Mettere il cliente al centro della strategia, per svilupparne il valore

Mettere il cliente al centro della strategia,
per svilupparne il valore potenziale
Milano, 4 dicembre 2014
Big data, consumer profiling e social media:
trend innovativi nel settore assicurativo
Agenda
►
L'evoluzione dei clienti nel mercato
assicurativo e le sfide future per le
compagnie: EY Global Consumer
Insurance Survey 2014
►
La centralità del cliente per rispondere
alle sfide del mercato
►
Il ridisegno delle strategie distributive
sfruttando le potenzialità dei
customer analytics
Mettere il cliente al centro della strategia, per
svilupparne il valore potenziale
2
I clienti assicurativi stanno cambiando profondamente…
Più sofisticato nei suoi
bisogni finanziari
Compenetra in maniera
crescente vita privata e
professionale, soprattutto le
donne
Sempre connesso,
in mobilità
Più esigente: vuole più
personalizzazione, flessibilità e
comodità
Più consapevole dei
rischi, anche esterni (es. alluvioni)
I clienti
insurance
globali nel
2020
50 miliardi
hanno accesso a
80% dispositivi mobili
device connessi a livello
globale
60+%
Fonte: EY Global Consumer Insurance Survey, 2012
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svilupparne il valore potenziale
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hanno uno smartphone,
un tablet o un PC low cost
… e pongono nuove sfide alle compagnie nel prossimo futuro, come
mostra la Global Consumer Insurance Survey 2014 di EY(*)
1
Alto turnover dei clienti e un basso livello di fiducia
indicano seri problemi relazionali con le compagnie
2
Le nozioni tradizionali di advocacy e loyalty non si
applicano al mondo assicurativo
3
Le interazioni cliente-compagnia sono pochissime,
ognuna diventa un moment of truth
4
I clienti desiderano dalle compagnie comunicazioni più
frequenti, utili e personalizzate
5
Ottimizzare le strategie di canale e gestire i conflitti tra
canali diversi sono le priorità per le compagnie
(*) Interviste a 24.000 clienti in 30 Paesi
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4
La fiducia nelle compagnie assicurative a livello globale è inferiore
rispetto a Banche, Grande Distribuzione, Automotive e siti di e-commerce
Livello di fiducia per industry
Global
Assicurazioni
Grande Distribuzione
70%
84%
Siti di e-commerce
78%
Banche
82%
Automotive
Società Farmaceutiche
Nord
America
Europa
90%
68%
61%
Sud
America
65%
87%
78%
89%
78%
61%
73%
84%
63%
64%
56%
MedioAsia
oriente/India
81%
87%
77%
80%
90%
83%
79%
80%
80%
94%
96%
75%
70%
83%
78%
92%
79%
67%
Rispetto alle altre regioni, l'Europa presenta il più basso livello di fiducia verso le
compagnie assicurative, oltre al più basso livello rispetto alle altre industry
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5
La scarsa fiducia si rispecchia nella spiccata predisposizione all’infedeltà
clienti che pensano di cambiare Compagnia nei prossimi 12 mesi
Probabilmente
Molto probabilmente
Global
14%
EMEIA
12%
UK
Francia
Germania
Italia
Spagna
9%
4%
5%
10%
12%
7%
18%
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Il 23% dei clienti, a livello
globale e EMEIA sta
pensando di cambiare
Compagnia e il 9%
molto probabilmente lo
farà
►
Anche in Italia il 20%
pensa di cambiare
compagnia
26%
4% 8%
13%
►
23%
11%
16%
7%
23%
20%
26%
8%
6
I clienti sfuggono a molti dei tentativi tradizionali di profilazione, a causa
della scarsa customer loyalty e di un impatto marginale dell'advocacy
sulla fidelizzazione
Relazione advocacy/loyalty
Advocacy
(probabilità di raccomandare)
Attrition/loyalty (chiusura di una polizza
negli scorsi 18 mesi)
Molto probabile
30%
Probabile
36%
Neutrale
Poco probabile
Per nulla probabile
38%
24%
38%
37%
5%
59%
4%
58%
Il tasso di attrition differisce di poco
tra clienti "advocate" e clienti neutrali
Clienti "advocate"
Gli attuali strumenti e algoritmi basati sull'advocacy risultano inadatti a
prevedere loyalty e attrition dei clienti assicurativi
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La criticità dell'experience assicurativa è la scarsità di momenti di
contatto tra cliente e compagnia
►
I clienti hanno poche interazioni
regolari con la compagnia: per questo
motivo, ogni contatto diventa un
moment of truth
►
Contrariamente a quanto si possa
pensare, l'experience nella gestione
sinistri non è l'unico touch point
critico: i moment of truth si verificano
lungo tutta la gamma di interazioni tra il
cliente e la compagnia
58%
dei clienti ha avuto un
moment of truth
negli ultimi 18 mesi
…legati alla richiesta di informazioni
sulle polizze possedute
50%
...legati alla richiesta di informazioni
32% su potenziali nuove polizze
14% …legati alla gestione di sinistri
Outcome contatti con la compagnia
►
La maggioranza dei moment of truth
hanno un outcome positivo, ma
esistono ancora spazi di
miglioramento per
ottimizzare la relazione
con il cliente
Outcome:
Info su
nuove
polizze
10%
9%
32%
18%
9%
28%
73%
66%
10%
81%
Negativo
Neutrale
Positivo
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Info
Acquisto di Sostituzione
migrazione
di una
una nuova
da altra
polizza
polizza
compagnia
58%
6%
Gestione
sinistri
47%
22%
31%
8
… ma i clienti sono ricettivi rispetto a una relazione più stretta con la
