzare la notizia di un imminente cambio alla guida del Gruppo, a seguito della decisione
dell’ing. Mattei di lasciare il Gruppo alla naturale scadenza del
suo mandato, cui va un sincero ringraziamento per l’enorme lavoro fatto in questi tre anni.
Il Gruppo Burgo ha finalmente ricominciato a
crescere ed è pronto per raggiungere nuovi, ambiziosi traguardi.
i l P re s i d e n t e
Alberto Marchi
1
2
Gruppo Burgo
9
Business
47
1.0
Il Gruppo Burgo
Overview Gruppo
10
12
2.0
Il business
48
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
14
14
15
16
2.1
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Il modello di business del Gruppo
I capitali del Gruppo
La produzione
I costi
I prezzi
Le vendite
La produzione di energia elettrica
50
52
54
54
55
56
57
59
2.2
Il core business
Il processo produttivo della carta
60
62
2.3
2.3.1 2.3.2
2.3.3 2.3.4 Carte grafiche
La strategia
Stabilimenti, capacità produttive e produzione
Prodotti
Ricerca & Sviluppo
64
65
66
68
70
Il 2015 in sintesi
Il contesto economico e finanziario
Le previsioni per il 2016
Il mercato della carta
1.2
Corporate governance
1.2.1Azionisti
1.2.2 Il Gruppo
1.2.3 La governance
1.2.4 Il Consiglio di Amministrazione
1.2.5 Group Management Team
20
20
21
22
22
27
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3 1.3.4
1.3.5
1.3.6
28
28
30
32
33
34
36
Politiche e sistemi di gestione
La Politica per l’Ambiente e per la Salute e Sicurezza sul Lavoro
La Politica di approvvigionamento e di utilizzo dei materiali fibrosi
La “Carta dei Principi per la Sostenibilità” di Confindustria Il Sistema di Gestione Integrato
Norme e certificazioni
Codice Etico e Modello 231
Focus: intervista a Paolo Mattei
2015: L’anno del rilancio, nel segno della concretezza
e dell’innovazione
38
Focus: L’innovazione secondo Alberto Sorge,
Responsabile Operations Carte Grafiche
72
2.4Mosaico
2.4.1 La strategia
2.4.2 Stabilimenti, capacità produttive e produzione
2.4.3 Prodotti
2.4.4 Ricerca & Sviluppo
74
75
76
78
80
Focus: L’innovazione secondo Roberto Giatti,
Responsabile Operations Mosaico
82
2
3
2.5
Cellulosa e altre materie prime
2.5.1 La cellulosa
84
84
Risultati
107
Focus: L’innovazione secondo Michel Hartman,
Direttore Generale dello Stabilimento di Burgo Ardennes
86
2.5.2 Il ligninsulfonato
2.5.3 La pastalegno
88
91
3.0Risultati
3.1
I risultati economico-finanziari
3.1.1 Il conto economico
3.1.2 La struttura patrimoniale e finanziaria
3.1.3 Andamento delle controllate e collegate
108
108
109
114
120
2.6Distribuzione
92
Focus: L’innovazione secondo Tomaso Esposito,
Direttore Generale Burgo Distribuzione
94
3.2L’ambiente
La sostenibilità del business
3.2.1 L’acquisto responsabile delle materie prime
122
124
126
2.7
2.7.1 2.7.2 2.7.3
96
96
98
100
Energia
Produzione e investimenti
Il parco centrali di cogenerazione del Gruppo Burgo
Burgo Energia
Focus: L’innovazione secondo Antonio Rubino,
Responsabile Operations gas di Burgo Energia
102
Focus:
3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 L’innovazione secondo Carlotta Priola,
Sustainability Manager del Gruppo Burgo
La risorsa acqua
L’autosufficienza energetica
La gestione dei rifiuti
Le emissioni acustiche
Una logistica sostenibile
Sintesi dei dati ambientali
130
3.3
3.3.1 3.3.2 3.3.3 La valorizzazione del capitale umano
La sicurezza e la salute sul posto di lavoro
I numeri
La formazione
146
146
149
150
Focus: L’innovazione secondo Erika Caglio,
Coordinatrice Progetti formativi di Burgo Group
132
134
136
140
140
144
152
8
Burgo Group Annual Report 2015
Business
1
Gruppo
Burgo
9
10
1.0
Il Gruppo
Burgo
Gruppo Burgo
Il Gruppo Burgo è una grande realtà europea con sede in
Italia che opera nei settori della produzione e distribuzione di carta per il comparto grafico e del converting e, con
volumi complementari rispetto al core business, in quello
della produzione e vendita di cellulosa ed energia.
Nel segmento delle carte per uso grafico, il Gruppo è uno
dei più importanti produttori di carte patinate in Europa.
Nel 2015 il mercato europeo di carte
patinate con legno (“CM”, Coated Mechanical) ha assorbito una produzione
pari a 4.483.000 t di cui 674.000 commercializzate da Burgo*.
Per le patinate senza legno (“CWF” –
Coated Wood Free), a fronte di un consumo a livello Europa di 4.841.000 t,
il Gruppo ne ha vendute 656.000 con
una quota di mercato pari al 13,6%**.
Nel 2015 il Gruppo ha:
La Vision
Burgo detiene il
15%
del mercato
europeo delle
carte patinate
con legno e il
13,6%
di quelle senza
legno.
• prodotto 2,14 milioni di
tonnellate di carta
• investito 37,7 milioni di euro nel miglioramento dei
propri impianti
• erogato oltre 110.000 ore di formazione di cui oltre
25.000 su temi di Salute e Sicurezza dei lavoratori
• commercializzato volumi di energia elettrica per
5,2 miliardi di kWh e gas per 379 milioni Smc.
*
**
Fonte: Euro-Graph - PPPC
Fonte: Euro-Graph - PPPC
“La carta rappresenta la nostra storia,
il nostro core business, ma anche il nostro futuro”.
La Mission
“Burgo produce carte di qualità,
al passo con l’evoluzione delle esigenze di mercato,
al servizio di coloro che comunicano
sulla carta stampata.
Burgo persegue un modello di equilibrio
tra sviluppo economico
e responsabilità sociale e ambientale”.
11
12
Il Gruppo
Dipendenti: 3.679
Stabilimenti: 11
Centrali di cogenerazione: 12
Attività: Carta, Cellulosa,
Energia, Factoring
Società controllate: 13
Società collegate: 1
Filiali: 7
Agenzie: 10
Dati produttivi:
Carta: t 2.141.000
Cellulosa: t 402.000
Pastalegno: t 264.000
Ligninsulfonato: t 36.000
Energia elettrica:
kwh/mln 2.385
Ricavi: € 2.142 Milioni
Gruppo Burgo
Burgo Energia
Overview
Gruppo
Burgo
Group
Gever
Burgo
Ardennes
Burgo
Distribuzione
Burgo
Factor
Mosaico
Specialty
Papers
Rete
Commerciale
Internazionale
Dipendenti: 2.099
Stabilimenti: 7
Attività: Produzione carte
Coated Mechanical,
Coated Woodfree,
Uncoated Woodfree
Dati produttivi:
Carta: t 1.856.000
Villorba
Verzuolo
Burgo
Distribuzione
Dipendenti: 568
Dati produttivi:
Carta: t 368.000
Attività: Produzione carta
e cellulosa
Ricavi: € 310 Milioni
Burgo Factor
Dipendenti: 2
Attività: Factoring diretto
ai fornitori di Burgo Group,
in compartecipazione con
un socio azionista bancario
Monte crediti gestiti:
€ 448 Milioni
Stabilimenti
Treviso
Mosaico
Burgo Ardennes
Dipendenti: 54
Uffici commerciali: 9
Venditori: 70
Depositi: 9
Attività: Commercializzazione
e distribuzione di carta per il
mercato italiano Coated &
Uncoated Papers, Cut Size,
Digital Papers, Cartonboards,
Creative & Special Papers,
Label Papers.
Carta venduta: t 309.000
Burgo
Energia
Burgo Group
Dipendenti: 842
Stabilimenti: 4
Attività: Produzione carte
per uso grafico, per flexible
packaging e applicazioni
specifiche.
Dati produttivi:
Carta: t 285.000
Cellulosa: t 38.000
Ligninsulfonato: t 36.000
Energia elettrica: kWh/mln 206
Dipendenti: 33
Attività: Gestione e trading
energia elettrica e gas
Volumi di energia trattati:
(GWh) 5.183
Volumi di gas venduti:
(kSmc) 378.000
S.E.F.E.
Toscolano
Filiali
Dipendenti: 67
Attività:
Commercializzazione carta
Territori:
Italia, Europa, America, Asia,
Oceania
Tolmezzo
Burgo
Benelux
Sora
Burgo
Deutschland
Sarego
Burgo
France
Burgo
Ibérica
Papel
Lugo
Burgo
North
America
Duino
Burgo
Polska
Burgo
Uk
Gever
La società, partecipata al
49% da Burgo Group
Attività: Produzione e
gestione dell'energia dello
stabilimento di Verzuolo
Chiampo
S.E.F.E.
Attività: Commercializzazione
prodotti forestali
13
14
1.1
Il 2015 in sintesi
Gruppo Burgo
1.1.1
Il contesto economico e finanziario
Nel 2015 il contesto internazionale è stato caratterizzato
da segnali discordanti che hanno accresciuto l’incertezza
circa le future evoluzioni della situazione economica.
L’economia e il commercio mondiale hanno registrato un rallentamento legati alla diminuita capacità di crescita di alcuni
Paesi emergenti, in particolare di Brasile e Russia.
India e Cina, pur mantenendo tassi di crescita importanti,
hanno rallentato la loro corsa. In particolare la Cina – che rappresenta il 17% del
PIL mondiale – ha dovuto deprezzare la
sua valuta e, nel corso del terzo trimestre
Il PIL dell’Italia
2015, la sua Borsa ha subìto un crollo
torna al segno
quale effetto di una probabile sovrastima
positivo.
dei corsi azionari nazionali.
Il livello molto basso del prezzo del greggio è l’altro elemento che ha segnato il
2015, con effetti negativi sui Paesi, emergenti e avanzati, esportatori di petrolio.
+0,7%
In Italia il PIL è tornato al segno positivo (0,7%), dopo un
primo semestre incoraggiante cui ha fatto seguito, a partire dal terzo trimestre, una contrazione di investimenti ed
esportazioni e una crescita ferma allo 0,2%.
La ripresa economica dell’Italia appare ancora debole e
incerta: a fronte di indicatori positivi (immatricolazioni
delle macchine in aumento e clima di fiducia di imprese e
famiglia) se ne riscontrano di negativi dal settore manifatturiero e sul fronte dei prezzi.
In chiave previsionale, tra gli elementi in crescita si segnala il reddito disponibile, dovuto alla diminuzione della bolletta energetica (circa 7 miliardi di euro nel 2015), la quota
di consumi durevoli grazie al mantenimento di incentivi e
gli investimenti.
Uno spread più basso rispetto ai Bund tedeschi e un ulteriore calo del prezzo del petrolio sono invece fattori esterni che potrebbero influenzare positivamente l’andamento
dell’economia italiana nel 2016.
1.1.2
Le previsioni per il 2016
Lo scenario economico globale di fine 2015 presenta ancora segnali contrastanti e induce a una revisione al ribasso delle stime di crescita.
Alla crescita delle economie avanzate di Stati Uniti e Regno Unito fa riscontro il rallentamento dei Paesi emergenti, la debolezza della ripresa in Eurozona e la volatilità dei
mercati finanziari.
Il programma della Banca Centrale Europea di “Quantitative easing” (“Programma d’Acquisto di Attività”) lanciato
a marzo 2015 per dare liquidità al sistema finanziario e
superare la situazione di deflazione nell’Eurozona, è stato
esteso fino a marzo 2017 con un aumento della capacità di
acquisto della BCE, portata a 80 miliardi di euro al mese, e
l’inclusione dei bond di aziende non finanziarie tra i titoli
acquistabili dalla BCE.
L’estensione del QE è finalizzata a contrastare gli effetti
della debolezza dell’economia dell’Eurozona e a facilitare
l’accesso al credito.
Per quanto riguarda l’Italia, la perdurante debolezza complessiva del quadro economico fa prevedere per il quadriennio 2015-2018 una crescita cumulata del PIL pari al
5,1%, un dato comunque inferiore rispetto ai livelli precrisi del 2007.
15
16
Gruppo Burgo
1.1.3
Il mercato della carta
Il perdurante calo della domanda ha determinato una ulteriore contrazione della capacità produttiva in Europa
occidentale.
Nel 2015 la produzione di carte patinate con legno è scesa del 6,7%* per le carte patinate con legno e del 7,3% per
quelle senza legno.
La capacità totale dell’Europa occidentale nel
2015 è scesa a 28,3 milioni di tonnellate (erano
29,8 nel 2014), dopo un adeguamento complessivo dell’offerta che ha portato a una riduzione del
9,5%* (pari a 3 milioni di t) nell’ultimo triennio.
2013-2015:
in Europa
-3
milioni di t
di carta prodotta
Sulla base delle chiusure annunciate, entro il 2020
la contrazione di capacità dovrebbe rallentare, attestandosi a -1 milione di tonnellate complessivo
nel prossimo quinquennio.
Nel 2015 la domanda di carte grafiche nel mondo** ha segnato i risultati peggiori dalla crisi del 2009
con -2,7%; la contrazione più significativa si è avuta in
America Latina, crollata del 7,1% dopo un 2014 di apparente stabilizzazione.
L’America del Nord ha confermato la sua debolezza con
il quinto anno consecutivo di calo (-5,2%), ed è il peggior
dato dal 2012.
Nei Paesi asiatici, per la prima volta dal 2009 la domanda
è negativa anche se di poco (-0,7%), con la Cina che ha abbandonato il trend storico di forte crescita (+0,5%) e una
previsione di +1,7% medio annuo fino al 2020.
L’India invece continua con la sua forte dinamica (+4,5%)
ma con volumi che sono un terzo della Cina (4 milioni
tons vs 12), e la metà di quelli del Giappone, in ribasso
anche nel 2015 (-3,0%) e con la stessa previsione annua
per il prossimo quinquennio.
La domanda di carte grafiche in Europa occidentale ha
avuto per il secondo anno un calo contenuto (-2,5%) rispetto al periodo 2010-2013 quando il calo annuo medio
fu pari a -4,9%. Le previsioni al 2020 indicano un calo
della domanda di -3,2% medio annuo sul periodo.
L’Europa dell’Est è arretrata per il secondo anno consecutivo (-2,1%) ma è prevista una stabilizzazione nei prossimi anni.
Con riferimento ai segmenti core del Gruppo Burgo carte patinate con legno (“CM”) e patinate senza legno
(“CWF”) - a livello mondiale si registra un crollo rispettivamente del 6,0% e del 3,0%.
A livello europeo i cali sono del 4,3% per le CM e del 2,8%
per le CWF, e le previsioni al 2020 mantengono queste
consistenze.
Il settore carte naturali (“UWF”), con un calo contenuto
in Europa del 1,5%, conferma il trend in atto dal 2011.
* Fonte: PPPC Capacity
Forecast We Graphic
Papers - Jan 2016
** Fonte: PPPC Supply and
Demand Printing & Writing
Papers - March 2016
17
18
Gruppo Burgo
Domanda mondiale di carte grafiche*
Tasso di utilizzo della capacità produttiva Europa occidentale
(t/000)
Patinate con legno ** (t/000)
35.000
95%
11.000
30.000
90%
25.000
Europa occidentale
9.000
85%
20.000
Europa dell'Est
80%
Nord America
15.000
America Latina
10.000
Giappone
5.000
Resto dell'Asia
0
7.000
75%
Consegne
70%
5.000
2011
2012
2013
2014
2015
Domanda Europa occidentale *
65%
2011
2012
2013
2014
Capacità
Consegne/Capacità
2015
Tasso di utilizzo della capacità produttiva Europa occidentale
(t/000)
Patinate senza legno ** (t/000)
95%
11.000
8.000
7.500
90%
7.000
9.000
85%
6.500
80%
6.000
7.000
Naturale
75%
5.500
Patinata con legno
5.000
Patinata senza legno
4.500
Consegne
70%
5.000
2011
2012
2013
2014
2015
65%
2011
2012
2013
2014
Capacità
Consegne/Capacità
2015
* Fonte: PPPC
** Fonte: Eurograph
19
Gruppo Burgo
1.2
1.2.1
Azionisti
Il Gruppo
Il capitale sociale di Burgo Group S.p.A. al 31 dicembre 2015
era così ripartito:
1.2.2
La capogruppo Burgo Group S.p.A. detiene il
100%
Holding Gruppo Marchi S.p.A.
• Direttamente 49,83%
• Tramite la controllata Palladio
Zannini Industrie Grafiche
Cartotecniche S.p.A. 0,76%
50,59%
Corporate
governance
3,83%
0,10%
Allegro
(Generali Financial Holdings
FCP-FIS Sub-Fund1)
Mediobanca S.p.A.
Franco
Tosi S.r.l.
Azionisti
Terzi
Unicredit
Merchant S.p.A.
90%
49%
Burgo Factor S.p.A.
Gever S.p.A.
del capitale sociale di
Burgo Ardennes SA (BE)
Burgo Distribuzione S.r.l.
Burgo Energia S.r.l.
Mosaico S.r.l.
(0,01%)
CO.ME.CART. S.p.A.
2%
,1
22
8%
6
,
1
1
11
,68
%
20
di
di
Il Gruppo Burgo ha, inoltre, il pieno controllo delle società che
svolgono attività commerciali e di distribuzione all’estero:
Burgo Benelux Sa (B)
Burgo France Sarl (F)
Burgo UK Ltd (UK)
Burgo Deutschland GmbH (D)
Burgo North America Inc. (USA)
Burgo Polska Sp.z.o.o. (PL)
attraverso Burgo Ardennes (100,00%)
Burgo Ibérica Papel SA (E)
attraverso Burgo Ardennes (99,80%) e H.G.M. (0,20%)
S.E.F.E. Sarl (F)
21
22
Gruppo Burgo
La governance
1.2.3
La Capogruppo definisce gli indirizzi strategici e gestionali del Gruppo, elabora e adegua il modello di controllo
interno e il Codice Etico, determina le politiche generali
di gestione finanziaria, produttiva, delle risorse umane,
degli approvvigionamenti e della comunicazione e fissa
gli obiettivi in materia di sicurezza e salute sui luoghi di
lavoro, qualità e ambiente.
Il Consiglio di Amministrazione di Gruppo Burgo è così
composto:
Presidenti Onorari
Consiglio di Amministrazione
(triennio 2015-2017)
Presidente
Amministratore Delegato
Le società controllate hanno piena autonomia operativa
per concentrarsi sui rispettivi core business avvalendosi,
in ottica di economie di scala, delle risorse della Capogruppo per le attività specialistiche.
1.2.4
Il Consiglio di Amministrazione
Lo statuto di Burgo Group prevede un modello di amministrazione e controllo tradizionale con un Consiglio di
Amministrazione, incaricato della gestione dell’impresa,
un’Assemblea dei Soci e un Collegio Sindacale.
L’attuale Consiglio di Amministrazione è stato nominato
dall’Assemblea dello scorso 30 luglio 2015 ed è costituito
da 7 amministratori - di cui 4 aventi i requisiti di indipendenza previsti dal Codice di Autodisciplina applicabile alle società con azioni quotate - 3 dei quali esecutivi
(il Presidente, l’Amministratore Delegato e il Chief Restructuring Officer) e 4 non esecutivi.
Il loro mandato (con l’eccezione del mandato del consigliere che ricopre la carica di Amministratore Delegato
che ha durata annuale) scade con l’approvazione del bilancio al 31 dicembre 2017.
Giuseppe Lignana
Aldo Marchi
Consiglieri
Alberto Marchi
Paolo Mattei (in carica sino all’approvazione del bilancio 2015)
Alessandro Foti Amministratore indipendente
Alberto Franzone Amministratore indipendente
Enrico Laghi Amministratore indipendente
Lorenzo Marzotto
Alfonso Sonato Amministratore indipendente
Collegio Sindacale
(triennio 2015-2017)
Società di Revisione
Reconta Ernst & Young S.p.A.
Presidente
Sindaci effettivi
Sindaci supplenti
Ugo Rock
Franco Corgnati
Gaetano Terrin
Pierluigi Davide (in carica sino all’11 settembre 2015)
Fabio Gallio
23
24
Gruppo Burgo
Il Piano industriale “Burgo2020”
L’approvazione del Piano industriale Burgo2020 ha rappresentato, nel 2014, il punto di partenza per la negoziazione
con gli istituti finanziatori di un accordo finalizzato a dare
un nuovo assetto patrimoniale e finanziario al Gruppo Burgo, condizione imprescindibile per il suo rilancio e una sua
presenza competitiva sul mercato.
Il Piano, realizzato con il supporto della società finlandese
Pöyry, leader internazionale nella consulenza strategica per
il settore cartario, si basa su un’analisi preliminare che ha
riguardato in generale lo scenario di mercato, la competitività del settore e l’input cost e, in particolare, le produzioni
e il potenziale di ogni singolo Stabilimento di Burgo, i nuovi
business e i relativi aspetti finanziari.
