IL LAVORO SU MISURA - Corsi di Studio di Ingegneria

Università degli Studi dell’Aquila
Presidenza Facoltà di Ingegneria
Mercoledì 30 Novembre ore 15.00 Aula Giovanni Beolchini (I.18) Facoltà di Ingegneria – via Campo di Pile IL LAVORO SU MISURA quello che c’è da sapere sul lavoro per trovarlo e tenerselo stretto Seminario del Dott. Giuseppe CARELLI Studenti e Docenti sono cordialmente invitati Giuseppe Carelli, psicologo del lavoro, dal 1970 al 1987 è stato partner di Studio Staff e dal 1987 al 2002 amministratore delegato di SHL Italia, che ha fondato. Attualmente è senior consultant di SHL Italia. Ha svolto e svolge attività di selezione del personale per conto di: IBM, ENAV, Ansaldo, Alenia, AugustaWestland, Coin, Bristol Mayers Squibb, Circumvesuviana, American Express, Henkel, 3M. Ha pubblicato per Franco Angeli Il piacere di lavorare (1986), Il cerchio e la bilancia (1994), Le api e le regine (2008) e Come trovare un lavoro su misura (2011); a quest’ultima opera, originata da un precedente incontro con gli studenti della nostra Facoltà, si ispira il Seminario. Presidenza della Facoltà di Ingegneria Università degli Studi dell’Aquila PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
IL LAVORO SU MISURA
Quello che c’è da sapere sul lavoro
per trovarlo e tenerselo stretto
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I quattro
mondi del lavoro
PEOPLE PERFORMANCE
Organizzazioni Private
piccole o grandi
Organizzazioni Pubbliche
PEOPLE PERFORMANCE
accesso
identità
crescita
worklife
Insegnamento e Ricerca
Libere professioni
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PEOPLE PERFORMANCE
Il passato, il presente ed il futuro
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• Il passato recente
Un ingegnere nel 1998 a Milano circa 100 offerte di lavoro nel
primo mese pre - post laurea. Poteva scegliere tra Industria o
Consulenza dopo una prima esperienza di 1\2 anni cambiava
datore di lavoro. Gli stanziali si accasavano i nomadi
iniziavamo a girare.
• Il presente deprimente ed il futuro incerto
Oggi i numeri sono diversi. Per un giovane ingegnere sempre
buoni (1\4 laureati assunti dalle aziende sono ingegneri) ma la
domanda supera sia pur di poco l’offerta e allunga il tempo di
attesa per il 1° impiego e nella scelta del 2° è raccomandabile
la prudenza.
Laureati assunti in Italia ……… 59.140
Ingegneri assunti in Italia…… 15.576 (25%)
Italia
Ingegneri assunti nell’ Industria 8.584
2006
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PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
Le Organizzazioni evolute
come riconoscerle e quali sono
cosa danno e cosa non danno
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Come riconoscerle per trovarle
PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
• Mantenere l’eccellenza
Molto esposte alla concorrenza , nel loro settore hanno una
posizione dominante (x prodotto, marchio, know how) e per
mantenerla leadership sono condannate all’eccellenza
• Valorizzare le Persone
In queste organizzazioni la valorizzazione inizia dal recruiting
e continua in una formazione non solo tecnica ma
comportamentale.
Lo stile di leadership del management è improntato più al
coaching che alla sorveglianza.
Il sistema di valori è dichiarato e forte.
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PEOPLE PERFORMANCE
Cosa non danno
PEOPLE PERFORMANCE
Il posto
Non garantiscono il posto sicuro e non usano come attrazione
garanzie di stabilità o di automatismi nella crescita. Offrono
percorsi di apprendimento più che carriere per anzianità.
Specialismo
Non danno troppa importanza alla simmetria tra
specializzazione accademica e le proprie tecnologie. Al più è
una preferenza e quasi mai è un criterio decisivo. Non
considerano un vincolo la provenienza da specializzazioni
accademiche specifiche.