compagnia, a patto che le comunicazioni siano utili e personalizzate
Frequenza delle comunicazioni compagnia-cliente, attuale vs. desiderato
Attuale
Desiderato
Attuale
Desiderato
57%
+13%
Sono presenti chiari "gap
comunicativi" tra quello che i
clienti desiderano e che ricevono
in realtà: i clienti dichiarano di
volere ricevere più comunicazioni
dalla loro compagnia
►
Le compagnie dovrebbe creare
comunicazioni personalizzate
(come contenuti, stile e frequenza)
e promozioni per diverse
tipologie di clientela
+11%
41%
27%
27%
36%
26%
27%
►
54%
59%
+11%
26%
Desiderato
38%
45%
47%
Attuale
28%
16%
15%
Informazioni
generali
Promozioni
Più di una volta l'anno
Una volta l'anno o meno
Mai
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%
21%
10%
Aggiornamenti
sulle polizze
% di clienti netti che
vorrebbero ricevere più
comunicazioni dalla
propria Compagnia
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Canali
digitali
Nella scelta del canale, i clienti ormai tendono a non fare distinzioni tra i
canali fisici e le altre modalità di interazione
Bollettini
digitali
Ricerca
Sito web
Instant
messaging/
chat
Siti web terzi
Pubblicità online
Valutazione
Acquisto
dei clienti utilizzerebbe
canali digitali per
informarsi su nuovi
prodotti e nuove
polizze
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Blog
Loyalty
Promozioni
Call center IVR
Agenzia
Radio
TV
Volantini
Pubblicità
41%
Utilizzo/Service
Email
Call center
Direct mail
Passaparola
PR
Newsletter
App mobile
Blog
Email virali
Percezione
Canali
tradizionali
Landing page
34%
35%
dei clienti dichiara che
utilizzerebbe per
gestire la propria
polizza canali digitali
come la mail o app
10
dei clienti pensa di
utilizzare i canali
digitali per gestire i
rinnovi delle polizze
possedute
In Italia, più che nel resto d'Europa, il canale fisico rimane il canale di
contatto principale, sia nel mercato life che non-life
Incidenza dei canali di contatto cliente-compagnia
Life
70%
►
In Italia il canale fisico rimane il
preferito dai clienti assicurativi:
sia per le assicurazioni life che
non life, seguito dal telefono
►
In senso assoluto, solo la Spagna
mostra un'incidenza del canale
fisico superiore
►
Nonostante la preponderanza del
fisico, è importane sottolineare
come le app mobile presentino in
Italia un'incidenza di circa il 10%,
più alta degli altri principali stati
europei
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Non-life
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Di persona
Telefono
Posta
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Email
Di persona Italia
App mobile
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App mobile Italia
Per rispondere con efficacia alle 5 sfide delineate, le compagnie devono
portare il cliente al centro di una compiuta strategia relazionale
Aree di intervento per il disegno di una strategia relazionale
A
Posizionamento di mercato e brand
B
Individuazione della value proposition, del
target di mercato e della strategia di
comunicazione classica e sui social media
Segmentazione
C
Definizione dei target sulla
base degli insight e del valore
potenziale
Gestione dei canali distributivi
Offerta commerciale
Approccio basato sul valore attuale e potenziale
dei clienti, con selezione di canali e distributori
per migliorare l'engagement
Offerte personalizzate allineate ai bisogni dei
clienti più redditizi, con caratteristiche flessibili
e pricing trasparente
Customer lifetime
value management
Erogazione servizio
Governo del valore su tutti i
touch point – telefono, online,
self-service, agenti,
distributori terzi
Gestione attiva del cliente lungo
il suo ciclo di vita e nei momenti
chiave (nuovo lavoro,
pensionamento, …)
Cambiamento culturale
Change management per allineare l'organizzazione
e le risorse alle necessità del modello customercentric, misurando i KPI giusti e concentrandosi sul
servizio al cliente
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La raccolta e l’utilizzo dei dati, sia interni che esterni, forniscono le
fondamenta su cui costruire la strategia relazionale
Customer Insight framework EY
Dati strutturati
►
►
►
►
Customer Survey
Customer Satisfaction
Recensioni/votazioni su prodotti e servizi
Net Promoter Score/Advocacy
►
►
►
Dati CRM
Dati da IVR/Contact Center
Survey interne
Dati orientati
al cliente
Dati orientati
alla compagnia
Il cliente è al centro del
processo decisionale
►
►
►
Social Media
Focus Groups
Feedback proattivi del cliente
(Fizzyback)
►
►
►
Ricerche di mercato
Social network interni
Benchmark e best practice
Dati non strutturati
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Le più moderne tecniche di analisi permettono di valorizzare questi dati, e
determinano un impatto sostanziale sulla relazione cliente-compagnia
I customer analytics permettono di valorizzare e utilizzare la grande quantità di dati sulla
clientela – strutturati e non strutturati – che la compagnia possiede: non solo per conoscere
meglio il cliente, i suoi bisogni e le sue abitudini (descriptive analytics) e individuare l'offerta più
adatta (predictive analytics), ma anche per migliorare le performance di tutte le attività
commerciali (prescriptive analytics).