I risultati dell’analisi preliminare hanno identificato tre driver fondamentali (le “3 C”), Cost, Capacity e Capex, che si
concretizzano in:
• Interventi finalizzati a un aumento dell’efficienza,
in particolare nell’utilizzo delle materie prime, con la riduzione dei costi dell’energia e la razionalizzazione di manutenzioni e logistica
• Razionalizzazione dell’assetto produttivo, in linea
con le previsioni di medio/lungo termine che indicano
una continua erosione della domanda di carte grafiche,
ancor più accentuata sul mercato italiano. In particolare,
il Piano prevede per le CM un ridimensionamento della
capacità produttiva, un’ottimizzazione dell’attuale capacità per la CWF – la cui domanda si mantiene costante
grazie ai mercati asiatici – e una maggiore focalizzazione
della produzione di carte speciali (Mosaico)
• Ottimizzazione degli investimenti tecnici in ottica di
massimizzazione della marginalità operativa
Per quanto riguarda le quote di mercato in Europa, considerate
le previsioni 2014-2020 (-2,25 ton/mln per le CM e -1,96 ton/
mln per le CWF), l’obiettivo di Piano è il mantenimento al 2018
di quelle del 2013 ossia il 16% per le CM e il 13,4% per le CWF.
Più articolato l’outlook per le carte speciali (Mosaico) per
le quali è attesa una crescita nella domanda di cartoncino
pari all’1,7% annuo e di carte kraft dell’1,2% annuo a fronte
di una sostanziale stabilità per le monopatinate e un calo
dell’1,5% annuo per le naturali senza legno.
Acquisito questo quadro previsionale, il Piano Burgo2020 indica:
• per le CM, una riduzione della capacità produttiva di
130/150 kt nel 2015 seguita da un’ulteriore riduzione, di
pari valore, nel biennio 2017-2018
• per le CWF, l’interruzione della produzione sulla linea
2 dello Stabilimento di Avezzano (avvenuta nel 2013), la
conversione della linea 1 dello Stabilimento di Sora da
CWF a UWF e la conversione alle carte speciali dello Stabilimento di Toscolano
Gli investimenti a Piano per il 2015-2018 ammontano a
€ 200 milioni con una focalizzazione strategica su Mosaico e Burgo Ardennes che assicurano un rientro a due anni.
Gli azionisti, riuniti in assemblea straordinaria nelle due
sedute del 16-23 dicembre 2014 e del 30 aprile 2015, hanno deliberato l’adozione di modifiche statutarie finalizzate
a un complessivo riassetto della corporate governance della
Società in funzione, tra l’altro, della futura emissione di
strumenti finanziari partecipativi, convertibili in
azioni ordinarie o privilegiate.
L’assemblea ha inoltre deliberato di procedere, attraverso lo
strumento dell’emissione-quadro, agli aumenti di capitale
a servizio dell’eventuale conversione degli strumenti finanziari partecipativi.
Il contenuto delle modifiche adottate è riconducibile essenzialmente alla previsione di taluni diritti amministrativi
a favore dei portatori di strumenti finanziari partecipativi,
nonché alla modifica di nomina dell’organo amministrativo.
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26
Gruppo Burgo
Il 30 luglio 2015, dopo 18 mesi di negoziazione, è stato siglato l’accordo di ristrutturazione dell’indebitamento finanziario del Gruppo.
Il nuovo accordo con gli Istituti
finanziatori
In linea con il Piano industriale “Burgo 2020”, il Gruppo ha
concluso la razionalizzazione della sua struttura finanziaria
attraverso una serie di azioni finalizzate alla ristrutturazione
del debito a medio-lungo termine e del debito a breve termine.
L’accordo raggiunto con gli istituti finanziatori ha definito
condizioni economiche migliorative rispetto alle precedenti
sia con riferimento alla componente a medio-lungo termine
sia con riferimento a quella a breve. In particolare:
• nel corso dell’esercizio 2015 il patrimonio netto del
Gruppo è stato incrementato di € 200 milioni attraverso la conversione di una parte del debito a medio-lungo
termine di pari importo in strumenti finanziari partecipativi, che sono stati contabilizzati in apposita riserva di
patrimonio netto
1.2.5
Group Management Team
La responsabilità della gestione operativa del Gruppo è
affidata a un team di manager che opera con il supporto
delle Funzioni di Staff.
Paolo Mattei
In Burgo dal 2013. Già Amministratore Delegato di Cartiere del Garda ha ricoperto diverse posizioni
manageriali all’interno del Gruppo Lecta. È membro del Board di Euro-Graph.
Lorenzo Marzotto
Massimo Sobrero
Mosaico srl
In Burgo dal 2004. Ha
ricoperto diverse posizioni
manageriali all’interno del
Gruppo Marchi e in Burgo.
Direzione Commerciale
CM e CWF
In Burgo dal 1990.
Ha ricoperto diverse posizioni
manageriali all’interno
del Gruppo Burgo.
• ulteriori € 100 milioni di debito a medio-lungo termine
verranno convertiti in un prestito convertendo in analoghi
strumenti finanziari partecipativi. Il prestito convertendo
permetterà al Gruppo di poter fronteggiare eventuali potenziali fabbisogni patrimoniali fino alla data della sua
scadenza nel 2022. Tutti gli strumenti finanziari partecipativi saranno convertibili, a seconda del caso, in azioni
ordinarie o privilegiate della Società
Mauro Chimetto
Qualità & Prodotto
In Burgo dal 1978.
Ha ricoperto diverse
posizioni manageriali
all’interno del Gruppo
Burgo.
Giorgio Marchi
• verrà costituita una riserva di patrimonio netto “non
Technology & Investment
In Burgo dal 2004. Ha ricoperto diverse posizioni manageriali
all’interno del Gruppo Marchi e in Burgo.
distribuibile” di € 185.443.391,40 mediante corrispondente riduzione del capitale sociale
Per quanto riguarda il debito a breve termine, le linee di credito commerciali per circa € 400 milioni saranno, alla conclusione del processo di razionalizzazione della struttura finanziaria in corso, “committed” prevalentemente sino a fine 2019.
Pietro Alasia
Amministrazione,
Finanza e Controllo
manageriali all’interno del
Gruppo Marchi e in Burgo.
FrancoMontevecchi
Human Resources
In Burgo dal 2004.
Ha ricoperto diverse
posizioni manageriali
in Benetton Group e
Gruppo Marchi.
Annalisa Malfatti
Legale e Societario, Internal
Audit, Relazioni Esterne
manageriali in Enel e
Hutchison Whampoa Group.
27
28
1.3
Politiche
e sistemi
di gestione
Gruppo Burgo
impatto ambientale e/o ai pericoli di Salute e Sicurezza sul Lavoro identificati nonché alle normative volontarie a cui l’Organizzazione aderisce.
• La chiara definizione, nell’ambito di tutta l’Organizzazione, delle responsabilità nella gestione della tutela
dell’Ambiente e della Salute e Sicurezza sul Lavoro.
• L’orientamento al miglioramento continuo della prevenzione e delle prestazioni ambientali e di Salute e
Sicurezza sul Lavoro.
• La disponibilità delle risorse umane, tecnico-strumentali ed economiche necessarie.
Gli indirizzi strategici del Vertice si traducono operativamente in politiche di indirizzo, linee guida e sistemi di
gestione che concorrono alla loro realizzazione.
1.3.1
La Politica per l’Ambiente e per la
Salute e Sicurezza sul Lavoro
Il rispetto e la tutela dell’Ambiente e della Salute e Sicurezza sul Lavoro delle persone sono il presupposto ineliminabile delle strategie operative e di mercato del Gruppo.
I prerequisiti fondamentali delle attività, dei prodotti e del
loro relativo sviluppo sono la compatibilità con l’ambiente
che li ospita, la prevenzione e protezione per i dipendenti,
la conformità alla legge e la definizione delle responsabilità.
Da questi prerequisiti, che ogni anno si traducono in specifici obiettivi di miglioramento, discendono i principi guida
esplicitati nella Politica per l’Ambiente e la Sicurezza sul
Lavoro, cui tutto il Gruppo si attiene in tema di:
• Prodotti, Processi, Tecnologie e Gestione delle risorse
• Minimizzazione dell’Impatto Ambientale e del rischio di Salute e Sicurezza sul Lavoro
• Formazione, Coinvolgimento e Consultazione
• Fornitori
• Emergenze
• Informazioni e Comunicazione
Politica per l’Ambiente
e per la Salute e Sicurezza
sul Lavoro
Per la ricerca, lo sviluppo e la produzione
di vari tipi di carte in bobina e in formato
La politica espressa dall’Alta Direzione viene recepita, sviluppata e implementata dalle Direzioni di Stabilimento e
dalle Funzioni di Sede coinvolte per competenza e ruolo.
Burgo Group, consapevole del proprio ruolo e responsabilità nei confronti della comunità e dell’ambiente in cui
opera, nonché nell’assicurare un ambiente di lavoro salubre e sicuro a tutti i suoi Collaboratori e alle altre Parti Interessate, ha definito la Politica oggetto del presente
documento impegnandosi a renderla operante, mantenuta aggiornata, diffusa a tutto il personale e disponibile al
pubblico e a chiunque ne faccia richiesta.
Il rispetto e la tutela dell’Ambiente e della Salute e Sicurezza sul Lavoro riguardano l’intera Organizzazione e
costituiscono il fondamento delle strategie operative e di
mercato della Società.
Prerequisiti fondamentali delle nostre attività, dei prodotti e del relativo sviluppo sono:
• La compatibilità con l’ambiente che li ospita e la protezione del personale e della popolazione dagli effetti
ambientali avversi.
• La prevenzione e protezione, per i dipendenti e le altre
Parti Interessate, dai rischi di Salute e Sicurezza sul
Lavoro a cui possano essere esposti.
• La conformità alla legislazione vigente e alle altre eventuali prescrizioni sottoscritte in relazione ai fattori di
Quanto sopra si traduce, annualmente, in specifici obiettivi e traguardi di miglioramento gestiti nell’ambito dei
sistemi conformi ai requisiti del Regolamento EMAS,
della Norma ISO 14001 e della Norma BS OHSAS 18001.
Principi guida
A • Prodotti, Processi, Tecnologie e Gestione delle
risorse
Sviluppiamo e fabbrichiamo prodotti ponendo attenzione alla qualità in modo da minimizzare l’impatto ambientale e prevenire lesioni e malattie per tutte le Parti
Interessate. Implementiamo nuove attività, processi e
impianti previa valutazione dei fattori di rischio e delle
problematiche ambientali e di Salute e Sicurezza sul Lavoro collegate.
Utilizziamo le migliori tecnologie disponibili economicamente accessibili.
Ci impegniamo a un’attenta gestione dell’energia e all’ottimizzazione dell’uso delle risorse naturali e delle materie prime.
B • Minimizzazione dell’impatto ambientale e del
rischio di Salute e Sicurezza sul Lavoro
Ci proponiamo di valutare, controllare, eliminare e ridurre le incidenze delle nostre attività sulle varie componenti dell’Ambiente e della Salute e Sicurezza sul Lavoro tenendo conto della natura e dell’entità dei fattori
di impatto ambientale e dei rischi identificati.
C • Formazione, Coinvolgimento
e Consultazione
Pianifichiamo ed effettuiamo documentata formazione affinché il personale sia addestrato e sensibilizzato a svolgere
e controllare quanto di pertinenza in modo sicuro e responsabile (la sensibilizzazione, al fine di evitare comportamenti pericolosi, è rivolta anche al personale esterno che opera
per Burgo Group all’interno dei suoi Siti).
Per favorire il coinvolgimento e la partecipazione di tutti
i Lavoratori sono pianificate ed effettuate periodiche riunioni informative integrate da adeguati supporti di comunicazione. Inoltre sono messe in atto procedure che
assicurano la pronta consultazione dei Lavoratori, anche
attraverso i loro Rappresentanti.
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Gruppo Burgo
D • Fornitori
Sono coinvolti in relazione agli obiettivi di miglioramento della tutela dell’Ambiente e della Salute e Sicurezza
sul Lavoro correlati ai prodotti e/o ai servizi richiesti.
Riguardo alle materie prime fibrose approvvigionate,
sono preferiti i Fornitori che aderiscono al Sustainable
Forest Management affinché sia mantenuto e aumentato lo stato di salute dell’ecosistema forestale.
Per rispondere a potenziali incidenti e ad altri eventi imprevisti, sono stabilite appropriate procedure di emergenza in cui si enfatizza il concetto di prevenzione attraverso
un’analisi dei rischi e l’adozione di adeguate misure per
contenerne gli effetti. Le stesse sono riesaminate e modificate a fronte di eventi registrati e/o in caso di sviluppo di
nuove attività, prodotti e processi.
lavoro. Ci impegniamo a perseguire un dialogo aperto e
costruttivo con tutte le Parti Interessate assicurando trasparenza e affidabilità dei dati e delle informazioni. Ove
applicabile è resa disponibile la Dichiarazione Ambientale e
i suoi aggiornamenti, al fine di dare trasparente comunicazione sui risultati ottenuti e sui nuovi obiettivi da raggiungere.
L’Amministratore Delegato
ing. Paolo Mattei
F • Informazioni e Comunicazione
Informiamo sistematicamente il personale riguardo agli
aspetti ambientali e ai rischi di Salute e Sicurezza correlati
alle attività svolte, affinché ne comprenda le implicazioni
per quanto concerne il proprio ruolo e comportamento nel
1.3.2
La Politica di approvvigionamento
e di utilizzo dei materiali fibrosi
Politica di
approvvigionamento e di
utilizzo dei materiali fibrosi
La sostenibilità ambientale della produzione cartaria di
Burgo parte da un attento presidio della catena della fornitura di materie prime fibrose.
Una dichiarazione d’intenti
La responsabilità ambientale di Burgo inizia con la definizione di una rigorosa “Politica di approvvigionamento e di
utilizzo dei materiali fibrosi” che, ben prima dell’entrata in
vigore della UE Timber Regulation (“EUTR”, marzo 2013),
esclude l’utilizzo di legname di origine controversa o illegale
e indica nell’acquisto di materie prime fibrose provenienti
da foreste gestite in modo responsabile e sostenibile l’unica
fonte possibile di approvvigionamento.
Burgo Group si impegna a promuovere in tutte le sue
attività una gestione delle risorse forestali coerente con
il pieno rispetto dei più alti valori etici e ambientali.
Coerentemente con l’impegno da tempo perseguito per
la qualità, per la sicurezza e per l’ambiente, vogliamo
fare della sostenibilità l’elemento chiave di tutti i nostri processi. In questa ottica scegliamo le materie prime
fibrose e indirizziamo i nostri fornitori verso una piena
responsabilità ecologica e sociale, in un’ottica di salvaguardia e conservazione della biodiversità del patrimonio
forestale del pianeta.
Vogliamo quindi, attraverso un’attenta valutazione e
selezione dei fornitori di materie prime fibrose:
• utilizzare solo materie prime fibrose di fonte certa e
legale
• non utilizzare materie prime fibrose provenienti da
aree dove i diritti civili o tradizionali siano negati
• evitare materie prime provenienti da aree forestali
con elevato valore di conservazione
• proteggere la foresta per garantirne le sue funzioni di
beneficio ambientale e sociale
• utilizzare materie prime provenienti da piantagioni
solo se gestite in modo da garantire il mantenimento
della biodiversità, in coerenza con le caratteristiche
dell’ambiente e tali da garantire lo sviluppo economico, ecologico e sociale
• promuovere lo sviluppo delle certificazioni forestali
internazionalmente riconosciute
• evitare l’utilizzo di fibre provenienti da piante geneticamente modificate
• incrementare l’utilizzo di paste di riciclo nelle nostre
carte.
Ci impegniamo a condividere e diffondere questa visione a tutto il personale, ai nostri clienti e a tutte le
altre parti interessate: l’informazione, la formazione e
il controllo sono gli elementi chiave dei nostri sistemi.
L’Amministratore Delegato
ing. Paolo Mattei
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32
Gruppo Burgo
1.3.3
La “Carta dei Principi per la
Sostenibilità” di Confindustria
Il Gruppo Burgo aderisce alla “Carta dei Principi per la
Sostenibilità Ambientale” di Confindustria, un vero e proprio manifesto della sostenibilità che individua 10 Principi
generali cui sono collegati altrettanti impegni.
1.3.4
Il Sistema di Gestione Integrato
Il Sistema di Gestione Integrato (Ambiente, Qualità, Sicurezza) ottimizza il coordinamento di tutte le parti in causa a presidio della qualità, delle prestazioni ambientali
e della sicurezza sul lavoro realizzando un unico, grande
progetto di sostenibilità del Gruppo.
Il Sistema di Gestione Integrato svolge ogni anno il suo ruolo attraverso più fasi. In particolare:
• Analisi e Pianificazione
Analisi periodica delle attività industriali e dell’interazione tra stabilimenti e ambiente per identificare gli obblighi
di legge da rispettare e le azioni di miglioramento
da adottare, in linea con gli obiettivi delle politiche
di sostenibilità del Gruppo.
1. Conseguimento di obiettivi di sostenibilità nel
breve, medio e lungo periodo
Porre la tutela dell’ambiente come parte integrante della
propria attività e del proprio processo di crescita produttiva.
2. Adozione di un approccio preventivo
Valutare l’impatto delle proprie attività, dei propri prodotti e servizi, al fine di gestirne gli aspetti
ambientali secondo un approccio preventivo e promuovere l’utilizzo delle migliori tecnologie possibili.
3. Uso efficiente delle risorse naturali
Promuovere l’uso efficiente delle risorse naturali, con particolare attenzione alla gestione razionale delle risorse
idriche ed energetiche.
4. Controllo e riduzione degli impatti ambientali
Controllare e, ove possibile, ridurre le proprie emissioni in
aria, acqua e suolo, perseguire la minimizzazione della produzione di rifiuti e la loro efficiente gestione privilegiando
il recupero e il riutilizzo in luogo dello smaltimento; adottare misure idonee a limitare gli effetti delle proprie attività sul cambiamento climatico; promuovere la salvaguardia
della biodiversità e degli ecosistemi.
5. Centralità di tecnologie innovative
Investire in ricerca, sviluppo e innovazione, al fine di sviluppare processi, prodotti e servizi a sempre minore impatto ambientale.
6. Gestione responsabile del prodotto
Promuovere una gestione responsabile del prodotto o del
servizio lungo l’intero ciclo di vita, al fine di migliorarne le
prestazioni e ridurne l’impatto sull’ambiente, anche informando i clienti sulle modalità di utilizzo e di gestione del
“fine vita”.
7. Gestione responsabile della filiera produttiva
Promuovere la salvaguardia dell’ambiente nella gestione
della catena produttiva, coinvolgendo fornitori, clienti e
parti interessate quali attori della propria politica di sostenibilità.
8. Sensibilizzazione e formazione
Promuovere iniziative d’informazione, sensibilizzazione e formazione, al fine di coinvolgere l’organizzazione
nell’attuazione della propria politica ambientale.
9. Trasparenza nelle relazioni con le parti
interessate
Promuovere relazioni, con le parti interessate, improntate
alla trasparenza, al fine di perseguire politiche condivise
in campo ambientale.
10. Coerenza nelle attività internazionali
Operare in coerenza con i principi sottoscritti in questa
Carta in tutti i Paesi in cui si svolge la propria attività.
• Attuazione
Definizione e attuazione di Piani di Azione per il miglioramento delle performance che rispondano agli
obiettivi definiti in fase di analisi e pianificazione.
• Verifica
Verifiche periodiche sulla conformità alle prescrizioni legali, agli obblighi e agli obiettivi aziendali
concordati delle azioni pianificate.
Analisi,
pianificazione,
attuazione e
verifica sono i
fondamentali del
Sistema di Gestione
Integrato.
33
34
Gruppo Burgo
1.3.5
Norme e certificazioni
La Politica ambientale indica il perimetro di legalità entro
il quale si svolgono le attività del Gruppo che ha scelto
le certificazioni internazionali quale strumento di monitoraggio e garanzia di miglioramento.
Completato il percorso, avviato sin dal 2005, della certificazione ISO 14001:2004 di tutti gli Stabilimenti del Gruppo, Burgo ha intrapreso anche quello della registrazione
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme).
Il primo Stabilimento del Gruppo Burgo registrato EMAS
è stato quello di Toscolano Maderno, seguito nel 2013 da
quelli di Verzuolo e Villorba.
EMAS
EMAS è un regolamento dell’Unione Europea attraverso il quale le industrie possono, su base volontaria, aderire a un sistema di gestione responsabile dell’ambiente e delle politiche di audit. Enti privati accreditati verificano la conformità ai
requisiti; la registrazione è a cura invece del comitato interministeriale EcolabelEcoaudit. Attualmente in Italia è in vigore la versione più restrittiva, la registrazione EMAS III che prevede l’introduzione di nuovi indicatori ambientali.
Il programma volontario di norme e certificazioni adottato dal Gruppo ha comportato nel tempo l’ottenimento
delle ISO 9001:2008, UNI EN 15593:2008, BS OHSAS
18001:2007 (per Burgo Ardennes), della CoC-Chain of
Custody o Catena di Custodia dei prodotti di origine forestale e della disponibilità di certificazioni FSC®, PEFC™ e
Ecolabel per i prodotti del Gruppo.
Quest’ultima è stata ottenuta, nel corso del 2015, per la carta
“Digital” prodotta presso lo Stabilimento di Lugo mentre per
le carte da fotocopia della linea “Repro” prodotte a Tolmezzo
è stata presentata la richiesta al Comitato ministeriale.
La certificazione Ecolabel
“Ecolabel”, termine inglese che significa “eco-etichetta”, è il marchio europeo
di eccellenza (Regolamento CE n.° 1980/2000) per la certificazione ambientale di prodotti e servizi che ne attesta la qualità ecologica intesa come significativa riduzione dell’impatto ambientale per tutto il loro ciclo di vita. Il marchio
Ecolabel, il cui logo è una margherita, è uno strumento volontario selettivo e
con diffusione a livello europeo.