Stabilità
Non offrono lavori stabili per contenuti professionali e per
contesti organizzativi: la possibilità di cambiare ruolo od area
è reale, preannunciata e incoraggiata. Chi non cambia è
penalizzato.
Worklife balance
Non permettono una vita tranquilla di cui il lavoro sia una
parentesi quotidiana di 8 ore sotto casa. I livelli retributivi di
ingresso sono medio-bassi per favorire il turn over iniziale e
avere margini per la retention.
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PEOPLE PERFORMANCE
Cosa danno
PEOPLE PERFORMANCE
Equità dello scambio
Chiedono molto impegno,danno molto apprendimento e reali
prospettive di crescita professionale. Sono meritocratiche per
necessità , corrette nel mantenere gli impegni presi, per
policy rispettose delle persone e dei loro valori e diritti.
Aggiornamento continuo
La posizione di forza in uno specifico settore si traduce in
una supremazia tecnologica. Gli ingegneri vengono inseriti in
aree in cui il costante aggiornamento tecnologico è una
reciproca necessità.
Buoni maestri
È facile trovare “best practices” e soprattutto buoni
“maestri” da cui imparare molto, non solo conoscenze ma
soprattutto modelli di comportamento che innescano cicli
virtuosi di apprendimento.
Crescita programmata
I percorsi di inserimento non sono lasciati al caso. Spesso
sono una sequenza di esperienze pianificata nei tempi e nei
ruoli che in qualche anno (2\4) permettono di acquisire
conoscenze ad ampio raggio (Master?) e di misurasi con ruoli 7
diversi.
La cornice dell’eccellenza: i criteri per valutarla
concorrenza
management
qualità
ri v
isib
ili
marchio
scolarità
Cr
ite
diversità
contratto dimensioni proprietà
etica innovazione formazione
PEOPLE PERFORMANCE
Cr
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PEOPLE PERFORMANCE
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PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
I giovani ingegneri
Chi sono e cosa si
aspettano dal lavoro
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Chi sono secondo le aziende: Risorse pregiate
PEOPLE PERFORMANCE
• Gli ingegneri sono considerati i laureati più pronti per un
impiego aziendale.
PEOPLE PERFORMANCE
• Questa buona reputazione non ha subito ridimensionamenti
negli ultimi anni ma forse si è consolidata.
• Le varie specializzazioni e le diverse università di
provenienza non influenzano questa buona reputazione.
• La domanda è ancora per i laureati 3+2, anche quando
questo percorso è sovradimensionato rispetto all’impiego.
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Chi sono secondo le aziende: i 3 profili
PEOPLE PERFORMANCE
• I 3 profili motivazionali
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Hanno aspettative e valori differenti conseguenza dell’
estrazione da culture del lavoro e da differenti situazioni
economiche familiari.
I profili motivazionali
osservabili consentono ai
selezionatori una classificazione dei giovani laureati in 3 tipi
a seconda del bisogno prevalente che si cerca di soddisfare
attraverso il lavoro
- il successo personale
- l’autorealizzazione professionale
- il worklife balance
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Quelli che cercano il successo
PEOPLE PERFORMANCE
STATUS
PROFESSIONALITA’
PEOPLE PERFORMANCE
SICUREZZA
• I costi da mettere nel conto
L’affermazione individuale fa passare in secondo piano la
sicurezza del posto e la qualità del lavoro.
L’attrazione è lavori che promettono carriera brillante al
costo di trasferimenti, contenuti di lavori poco tecnici,
stipendi iniziali medio-bassi, orari lunghi.
La formazione iniziale è più frustrante che gratificante ed è
sopportabile solo da chi ha una ambizione forte e vede i
vantaggi di lungo termine di un percorso all’inizio tutto in
salita.
• “La guerra dei talenti”
Le aziende li chiamano “talenti” “hy Fliers” “alti potenziali”,
e prevedono criteri di scelta e di inserimento specifici.