Conoscenza e Classificazione
Customer Analytics
CONOSCERE IL SINGOLO CLIENTE
Descriptive
Classificazione dei clienti in base alle loro caratteristiche;
individuazione dei loro bisogni e del valore attuale e
potenziale
Dati
clienti
Predictive
Chi?
Cosa?
Prescriptive
Quando?
Come?
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svilupparne il valore potenziale
Orientamento Commerciale
ASSOCIARE AD OGNI CLIENTE UN PROFILO
D’OFFERTA
Identificazione della dotazione ottimale per tipologia di
cliente, dei clienti a priorità di azione e delle linee guida
evolutive dell’offerta commerciale
Strategia Relazionale
GESTIRE IL CONTATTO COMPAGNIA-CLIENTE
Definizione delle modalità, tempi e canali per sviluppare e
fidelizzare i clienti e per acquisirne nuovi
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Si innesca quindi un ciclo virtuoso di apprendimento e messa a punto
della strategia, di cui beneficia la redditività delle compagnie
►
►
►
Lead real time qualificati
Gerarchia prodotti a più
alta efficienza di vendita
e probabilità di acquisto
su canali diretti
Canali diretti
►
►
►
►
Indirizzi commerciali
Customer
Analytics
Compagnia
Dati cliente (bisogni, valore, …)
Prodotti
►
►
►
►
►
►
KPI da caso reale
di progetto EY
Cost-to-serve
Utilizzo canali
Feedback in real-time
Tasso redemption azioni
commerciali
Azioni di digital e
social marketing
► Collocamento
prodotti mass
a più bassa
marginalità
► Caring
Vista cliente 360°
Valore cliente
To-do list interattiva
Propensity per cliente
all'acquisto di nuovi prorotti
-1,1%
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svilupparne il valore potenziale
Clienti
Cost-to-serve
Miglioramento conoscenza
cliente (es. dati qualitativi)
Azioni
commerciali ad
alto valore aggiunto
Caring proattivo su
clienti ad alto valore
►
►
Agenti/Agenzie
…churn rate a 6
mesi dall'integraz.
degli Analytics
-2%
15
…churn rate a
regime
+7%
…aumento degli
utili
… con impatti positivi anche sul profilo di rischio della compagnia e sullo
sviluppo di nuovi prodotti, grazie alla migliore conoscenza del cliente
Sviluppo dei prodotti
Gestione della Compagnia
►
►
Conoscenza più accurata del
valore dei propri clienti,
utilizzando con più ampiezza e
profondità le informazioni
disponibili
Migliore profilo di rischio in
ottica Solvency II
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svilupparne il valore potenziale
►
Identificazione dei profili di
clientela più precisa e puntuale
►
Utilizzo delle informazioni per la
stima del valore prospettico
(Customer Lifetime Value) dei
clienti
►
La migliore conoscenza dei
clienti consente un disegno dei
prodotti vicino alle loro
preferenze
►
Compliance documentabile
rispetto alle prerogative delle
norme di Consumer Protection
Clienti
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Conclusioni: sfide, ma opportunità concrete di risposta e trasformazione
della relazione cliente-compagnia attraverso i customer analytics
►
Il futuro presenta sfide significative per le compagnie assicurative:
►
►
►
►
►
alto turnover dei clienti
basso impatto dell'advocacy sulla loyalty dei clienti
pochi momenti di interazione cliente-compagnia
gap comunicativi con il cliente
strategie multicanale non ancora ottimizzate
►
Per rispondere a queste sfide le compagnie dovranno ripensare la
relazione con i propri Clienti, trasformandosi in organizzazioni
cliente-centriche
►
I customer analytics, valorizzando la quantità sempre più elevata di
informazioni sul cliente, possono diventare per le compagnie la forza
propulsiva lungo questo processo di trasformazione, aumentando il
valore esprimibile da ogni cliente e ottimizzando le strategie multicanale,
con impatti tangibili sui risultati del business assicurativo
Mettere il cliente al centro della strategia, per
svilupparne il valore potenziale
17
Grazie
Marco Brandirali
[email protected]
ey.com/advisory