Il Gruppo Burgo ottempera inoltre alla direttiva comunitaria I.P.P.C. (Integrated Pollution Prevention and Control) per la prevenzione e riduzione integrata dell’inquinamento e recepita in Italia dal D.Lgs n. 59 del 18/02/2005
poi assorbito dal D.Lgs 152/2006 che disciplina il rilascio, il
controllo e il riesame dell’AIA – Autorizzazione Integrata Ambientale, che sostituisce ogni altro nulla osta, parere
o autorizzazione in materia ambientale.
Tutti gli Stabilimenti del Gruppo hanno questa autorizzazione.
In quanto produttore di carta, il Gruppo Burgo è soggetto
al regolamento REACH (Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals), solo come utilizzatore “a valle” di sostanze chimiche; Burgo ha comunque implementato
procedure e sistemi di gestione con i fornitori di tali sostanze per assicurare il pieno rispetto degli adempimenti legali.
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Gruppo Burgo
1.3.6
Codice Etico e Modello 231
Sin dall’esercizio 2003 il C.d.A. di Burgo ha adottato un
“Modello di organizzazione, gestione e controllo” (il “Modello 231” dal D.Lgs. n. 231/2001 che lo ha istituito) per
individuare e applicare le regole di condotta, organizzative e di controllo al fine di identificare e prevenire i comportamenti penalmente rilevanti.
L’Organismo di Vigilanza, che riporta al Presidente del Consiglio di Amministrazione, ha il compito di vigilare sull’efficacia e sull’osservanza del Modello e di proporne eventuali
aggiornamenti.
37
Gruppo Burgo
Focus Burg
38
In t e r v i s t a a
Paolo Mattei
AD di Burgo Group
2015: L’anno del rilancio,
nel segno della concretezza
e dell’innovazione
Con il 2015 si è chiuso un triennio intenso per il Gruppo
che l’ha visto protagonista di primissimo piano. Qual è il
suo bilancio?
Sono arrivato alla guida di Burgo con un preciso mandato:
traghettare il Gruppo oltre la crisi e rifondarlo su nuove basi
con caratteristiche di solidità e sostenibilità nel tempo.
All’inizio di questa formidabile esperienza ho trovato una realtà industriale con un grande passato, un presente difficile e
un futuro molto incerto. Forse dovrei dire: senza futuro.
Al lungo ciclo di contrazione strutturale del settore, complicata dalla crisi economico-finanziaria del mondo occidentale, per il nostro Gruppo si aggiungeva il carico di una
situazione patrimoniale drammatica al punto che si lavora-
va per pagare gli interessi sul debito. In queste condizioni,
nonostante un fatturato da 2 miliardi di euro, l’ultima riga
del conto economico era in rosso: non c’erano le condizioni
per un risanamento e un rilancio.
Il primo passo per creare una positiva discontinuità è stato la
stesura di un Piano industriale pragmatico, solido e sostenibile ma anche visionario e innovativo. Ci siamo avvalsi delle
migliori consulenze e benchmark di settore per avere un quadro della situazione e previsioni le più realistiche possibili, in
grado di restituirci una chiara fotografia capace di indicarci
il percorso da intraprendere. Da qui ha preso il via una profonda riorganizzazione del nostro modello di business e, di
conseguenza, della nostra struttura organizzativa.
Il secondo e decisivo elemento su cui ricostruire è stato il
risanamento finanziario del Gruppo attraverso la rinegoziazione del debito con gli istituti bancari Mediobanca, Unicredit, Intesa San Paolo e Banco Popolare.
Il risultato di quest’anno è un ritorno all’utile che pone le
basi per ripartire: il mio bilancio personale è quindi positivo, il Gruppo è oggi nelle condizioni di guardare con
fiducia al futuro.
Parliamo del 2015. Investimenti selettivi e con una previsione di rapido ritorno, rifocalizzazione dell’offerta commerciale e maggiore integrazione tra stabilimenti produttivi ne sono stati i tratti distintivi. Con quali risultati?
Questa impostazione, dettata dal Piano industriale e avallata dal perdurante contesto di riferimento per il settore cartario, si è rivelata vincente.
Le nostre eccellenze sono riuscite a tradurla in prodotti innovativi, sostenibili e competitivi. Abbiamo recuperato quello standing che la grave crisi finanziaria del Gruppo stava
erodendo e abbiamo migliorato le nostre quote di mercato in
Europa, salite di circa un punto percentuale per le patinate
con legno (15%) e di un 1,2% per le senza legno (13,6%).
Tra i prodotti che hanno dato un significativo contributo al
nostro rilancio, per le carte grafiche cito i patinatini ad alto
spessore, le nuove carte per stampa digitale e le carte ultraleggere per il settore farmaceutico e l’editoria specializzata.
39
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Gruppo Burgo
Tra le carte speciali stiamo consolidando il primato tecnologico e commerciale di Mosaico nel flexible packaging, nelle
carte per etichette e in quelle destinate alla metallizzazione.
I numeri del primo semestre 2016 sono molto incoraggianti, confermano questo trend, addirittura oltre gli obiettivi
assegnati dal Piano.
Il Gruppo ha dunque ricominciato a crescere. Quali segnali arrivano invece dal contesto esterno?
In estrema sintesi la ripresa in Europa, laddove c’è stata, non
ha ancora quella continuità e solidità necessarie per invertire il trend pesantemente negativo degli ultimi otto anni.
In Italia i segnali di ripresa sono ancora fragili e discontinui
tuttavia, dall’ultimo trimestre del 2015, una ripartenza c’è.
Per quanto riguarda il settore cartario, i produttori europei
continuano a convergere su politiche di riduzione programmata della sovraccapacità produttiva e di riposizionamento
sul mercato.
I dati provvisori del 2015 indicano, con 8,8 milioni di tonnellate, l’Italia quarto produttore europeo dopo Germania,
Svezia e Finlandia.
Il comparto cartario in Italia vale circa 7 miliardi di fatturato, genera il 2% dell’export e l’1,9% del PIL: sono numeri
importanti, nonostante un decremento nella produzione
complessiva di 1,3 milioni di tonnellate nel periodo 20072015 dovuta alla digitalizzazione dell’informazione e ad
una riduzione di circa il 30% della spesa in cultura in un
Paese che è da sempre fanalino di coda in queste classifiche.
Oggi, in linea con quanto è avvenuto per altri comparti industriali, in prima battuta per il tessile – la minaccia più
concreta viene dalla Cina, la cui crescita è in fase di rallentamento con conseguenti problemi di sovrapproduzione.
Dopo gli sforzi e i sacrifici fatti in termini di re-sizing, sarebbe grottesco se, con il riconoscimento di economia di mercato
alla Cina (MES) atteso per la fine del 2016, fossimo invasi dal
loro surplus produttivo che è pari a 2,3 milioni di tonnellate.
Burgo, assieme a Sappi e Lecta, è nel comitato europeo che
sta chiedendo un’estensione temporale di 15 mesi ai dazi attivati nel 2011 verso i prodotti cinesi, al pari degli USA che
sin dal 2010 stanno utilizzando molto efficacemente questi
strumenti di difesa commerciale.
In caso di mancata estensione, le stime parlano di una perdita di circa 5.000 posti di lavoro solo in Italia, in pratica
un taglio del 25% all’attuale forza-lavoro. Se poi guardiamo
all’intera filiera (Carta – Editoria – Stampa – Trasformazione), l’occupazione avrebbe un taglio di circa 70.000 unità.
Questa situazione va fronteggiata con tempestività, utilizzando tutti gli strumenti disponibili. Servono politiche
condivise per salvaguardare la qualità e la competitività del
made in Europe.
Il risanamento del Gruppo ha comportato scelte difficili:
chiusure di stabilimenti con conseguente perdita di occupazione. Non c’erano proprio altre alternative a queste scelte?
A fine 2012 il Gruppo aveva un debito finanziario netto
prossimo al miliardo di euro: basterebbe solo questo dato
per capire quanto fossero a rischio i posti di lavoro di tutti.
Negli ultimi anni, al pari dei nostri maggiori competitors,
abbiamo dovuto fare i conti con la sovrapproduzione in
comparti in forte declino: questo per noi ha comportato la
riduzione progressiva di circa un milione di tonnellate di
carte prodotte negli stabilimenti di Mantova, Avezzano,
Chieti e Duino 2.
Se considero questi due elementi – un debito ormai insostenibile e la profonda crisi strutturale dell’industria cartaria
– penso che abbiamo fatto un buon lavoro.
Per quanto riguarda l’occupazione, abbiamo accelerato le uscite volontarie per pensionamento e utilizzato tutti gli ammortizzatori sociali disponibili, dalla cassa integrazione ai contratti di solidarietà fino alla riqualificazione professionale.
È stato un sacrificio necessario che ha messo in sicurezza la
maggioranza dei nostri posti di lavoro.
In queste situazioni, bisogna avere il coraggio e la determinazione di pensare in chiave prospettica, avere chiaro
l’obiettivo finale che, nel nostro caso, era razionalizzare la
produzione adeguandola alla domanda e quindi stabilizzarla per ridare competitività al Gruppo.
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Gruppo Burgo
È quello che abbiamo fatto e, da settembre 2015, le azioni
messe in campo hanno cominciato a dare frutti: un chiaro
indicatore di un cambio di passo che va nella giusta direzione.
L’attuazione del Piano “Burgo2020” ha comportato una
profonda ristrutturazione organizzativa, andata a regime
a inizio 2014. A marzo 2016 c’è stata una riunificazione
delle divisioni CM e Fine Paper. Ci può spiegare il senso
di un’operazione che può sembrare un ritorno al passato?
Le ristrutturazioni organizzative rispondono a nuove esigenze dettate principalmente dal mercato.
Nel 2014, quando abbiamo varato il nuovo assetto del Gruppo, era necessaria una forte focalizzazione sui singoli segmenti di prodotto e la “divisionalizzazione” costituiva la
migliore soluzione per affrontare mercati con caratteristiche molto diverse tra di loro.
La perdurante crisi delle carte con legno, in particolare del patinatino (LWC), ha accelerato un processo già noto nonché gli
esiti preventivati in termini di drastica riduzione produttiva.
Alla luce dei trend di mercato, che hanno progressivamente
indebolito la ragion d’essere di due divisioni in area carte
grafiche, abbiamo messo in campo un riallineamento organizzativo che sancisce il superamento di una fase critica
e dà al Gruppo una struttura industriale articolata su due
operations: le carte grafiche e le speciali.
A supporto di questa struttura abbiamo introdotto nuove
figure di coordinamento, con competenze trasversali in grado di integrare aspetti squisitamente tecnologici con skills
di marketing per essere ancora più vicini alla clientela.
Parliamo di investimenti: quali sono gli scenari dopo la
rinegoziazione del debito con le banche?
La rinegoziazione del debito, durata un anno e mezzo, ha
ridotto il debito finanziario netto da 890 milioni di euro a
690 milioni consentendoci un risparmio di 15 milioni di
euro all’anno di interessi. Questo ribilanciamento ci consente di rilanciare una politica di investimenti.
Il Piano Burgo2020 prevede 250 milioni di euro di investimenti per il periodo 2014-2018 con una politica di forte selet-
tività che privilegia quelli con un maggior ritorno economico.
Per consolidare le nostre quote di mercato e intraprendere
un percorso di crescita è necessario investire in innovazione:
questo è un dato che tutto il comparto cartario condivide.
In parallelo, proseguono gli investimenti tecnici per aumentare la competitività, anche in termini di maggiore efficienza energetica, dei nostri stabilimenti.
Stiamo inoltre investendo per creare, per ciascuna tipologia di
carta, stabilimenti di backup per arrivare all’intercambiabilità tra i siti produttivi. E’ una richiesta sempre più pressante
da parte della clientela che vuole essere certa della continuità
negli approvvigionamenti. La nuova struttura per “Operations” costituisce una risposta che va in questa direzione.
L’innovazione come driver della crescita. Ci sono margini per ulteriori azioni in grado di accelerare il raggiungimento di questo obiettivo?
Non ci siamo limitati a chiudere, fermare, razionalizzare:
stiamo sottoponendo ai nostri finanziatori un progetto di
riconversione alla produzione di cartone da imballaggio su
base riciclata di linee già rimosse dal mercato.
È un settore in crescita che vede l’Italia importare cartone ed
esportare carta da macero: per il Gruppo è un’opportunità straordinaria per cogliere un triplice obiettivo di recupero di asset,
diversificazione nell’offerta e consolidamento sul mercato.
Sono certo che riusciremo a trovare un’intesa con gli istituti
bancari anche su questo investimento che ha tutti i presupposti per consolidare ulteriormente il risanamento del Gruppo.
Quali sono le sue previsioni per il 2016?
Con la nuova soluzione organizzativa c’è una maggiore focalizzazione sul brand Burgo: il cliente è e sempre più sarà
al centro di un sistema in grado di offrirgli gamme complete
di prodotti, sempre disponibili grazie ad un’interazione più
spinta tra stabilimenti “gemelli” e a servizi complementari
di logistica e assistenza post-vendita ancora più orientati
alla qualità del servizio. I numeri relativi ai primi mesi di
quest’anno ci stanno premiando.
Va ricordato inoltre che l’accordo con le banche prevede, da
43
44
Gruppo Burgo
qui al 2022, la possibilità di convertire ulteriori 100 milioni
di euro del debito a medio e lungo termine qualora fosse necessario un rafforzamento patrimoniale.
Le premesse per consolidare il ritorno all’utile di quest’anno
ci sono tutte e sono certo che saranno colte con determinazione da tutte le persone di Burgo.
Qualche settimana fa ha annunciato che dopo l’approvazione dei risultati 2015 lascerà il Gruppo. È una notizia
che ci ha colto di sorpresa, considerati gli ottimi risultati
del suo mandato.
Questi tre anni di mandato sono stati intensi, duri, entusiasmanti. Sono arrivato con un compito ben preciso: risanare
il Gruppo e oggi posso dire “missione compiuta”, dopo aver
dato il massimo che potevo dare.
Ho la convinzione che non si può essere un “uomo per tutte le
stagioni” e credo che questo sia il momento giusto per farmi
da parte. Chi arriverà dopo di me troverà un Gruppo proiettato verso risultati importanti, con persone capaci e motivate
che voglio ringraziare e salutare con la certezza hanno davanti a sé un futuro ricco di soddisfazioni.
45
2
Business
48
2.0
Il business
Business
Il Gruppo Burgo è una grande realtà dell’industria cartaria europea che integra il presidio del suo mercato di riferimento con la ricerca di nuove opportunità di crescita,
anche svincolate dal mondo dell’editoria, e lo sviluppo di
nuovi business complementari.
Il modello di business del Gruppo è stato ridisegnato dal
Piano industriale “Burgo2020”, varato nel 2014 per fronteggiare la perdurante crisi strutturale del settore cartario
e ridare competitività al Gruppo Burgo.
Una razionalizzazione mirata della produzione, unita a
una maggiore efficienza gestionale e organizzativa e allo
sviluppo di nuovi mercati, indirizza l’utilizzo dei capitali
finanziario, infrastrutturale, intellettuale, umano e relazionale del Gruppo verso risultati in grado di coniugare
redditività e sostenibilità.
49
Business
Il modello di business
del Gruppo
CAPITALE
NATURALE
C
ap
it
nfr
i
e
al
Gestione
prodotti forestali
Materie prime
astru
ttu
ra
le
Servizi finanziari
(factoring)
Burgo Factor
S.E.F.E.
CELLULOSA
CAPITALE
UMANO
Burgo Energia
Carta
CAPITALE
SOCIALE
stabilimenti
BURGO
CAPITALE
INTELLETTUALE
CAPITALE
FINANZIARIO
Materie prime
di recupero
Partner di filiera
CARTA
Carta
Burgo Distribuzione
e società commerciali Burgo
ENERGIA
O U T P U T
I N P U T
50
51
52
Business
I capitali
del Gruppo
È il capitale più importante del nostro pianeta e con esso interagiscono tutte le attività umane: minimizzare gli impatti su
aria, acqua, terra, mondo minerale, foreste, biodiversità e, più
in generale, preservare l'equilibrio e la salute degli ecosistemi,
è l’obiettivo principale dell’impegno di Burgo per l’ambiente.
Nel corso del 2015 il ciclo produttivo del Gruppo ha utilizzato:
• 1.225.000 tonnellate/anno di pastalegno e cellulosa
• 64.000 metri cubi di acqua
• 448.000 metri cubi di metano
• 247.000 Megawatt di energia prelevata dalla rete
È il capitale “intangibile” per definizione, che si alimenta delle competenze,
capacità ed esperienze delle persone, assieme al loro senso di appartenenza al Gruppo e alla loro motivazione nel lavoro di tutti i giorni.
Nel 2015 il Gruppo conta 3.679 dipendenti di cui:
3.344 impiegati presso le unità produttive del Gruppo, compresi i dipen-
denti di Burgo Ardennes SA
335 impiegati nelle funzioni HQ e nelle società controllate
Nel corso del 2015 hanno usufruito di ammortizzatori sociali
45 dipendenti.
È l’insieme delle relazioni sviluppate dal Gruppo in seno alla filiera fornitoreproduttore-cliente e nell’ambito dei territori in cui sono insediate le attività
del Gruppo: correttezza, trasparenza e partnership sociali rappresentano
valori guida dell’attività del Gruppo.
Nel corso del 2015 il Gruppo ha intrattenuto relazioni commerciali con oltre 12.000 fornitori, sostenendo un indotto di oltre
100.000 persone.
CAPITALE
NATURALE
CAPITALE
UMANO
CAPITALE
SOCIALE
Output
UTILIZZANDO I PROPRI CAPITALI
NEL 2015 IL GRUPPO
HA PRODOTTO:
2.141.000 tonnellate di carte
grafiche e speciali
402.000 tonnellate di cellulosa
264.000 tonnellate di pastalegno
Include tutto il patrimonio immateriale del Gruppo basato sulla Conoscenza:
la proprietà intellettuale, i brevetti, le licenze, il capitale organizzativo con le conoscenze di sistemi e procedure, fino a tutto ciò che
influisce sul nome e sulla reputazione del Gruppo.
CAPITALE
INTELLETTUALE
Nel corso del 2015 il Gruppo ha consolidato e accresciuto il proprio patrimonio intellettuale, affinando le proprie conoscenze
e la propria organizzazione, per renderle sempre più rispondenti
alle esigenze di un mercato in continua e complessa evoluzione.
36.000 tonnellate
di ligninsulfonato
2.036.000 Megawatt/ora
di energia per autoconsumo
349.000 Megawatt/ora di energia
ceduta alla rete
È l’insieme dei fondi che un’impresa può utilizzare per produrre beni o fornire
servizi. Possono essere ottenuti attraverso varie modalità di finanziamento
quali, ad esempio, debito, equità, contributi, donazioni o, ancora, attraverso
operazioni e investimenti.
Nel 2015 il patrimonio netto del Gruppo è pari a 287,6 milioni di euro.
CAPITALE
FINANZIARIO
CAPITALE
INFRASTRUTTURALE
Comprende le infrastrutture produttive del Gruppo quali, ad esempio, gli stabilimenti, i macchinari, gli impianti e, più in generale, tutto
ciò il cui utilizzo concorre alla produzione delle carte o dell’energia
o, ancora, dei servizi proposti al mercato. Nel 2015 il Gruppo conta:
11 stabilimenti per la produzione di carte grafiche e speciali
L’indebitamento finanziario netto (ovvero l’insieme delle risorse finanziarie messe a disposizione del Gruppo da terzi) è stato
pari a 689,3 milioni di euro.
2 impianti dedicati alla produzione di cellulosa e altre
materie prime
1 impianto di politenatura
12 centrali di cogenerazione.
2015
53
54
2.1
Business
La produzione
2.1.1
2.1.2
I costi
Coerente con la costante decrescita del settore, la produzione di carta, principale area di attività del Gruppo, è
stata pari a t 2.140.588, in calo dell’1,5% rispetto al 2014.
I prezzi delle materie prime hanno mantenuto un andamento disomogeneo e condizionato dal cambio EUR/USD.
Confermato il trend al ribasso per i costi energetici.
In calo anche la produzione di cellulosa (Divisione Cellardennes dello Stabilimento di Ardennes e Stabilimento di
Tolmezzo), con t 401.504 (-1,1%).
Il prezzo medio della cellulosa di fibra lunga NBSK è
stato pari a $/t 844, in calo dell’8,8% in dollari ($/t
925 nel 2014), ma in aumento del 9,0% in euro.
Il prezzo della fibra corta eucalipto è stato di $/t 786,
in aumento del 7,8% in dollari e del 28,9% in euro.
La produzione di pastalegno (Stabilimenti di Verzuolo e Duino) è di t
264.115, ed è scesa del 3,9% mentre
quella di ligninsulfonato è stata pari
a t 36.172.
-1,5%
la carta prodotta
nel 2015.
La produzione di energia elettrica si attesta a 2.384.812
MWh e registra un -3,7% rispetto al 2014. Hanno inciso
sulla minore produzione di energia la flessione della domanda per autoconsumo e la convergenza dei prezzi zonali
verso il valore del Prezzo Unico Nazionale (PUN) dell’energia,
che rende meno redditiva la produzione destinata alla cessione alla rete.
Il dollaro forte ha
inciso sui prezzi
delle materie
prime fibrose.