Il periodo solitamente previsto è di circa 4 anni e prevede
tappe professionali, scatti di stipendio, corsi di formazione
specifici.
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PEOPLE PERFORMANCE
Quelli che cercano l’autorealizazzione
professionale
STATUS
PROFESSIONALITA’
PEOPLE PERFORMANCE
SICUREZZA
• Lavoro professionale
La ricerca di un lavoro gratificante e coerente con gli studi fa
passare in secondo piano la sicurezza.
Le situazioni di lavoro nei primi anni sono di apprendistato e
possono non avere garanzie di stabilità.
Il modello è quello dell’aspirante professionista (tirocinio,
praticantato, dottorato)e ha come priorità l’apprendimento di
un mestiere.
In genere vengono scelti per una specifica “passione” già
coltivata nel corso di laurea ed inseriti nelle aree più
tecnologiche (Progettazione, Sviluppo SW, Laboratori R&D).
• Rischio di assuefazione
La fase di formazione iniziale è gratificante ed arricchita
dalla mentorship di colleghi più anziani.
Il clima sociale dei “laboratori” è positivo e cooperativo ma
può creare un’ assuefazione che nasconde nel tempo lungo
l’obsolescenza .
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Quelli che cercano il worklife balance
PEOPLE PERFORMANCE
STATUS
PROFESSIONALITA’
PEOPLE PERFORMANCE
SICUREZZA
• IL lavoro senza sorprese
La sicurezza e la stabilità dell’impiego sono la priorità.
L’equilibrio tra lavoro e vita extralavorativa ha come
corollario la ricerca di situazioni lavorative stabili e locali.
Il contenuto del lavoro è in secondo piano e non viene
considerato un vincolo.
Il lavoro cambierà poco nel tempo se non per le
responsabilità gestionali che saranno lentamente in crescita.
• Reciproca stabilità
Le aziende cercano tra costoro le risorse che garantiscono
stabilità al sistema.
Nelle aziende molto radicate in una zona la provenienza
geografica è il criterio di scelta decisivo perché dà garanzia
di stabilità del neoassunto.
(Ferrero, Del Vecchio, Natuzzi, Parmalat, Barilla)
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PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
il contento e le
condizioni di una
proposta di lavoro
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narrativo paradigmatico
pragmatico
Approccio cognitivo prevalente
PEOPLE PERFORMANCE
Il contenuto professionale
oltre le conoscenze
CONSULENTI
TECNICI
PEOPLE PERFORMANCE
LEADER
idee
PROMOTORI
SOCIALI
CAPI&MAESTRI
parole
VENDITORI
OPERATIVI
MANAGER
fatti
subordinazione
scambio
dominanza
Rapporto con gli altri improntato a
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Le condizioni di contesto
(oltre il salario\tempo)
negativo
positivo
Salute
PEOPLE PERFORMANCE
Stabilità
Vicinanza
Varietà
Libertà
Sviluppo
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Precarietà
Lontananza
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La
Identità
Ripetitività
Dipendenza
Decadenza
Anonimato
Supremazia
Socialità
PEOPLE PERFORMANCE
La
di
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e
succ
Obbedienza
Solitudine
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PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
I criteri di scelta
delle aziende
Oggetti, Soggetti,
Metodi
della valutazione
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PEOPLE PERFORMANCE
Oggetti: saper fare
La preparazione nelle aule
Gli ingegneri arrivano al livello di competenza
richiesto rapidamente perché gli studi gli
hanno dato strumenti cognitivi che facilitano
l’apprendimento.
Il taglio concettuale dei corsi di laurea delle
università italiane rallenta la partenza ma dopo
pochi mesi si rivela un vantaggio e soprattutto
non condanna allo specialismo tecnologico.
La preparazione sul campo
I lavori precari e stagionali fatti per mantenersi
possono diventare“crediti” spendibili perché più
formativi e indiziari di quanto si creda.