La bolletta energetica è calata del 4,7% per il gas naturale mentre si è avuta una sostanziale conferma per
l’energia elettrica (52€ MWh)* e una ulteriore flessione del prezzo del petrolio, giunto a dicembre 2015 a
38,90$ al barile.
Prezzo della cellulosa NBSK**
Valori correnti
1100
$/t
1000
€/t
900
800
700
600
500
Dati produttivi
2014
2015
Variazione
400
300
2011
Carta
t/000
2.174
2.141
-1,5%
Cellulosa
t/000
406
402
-1,1%
Pastalegno
t/000
275
264
-3,9%
Ligninsulfonato
t/000
37,8
36,2
-4,3%
220
Energia elettrica
kWh/mln
2.476
2.385
-3,7%
180
2012
2013
2014
2015
Prezzo della cellulosa e di alcuni tipi di carta***
Cellulosa NBSK
200
Carte per periodici
Carte patinate senza legno
160
140
120
100
80
60
2011
2012
2013
2014
2015
* Fonte: GME
** Fonte: Assocarta/PPI
*** Fonte: Assocarta/ PPI
e CCIA di Milano
55
56
Business
I prezzi
2.1.3
Le vendite
Il prezzo lordo medio di vendita delle carte ha avuto una
limatura del -0,3%, segnando un parziale arresto al trend
al ribasso degli ultimi anni.
La diminuzione dei prezzi ha riguardato, sia pure con andamenti diversi, tutti i segmenti di mercato in cui opera il Gruppo.
I prezzi delle carte Coated Mechanical sono calati del 2,2% circa, in linea con il biennio precedente ma con
segnali di miglioramento nell’ultimo
trimestre 2015.
I prezzi delle Coated Woodfree hanno invece ritrovato il segno positivo,
con un miglioramento complessivo
dell’1% circa per la bobina e dello 0,2%
per il formato.
In crescita
1%
dell'
il prezzo delle
carte senza legno.
Per quanto riguarda il segmento UWF
(carte naturali), si conferma l’andamento negativo delle
“rismette” (-1,1%) mentre è rimasto sostanzialmente invariato il prezzo medio lordo delle carte in bobina e in formato.
Il diverso mix delle vendite e il calo nominale dei prezzi nelle
carte monopatinate in bobina ha determinato una limatura
dell’1,1% del prezzo lordo medio delle Speciality Papers.
L’analisi per macro aree geografiche evidenzia una contrazione del prezzo lordo sul mercato italiano (-0,6%) ed europeo (-1,9%) mentre per il mercato overseas si riscontra
un aumento del prezzo lordo in €/tons (+3,8%) dovuto in
larga misura al positivo effetto cambio con l’USD. Lo stesso effetto è riscontrabile per le vendite in area GBP.
2.1.4
Il fatturato del Gruppo ha raggiunto i € 2.142 milioni, in
flessione dell’1,4% rispetto ai € 2.172 milioni del 2014.
In particolare, i ricavi della carta sono pari a € 1.511
milioni (-2,2%), quelli da cellulosa salgono a € 88 milioni (14,2%) mentre l’energia è arrivata a quota € 514
milioni (-3,7%).
Settori di attività
2014
2015
1.545
1.511
% dei ricavi complessivi
71
70,5
Ricavi cellulosa
77
88
3,5
4,1
Ricavi energia
534
514
24,6
24,0
Ricavi altri
16
29
0,8
1,4
2.172
2.142
€/MLN
Ricavi carta
Variazione
%
-2,2%
14,2%
-3,7%
78,2%
-1,4%
La quota di fatturato domestico è leggermente cresciuta
(55,6%) rispetto a quella relativa all’estero (44,4%).
57
58
Business
I ricavi in Europa sono in diminuzione rispetto all’anno
precedente, sostanzialmente stabili le vendite nei Paesi
extra europei.
2.1.5
La produzione di energia elettrica
Mercati
Tutti gli stabilimenti del Gruppo sono dotati di impianti
di cogenerazione per produrre energia elettrica, anche
attraverso il riutilizzo di residui di produzione.
2014
2015
1.066
986
49,1
46,0
Europa U.E.
923
945
42,5
44,1
Altri Paesi
183
211
8,4
9,9
2.172
2.142
€/mnl
Italia
Fatturato per settori di attività - 2015
Variazione
%
-7,6%
2,4%
15,3%
-1,4%
Fatturato per mercati - 2015
1,4%
%
24
%
29
4,1%
70
,5%
Ricavi carta
Ricavi energia
Ricavi cellulosa
Altri
71%
Italia
(al netto dei ricavi dell'energia)
Export
Le 12 centrali di cogenerazione in esercizio garantiscono
al Gruppo l’autosufficienza energetica, oltre che benefici
economici e ambientali.
La gestione del business energetico è in capo a Burgo
Energia, società controllata al 100% che dal 2005 opera,
in qualità di E.S.Co (Energy Service Company) sul mercato libero europeo.
Maggiori informazioni sono disponibili a pag. 96.
59
60
2.2
Il core business
Business
Progettare, produrre e vendere carte grafiche e speciali,
in grado di soddisfare un mercato in profondo mutamento e penetrare nuovi business è da oltre cento anni l’attività core del Gruppo Burgo.
Un semplice foglio di carta è il risultato di un lavoro complesso: dalla ricerca e sperimentazione per fissarne le caratteristiche all’acquisto responsabile delle materie prime che
lo compongono, dalla produzione alla vendita passando per
una logistica e una distribuzione flessibili e ben organizzate, coerenti con tempi e aspettative del cliente finale.
La produzione di carta, se svolta nel rispetto delle normative nazionali e internazionali che regolano l’approvvigionamento di materie prime e la gestione degli impianti
produttivi, è in grado di realizzare un modello di economia
circolare poiché utilizza risorse e materie prime rinnovabili che danno origine a prodotti riciclabili e, in alcune tipologie, addirittura compostabili.
61
PEFC
Il legno è una materia
prima rinnovabile per
l'industria della carta e
della cellulosa e proviene
da foreste gestite in
modo sostenibile.
™
La pasta non
trattata ha un
colore marrone o
brunastro e viene
sbiancata.
La pasta di legno
viene diluita con
100 volte il suo
peso.
Il processo produttivo
della carta
Acque di recupero
Cortecce
Gestione
forestale
certificata
ACQUA
Legno
Scortecciatura
e chipping
recupero
Pasta
meccanica
ACQUA
Riciclo
De-inking
Refining
Pasta
meccanica
Cleaning
Pasta
Impasto
CLO
La cellulosa
riciclata è
realizzata con
carta da macero
pre-consumer o
post-consumer.
Adesivi e inchiostro
vengono rimossi con
un processo di
flottazione.
CON
Oppure vengono appoggiati
sul bancale e protetti da un
film termoretraibile.
Una strisciolina di carta
bianca, parzialmente
inserita nella pila di carta in
formato, indica un numero
prestabilito di fogli.
Pasta
di fibre riciclate
T
SUM
I fogli posso
essere suddivisi
in risme avvolte
con carta da
imballo e
protette
da un film
termoretraibile.
La pasta viene raffinata per
darle le proprietà richieste
dal particolare tipo di carta
che si produrrà. Nel
raffinatore la pasta passa
attraverso un sistema di lame
rotanti e fisse, in questo
modo si migliora l’intreccio e
i legami tra le fibre.
Dopo la patinatura la carta può
essere calandrata. La calandra è un
dispositivo con due o più rulli
attraverso il quale scorre il foglio.
La compressione dei rulli e
l'applicazione di calore
conferiscono alla carta maggiore
grado di liscio e di lucido.
i carta
lio d
Fog
RICI
La carta riciclata è un
materiale importante
per l'industria della
cellulosa e della
carta. La carta può
essere riciclata fino a
sette volte.
Pasta di fibre
riciclate
Cass
a d’
affl
uss
o
na
pia
ola
av
Fibre
post-consumer
L’acqua è una risorsa
fondamentale nella produzione
della carta, ma è anche un
patrimonio collettivo: per
questo Burgo Group ha
intrapreso politiche di
riduzione del consumo di
questa fondamentale risorsa
grazie al riciclo idrico.
Pulping
Fibre
pre-consumer
approvvigionamento
te
a re
d
IA
RG
E
N
Pasta
chimica
Pasta
chimica
La cassa d’afflusso spruzza
una miscela di acqua e fibra su una
rete metallica in movimento continuo.
L'acqua viene rimossa, le fibre si intrecciano e si
consolidano in uno strato sottile. Questo processo è
chiamato "formazione del foglio".
Nella sezione presse il foglio bagnato è premuto contro i
cilindri, abbassando il contenuto di acqua del 50%.
Il foglio di carta passa attraverso una serie di cilindri
riscaldati a una temperatura superiore a 100° e
completa l’asciugatura.
P re s s e
one
duzi
o
r
op
aut
A
I
RG
E
EN
Nel processo di patinatura uno strato di patina viene steso
sulla superficie della carta. Il rivestimento contiene pigmenti,
leganti e additivi che ne migliorano le proprietà di stampa.
All'estremità della macchina, la carta viene
avvolta in una grande bobina, il jumbo roll.
L
OR
I
ro
ch
ag
B
M
E
t ic
ac
ka
P
A
ltr
o
i br
he
gin
a il
in g
u re
az
he
ri a
AT
M
i
cc
FSC
®
Le cortecce rimosse
sono ridotte in pezzi
e utilizzate per
produrre energia.
Le fibre
vengono
separate
meccanicamente
attraverso dei
processi di
macinatura.
ine
S ta
t te
mpa
tori
g
Con
Logistica
v ert
Spedizione
Allestimento
impaccato
Fogli
Allestimento
bandierato
Fogli
Bobina
Taglierina
Bobina
Allestimento
er
Bobinatrice
Imballa
rotoli
La carta è pronta
per essere
spedita ai clienti.
Oppure possono
essere rilavorate
dalla taglierina
che ricava fogli
in formati
specifici.
Le bobine
vengono
imballate ed
etichettate
per essere
spedite ai
clienti.
Calandra
Bobina
PM
Paper
machine
J u m b o R o ll
i na
Pa t
tur
a
Bobina
Il jumbo roll viene
tagliato in rotoli
più piccoli da una
taglierina bobinatrice.
Trattamento
delle acque
Ciclo
chimico-fisico
Ciclo
biologico
L’acqua consumata viene restituita "pulita" all’ambiente dopo un’accurata
procedura di depurazione che porta l’inquinamento a livelli spesso inferiori a
quelli precedenti il prelievo. I sistemi utilizzati seguono procedimenti
•trattamento preliminare, in cui vengono eliminati i materiali grossolani;
•utilizzo dell’impianto biologico a fanghi attivi, all’interno dei quali
specifici microrganismi metabolizzano le sostanze;
•fase di separazione dei fanghi biologici.
Scorie e acqua
Una parte dell’acqua
recuperata dalla tavola
piana è riutilizzata nel
ciclo produttivo.
Altre di origine
controllata
I trucioli di legno
vengono cucinati
per rimuovere la
lignina, cioè la
'colla' naturale
che tiene insieme
le fibre del legno.
Se
Centrali Burgo
63
Business
E
62
64
2.3
Carte grafiche
Business
In linea con la strategia di una razionalizzazione della
produzione cartaria e di una maggiore focalizzazione sul
brand Burgo, a marzo 2016 le Divisioni CM (Coated Mechanical) e Fine Paper sono state riunite in un’unica Operations denominata “Carte Grafiche”.
A questa nuova direzione industriale fanno capo la produzione di:
• carte patinate con legno, con una percentuale variabile
La strategia
2.3.1
Anticipando gli effetti del calo di domanda per le carte
CM, il Gruppo ha riequilibrato il suo assetto produttivo
per formulare un’offerta commerciale sempre più mirata.
I driver per lo sviluppo della nuova Operations “Carte Grafiche” sono:
di pasta di origine meccanica, destinate alla stampa di periodici, cataloghi, inserti, supplementi, stampati promozionali ad alta tiratura
• un nuovo assetto industriale, più solido, per rendere
• carte patinate senza legno, in pura cellulosa, per bro-
• maggiore focalizzazione sui servizi al cliente (rete
chure, libri fotografici e d’arte, cataloghi e prodotti promozionali
•
carte per stampa digitale, destinate al mercato in
espansione dei prodotti a stampa inkjet
• carte naturali per editoria e pubblicazioni specialistiche
Al nuovo assetto organizzativo corrisponde una nuova
formulazione dell’offerta commerciale, i cui plus sono la
completezza di gamma e una diversificazione per aree di
business, in grado di cogliere le esigenze più specifiche dei
clienti e fornire soluzioni competitive con un’offerta sempre
più ampia di carte certificate (FSC®, PEFC™, Ecolabel).
gli stabilimenti sempre più intercambiabili, in una logica
di costante disponibilità di prodotti
commerciale internazionale, customer service e logistica)
• ampliamento delle gamme di prodotto
A supporto di queste indicazioni strategiche, per il periodo
2016-2018 il Piano Industriale “Burgo2020” assegna investimenti tecnici strategici per gli stabilimenti di Duino, Sarego, Sora, Verzuolo e Villorba per un totale di 20 milioni di
euro, di cui 5,5 nel 2016.
Gli investimenti tecnici per la sola linea “carta” dello Stabilimento di Burgo Ardennes per il triennio 2016-2018 sono
pari a 7,5 milioni di euro.
Infine lo Stabilimento di Toscolano, in linea con le sue caratteristiche tecnico-strutturali e con la sua dotazione tecnologica, pur essendo formalmente nel perimetro dell’Operations “Carte Grafiche”, è sempre più orientato verso la
produzione di carte speciali per Mosaico Specialty Papers.
65
66
Business
2.3.2
Stabilimenti, capacità produttive
e produzione
Fanno riferimento alla nuova Operations “Carte Grafiche” gli stabilimenti di Ardennes, Duino, Sarego,
Sora, Verzuolo e Villorba che, complessivamente, hanno prodotto 1.856.000 tonnellate di
carta e 364.000 t di cellulosa.
Capacità produttiva
Verzuolo
555.000 t/anno
Tutti gli stabilimenti sono certificati ISO 14001:2004, ISO
9001:2008 e, per quanto riguarda i prodotti, anche FSC® e
PEFCTM.
Toscolano, Verzuolo e Villorba sono registrati EMAS, Duino
e Verzuolo hanno la certificazione Ecolabel UE per i patinatini (LWC) della gamma Uno, estesa anche ai nuovi prodotti
Uno Silver. Burgo Ardennes ha la certificazione BS OHSAS
18001:2007.
Il nuovo dimensionamento dell’assetto produttivo del
Gruppo, anche attraverso la riconversione di impianti ad
altre tipologie di prodotti, ha determinato la fermata della
linea 2 di Duino con un conseguente ribilanciamento della
produzione complessiva delle carte con legno.
Ardennes 376.000 t/anno
Prosegue il re-sizing delle produzioni presso gli stabilimenti
di Sora, Sarego e Toscolano attraverso la diversificazione nel
segmento delle carte naturali e trattate.
Duino 330.000 t/anno
Sora 317.000 t/anno
Villorba 204.000 t/anno
Sarego 152.000 t/anno
Toscolano 44.000 t/anno*
Lugo 11.000 t/anno*
* il dato si riferisce
alle sole carte
CWF per editoria
67
68
Business
Prodotti
2.3.3
La gamma
L’Operations “Carte Grafiche” produce e sviluppa carte
patinate con e senza legno, carte naturali e carte per la
stampa digitale.
Le patinate
R4
R4 chorus
R4 matt
tecno plus
Nel segmento delle patinate con legno, si punta sui patinatini
(carte LWC) di alta gamma e ad alto spessore per la loro capacità di creare valore competitivo per gli editori.
respecta 100
La gamma delle carte naturali propone un importante portfolio di grammature leggere per prodotti editoriali specialistici e di ultraleggere per il settore medicale; tipologie con
caratteristiche specifiche come elevati standard di pulizia,
resistenza alla piega e “memoria” della stessa.
Gianluca Di Palma
Responsabile Qualità, Burgo Group
per sviluppare carte
con elevate prestazioni
che offrano anche
ecotecno plus
respecta
vantaggi competitivi.”
Le Naturali
selena
selena cartotecnici
liris
swing
Le Naturali leggere
opafine
liris SC
liris bulk
Le Digitali
antea
Inkjet- Trattate high-speed evo HS
selena avoriata
evo HS plus
Le Copy Papers
repro blu
evo HS sky
repro verde
Inkjet- Naturale
cad b+
repro rossa
Laser - Patinate
experia digi
repro fucsia
experia digi XL
repro inkjet
Laser - Naturali
experia digi natural
repro laser
Le LWC RO
uno web
Perchè Burgo
“Collaboriamo con i nostri clienti
R4 Chorus RTC
R4 bulky
Focus dell’Operations è la messa a punto di gamme complete di prodotti per offrire soluzioni diversificate per ciascuna
area di business.
Tra le carte senza legno si amplia l’offerta di patinate per editoria e cataloghi con mano elevata e cresce il comparto delle
carte per stampa digitale, con soluzioni specializzate per tecnologia di stampa.
Le patinate
per rotocalco
uno bright
uno web white
uno prime
uno web white
bulky 1.1
uno prime bulky 1.0
uno web silver
educa
Le Rotocalco
Le MWC
uno roto
uno roto white
uno roto extra
white
uno roto extra white
bulky 1.0
uno roto silver
Le CM in formato
chorus print
edi print bulky 1.0
educa print
miraprint
miraprint bulky
69
70
Business
2.3.4
Ricerca e sviluppo
In linea con gli indirizzi del Piano “Burgo2020”, le attività
di Ricerca e Sviluppo sono concentrate sull’ottimizzazione dei processi produttivi, la realizzazione di nuovi prodotti e l’attenzione alla loro sostenibilità ambientale.
Sul fronte dei processi produttivi è proseguito il lavoro di
ricerca su:
• trattamento delle materie prime fibrose, in ottica di
una loro valorizzazione qualitativa e di sostenibilità ambientale
• incremento dell’utilizzo delle paste di autoproduzione
• allargamento della base di materie fibrose utilizzabili, con garanzia del mantenimento delle caratteristiche del
prodotto finito e della riduzione dei consumi energetici
Per quanto riguarda le materie prime non fibrose, continuano
le applicazioni di nuove tecnologie per valorizzare le materie
prime locali, come il carbonato di calcio, mentre su quello della patinatura sono continuati studi e prove su prodotti specifici (leganti, co-leganti e pigmenti innovativi) il cui impiego
ha condotto a miglioramenti qualitativi di prodotto e a una
maggiore competitività nel processo produttivo.
Intensa l’attività sui nuovi prodotti: sono state consolidate le
gamme dei patinatini di alta gamma ad alto spessore, nelle versioni lucide e opache per stampa sia in rotocalco che in rotooffset ed è stato rafforzato il posizionamento qualitativo delle
patinate con legno pesanti nel settore più elevato di gamma.
Nel segmento delle carte senza legno è stato ampliato il
portafoglio delle nuove carte per stampa inkjet e delle carte patinate spessorate; è stata anche estesa la gamma delle
nuove carte naturali per il comparto medicale e per prodotti
editoriali di settore, in modo da cogliere le opportunità presentate dalle tipologie ultraleggere.
In particolare, per quanto riguarda le carte digitali, è stata
messa a punto una carta naturale trattata in superficie in grado di soddisfare i requisiti delle macchine da stampa presenti
sul mercato per mailing, transpromo e print on demand.
Infine, grande attenzione è stata posta anche al tema del servizio, coniugando le esigenze produttive con quelle dei clienti.
71
FocusBurgo
72
Business
Questo significa lavorare anche sul patrimonio valoriale
del brand Burgo che ha, dietro di sé, un sistema industriale solido e una struttura capace di innovare, flessibile e al
servizio della clientela. Sono elementi intrinseci alla qualità delle nostre carte e che vanno valorizzati. Non è un
caso che il coordinamento di questa Operations, come per
quella di Mosaico, sia in capo ad un’unica figura perché la
sfida è unica: accreditare Burgo come il partner cartario
più qualitativo, più affidabile e più efficiente sul mercato.
Quali sono i punti di forza?
Alberto Sorge
Responsabile Operations
Carte Grafiche
L'INNOVAZIONE
secondo Alberto Sorge,
Carte Grafiche
Innovazione è l’introduzione di una soluzione nuova che
soddisfa un’esigenza o che produce un miglioramento significativo.
Quali sono le sfide per la nuova Operations “Carte Grafiche”?
Le carte grafiche sono il core business di Burgo.
In questi ultimi anni, di transizione verso il cambiamento, c’era stata una forte verticalizzazione organizzativa,
dettata da una situazione di mercato piuttosto variegata
unita a problemi di sovrapproduzione.
Con questo nuovo assetto Burgo si lascia alle spalle
un’impostazione che guardava ai problemi di ogni singolo comparto cartario e di ogni singolo stabilimento per
affrontare il mercato con una politica commerciale unitaria, fortemente orientata al cliente.
La nascita di questa nuova Operations ha coinciso
con la definizione di un piano d’azione - coerente con
Burgo2020 - che punta sul consolidamento e l’ampliamento delle gamme di prodotto, per essere in grado di
presentare una proposta completa ad ogni singola area
di business. Questo avviene attraverso una forte sinergia
tra struttura commerciale e area industriale.
Un’altra novità riguarda l’assetto industriale: stiamo lavorando per far sì che gli stabilimenti possano proporre
un portfolio di prodotti interscambiabili per garantirne
la disponibilità, sempre e ovunque.
Completa il nostro sforzo il potenziamento dei servizi
di logistica e customer service. Ricapitolando, lo sforzo
che stiamo facendo in chiave di innovazione è mettere in
stretta correlazione tutte le funzioni del Gruppo.
Quali sono gli obiettivi per il 2016?
Il 2016 è un anno cruciale per il Gruppo che deve
consolidare il buon risultato di quest’anno. In un contesto critico qual è quello del settore cartario l’obiettivo è
di trovare un equilibrio tra razionalizzazioni produttive
e sviluppo dei produzioni più promettenti in termini di
mercato.
Per maggiori informazioni
su Burgo:
www.burgopapers.com
73
74
2.4
Mosaico
Business
Mosaico è la società del Gruppo Burgo focalizzata sulle
carte speciali, in particolare su quelle destinate a utilizzi
diversi rispetto alla stampa tradizionale e all'editoria.
Il Piano Burgo 2020 attribuisce a Mosaico le migliori previsioni di crescita e, più in generale, il ruolo di piattaforma di
sviluppo per prodotti e mercati con maggiori marginalità.
La strategia
2.4.1
Il consolidamento di Mosaico nei suoi mercati di riferimento passa attraverso una maggiore focalizzazione su
soluzioni a misura di cliente.
A marzo 2016 la Capogruppo ha creato due nuove direzioni industriali per la gestione della produzione cartaria, assegnando a Mosaico una “Operations” dedicata.
I driver per lo sviluppo di Mosaico sono:
L’Operations “Mosaico” è focalizzata sull’implementazione di carte speciali per stampa offset e digitale, cartoncini, carte per poster, etichette, autoadesivi e carte per
shopping bag. Per il mercato del packaging, fortemente
segmentato ma in crescita e sempre più orientato verso
soluzioni rispettose dell’ambiente, sviluppa carte per imballaggi flessibili e per usi speciali, ampliando l’offerta di
prodotti certificati riciclabili e compostabili.
• il completamento delle gamme di prodotto per po-
• una maggiore sinergia tra gli stabilimenti per disporre
di una perfetta intercambiabilità del portafoglio prodotti
tenziare la capacità di penetrazione della Società in segmenti di nicchia attualmente poco presidiati
• rafforzamento della struttura con l’introduzione di
un Responsabile Sviluppo Prodotti, figura di collegamento tra l’area commerciale e quella industriale, in grado di
creare sinergie su specifici progetti
A supporto di queste indicazioni strategiche, per il periodo
2016-2018 il Piano Industriale “Burgo2020” prevede investimenti tecnici negli stabilimenti di Treviso e Tolmezzo
per un totale di 6 milioni di euro.
Per lo Stabilimento di Toscolano, in quota alla Operations
“Carte Grafiche”, ma sempre più orientato alla produzione
di carte speciali, il Piano prevede per questa nuova attività
investimenti tecnici per 2,5 milioni di euro nel triennio
2016-2018.
75
76
Business
2.4.2
Stabilimenti, capacità produttiva
e produzione
Aggiornamento del piano energetico e potenziamento
della produttività sono i focus 2015 degli stabilimenti
Mosaico.
Con la creazione della nuova Operations “Carte Speciali” è
stata ulteriormente sviluppata la quota di carte del perimetro Mosaico prodotte nello Stabilimento di Toscolano che
a fine 2014 ha ottenuto il certificato UNI EN 15593:2008
per la “Gestione dell’igiene nella produzione di imballaggi
destinati ai prodotti alimentari”.
Nel corso dell’anno, in linea con tale obiettivo, sono state
completate le installazioni degli impianti cogenerativi ad
alto rendimento degli stabilimenti di Lugo di Vicenza e di
Tolmezzo.
Si è concluso positivamente l’intervento di ammodernamento della linea 1 di Tolmezzo, che ha come obiettivo il
raddoppio della produzione di carte kraft monolucide leggere destinate all’accoppiamento con alluminio per l’industria del tabacco e il contestuale mantenimento dei livelli
di qualità raggiunti.
Lo Stabilimento di Treviso ha potenziato la propria capacità nel settore delle carte per imballo alimentare con
l’acquisizione di una nuova linea di estrusione e una unità di ribobinatura; ha inoltre perfezionato la gestione del
magazzino e delle spedizioni grazie all’ampliamento della
piattaforma logistica.
Tutti gli stabilimenti sono certificati ISO 9001:2008 e ISO
14001:2004 e, per quanto riguarda i prodotti, anche FSC®.
Lo Stabilimento di Tolmezzo è certificato PEFCTM ed ha
ottenuto la certificazione Ecolabel per le carte per ufficio
della linea Repro.
Lo Stabilimento di Toscolano è registrato EMAS ed è certificato UNI EN 15593:2008; gli Stabilimenti di Chiampo
e Treviso sono certificati UNI EN 15593:2008 e lo Stabilimento di Treviso ha ottenuto la certificazione Compostabile CIC per i prodotti BioCoated Kraft, GreenKraft, GreenBag, KBM.
Capacità produttiva
Tolmezzo 172.000 t/anno
Toscolano 80.000 t/anno*
Treviso 62.000 t/anno
Chiampo 56.000 t/anno
Lugo 42.000 t/anno*
Nel 2015 gli Stabilimenti di Chiampo, Lugo, Tolmezzo,
Toscolano e Treviso hanno prodotto 285.000 t di carte
speciali.
Lo Stabilimento di Tolmezzo ha prodotto 38.000 t di cellulosa e 36.000 t di ligninsulfonato.
La produzione di energia elettrica, utilizzata per autoconsumo, è stata pari a MWh 203.000.
* il dato si riferisce
alle sole carte
speciali
77
78
Business
Prodotti
2.4.3
L’offerta di carte speciali Mosaico è destinata a mercati
fortemente segmentati, ad alta specializzazione e con un
elevato potenziale di crescita. Questo implica una attenta analisi dei driver e dei bisogni emergenti per formulare
un’offerta commerciale mirata.
In linea con le indicazioni del Piano Burgo 2020, nel 2015 Mosaico si è concentrata sul consolidamento delle diverse gamme di prodotto, sul potenziamento dei segmenti “etichette”,
“adesivi” e “imballaggio flessibile”, con particolare focalizzazione sui supporti adatti ai processi di metallizzazione per
l’industria del tabacco, del food & beverage e dell’autoadesivo.
Mosaico ha puntato con lungimiranza sulla crescente sensibilità dei consumatori su temi quali l’ambiente e il riciclo,
che sta orientando sempre più le scelte del settore packaging verso prodotti a base carta.
Le attese non si limitano più alla semplice funzionalità, ma
si estendono alla tracciabilità e alla successiva riciclabilità
della confezione, fino ad arrivare alla sua compostabilità.
In risposta alla ricerca di soluzioni a ridotto impatto ambientale è stata estesa l’offerta Mosaico di prodotti con certificazione
di compostabilità (CIC) destinati alle confezione per alimenti.
La gamma
Carte per uso grafico
Carte patinate premium per
Grafica ed editoria
Cartoncini SBS/GZ per
Packaging e cartotecnica
Carte da gioco
Carte speciali per
Affissione esterna
Affissione interna
City light-abribus
Stampa digitale con plotter
Carte monopatinate per
Shopping bag
Etichette
Autoadesivi
Carte per flexible packaging e applicazioni specifiche
Carte speciali per
Consumer goods packaging
Extrusion coating e accoppiamento
Siliconatura
Carte politenate per
Consumer goods packaging
Buste protettive
Imballo bobine e risme
Perchè Mosaico
Stefano Carraro
Responsabile Sviluppo Prodotti Mosaico
“Puntiamo a rafforzare la nostra presenza
nel mercato del flexible packaging,
delle etichette e dell’autoadesivo
costruendo un approccio
integrato in grado di individuare
nuove opportunità e produrre
soluzioni innovative.”
79
80
Business
2.4.4
Ricerca e sviluppo
Potenziare la presenza sul mercato delle carte digitali
e speciali per usi diversi dalla stampa e cogliere i trend
emergenti sono gli obiettivi strategici di Mosaico.
Coerente con queste priorità, la Ricerca & Sviluppo del Gruppo è focalizzata sul miglioramento dei processi produttivi,
sulla realizzazione di nuovi prodotti e sulla sostenibilità ambientale complessiva delle carte, ampliando l’offerta di prodotti certificati.
Nel settore delle carte speciali, le attività di R&S si sono concentrate sullo sviluppo della resistenza all’umido e ai grassi
ed olii, sia per i supporti destinati all’imballaggio alimentare
sia per il settore delle etichette.
Per saperne di più: la metallizzazione
La metallizzazione della carta è un processo sottovuoto spinto che consiste nel deporre su un lato
di un foglio di carta uno strato sottilissimo di alluminio, prima fuso e poi vaporizzato.
Questo procedimento ha scopi di natura estetica e funzionale (proprietà barriera all’ossigeno, luce,
aromi); la carta così trattata risulta argentata “a specchio” da un lato mentre dall’altro rimane invariata. Il lato metallizzato può essere successivamente stampato o goffrato.
Una particolare attenzione è stata posta sulla messa a punto di
supporti con proprietà adeguate ai processi di metallizzazione.
Ulteriori attività di sviluppo hanno riguardato i cartoncini
antifiamma per il mercato estero delle affissioni, cartoncini
antimuffa per il settore cosmetico, carte monopatinate per
stampa transfer e carte naturali anti-spappolo goffrate e non
per il settore enologico.
81
FocusBurgo
82
Business
stabilimenti e con l’area commerciale: l’obiettivo prioritario è avvicinarci ancora di più al cliente finale sia in termini di capacità di risposta alle sue esigenze, con il completamento delle gamme di prodotto, sia in termini fisici, con la
sicurezza di poter consegnare sempre e comunque, grazie
alla creazione di uno stabilimento di backup per ciascuna
tipologia di carta prodotta.
Su quali prodotti state lavorando?
Roberto Giatti
di Mosaico
L'INNOVAZIONE
secondo Roberto Giatti,
Responsabile Operations di Mosaico
In Mosaico l’innovazione si declina anche in una nuova visione del business che mette al centro la condivisione di competenze e il superamento delle logiche individualistiche.
La novità a inizio 2016 è la riorganizzazione che ha creato
due operations, “Carte Grafiche” e “Mosaico”. Quali cambiamenti comporta questo nuovo assetto?
La nuova Operations “Mosaico” è la risposta del
Gruppo alla necessità di consolidare i risultati sin qui ottenuti nei segmenti delle carte speciali e di imprimere una
ulteriore accelerazione al potenziamento produttivo di alcune tipologie di prodotti – in particolare le carte per metallizzazione, sia per etichette che per flexible packaging,
e carte per il settore dell’autoadesivo – sui quali il Gruppo
sta investendo molto. La creazione di questa direzione industriale pone le basi per migliorare le sinergie tra i vari
Il piano Burgo2020 predilige investimenti in grado
di assicurare buone marginalità in tempi rapidi.
In linea con tale approccio, nel 2015 si è concluso un intervento tecnico che ha dotato lo Stabilimento di Treviso di
una nuova linea di estrusione per produrre carte per l’imballo alimentare. Un altro prodotto molto interessante è
quello della carta kraft monolucida in grammatura leggera,
prodotta a Tolmezzo. Questo stabilimento è stato oggetto
di un importante investimento tecnico che ha consolidato
la presenza di Mosaico nel mercato dell’accoppiamento con
alluminio per l’industria del tabacco. Anche in questo caso,
si tratta di un segmento che consente marginalità interessanti a fronte di standard qualitativi molto elevati.
Complessivamente, nel 2015 abbiamo registrato un incremento del 10% nella produzione di specialty papers, un risultato estremamente positivo.
Dal 2016 il Gruppo si aspetta una conferma in termini di ritrovata competitività e di risultati. Quali sono i vostri obiettivi?
Il nostro obiettivo è consolidare e crescere ancora
nei mercati sui quali stiamo investendo maggiormente.
Per farlo svilupperemo ulteriormente le gamme di prodotto, in chiave di presidio anche delle nicchie emergenti.
Sempre in ottica di maggiore competitività, il 2016 sarà
l’anno della messa a regime dei backup tra stabilimenti,
per assicurare continuità di approvvigionamento e quindi
fidelizzazione del cliente.
su Mosaico:
www.mosaicopapers.com
83
84
2.5
Cellulosa e altre
materie prime
Business
Il business complementare della produzione di cellulosa
per autoconsumo e per vendita a terzi somma una migliore efficienza produttiva a una maggiore redditività
complessiva.
Nel 2015 il Gruppo ha prodotto in totale 665.000 t di paste tra cellulosa e pastalegno (-2,6% rispetto al 2014), di
cui 391.000 t certificate PEFCTM.
La cellulosa
2.5.1
La cellulosa del Gruppo Burgo destinata alla commercializzazione è prodotta a Virton (Belgio), nella divisione specializzata dello stabilimento di Burgo Ardennes dove viene
estratta da foreste locali di carpini, faggi, betulle, pioppi e
querce, in gran parte certificate PEFCTM.
Nel 2015 la produzione complessiva dello Stabilimento di Ardennes
è stata di 362.000 t di cui il 60%
certificata PEFCTM .
Il Piano “Burgo 2020” riconosce a
questo Stabilimento una peculiarità
dovuta alla sua consolidata capacità
di integrare la produzione di cellulosa a fibra corta con quella di carta
patinata e stanzia investimenti rilevanti per aumentarne la competitività sul mercato.
59%
Il
delle materie
prime
autoprodotte
è certificato
PEFCTM.
Per interventi ordinari, sulle linee
“Energia”, “Carta” e “Cellulosa” per il triennio 2016-2018
sono previsti complessivamente investimenti per oltre
51 milioni di euro che si sommano ai circa 25 milioni del
biennio 2014-2015.
Nel corso dell’anno sono proseguiti i lavori del progetto
energetico che porterà il consumo di olio combustibile (a
complemento della produzione da biomasse), a una riduzione dell’85% grazie all’allacciamento alla rete di distribuzione del gas. L’intervento sarà ultimato entro il 2016
e porterà il gas metano in tutti i reparti dello stabilimento (power generation, cartiera, cellulosa), con vantaggi in
termini tecnologici, di impatto ambientale e di efficienza
energetica. L’installazione di un nuovo generatore di vapore a metano garantirà inoltre una maggior disponibilità ed
affidabilità nella produzione di vapore.
Per quanto riguarda la produzione di cellulosa, è in fase di
studio l’ammodernamento del reparto cuocitura cellulosa,
le cui parti di nuova fornitura saranno dimensionate per
raggiungere l’attesa produzione di 400.000 t all'anno.
85
FocusBurgo
86
Business
Michel Hartman
Direttore Generale dello
Stabilimento di Burgo
Ardennes
L'INNOVAZIONE
secondo Michel Hartman,
Direttore Generale
dello Stabilimento di Burgo Ardennes
In uno stabilimento con le caratteristiche di Burgo Ardennes innovare significa integrare sempre più le attività per
far crescere produzione e fatturato minimizzando i costi,
anche ambientali.
Il rilancio del Gruppo passa per questo Stabilimento,
considerato strategico. Quest’anno avete beneficiato di
investimenti per 10,2 milioni di €. Con quali risultati?
L’attenzione per Burgo Ardennes non deve sorprendere: qui produciamo carta, energia ma soprattutto
cellulosa per la vendita a terzi. Sfruttiamo al meglio la nostra prossimità ai grandi produttori di carta europei (Germania e Paesi scandinavi) e il conseguente abbattimento
dei costi di distribuzione.
Gli investimenti tecnici sono finalizzati a superare l’obso-
lescenza di alcune componenti che costituisce un ostacolo
al raggiungimento di risultati ancora più rilevanti, sia in
termini produttivi che di efficienza energetica.
Per la linea cellulosa, nel 2015 sono stati investiti circa 4
milioni di euro che, nel prossimo biennio, saliranno a 6.
In termini di fatturato abbiamo registrato una crescita
del 16,6%, passando da € 89 milioni del 2014 ai € 104 del
2015, nonostante un calo della produzione.
Stiamo lavorando alla sostituzione di un digester per la
cottura della cellulosa mentre, per quanto riguarda la carta, con un investimento di 5 milioni, stiamo lavorando su
più fronti per portare la produzione a 390 kton/anno.
Nel 2015 abbiamo toccato il nostro massimo storico, con
una produzione di 364 kton.
A differenza del resto d’Europa, il nostro mercato assorbe
con costanza tutta la produzione: per questo puntiamo a
un suo incremento.
L’intervento più significativo ha riguardato la produzione di energia: entro il 2016 avremo ridotto dell’85% l’uso
di olio combustibile con significativi benefici economici e
ambientali.
La riorganizzazione del Gruppo varata nel 2014 e perfezionata a inizio 2016 si pone un obiettivo di maggiore
integrazione e intercambiabilità tra i vari stabilimenti. Il
fatto di essere l’unico sito all’estero rappresenta un elemento di criticità?
La principale peculiarità di questo stabilimento
non risiede tanto nel fatto di essere l’unico sito all’estero quanto piuttosto nella sua natura di sistema sinergico
energia-carta-cellulosa.
Burgo Ardennes è sempre stato, a tutti gli effetti, parte integrante del Gruppo. In questi ultimi anni c’è stata una
ulteriore accelerazione in questa direzione grazie anche
all’innesto di manager italiani con cui condividiamo, oltre
ai valori fondanti e alla cultura d’impresa di Gruppo, la focalizzazione, sempre più accentuata, sul consolidamento
del brand e la centralità del cliente.
87
Business
In chiusura, quali sono i vostri obiettivi per il 2016?
Vendite ligninsulfonato per settore - 2015
Altri
Rivenditori prodotti chimici
2%
3%
Calcestruzzi
Italia
Vendite per nazioni ligninsulfonato - 2015
Altre 13 nazioni Albania Austria
Cina
Turchia
Francia
Spagna
Romania
4%
Algeria
2%
Polonia
Marocco
5%
1%
2%
Repubblica Ceca
4%
1%
39%
3%
1%
Germania
8%
2%
3%
21%
47%
3%
12%
Repubblica Slovacca
1%
2%
1%
Slovenia
4%
Positive le previsioni 2016, con un obiettivo di superare
€ 17,5 milioni di fatturato.
Calcestruzzi
Export
Carbon
Black
4%
Il principale mercato – in forte crescita rispetto al 2014
– con una quota del 61%, è quello italiano seguito dall’Europa dell’Est, Germania, Turchia e Francia fino ad arrivare
a esportazioni in Cina e Perù, per un totale di 31 mercati
internazionali.
Ceramica
6%
La vendita di questo prodotto è in crescita costante: con
€ 16,9 milioni ha registrato un incremento del 2,8% rispetto al 2014 (€ 16,4 milioni) costituendo il 5,6% (era il
5,4% nel 2014) del fatturato di Mosaico.
9%
39%
12%
2.5.2
Il ligninsulfonato
In linea con i principi di produzione sostenibile, a Tolmezzo si ottimizza la resa della materia prima legnosa abbinandola ad altre produzioni (cellulosa al solfito bianchita
TCF, per il 47% certificata PEFC™, segatura, corteccia e cellulosa greggia di III) destinate ad altri usi industriali.
1%
5%
21%
Industria
conciaria
Lo Stabilimento di Tolmezzo produce anche cellulosa per
autoconsumo e ligninsulfonato, un versatile co-prodotto
della produzione di cellulosa destinato alla vendita.
Agrochimica
Fluting
8%
Nel 2016 la nostra produzione di energia sarà finalmente liberata dalla componente di olio combustibile,
onerosa in termini economici e ambientali.
La produzione di cellulosa raggiungerà con ogni probabilità quota 400 kt/anno, un obiettivo strategico del Gruppo
che avrà impatti positivi sul conto economico.
Nel 2015 la percentuale di fatturato è salita di un decimale attestandosi a quota 4,1%: contiamo di migliorare ulteriormente questo risultato e contribuire così al definitivo
risanamento del Gruppo.
2%
88
Italia
Argentina
Gran Bretagna
Grecia
89
90
Business
La pastalegno
2.5.3
Gli Stabilimenti di Verzuolo e Duino hanno prodotto pastalegno per autoconsumo per complessive 264.115 tonnellate (-3,9% rispetto al 2014).
Dalla lignina
alle produzioni
industriali: i ligninsulfonati
Il 33% del peso del legno è costituito da lignina, un polimero
naturale che, nel processo produttivo della carta, viene separato
dall’altro grande componente – la cellulosa – attraverso un processo
di solfonizzazione, una sorta di “cottura” del legno con una soluzione di
bisolfito di calcio in particolari condizioni di pressione e di temperatura.
La lignina viene quindi solubilizzata come sale di calcio dell’acido ligninsolfonico, mentre la cellulosa, che rimane invariata e separata, viene impiegata
nella produzione di carta.
La produzione di ligninsulfonato ebbe inizio nel 1976 ed era allora destinata al settore zootecnico come legante per mangimi.
Oggi, grazie alle proprietà leganti, tensioattive, sequestranti, stabilizzanti, fluidificanti della sua molecola-base, il ligninsulfonato è un prodotto chimico con molteplici destinazioni industriali.
La principale applicazione è come additivo per la produzione
di calcestruzzi, seguita da utilizzi nel settore conciario,
agrochimico, tessile, carbon black, ceramico e nella
produzione di carta “fluting”.