Tutte le esperienze fatte sul campo anche
come volontariato, hobby, sono un
completamento importante della formazione di
base.
PEOPLE PERFORMANCE
Problem
Solving
l’insieme delle
capacità
necessarie per
risolvere problemi
in un determinato
ambito tecnologico
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Oggetti: comportamenti
PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
• Personalità e motivazione
Le competenze sono un mix di caratteristiche di personalità
e motivazionali considerate dal Management decisive per
performance aziendali di successo. Sono una conseguenza
del piano industriale e del conseguente modello di business
• Profili di “Competenze”
Le differenze tra un ingegnere IBM o HP, Vodafone o
Telecom, Enel o Eni, Fiat o Ferrari dipendono più che dalla
competenza tecnica che per un stesso ruolo è la stessa ma
dai differenti profili di competenza assunti come
distintivi.Ogni organizzazione ha un stile di comportamento
considerato distintivo dei suoi best performer. A volte è
dichiarato esplicitamente più spesso è dato per implicito.
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Esempi di profili di competenze
PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
3M
Leadership attributes
New leadership competencies
Charts the course
Strategic risk taking
Raises the bar
Embracing challenge
Dimensions of Management
Energizes others
Earning trust
Drive and Determination to Achieve
Lives 3M values
Collaborative influence New Leadership
Initiative,Competencies
Decisiveness
Delivers results
Client partnering
Stability, Resilience
Resourcefully innovates
Passion for IBM future
Open-mindedness, Flexibility
Enabling perform.and groath
Analytical Thinking
Informed judgement
Perspective and Judgement
Thinking horizzontally
Planning and Organising
Developing IBM people
Imagination, Creativity
Communication
Sociability and Social Know-how
Convincing and Influencing
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Partnership skills
Metodo: Come valutano
PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
• Assessment multimetodo
L’ assessment in ingresso non è quasi mai casuale. Le più
grandi e globali preferiscono usare un mix di strumenti le più
piccole e locali si accontentano di una o più interviste.
• La “competenza” nel CV
La valutazione della “competenza” è relativamente obiettiva
(percorso scolastico, etc) mentre è soggettiva la valutazione
delle caratteristiche di personalità e motivazionali.
• Screening o assessment
In genere il reclutamento è su un’esigenza specifica e non a
magazzino. Il profilo di riferimento è un mix di requisiti
generali e specifici (profilo di competenze). L’errore nella
valutazione è messo nel conto quando i giovani neoassunti
sono commodities o temporanei. La lunghezza del processo
non garantisce il valutato ma può essere indizio di validità.
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Metodo: uso degli strumenti
PEOPLE PERFORMANCE
METODO
DI VALUTAZIONE
% DI ORGANIZZAZIONI
CHE USANO I METODI
PEOPLE PERFORMANCE
ELENCATI
INTERVISTA
90%
TEST
66%
QUESTIONARI
52%
ESERCIZI DI
49%
SIMULAZIONE
ESERCIZI DI GRUPPO
35%
IN-TRAY
25%
GRAFOLOGIA
1%
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PEOPLE PERFORMANCE
I soggetti: chi valuta
PEOPLE PERFORMANCE
• HR
E’ sempre coinvolto nel processo nella fase di screening e
applica criteri o strumenti che filtrano le domande di
assunzione. Ha un margine di discrezione limitato che risente
del potere reale che ha la sua Direzione di appartenenza.
Quando valuta l’oggetto di valutazione è la motivazione e
meno spesso la personalità.
• Management
In genere dice l’ultima parola e sceglie le persone, tenendo
conto delle informazioni raccolte durante il processo. Si
focalizza esplicitamente sulla competenza (studi e
esperienze di lavoro) e implicitamente sul sistema di valori.