Le materie prime prodotte dal Gruppo sono al centro di
continui studi per migliorarne la qualità e la sostenibilità
ambientale (si veda pag 70). Il 41% delle materie prime
fibrose utilizzate da Burgo nella produzione delle sue
carte è autoprodotto, una percentuale importante
che sostanzia l’approccio sostenibile del Gruppo.
Il restante 59% di materie prime fibrose utilizzato da Burgo proviene da fornitori dotati di certificazioni ambientali
e forestali, che adottano sistemi di buona gestione forestale (si veda anche pag. 128).
Burgo ne valuta le performance ambientali specifiche, la
legalità e sostenibilità delle procedure di taglio, la tipologia e l’origine delle fibre.
91
92
2.6
Distribuzione
Business
Burgo Distribuzione, da anni leader nella consegna di
prodotti cartari in Italia, interpreta ogni giorno il valore
della prossimità.
La struttura commerciale del Gruppo Burgo prevede un
doppio canale di vendita: una relazione diretta con lo stabilimento di riferimento per i grandi clienti mentre le realtà di medie o piccole dimensioni sono seguite dalla rete di
Burgo Distribuzione.
La vicinanza fisica di Burgo Distribuzione a ogni tipografia e centro stampa italiano si concretizza in 9 depositi
locali, per una superficie complessiva di oltre 45.000 mq
coperti, 9 uffici commerciali, un customer service e un sistema informatico integrato con i database degli stabilimenti del Gruppo per una gestione ottimale di qualsiasi
tipo di ordine.
Fatturato
Carta venduta
Clienti attivi oltre
Nuovi clienti
milioni di euro
tonnellate nel 2015
nel 2015
nel 2015
235,4
296.925
6.000
575
Con consegne tra le 12 e le 36 ore agli oltre 6.000 clienti
attivi fra stampatori, editori e cartotecnici italiani, Burgo
Distribuzione sviluppa e consolida con professionalità la
relazione con i clienti del Gruppo sparsi sul territorio.
Il sistema di gestione aziendale di Burgo Distribuzione,
certificato ISO 9001:2008, ne garantisce le scelte e le rende trasparenti, in modo da offrire al cliente un servizio attento e qualificato sotto ogni punto di vista.
Il risultato dell’esercizio 2015 di Burgo
Distribuzione segna una crescita importante, l’utile netto è pari a € 2.599
milioni rispetto a € 1.031 milioni del
2014 (+152%).
Bolle emesse
78.380
L’utile netto è
cresciuto del
152%.
da deposito nel 2015
Depositi locali
9
Superficie oltre
Rete commerciale
mq di deposito coperto
uffici commerciali
45.000
9
93
FocusBurgo
94
Business
e le certificazioni, con un importante risparmio
di tempo. Questo strumento pone il web, ossia
una delle principali cause della crisi strutturale
del nostro comparto, al servizio della vendita e
distribuzione di prodotti cartari. Innovare vuol
dire anche questo: cambiare approccio e mentalità per creare opportunità di crescita con strumenti apparentemente lontani, se non in antitesi, al
nostro business.
Lo scorso anno Burgo Distribuzione ha riorganizzato la propria struttura commerciale coinvolgendo in questo processo anche la clientela. Quali sono le novità dell’anno?
Tomaso Esposito
Direttore Generale di
Burgo Distribuzione
“Innovazione è
semplificazione”
L'INNOVAZIONE
secondo Tomaso Esposito,
Direttore Generale
di Burgo Distribuzione
La prossimità al cliente è un valore del Gruppo che va interpretato e valorizzato attraverso soluzioni innovative in
grado di semplificare i processi del cliente e del distributore.
Il rilancio del Gruppo Burgo passa attraverso l’innovazione. In concreto cosa significa per chi distribuisce?
Nel business della distribuzione la soddisfazione
del cliente è un obiettivo cruciale e il suo raggiungimento
orienta tutti i nostri progetti, attività e processi.
In quest’ottica da inizio del 2015 è online il nuovo sito
www.burgodistribuzione.com, il cui punto di forza è la
funzionalità “product selector” che consente ai clienti di
scegliere fra 9 famiglie di carte verificandone in tempo
reale le caratteristiche tecniche, i campi di applicazione
L’ascolto del cliente è stato un elemento centrale per
indirizzare la nostra riorganizzazione. Noi siamo una società “di servizio” che deve mantenere in equilibrio le esigenze
del Gruppo con quelle del cliente finale: per farlo dobbiamo
sempre cercare soluzioni in grado di soddisfarle entrambe.
Nel 2015, grazie ai suggerimenti dei nostri clienti, abbiamo
realizzato un nuovo strumento che ottimizza la gestione
delle rimanenze dei vari magazzini trasformandola in opportunità per la clientela. Con lo “Stock Corner”, abbiamo
realizzato un “outlet in pronta consegna”, con il doppio risultato di soddisfare le richieste last minute e aumentare
la rotazione - diminuendo i costi - delle giacenze. Il 2016
vedrà invece l'implementazione di un sistema che permetterà alla clientela di visionare documenti, statistiche e stato
dell'ordine in tempo reale.
Un anno fa abbiamo parlato dell’opportunità di fare business con EXPO 2015. A pochi mesi dalla fine di questo
evento globale qual è il vostro bilancio?
EXPO 2015 è stata una grande occasione di rilancio
per tutto il paese: per la nostra azienda ha voluto dire essere
partner accreditato dell'official printer di Expo, con la fornitura di tutta la nostra gamma di prodotti digitali e non.
su Burgo Distribuzione:
www.burgodistribuzione.com
95
96
2.7
Energia
Business
2.7.1
Produzione e investimenti
Carta, vapore ed energia sono strettamente legate nel
processo produttivo.
Il primo a intuire la relazione tra sistema produttivo cartario ed energia e la possibilità di farne un business sostenibile fu il fondatore del Gruppo, Luigi Burgo.
Sin da allora il Gruppo ha adottato
questo modello e puntato all’autosufficienza energetica per i propri stabilimenti attraverso la realizzazione di
impianti idroelettrici, a biomasse e
cogenerativi a ciclo combinato e a ciclo
vapore ed endotermici a gas.
Nel 2015 la produzione complessiva di
energia è stata pari a 2.385.000 MWh,
in calo del 3,7% rispetto al 2014.
Carta, energia e
vapore: un unico
business
sostenibile.
97
98
Business
2.7.2
Il parco centrali di cogenerazione
del Gruppo Burgo
Centrali
di cogenerazione
12
Villorba (TV)
Virton Burgo Ardennes (B)
Impianti
3 Biomassa
Tolmezzo (UD)
6 Cogenerativi
a ciclo combinato
5 Motore
endotermico a gas
Chiampo (VI)
Duino (TS)
2 Idroelettrico
Toscolano (BS)
Verzuolo (CN)
Treviso
Sarego (VI)
Sora (FR)
Lugo (VI)
4 Cogenerativi
a ciclo vapore
Avezzano (AQ)
99
100
Business
Burgo Energia
2.7.3
Burgo Energia, società controllata al 100%, gestisce e sviluppa gli asset energetici del Gruppo e, in qualità di grossista e di trader, gestisce eccedenze e carenze degli stabilimenti sui seguenti mercati:
• clienti finali
• Gestore Mercati Energetici (GME)
• EEX (mercato future per energia francese, tedesca e italiana)
• IDEX (mercato future per energia tedesca e italiana)
• spot francese, svizzero e tedesco
• Over The Counter (OTC, contrattazioni bilaterali)
• piattaforme d’asta per l’acquisto di capacità di trasporto sulle interconnessioni con l’estero
Sul fronte del gas Burgo Energia ha ulteriormente consolidato il suo posizionamento di grossista e trader aderendo
a PEGAS (mercato future per PSV-gas italiano, TTF-gas
olandese e NCG-gas tedesco).
Nel 2015 a una lieve flessione dei volumi di energia trattati (5.183 GWh contro i 5.286 del 2014) ha fatto riscontro
la crescita dei volumi di gas trattati, passati dai 355.873
kSmc del 2014 ai 378.883 del 2015.
101
FocusBurgo
102
Business
te, particolarmente interessanti per clienti business di
piccole-medie dimensioni che gradiscono un’interfaccia
unica per le loro forniture di energia, purché vantaggiosa
in termini di cost saving.
Energia e gas: due business complessi e con distinte specificità. Come li gestite e come riuscite a integrarli in un’unica
offerta commerciale, in grado di garantire risparmi al cliente
e redditività per il Gruppo?
Antonio Rubino
gas di Burgo Energia
L'INNOVAZIONE
secondo Antonio Rubino,
Responsabile Operations gas
di Burgo Energia
In un mercato molto competitivo come quello dell’energia,
l’offerta commerciale deve saper coniugare un ottimo rapporto qualità/prezzo per il cliente finale e buone marginalità per il nostro conto economico.
In questi ultimi anni, nonostante il calo complessivo della
domanda energetica, Burgo Energia ha assicurato circa il
25% dei ricavi del Gruppo Burgo. Come riuscite a mantenere questo livello di redditività?
Le nostre performance sono il risultato di una
crescita costante, anche in termini di competitività e
management, del business dell’energia. Dal 2010 Burgo
Energia è entrata anche nel mercato del gas e da allora
ha cominciato a formulare offerte commerciali integra-
La gestione del business “gas” presenta peculiarità
diverse rispetto a quella dell’energia elettrica: la logistica
e la distribuzione sono più complesse e frazionate e c’è una
stagionalità condizionata da fattori meteorologici con forti ricadute sull’andamento dei consumi.
In sette anni si sono attivati 38 distributori di energia
elettrica, mentre sul gas sono già oltre 60. Tuttavia, con
oltre 1.000 PDR (Punti Di Riconsegna) siamo in grado di
soddisfare i nostri clienti, anche quelli medio-piccoli su
cui si sta indirizzando parte del business; per l’imprevedibilità climatica ci stiamo dotando di strumenti predittivi
sempre più avanzati che, uniti ad un’accorta politica dello
stoccaggio - attraverso operazioni di iniezione ed erogazione sia su base stagionale che su base giornaliera - ci
consentono di affrontare anche questa variabile.
Innovazione per noi è anche saper integrare con successo
questo business con quello dell’energia grazie all’integrazione delle competenze. Dobbiamo saper competere sulle
varie piattaforme d’asta e, al tempo stesso, disporre di una
logistica flessibile e di una struttura commerciale adeguata perché ciò che conta per il cliente è il servizio, che deve
essere affidabile, tempestivo, di qualità e “personalizzato”.
Sul lato gestione del portafoglio gas, essendo questo un
mercato meno liquido e meno sviluppato di quello elettrico, oltre che pressoché privo di piattaforme borsistiche,
è strategico lo sviluppo di una fitta rete commerciale di
controparti all’ingrosso con relativi contratti quadro per
lo scambio di gas (attualmente circa cinquanta).
Alla base della capacità di far risparmiare il cliente e gua-
103
104
Business
dagnare l’azienda c’è quindi la qualità del capitale umano
che deve crescere costantemente, pensare in modo trasversale, avere visione d’insieme.
Qual è, per il 2016, la vostra sfida più importante?
La sfida più importante è riuscire a minimizzare
l’imprevedibilità del mercato del gas con un’efficace politica degli stoccaggi e un’avanzata capacità previsionale per
pianificare al meglio la nostra operatività e sviluppare il
trading, inteso come antidoto alla volatilità dei mercati.
Il 2016 porterà un’importante novità: il mercato italiano
del gas dovrà uniformare il proprio mercato del bilanciamento al “codice di bilanciamento europeo” che renderà
ancora più importante la programmazione degli approvvigionamenti in relazione ai prelievi dei clienti, al fine di
minimizzare il costo degli sbilanciamenti.
I ricavi 2015 di Burgo Energia sono pari a € 516
milioni, in calo del 4,7% rispetto al 2014.
L’energia genera
25%
il
dei ricavi del
Gruppo.
La riduzione dei costi operativi e l’abbattimento degli oneri finanziari hanno
determinato una forte crescita del risultato dell’esercizio, in utile per € 1,426
milioni (+54% rispetto al 2014).
Nel 2015 l’incidenza sul totale dei ricavi del Gruppo si è confermata con
una quota del 24%
su Burgo Energia:
www.burgoenergia.it
105
3
Risultati
108
3.0
Risultati
Risultati
3.1
I risultati economico-finanziari
3.1.1
Il conto economico
La realizzazione degli indirizzi strategici del Piano industriale Burgo2020 e il rafforzamento della struttura patrimoniale, a seguito dell’accordo sottoscritto con gli istituti
finanziatori a luglio 2015, hanno riportato il Gruppo in utile,
con un risultato del periodo pari a € 152,8 milioni.
I ricavi caratteristici conseguiti nel 2015 sono pari
a € 2.141,9 milioni, in calo di € 30,5 milioni rispetto ai
€ 2.172,4 milioni del 2014. Il decremento ha interessato
soprattutto le vendite di carta (-2,2%).
Questo risultato è in linea con le previsioni di Piano e conferma la solidità del Gruppo nonostante il perdurare della crisi
strutturale del reparto cartario.
Il Gruppo chiude l’esercizio 2015 con:
• ricavi
-1,4%
• ricavi carta
-2,2%
€ 1.511 milioni
• ricavi cellulosa
14,2%
€ 88 milioni
€ 2.142 milioni
contro € 2.172 nel 2014
contro € 1.545 nel 2014
contro € 77 nel 2014
• ricavi energia
-3,7%
€ 514 milioni
• altri
78,2%
€ 29 milioni
Sono stati inoltre realizzati proventi per
complessivi € 70,4 milioni (€ 87,4 milioni
nell’anno precedente) dovuti agli accordi di
interrompibilità e ai certificati ambientali.
Il totale di ricavi e proventi operativi è
stato pari a € 2.212,3 milioni contro i
€ 2.259,8 milioni del 2014 (-2,1%).
Totale ricavi e
proventi:
€ 2.212,3
milioni (-2,1%).
Migliorano i costi operativi: € 2.110,9
milioni, in calo del 2,2% rispetto al 2014
(€ 2.157,8 milioni). Fra questi si segnala la riduzione dei costi per spese energetiche dovuta al calo dei prezzi medi di
acquisto.
In lieve flessione il margine operativo lordo, in calo
dello 0,6% a quota € 101,4 milioni contro i € 102,1 milioni del 2014.
Gli ammortamenti sono pari a € 79,6 milioni (€ 80,7 nel 2014) e diminuiscono per effetto delle svalutazioni effettuate negli anni
precedenti; le plusvalenze da realizzo di attività non correnti sono pari a € 0,2 milioni.
Il reddito operativo, prima di operazioni non ricorrenti, ammonta a € 22,0 milioni, in lieve crescita rispetto ai € 21,9
milioni del precedente esercizio.
Reddito operativo
a quota
€ 22
milioni.
Gli oneri finanziari sono diminuiti da
€ 70,0 milioni del 2014 a € 55,0 milioni dell’anno corrente,
principalmente per minori interessi passivi da debiti verso
109
Risultati
Fatturato di esercizio - 2015
Cellulosa
€ 152,8
milioni.
Altri
1,4%
%
5
,
70
Il risultato netto, dopo imposte di esercizio positive per
€ 4,9 milioni, evidenzia un utile pari a € 152,8 milioni contro una perdita di € 77,8 milioni del precedente esercizio.
4%
Nel 2015
il Gruppo è
tornato all’utile
netto di esercizio
con
Energia
%
24
Il risultato prima delle imposte e degli oneri non
ricorrenti ammonta a € 175,4 milioni contro € -35,0
milioni del precedente esercizio.
Sono stati quindi stanziati oneri non ricorrenti per
€ 25,3 milioni, in particolare: svalutazioni di cespiti per € 8 milioni; spese per altri oneri non ricorrenti
per € 10,3 milioni sostenuti principalmente a seguito
del processo di ristrutturazione del debito e per stabilimenti non più produttivi (nel 2014 tali oneri erano
stati pari a € 6,3 milioni) e accantonamento per oneri
di ristrutturazione per € 7,0 milioni, effettuati principalmente per costi industriali e di personale derivanti
dal processo di chiusura di linee di produzione, (nel
2014 gli accantonamenti a tale titolo erano stati pari
a € 7,3 milioni).
Carta
4,1%
banche e minori minusvalenze da cessione di partecipazioni.
I proventi finanziari aumentano da € 11,1 milioni del 2014
a € 207,7 milioni dell’anno corrente; l’incremento deriva
dalla contabilizzazione di sopravvenienze attive di € 200
milioni da conversione di finanziamenti MLT a fronte
dell’emissione di strumenti finanziari partecipativi di cui
ha beneficiato il Gruppo a seguito dell’accordo di risanamento.
4%
110
%
25
1%
%
71
%
24
1%
%
71
Carta
Carta
Cellulosa
Cellulosa
Energia
Energia
Altri
Altri
111
112
Risultati
Il conto economico
Attività
Prospetto dell'utile (perdita) dell'esercizio
€/MLN
2014
2015
Ricavi
2.172,4
2.141,9
87,4
70,4
2.259,8
2.212,3
-2,1%
(2.157,8)
(2.110,9)
-2,2%
102,1
101,4
0,6%
Altri proventi
Totale ricavi e proventi operativi
Costi operativi
Risultato prima degli ammortamenti
e degli oneri non ricorrenti e di ristrutturazione
(80,7)
(79,6)
0,5
0,2
Risultato operativo escluse le operazioni
di natura non ricorrente
21,9
22,0
Oneri finanziari
(70,0)
(55,0)
11,1
207,7
2,1
0,6
(35,0)
175,4
Ammortamenti
Plusvalenze/minusvalenze
da realizzo di attività non correnti
Proventi finanziari
Quote di risultato di società collegate
Risultato prima delle imposte escluse
le operazioni di natura non ricorrente
Ripristino di valore/svalutazioni
di attività non correnti
-1,4%
Situazione patrimoniale - finanziaria
€/MLN
2014
2015
Variazione
Attività non correnti
984,2
931,1
(53,1)
848,3
792,0
(56,3)
Attività immateriali
41,8
43,8
2,0
Altre attività non correnti
27,8
24,9
(2,9)
Attività per imposte anticipate
66,3
70,4
4,1
831,0
849,6
18,6
4,3
2,2
(2,1)
1.819,5
1.782,8
(36,6)
2014
2015
Variazione
(128,2)
(287,7)
(159,5)
(126,1)
(285,6)
(159,5)
(2,0)
(2,1)
(0,0)
Passività non correnti
(876,2)
(702,5)
173,6
Passività correnti
(815,1)
(792,1)
23,0
-
(0,5)
(0,5)
(1.819,5)
(1.782,8)
36,3
Attività materiali
Attività correnti
Attività possedute per la vendita
e da attività operative cessate
Totale attività
Passività
Situazione patrimoniale - finanziaria
€/MLN
Patrimonio netto
Patrimonio netto di pertinenza del Gruppo
(24,3)
(8,0)
Oneri netti di natura non ricorrente
(6,3)
(10,3)
Oneri netti di ristrutturazione
(7,3)
(7,0)
(72,9)
150,0
Imposte sul reddito
(0,9)
4,9
Risultato netto da attività possedute per la vendita
e da attività operative cessate
(4,0)
(2,1)
(77,8)
152,8
Risultato prima delle imposte
Variazione
Patrimonio netto di pertinenza dei terzi
Passività correlate ad attività possedute per
la vendita e ad attività operative cessate
Totale patrimonio netto e passività
Risultato del periodo
113
114
Risultati
3.1.2
La struttura patrimoniale
e finanziaria
I dati più significativi della struttura patrimoniale e finanziaria del Gruppo Burgo sono:
Gli investimenti tecnici durante l’anno sono stati
pari a € 37,7 milioni (€ 41,8 milioni nel 2014). Sono state
poi effettuate capitalizzazioni per oneri per interessi, lavori interni ed anticipi su manutenzioni di impianti per
complessivi € 5,5 milioni.
Gli investimenti per immobilizzazioni immateriali ammontano a € 0,8 milioni contro € 1,0 milioni del 2014; gli incrementi di immobilizzazioni immateriali, comprensivi degli
acquisti di certificati verdi, ammontano a € 4,8 milioni.
I crediti commerciali passano da € 407,7 milioni a € 408,2
milioni, le giacenze di magazzino da € 219,4 milioni a € 217,0
milioni, mentre i debiti verso fornitori aumentano da € 422,8
milioni di fine 2014 a € 432,5 milioni. Il capitale di esercizio
operativo risulta quindi in diminuzione per € 11,6 milioni.
L’indebitamento finanziario netto è sceso a € 689,3
milioni contro i € 899,3 milioni a fine 2014.
Il patrimonio netto ammonta a € 287,7 milioni contro i € 128,2 milioni a fine 2014.
Sul patrimonio hanno inciso prevalentemente l’utile di
esercizio per € 152,8 milioni, gli effetti positivi dei derivati sulle coperture tassi e delle attualizzazioni del TFR per
€ 6,7 milioni.
Composizione dell’indebitamento
finanziario netto €/MLN
Attività finanziarie correnti
Debiti finanziari a breve termine
Attività finanziarie a medio/lungo termine
Debiti finanziari a medio/lungo termine
Indebitamento finanziario netto
2014
2015
Variazione
183,9
188,6
4,7
(330,7)
(302,2)
28,4
7,2
9,3
2,1
(759,8)
(585,0)
(174,8)
(899,3)
(689,3)
210,0
115
116
Risultati
Struttura patrimoniale e finanziaria
€/MLN
Attività immateriali
Attività materiali
2014
2015
Variazione
41,8
43,8
2,0
848,3
792,0
(56,3)
15,8
14,5
(1,3)
4,8
1,1
(3,7)
910,6
851,3
(59,3)
Altre attività non correnti:
Partecipazioni
Crediti vari ed altre attività non correnti
Immobilizzazioni nette
2014
2015
Capitale investito,
dedotte le passività di esercizio
1.079,5
1.024,1
(55,4)
TFR e altri fondi relativi al personale
(52,1)
(47,2)
4,9
1.027,5
977,0
(50,5)
(205,4)
(20,0)
185,4
Riserve
24,5
(129,2)
(153,6)
Utili (perdite) accumulati
incluso il risultato di periodo
54,9
(136,5)
(191,3)
Patrimonio netto di pertinenza dei terzi
(2,0)
(2,1)
(0,0)
(128,2)
(287,7)
(159,5)
-
-
-
Crediti finanziari ed altre attività finanziarie
non correnti
7,2
9,3
2,1
0,0
0,0
-
142,1
152,3
10,2
41,8
36,3
(5,5)
Passività finanziarie non correnti
(759,8)
(585,0)
174,8
Passività finanziarie correnti
(330,7)
(302,2)
(28,4)
(899,3)
(689,3)
210,0
(1.027,5)
(977,0)
50,5
Capitale investito,
dedotte le passività di esercizio e il TFR
Capitale sociale
Rimanenze di magazzino
219,4
217,0
(2,4)
Crediti commerciali
407,7
408,2
0,5
Debiti commerciali
(422,8)
(432,5)
(9,8)
Capitale di esercizio operativo
204,3
192,7
(11,6)
0,7
0,9
0,2
Crediti vari ed altre attività correnti
19,3
34,8
15,5
Attività fiscali per imposte anticipate
66,3
70,4
4,1
Titoli diversi dalle partecipazioni correnti
Fondo imposte differite
(34,0)
(31,7)
2,3
Fondi per rischi ed oneri
(29,6)
(38,2)
(8,6)
Crediti finanziari ed altre attività finanziarie
correnti
(0,7)
(0,4)
0,3
Debiti per imposte correnti
(13,6)
(14,0)
(0,4)
Debiti vari e altre passività correnti
(48,1)
(43,3)
4,7
4,3
2,2
(2,1)
Partecipazioni nel circolante
Debiti vari ed altre passività non correnti
Attività possedute per la vendita e
attività operative cessate
Passività correlate ad attività possedute
per la vendita e ad attività operative cessate
Altre attività e passività di esercizio
Capitale d’esercizio
Capitale proprio
Titoli diversi dalle partecipazioni non correnti
Cassa ed altre disponibilità liquide equivalenti
Indebitamento finanziario netto
Totale coperture
-
(0,5)
(0,5)
(35,4)
(19,9)
15,5
168,9
172,8
3,9
Variazione
117
118
Risultati
Ricavi e proventi operativi e MOL/ricavi
(€/mln) 3.200
2.500
6,3%
2.000
4,5%
4,0%
1.500
4,6%
3,8%
1.000
2010-2014
500
2015
MOL/ricavi
0
2011
2012
2013
2014
2015
IFN
(€/mln) 1.050
1.000
950
973
984
957
900
899
800
700
2010-2014
2015
689,3
600
2011
2012
2013
2014
2015
102
101
MOL
(€/mln) 180
160
140
162
120
100
104
80
92
60
2010-2014
40
2015
20
2010
2011
2012
2013
2014
2015
119
120
Risultati
3.1.3
L’andamento delle controllate
e collegate
Società controllate
Mosaico srl
(Bilancio redatto secondo i
principi contabili internazionali)
Ricavi: € 303,9 milioni
(€ 306,6 milioni nel 2014).
Margine operativo lordo: € 18,2 milioni
(€ 24,2 milioni nel 2014).
Risultato netto d’esercizio:
€ 6,3 milioni
(€ 11,1 milioni nel 2014).
Burgo Ardennes sa
Burgo Factor spa
principi contabili nazionali belgi)
(€ 311,3 milioni nel 2014).
(€ 15,6 milioni nel 2014).
€ 8,5 milioni
(€ 3,6 milioni nel 2014).
Monte crediti gestito:
€ 448,0 milioni
(€ 447,4 milioni nel 2014).
Utile netto d’esercizio:
€ 3,3 milioni
Altre
Società estere
Le società commerciali estere
(Burgo Deutschland, Burgo France,
Burgo Ibérica Papel, Burgo UK, Burgo
Benelux, Burgo North America, S.E.F.E.
e Burgo Polska) hanno conseguito
nel complesso un risultato netto
positivo pari a € 1,0 milioni
Burgo
Distribuzione srl
(Bilancio redatto secondo i principi
contabili internazionali)
(€ 245,2 milioni nel 2014).
€ 2,6 milioni (€ 1,0 milioni
nel 2014).
Società collegata
Gever spa
Burgo Energia srl
(€ 541,8 milioni nel 2014).
Margine operativo lordo:
€ 5,0 milioni (€ 5,1 milioni nel 2014).
€ 1,4 milioni
La società, partecipata al 49%
da Burgo Group spa e al 51% da
Edison spa, ha conseguito ricavi per
€ 57,4 milioni
(€ 66,9 milioni nel 2014).
€ 1,3 milioni (€ 4,2 milioni
nel 2014).
121
122
3.2
L’ambiente
Risultati
La natura industriale e il settore merceologico del Gruppo Burgo impongono un approccio al business fortemente
orientato alla sostenibilità ambientale.
Il capitale naturale del pianeta maggiormente impattato
dalle attività operative del Gruppo è costituito da foreste,
aria e acqua. Il costante monitoraggio dei possibili effetti
su tali ecosistemi, la tempestiva adozione di soluzioni in
grado di azzerarli o minimizzarli e l’attività di Ricerca &
Sviluppo sono il concreto contributo di Burgo alla tutela e
conservazione dell’ambiente.
I riferimenti internazionali
della responsabilità ambientale del Gruppo
Le azioni messe in campo da Burgo, unitamente alla forte
vocazione della produzione cartaria a realizzare modelli
produttivi non dissipativi ma in linea con le logiche dell’economia circolare (si veda “Il processo produttivo della carta”
a pag. 62-63) si concretizzano in un modello di sostenibilità
pienamente coerente con il modello di business.
La tutela dell’ambiente e, più in generale, i grandi temi della sostenibilità sono al
centro di “Trasformare il nostro mondo: l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile”, il
piano globale approvato a settembre 2015 dai 193 Stati membri delle Nazioni Unite,
tra cui l’Italia.
L’approccio responsabile all’ambiente del Gruppo, sostanziato da policy, sistemi di
gestione e certificazioni, è coerente con gli indirizzi strategici e gli obiettivi fissati
dall’Agenda 2030 delle Nazioni Unite.
Questo patto universale riassume nella formula delle “5P” - People, Planet,
Prosperity, Peace e Partnership – le grandi priorità dell’umanità: rimuovere le cause
principali della povertà e puntare a uno sviluppo duraturo per tutti attraverso un
percorso sostenibile capace di integrare aspetti economici, sociali e ambientali e di
individuare, al tempo stesso, nuove opportunità di crescita.
Il nucleo centrale dell’Agenda 2030 è costituito da 17 Sustainable Development Goals
(SDGs), declinati in 169 sotto-obiettivi, finalizzati all’abolizione, entro i prossimi
15 anni, della povertà e la promozione di prosperità economica, sviluppo sociale e
protezione dell’ambiente.
I Paesi che hanno aderito all’Agenda 2030 si sono impegnati a formulare strategie
nazionali a supporto degli SDGs, coinvolgendo in queste azioni anche le imprese.
Il core business di Burgo interseca alcuni SDG, in particolare i goal 6 (Acqua pulita e
igiene), 7 (Energia pulita e accessibile), 9 (Industria, innovazione e infrastrutture),
12 (Consumo e produzione responsabile) e 13 (Agire per il clima) e i risultati esposti
nelle pagine successive sostanziano l’impegno del Gruppo anche in chiave di SDGs.
123
Risultati
La sostenibilità
del business
CAPITALE
NATURALE
CAPITALE
UMANO
CAPITALE
SOCIALE
Foreste
Materie prime
tracciate
Competenze
tecniche
altamente
specializzate
Coinvolgimento
fornitori
ricerca e
sviluppo
C
ap
in
e
l
a
it
Politica di
approvvigionamento e
utilizzo materiali fibrosi
Politica ambientale
Politica
per la salute
e sicurezza sul lavoro
Formazione
tellet
tua
le
Sistema
di gestione integrato
Certificazioni
Ricerca & Sviluppo
Ottimizzazione
dei processi
Minori costi
Offerta
articolata
di prodotti
di qualità,
sostenibili
e rispettosi
dell’ambiente
O U T P U T
I N P U T
124
125
126
Risultati
3.2.1
L’acquisto responsabile
delle materie prime
La “Politica per l’Ambiente e per la Salute e Sicurezza
sul Lavoro” connette temi ambientali e sociali e ne definisce ambiti, responsabilità e obiettivi di miglioramento
per tutto il Gruppo.
59%
Il primo processo da presidiare, considerato il core business di Burgo, è l’acquisto delle materie prime fibrose a
integrazione della quota autoprodotta.
Il
delle paste
autoprodotte è
certificata PEFC ™.
Nel 2015 il Gruppo ha acquistato 726.000 t di paste a fronte di un’autoproduzione pari a 663.000 t.
Sin dal 2010 Burgo ha definito procedure interne per
la valutazione di tutte le informazioni su origine e tipologie delle fibre, tipi di taglio e certificazioni fino ad
arrivare a specifiche performance ambientali (ad es.
emissioni, sprechi, ecc.) che hanno anticipato gli obblighi
normativi della Due Diligence, entrata in vigore nel 2013.
Il Gruppo Burgo privilegia l’acquisto di legno e materie prime
fibrose provenienti da foreste certificate FSC® (Forest Stewardship Council) o PEFC™ (Program for the Endorsment of
Forest Certification Schemes).
Nel 2015 le fibre certificate hanno rappresentato il
68% del totale delle fibre acquistate dal Gruppo.
FSC® - (Forest Stewardship Council)
Il Forest Stewardship Council è uno strumento volontario e indipendente che
indica standard globali per una corretta gestione delle foreste, all’insegna
dell’equilibrio fra aspetti ambientali, sociali ed economici. I prodotti certificati FSC® sono controllati sin dalla foresta d’origine lungo tutta la catena di fornitura. Il sistema fornisce anche una certificazione della gestione delle foreste
e della rintracciabilità del legno.
127
Risultati
La quota di fibre
provenienti
dall’Europa
supera il
In particolare, l'1% è costituito da fibre riciclate, il 32%
da certificate PEFC™ mentre il 36% ha il marchio FSC®
e il rimanente 31% delle fibre è comunque di origine
controllata.
Provenienza delle fibre
Autoproduzione fibre
6%
1%
3%
2%
0,31
0,82
1,04
1,15
1,56
Certificazioni fibre
22
%
19%
8%
32%
36%
20%
15%
59%
31%
.
Il 100% delle sue materie prime fibrose deriva da
fibre di origine controllata e tracciabile.
22
%
68%
Nella produzione della carta il Gruppo è autosufficiente
per il 41% delle materie prime fibrose utilizzate; in particolare il 22% proviene da pasta meccanica autoprodotta, il restante 19% da pasta chimica autoprodotta.
18%
128
Belgio
Italia
Paste di acquisto
FSC
Brasile
Germania
Paste chimiche
Controllate
Svezia
Austria
Paste meccaniche
PEFC
Finlandia
Spagna
Francia
Altri:
USA
Slovakia 0,13
Russia 0,06
Portogallo 0,04
Svizzera 0,04
Norvegia 0,04
Uruguay
Canada
Riciclate
129
FocusBurgo
130
Risultati
la sostenibilità. È una sfida condivisa da tutti che
trova nell’innovazione la migliore risposta.
Un prodotto è innovativo non solo se anticipa un
bisogno del cliente, ma soprattutto se è sicuro per
chi lo produce, per l’ambiente e per chi lo utilizza.
Il nostro modello di sostenibilità, perfettamente
coerente con il modello di business, persegue esattamente questi obiettivi.
Nel 2015 il vostro approccio è stato riconosciuto e
premiato da un grande cliente internazionale, molto attento alla sostenibilità della sua supply chain.
Di cosa si tratta?
Carlotta Priola
Sustainability Manager
di Burgo
“Innovazione
è produrre
nel rispetto
dell’ambiente e
della sicurezza”.
L'INNOVAZIONE
secondo Carlotta Priola,
Sustainability Manager di Burgo
L’attenzione del mercato alla sostenibilità ambientale delle filiere produttive è sempre più scrupolosa: per questo la
nostra idea di innovazione coincide con la ricerca di soluzioni rispettose dell’ambiente.
“Produrre carte di qualità, al passo con le esigenze del
mercato, mantenendo un modello di equilibrio tra sviluppo economico e sostenibilità sociale e ambientale”.
Questa, in sintesi, la vision del Gruppo che rappresenta
anche la sua grande sfida. Come la affronta la Sustainability Manager del Gruppo?
Nella vision del nostro Gruppo è riassunto il nostro
modo di fare business: c’è un grande obiettivo di qualità
del prodotto e di attenzione al mercato che va coniugato
con i tre pilastri – economico, sociale e ambientale - del-
Le nostre performance di sostenibilità ambientale
e di sicurezza hanno ottenuto un riconoscimento importante da IKEA, la multinazionale svedese dell’arredamento fai-da-te che da sempre considera la sostenibilità uno
dei punti di forza del suo business e premia i suoi fornitori
più virtuosi con il Tulip Award.
IKEA ha svolto un audit non annunciato presso il nostro
Stabilimento di Verzuolo per verificarne il rispetto e la conformità agli standard che impone a tutti i suoi fornitori.
Esame brillantemente superato dalla cartiera di Verzuolo,
uno dei cinque stabilimenti del Gruppo che producono la
carta su cui è stampato il catalogo IKEA e, più in generale,
un riconoscimento alla nostra capacità di produrre nel rispetto dell’ambiente e della sicurezza.
Innovazione come sinonimo di rispetto per l’ambiente.
Quali sono, in tal senso, gli obiettivi per il 2016?
Il Gruppo sta vivendo una fase di cambiamento e
di rilancio. Il nostro contributo punterà sempre più su una
qualità certificata, sull’utilizzo di materie prime tracciate
e certificate, per quanto possibile autoprodotte, facendo
leva su economie di scala con gli Stabilimenti del Gruppo
preposti a questa produzione, il tutto con una crescente
attenzione all’efficienza energetica.
131
132
Risultati
3.2.2
La risorsa acqua
Acque reflue trattate1
m3/mln 90
Le concentrazioni di inquinanti
nelle acque trattate - che si
mantengono costantemente nei
limiti di legge - sono oggetto di
programmi di monitoraggio in
linea con le best practice di settore
85
80
La produzione di carta richiede grandi quantità di una
materia prima particolarmente preziosa per tutti gli ecosistemi del pianeta: l’acqua.
78,3
73,3
75
69,6
70
68,2
64,1
65
Il Sistema di Gestione Integrato di Burgo monitora tutto il
ciclo dell’acqua il cui consumo diminuisce di anno in anno
grazie a una riduzione del prelievo all’origine di acque fresche
a favore del riciclo.
Gli obiettivi
annuali sul riciclo
dell’acqua ne
diminuiscono
il prelievo
all’origine.
60
2011
2012
2013
2014
2015
COD1
kg/t 3,5
Il Sistema gestionale attribuisce obiettivi di qualità a
ogni Stabilimento. Il monitoraggio costante dei prelievi di acqua minimizza il rischio di sprechi o di eventuali contaminazioni.
Il ciclo dell’acqua si chiude con la gestione delle acque
reflue che, dopo essere state più volte riciclate (“acque
tecnologiche”) all’interno degli impianti, vengono infine avviate alla depurazione, solitamente effettuata
con procedimenti di tipo chimico-fisico, cui fanno seguito trattamenti biologici, aerobici e/o anaerobici.
2,5
3,1
2,4
2,2
2,2
Su Burgo Ardennes.
Alla carta allestita convenzionale,
per caratteristiche peculiari
delle due U.P. (pasta e carta),
viene sommata anche l'intera
produzione di pasta
1,7
1,5
2011
2012
2013
2014
2015
Solidi sospesi totali (SST)1
kg/t 1,0
Questo processo si articola in tre fasi:
0,9
0,9
2014
2015
0,8
0,8
• il trattamento preliminare, per eliminare i materiali
grossolani
0,6
• l’impianto chimico-fisico, per separare ed eliminare le
particelle più fini per sedimentazione o flottazione
0,6
0,6
Su Burgo Ardennes.
Alla carta allestita convenzionale,
per caratteristiche peculiari delle
due U.P. (pasta e carta), viene
sommata anche la produzione di
pasta ceduta a terzi
0,4
• l’impianto biologico a fanghi attivi, all’interno del quale i microrganismi metabolizzano le sostanze
2011
2012
2013
Emissioni totali di fosforo e azoto1
kg/t di carta e cellulosa
prodotte e vendibili
2011
2012
2013
2014
2015
Fosforo
0,0043
0,0017
0,0040
0,0071
0,0091
Azoto
0,0231
0,0218
0,0139
0,0284
0,0202
1
Non include lo Stabilimento di
Avezzano in cui la produzione di
carta è stata sospesa nel corso
del 2014 in attesa di future
valutazioni.
Per trasparenza
verso la comunità,
dal 2008 Burgo rende
pubblici anche i dati
relativi alle emissioni di
fosforo e azoto
133
134
Risultati
3.2.3
L’autosufficienza energetica
Per alimentare i suoi processi produttivi, l’industria cartaria ha bisogno di molta energia con un costo che corrisponde, mediamente, al 20% del totale delle spese operative.
L’utilizzo combinato di energia elettrica e termica (vapore)
nei propri processi industriali pone il comparto cartario
all’avanguardia in materia di efficienza energetica.
A livello europeo, l’industria cartaria è fra le maggiori utilizzatrici di energia da fonti rinnovabili, soprattutto biomasse, grazie al riutilizzo di materiali di scarto e all’uso
del legno, e a bassa emissione di carbonio: oltre la metà
dell’energia impiegata nella produzione della carta in Europa proviene da fonti rinnovabili.
Consumi specifici di gruppo per produzione carta
kWh/t
980
956
947
950
950
948
2014
2015
937
940
930
920
910
900
2011
Significative le prestazioni ambientali della cogenerazione, anche sotto il profilo delle emissioni di CO2: a fronte di
maggiori emissioni dirette di anidride carbonica, vengono
ridotte in modo più che proporzionale quelle indirette.
Da tempo il Gruppo Burgo ha scelto questa tecnologia che
a regime garantisce un risparmio di combustibile di più del
10% rispetto ad una centrale tradizionale.
Dopo gli investimenti per l’impianto di cogenerazione
di Burgo Ardennes (2012), negli Stabilimenti di Treviso,
Chiampo e Sarego (2013), negli Stabilimenti di Lugo di Vicenza e Tolmezzo (installazione di motori a gas nel 2014) e
di Villorba (modifica sostanziale alla turbina a vapore), nel
2015 è stato completato il programma di avviamento dei
motori a gas presso i siti del Gruppo.
Il prossimo obiettivo in chiave di efficienza energetica è
l’adeguamento del Sistema di Gestione dell’Energia ai requisiti richiesti dalla certificazione ISO 50001.
970
960
La tecnologia sempre più utilizzata nei processi produttivi
delle cartiere è quella della cogenerazione (CHP), poiché
consente di produrre, in modo combinato, l’energia e il calore necessari al processo di asciugatura del foglio di carta.
2012
2013
135
136
Risultati
Gli impianti Burgo
Le fonti energetiche alternative
Sul piano energetico, Burgo ha raggiunto e superato da
tempo l’autosufficienza e genera ricavi dal surplus di energia prodotta.
Impianti che utilizzano biomasse
La razionalizzazione dei consumi, la riduzione dei carburanti
e gli investimenti in impianti cogenerativi hanno abbattuto
nel corso degli anni l’indice di consumo energetico di Gruppo
che è sceso dal 729 kWh/t del 2008 a 666 kWh/t del 2015.
• Burgo Ardennes
le caldaie di recupero usano i residui di produzione della cellulosa, della carta e della fase di scortecciatura del legno
• Verzuolo
il bark-boiler usa i residui di produzione della pasta legno,
della carta e della fase di scortecciatura del legno
Centrali idroelettriche
3.2.4
La gestione dei rifiuti
Altre fonti
Gli scarti di produzione, siano essi di materia o di energia, sono idonei al recupero al punto che oggi, il 54% delle
materie prime dell’industria cartaria europea proviene da
carta e cartone riciclati.
Impianti cogenerativi a ciclo combinato
Per quanto riguarda invece i fanghi derivati dal processo
produttivo, questi sono ormai completamente recuperati.
• Avezzano
• Avezzano
(non in funzione)
• Duino
• Sarego
• Sora
• Tolmezzo
• Toscolano
• Verzuolo
(impianto gestito dalla società Gever)
• Villorba
Impianti cogenerativi a ciclo vapore
• Burgo Ardennes
• Chiampo
• Lugo di Vicenza
• Tolmezzo
Motori endotermici a gas
• Chiampo
• Lugo di Vicenza
• Sarego
• Treviso
• Tolmezzo
Nel 2015 il 94% dei rifiuti di produzione del Gruppo, cioè
i fanghi, è stato inviato al recupero mentre le cortecce, residuo di lavorazione per la produzione di pastalegno, sono
utilizzate al 100% per l’autoproduzione di energia.
Altre tipologie di residui come cariche minerali inerti (carbonati e caolini) così come gli scarti di metallo, legno, plastica, gli
oli esausti, i rifiuti derivanti dalla manutenzione degli impianti
e altri assimilabili urbani sono invece regolarmente conferiti a
società di servizio autorizzate per il loro corretto smaltimento.
Negli ultimi anni il Gruppo ha concluso la standardizzazione delle procedure di calcolo della traccia di CO2 e dei
Paper Profile delle carte prodotte e ha poi predisposto il
“Manuale per la certificazione multi-sito delle Dichiarazioni Ambientali”. In questo modo dispone di dati omogenei per un costante monitoraggio delle performance.
137
138
Risultati
Burgo Group aderisce a Paper Profile
(www.paperprofile.com)
Dichiarazione internazionale volontaria, Paper Profile è uno schema standard che racchiude i principali e più significativi dati ambientali di un singolo prodotto; fa riferimento
a parametri produttivi generali, alla composizione dei prodotti e alle emissioni, oltre a
informazioni sulla politica aziendale di gestione ambientale e sull'approvvigionamento di
legno e materie prime fibrose. Il Paper Profile di una carta è pertanto la sua "carta d'identità ecologica" e si basa su parametri condivisi dai principali produttori internazionali.
In un'ottica di impegno di salvaguardia ambientale e di trasparenza nella comunicazione, Burgo Group mette a disposizione dei propri clienti i paper profile dei suoi prodotti,
disponibili su richiesta, scrivendo a [email protected]
Per saperne di più: la nuova disciplina A.I.A.
Con l’approvazione del Decreto Legislativo 46/2014 (aprile 1014), l’Italia ha esteso il raggio d’azione della
direttiva comunitaria sull’ambiente IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) attraverso la nuova disciplina A.I.A. (Autorizzazione Integrata Ambientale) che aggiorna ed integra le disposizioni per i
grandi impianti di combustione, incenerimento e co-incenerimento dei rifiuti, di emissione di composti
organici volatili e di installazioni che producono biossido di titanio.
Le imprese hanno l’obbligo di adottare le BAT (Best Available Techniques), definite nel “Pulp and Paper
BREF” - il documento di indirizzo alla cui stesura il Gruppo Burgo ha contribuito sin dal 2012 (si veda
il Report 2013, pag. 113) - e di valutare le possibili contaminazioni del suolo e delle acque sotterranee
con sostanze pericolose attraverso verifiche ex ante e ex post e, in caso di cessazione delle loro attività, di
rimediare agli eventuali inquinamenti significativi prodotti.
Una ulteriore novità, che va nella direzione di una maggiore tutela della qualità dell’aria, è data dalla nuova classificazione per i grandi impianti di combustione, ora suddivisi in anteriori e posteriori al 2013. Per
i primi ci sarà tempo fino al 1° gennaio 2016 per i necessari adeguamenti tecnici.
In materia di emissioni di CO2 la componente energetica è
ovviamente la più rilevante.
La scelta strategica di Burgo di perseguire l’autosufficienza energetica indirizzando i propri investimenti verso la
produzione di energia da fonti rinnovabili e la cogenerazione hanno ridotto progressivamente l’utilizzo di combustibili fossili e, di conseguenza, le relative emissioni in
atmosfera di CO2.
Attualmente la fonte principale di emissioni di anidride
carbonica è data dalla produzione di energia nelle centrali
termoelettriche destinata alla produzione di carta e alla
vendita sui mercati elettrici nazionale ed europei attraverso la controllata Burgo Energia.
Le azioni messe in campo dal Gruppo per tenere sotto controllo le emissioni di CO2 e, più in generale, per migliorare
la propria efficienza energetica riguardano:
• la scelta di materie prime a basso impatto energetico
• l’adozione di tecnologie che minimizzano i
consumi energetici
• l’adozione di sistemi di generazione combinata
energia + calore (“cogenerazione”)
• l’implementazione di una strategia integrata e
coordinata tra tutti gli Stabilimenti del Gruppo
• il rispetto delle direttive internazionali
(prima fra tutte il Protocollo di Kyoto)
• il controllo dei livelli di utilizzo di tutti gli
impianti, per verificarne l’efficienza energetica
139
140
Risultati
3.2.5
Le emissioni acustiche
La quasi totalità dei siti produttivi del Gruppo si trova in
aree urbanizzate e ora zonizzate per cui il controllo del rumore è fondamentale.
Per rispettare le normative vigenti Burgo ha scelto di realizzare impianti a ridotto impatto acustico e di impiegare
macchinari a basse emissioni e speciali barriere, naturali o
artificiali, per l’abbattimento del rumore residuo.
3.2.6
Una logistica sostenibile
La responsabilità ambientale del Gruppo non si limita al
perimetro fisico degli stabilimenti, ma si estende idealmente fino alla destinazione finale dei suoi prodotti.
Un accurato monitoraggio della movimentazione delle
merci in entrata e in uscita dagli stabilimenti ha permesso
al Gruppo di ottimizzare la logistica, minimizzando così
l’inquinamento acustico e atmosferico legati al trasporto.
“Ware-House Keeping” e “Pianificazione Centralizzata”
I due Gruppi di Lavoro, attivati da Burgo con l’obiettivo di ottimizzare la gestione dei
magazzini per ridurne l’anzianità e di razionalizzare ulteriormente la logistica, hanno
portato risultati concreti.
Sul fronte dei prodotti a magazzino, il processo attivato un anno fa ha portato ad un
miglioramento dell’efficienza con una riduzione media della loro anzianità pari al 5%.
Anche la logistica, grazie ad un maggiore coordinamento tra gli stabilimenti e ad una
gestione più puntuale delle masse critiche, ha “guadagnato” una riduzione dei costi di
trasporto del 5% e un apprezzabile miglioramento del servizio al cliente.
Il Gruppo, anche sulla base dei risultati di un gruppo di
lavoro inter-funzionale – Logistica, Customer Service e
Filiali Burgo in Europa – ha adottato due linee guida per:
• ridurre e ottimizzare il trasporto su gomma,
favorendo l’uso di vettori più sostenibili come il treno e la
nave, specie per le consegne da e verso i principali Paesi
europei. Molto proficua è, in tal senso, la partnership con
il vettore ferroviario SBB-FFS cargo, società associata
alle Ferrovie Federali Svizzere (FFS), leader nel settore
del traffico merci su rotaia.
• integrare quanto più possibile mezzi di trasporto
diversi secondo una logica multimodale.
Rispetto al trasporto esclusivamente su gomma, quello
intermodale determina infatti significative riduzioni de
emissioni di CO2. A parità di percorrenza, ai consumi del
trasporto marittimo corrispondono 7÷21 tCO2e/tkm e a
quello su rotaia 18 tCO2e/km a fronte delle 180 tCO2e/
km emesse dal trasporto su gomma. A seguito di una
mappatura dei suoi trasportatori, Burgo ha selezionato i
più performanti che a fine anno devono rilasciare il loro
“CO2 Certificate Reduction” attestante le emissioni di gas
serra risparmiate attraverso il trasporto multimodale.
Perchè Burgo
Ferdinando Citarella
Responsabile Logistica Distributiva
Il nostro obiettivo è misurare e migliorare
l’efficacia del trasporto
intermodale dei nostri prodotti,
in termini di riduzione delle
emissioni di CO2
attraverso i “CO2 Certificate
Reduction”.
141
Risultati
"CO2 Certificate Reduction"
Certificati rilasciati dai fornitori a di trasporti che attestano le la riduzione annuale
di emissioni di CO2 in tonnellate ottenuta grazie all’utilizzo della modalità di trasporto intermodale. Strumento utile per monitorare le proprie performance e porsi nuovi
obiettivi di miglioramento.
Modalità di trasporto
Trasporto su mezzi alternativi a quello su gomma
26
8%
5%
% 30
25
13%
24
25
25
25
2012
2013
2014
20
15
73
%
142
2011
Camion
Container
Intermodale
Ferrovia
2015
143
144
Risultati
3.2.7
Sintesi dei dati ambientali*
Carta allestita
convenzionale AC
Pasta
prodotta
Fanghi totali
al secco prodotti
Cortecce al secco
inviate a recupero
Energia
Emissioni
di CO2
Emissioni
di NOx
Emissioni
di COD in acqua
Emissioni
di SST in acqua
t/anno
t/anno
t/anno
t/anno
kwh/anno
t/anno
t/anno
t/anno
t/anno
Burgo Ardennes
362.446,00
360.407,00
37.236.570,00
126.391,78
457.467.000,00
127.791,00
899,48
3.229,01
1.507,25
Chiampo
38.163,00
28.671.445,00
23.197,00
24,62
77,47
7,51
Duino
265.984,00
428.145.980,00
276.515,00
95,60
723,88
158,34
Lugo di Vicenza
42.092,00
1.440.153,55
49.017.100,00
39.616,00
42,00
58,30
24,95
Sarego
146.893,00
949.839,21
70.300.723,00
55.491,00
30,85
92,16
12,33
Sora
308.977,00
1.661.127,23
197.164.667,00
170.646,00
76,81
237,20
58,53
Tolmezzo
159.273,15
126.032.484,00
136.959,93
230,32
665,40
59,72
Toscolano Maderno
122.858,77
1.922.530,86
91.733.758,20
74.535,00
32,77
65,09
27,63
Treviso
57.987,00
98.290,80
38.818.895,00
23.914,42
28,60
14,60
0,00
Verzuolo
467.391,00
639.696.000,00
18.211,70
503,06
58,80
Villorba
191.451,10
97.072.915,00
74.869,00
18,44
282,64
66,70
1.479,49
5.948,81
1.981,76
Burgo Group
2.163.516,02
254.822,40
101.412,00
38.498,00
162.703,00
4.498.970,78
1.126.711,20
11.228.014,26
688.000,00
0,00
24.930,64
784.063,00
663.020,00
61.201.093,29
839.322,42
2.224.120.967,20 1.021.746,05
Per alcuni stabilimenti, i dati inerenti alle emissioni
in aria includono anche la quota derivante dalla
produzione di energia elettrica ceduta a terzi.
I dati non contengono quelli relativi agli stabilimenti
di Tolmezzo e Chiampo perché le acque reflue sono
inviate per la depurazione ad un consorzio esterno.
*Non include lo
stabilimento di Avezzano
in cui la produzione di
carta è stata sospesa nel
corso del 2014 in attesa
di future valutazioni.
145
146
3.3
La valorizzazione
del capitale
umano
Risultati
La capacità di innovare del Gruppo Burgo passa anche attraverso il costante rinnovamento delle competenze tecniche
delle sue persone e la diffusione di nuova cultura d’impresa.
3.3.1
La sicurezza e la salute
sul posto di lavoro
Un posto di lavoro sicuro e salubre è la priorità del Gruppo
verso tutte le persone che vi lavorano.
A questo impegno, sancito dalla “Politica Ambientale e per
la Salute e Sicurezza sul Lavoro” del Gruppo, corrispondono norme generali di prevenzione e la puntuale definizione di requisiti di sicurezza per ciascun reparto e servizio.
ll Gruppo si impegna a:
• tenere sotto controllo i potenziali rischi per arrivare all’obiettivo finale di “zero infortuni”
• promuovere una gestione integrata degli interventi di sicurezza e salute sul luogo di lavoro
• sviluppare piani di addestramento, informazione
e formazione sulla sicurezza e salute sul posto di
lavoro per diffondere una cultura della sicurezza e
della prevenzione
• aderire agli standard internazionali secondo le migliori tecnologie e procedure disponibili
“Safety Day” di Burgo Group
Il 27 ottobre 2015 l’AD ing. Paolo Mattei ha aperto i lavori del primo “Safety Day” di
Gruppo, una giornata-evento dedicata alla salute e sicurezza sul posto di lavoro che ha
offerto un’importante occasione di confronto tra funzioni interne all’azienda, consulenti specializzati e rappresentanti delle istituzionali che agiscono sul territorio.
Nell’ultimo quinquennio Burgo ha erogato circa 140.000 ore di formazione sul tema
cui ha corrisposto una costante diminuzione degli importi dei premi INAIL: la sicurezza ha quindi un costo sociale che si traduce in un vantaggio economico.
Tra gli aspetti da monitorare in chiave di prevenzione, è emerso quello dei ”near miss”,
ossia dei mancati infortuni, la cui analisi può evidenziare i comportamenti che li hanno causati e la successiva definizione dei necessari correttivi.
147
148
Risultati
Nel 2015, si sono registrati 70 infortuni contro i 91 del
2014, per un totale di 4.725 giornate perse contro le 4.903
del 2014.
L’indice di frequenza del Gruppo nel 2015 è stato di 12,6
contro 15,49 del 2014, mentre l’indice di gravità è stato
pari a 0,90 (0,83 nel 2014).
3.3.2
I numeri
I dipendenti del Gruppo in organico al 31 dicembre 2015
sono 3.679, erano 3.771 nel 2014.
Tra i fatti rilevanti del 2015, si segnalano di seguito:
• Stabilimento di Avezzano (AQ): è terminata la CIGS e da
giugno è stato attivato il contratto di solidarietà difensivo
• Stabilimento di Verzuolo (CN): ad agosto è stato attivato
il contratto di solidarietà difensivo a seguito del passaggio a
ciclo discontinuo della linea di produzione ottava
Infortuni: indice di frequenza
•Stabilimento di Lugo (VI): è terminato il contratto di
solidarietà difensivo ed è stata confermata la produzione a ciclo discontinuo
35,0
30,0
25,0
20,0
Personale al 31 dicembre
15,0
Burgo Group*
10,0
5,0
0,0
2011
2012
2013
2014
2015
Infortuni: indice di gravità
1,20
2014
2015
Variazione
2.160
2.099
(61)
Controllate italiane
941
931
(10)
Controllate estere
670
649
(21)
(92)
3.771
3.679
*di cui:
in accordo Cassa Integrazione Straordinaria
27
0
in accordo Contratto di Solidarietà
19
45
%
Le ore utilizzate di Cassa Integrazione Straordinaria e di
contratti di solidarietà sono diminuite del 66,3%, passando dalle 501.260 del 2014 alle 169.056 del 2015.
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
Ammortizzatori 2014
sociali
2015 Variazione Variazione
CIGO
125.339
74.722
-50.617
-40,4%
CIGS
350.709
30.510
-320.199
-91,3%
25.212
63.824
38.612
153,1%
501.260 169.056
-332.204
-66,3%
Solidarietà
0,00
2011
2012
2013
2014
2015
%
149
150
Risultati
La formazione
3.3.3
“Riduzione scarti carta”, un progetto pilota a Sarego
Nel 2015 il Gruppo Burgo ha erogato oltre 110.000 ore
(+47% rispetto al 2014), di cui circa 25.000 su Salute e
Sicurezza dei lavoratori.
I temi trattati hanno riguardato, in ordine di ore erogate, la Sicurezza, la Qualità, ambiente e certificazione, l’Addestramento e affiancamento in nuovi ruoli e i Corsi specialistici di ruolo.
La tecnologia cartaria e la manutenzione degli impianti
hanno completato, con una quota rispettivamente del 2%
e dell’1% sul totale, l’offerta formativa del 2015.
La prevedibile crescita del totale di ore erogate rispetto a
un anno fa sancisce il superamento della contingenza legata alla ristrutturazione organizzativa del Gruppo.
Articolato progetto di miglioramento del processo produttivo e del livello qualitativo
attraverso la costituzione di Gruppi di Lavoro misti: è questa la nuova sfida di formazione “on the job” testata, da marzo 2015, nello Stabilimento di Sarego.
Naturale evoluzione del cambiamento culturale introdotto con programmi mirati di
formazione del 2014, questa nuova modalità di messa a fattor comune di tutte le professionalità presenti in cartiera per affrontare e risolvere il problema dello scarto carta,
si sta affermando come un vero e proprio laboratorio formativo in cui capi reparto,
assistenti, conduttori e altre figure si incontrano periodicamente per analizzare e discutere alla pari criticità e soluzioni. Attraverso la stesura di un masterplan e di istruzioni operative di lavoro in collaborazione con il personale addetto, il monitoraggio e
la condivisione delle analisi durante le riunioni periodiche dei Gruppi di Lavoro e la discussione degli obiettivi stabiliti, lo Stabilimento ha raggiunto i livelli di miglioramento che si era prefissato per le aree macchina continua, calandre e bobinatrici. Nel 2016
la stessa metodologia verrà applicata per migliorare l’efficienza del reparto taglierine.
Il dettaglio delle ore erogate per stabilimento è il seguente:
Ore di formazione 2015
Sito
Altavilla
Burgo Energia
Burgo Distribuzione
Partecipanti
Ore di formazione
202
3.060
62
2.480
1.085
8.783
Chiampo
231
2.561
Duino
616
5.058
Lugo
367
2.891
Sarego
446
5.301
Sora
616
7.554
Tolmezzo
466
19.810
Toscolano
311
4.955
Treviso
223
4.697
Verzuolo
326
3.093
Villorba
286
4.547
5.235
74.790
Avezzano
Burgo Ardennes
Totale
A queste si aggiungono circa 35.000 ore di "training on the job".
Perchè Burgo
Nicolas Marcetic
Responsabile Sistema Gestione Qualità, Stabilimento di Sarego
“Il miglioramento produttivo e qualitativo
è frutto di
metodologia,
impegno e
condivisione di competenze
che non possono prescindere dalla
valorizzazione
delle maestranze
e del personale operativo”
151
FocusBurgo
152
Risultati
l’aggiornamento periodico delle singole, specifiche competenze non basta più, servono anche capacità gestionali
e relazionali oltre alla consapevolezza che le competenze
deperiscono rapidamente. Per competere sul mercato il
Gruppo deve aggiornare costantemente il proprio capitale
umano attraverso un modello di formazione permanente.
E’ un cambio di paradigma importante perché presuppone
un forte cambiamento culturale.
Cambiamento culturale, condivisione, nuove motivazioni:
quanto è cambiato il modello formativo di Burgo?
Erika Caglio
Coordinatrice Progetti
formativi di Burgo
L’INNOVAZIONE
secondo Erika Caglio,
Coordinatrice Progetti formativi
di Burgo
Per cogliere e vincere le sfide di un mercato in continua
evoluzione è fondamentale saper cambiare e per farlo in
modo efficace servono nuove competenze, consapevolezza, condivisione e motivazione. Sono questi gli obiettivi
della formazione per contribuire all’innovazione.
Il 2015 è stato un anno fondamentale per il Gruppo: come
è stato vissuto dall’”osservatorio” della formazione?
Questi ultimi anni sono stati particolarmente intensi e difficili per il Gruppo e per le sue persone. Dal punto di vista del formatore sono stati anni sfidanti perché
abbiamo dovuto gestire, motivare e accompagnare le nostre risorse su nuovi percorsi. Il Piano industriale Burgo
2020, in coerenza con un mercato in continua evoluzione, ci ha chiesto un cambio di passo importante: la creazione di una mentalità del cambiamento continuo. Oggi
In questi ultimi anni la formazione ha dovuto ripensare se stessa. Abbiamo superato gli schemi tradizionali secondo i quali la formazione si eroga per famiglie professionali, livello di inquadramento o anzianità di servizio
ed abbiamo cominciato a ibridare, contaminare, aprire per
favorire la condivisione, il fare squadra. Abbiamo messo
insieme operai con quadri, assistenti con responsabili per
favorire una maggiore comprensione dei processi e una
condivisione dei rischi e delle opportunità.
In continuità con quanto fatto nel 2014, quest’anno ad
esempio abbiamo testato un progetto-pilota a Sarego per
migliorare il processo produttivo attraverso la costituzione di gruppi di lavoro misti. Il risultato è stato molto positivo: gli obiettivi sono stati centrati grazie alla capacità di
condivisione acquisita dal Gruppo.
Il Gruppo Burgo è una realtà industriale, in cui lo stabilimento
è il fulcro di tutto: gli aspetti di Salute e Sicurezza sono perciò centrali. Quali risultati avete conseguito nel 2015?
Nel 2015 abbiamo lavorato moltissimo su questi
temi. Basti pensare che su oltre 110.000 ore di formazione
quasi 25.000 hanno riguardato la Sicurezza. L’attenzione
che da anni poniamo al tema si sta traducendo in un trend
consolidato di riduzione del numero di infortuni con riflessi
significativi anche in termini economici: i premi INAIL sono
in netto calo, passando dai € 4,7 milioni del 2011 ai € 3 del
2014. Si tratta di un risultato tangibile che premia anche il
nostro lavoro di formatori.
153
Link
La carta
www.assocarta.it
www.aticelca.it
www.cepi.org
www.euro-graph.org
www.icfpa.org
www.paperforrecycling.eu
www.paperonline.org
www.unfoldthefuture.eu
L'ambiente
www.carbonfootprint.com
www.centroreach.it
www.echa.europa.eu
http://ec.europa.eu/environment/emas
http://environnement.wallonie.be
www.isprambiente.gov.it
www.myclimate.org
Le foreste e le materie prime fibrose
www.forestplatform.org
www.forestrycertification.info
www.fsc.org
www.pefc.org
La promozione della carta e della stampa
www.graciaspapel.es
www.lepapier.fr
www.printgrowstrees.com
www.printpower.eu
www.twosides.info
Per saperne di più sulla
terminologia a cui si fa
riferimento in questo Report,
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15
BURGO GROUP
REPORT 2015
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(Vicenza) Italia
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15
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15

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