• Consulenza
Può di fatto sostituire l’HR. Le agenzie di lavoro interinale
spesso sono i veri reclutatori e a volte i valutatori delle
caratteristiche di personalità
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PEOPLE PERFORMANCE
I soggetti: chi è valutato
PEOPLE PERFORMANCE
• Turisti
Quelli che ci provano: lo fanno a volte con ingenuità e spesso
con un eccesso di disinvoltura. Il processo di selezione che si
subisce andrebbe usato come occasione di orientamento e
non come turismo aziendale.
• Un buon contratto
Quelli che hanno l’aspettativa di trovare un posto in genere
sono più interessati alle condizioni contrattuali che alle
garanzie sostanziali. (È meglio un CFL (IBM Kids) se accompagnato da
un piano di formazione in ingresso che un CLTI e vaghe promesse di
sviluppo).
• Un buon progetto
Quelli che hanno un progetto professionale chiaro e
determinazione a realizzarlo sono più interessati al contenuto
del lavoro proposto che al contesto organizzativo. (E’ meglio
una nave scuola anche se non definitiva (Accenture) che una azienda
friendly (Microsoft) che impigrisce).
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PEOPLE PERFORMANCE
Farsi conoscere: tattiche e strategia
Apparire
La prima impressione
vs
PEOPLE PERFORMANCE
Essere
La seconda impressione
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La prima impressione:
tattiche di autodifesa
PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
• PRESENZA: Puntuali vs Ritardatari
(ossessivo, inaffidabile, trasgressivo)
• BELLA PRESENZA: Principi vs Ranocchi
(pupe&secchioni; seduzione vs impegno)
• LOOK: Cerimonia vs Casual
(conformista, esibizionista, individualista)
• ATTEGGIAMENTO: Riservatezza vs Apertura
(nascosto&difeso, solare&trasparente)
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La seconda impressione:
strategia della trasparenza
PEOPLE PERFORMANCE
Oltre lo studio
CAPACITA’
PEOPLE PERFORMANCE
SPORT
FARE
GIOCHI
HOBBIES
IMPEGNO SOCIALE
PERSONALITA’
IDEALI
ESSERE
VITA SOCIALE
Ecc.
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PEOPLE PERFORMANCE
Raccomandazioni per il futuro
PEOPLE PERFORMANCE
1. Pezzo di carta e successo
La laurea non è un titolo che garantisce uno status ma è la
preparazione precampionato che può consentire di lottare per
vincere lo scudetto. Il successo non è uguale per tutti ma
per tutti avere successo significa garantirsi una vita
professionale che soddisfi le personali aspettative su un arco
temporale lungo (35 anni?)
2. Più Analisi e meno IT
Il lavoro che si farà dopo 5 anni dalla laurea è poco
prevedibile e non ha necessariamente un rapporto diretto
con quello che si è studiato. Ma la qualità dei lavori che si
svolgeranno per tutta la vita professionale dipenderà da
come si è studiato e dalla qualità dei fondamentali cognitivi
che lo studio ha sedimentato.
29
PEOPLE PERFORMANCE
(segue ) Raccomandazioni per l’uso
PEOPLE PERFORMANCE
4. Worldwide e mobilità
La lingua del lavoro sarà sempre meno locale e sempre più
inglese. Molti colleghi saranno di altre culture, usi e
religioni. Il virtuale ed i suoi strumenti diventano
un’abitudine quotidiana che occupa buona parte del tempo di
lavoro (mail, call, etc). Le trasferte e viaggi fanno
accumulare punti premio, fatica e dilatano il tempo di
lavoro.
5. Nomadismo sconsigliato
La prima esperienza può essere casuale ma la seconda deve
essere meditata. Cambiare azienda all’inizio è
raccomandabile ma solo dopo averne esaurito il processo di
apprendimento. Il nomadismo coatto disorienta e impedisce
di acquisire una expertise vendibile.
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(segue ) Raccomandazioni per l’uso
PEOPLE PERFORMANCE
PEOPLE PERFORMANCE
6. Il contenuto e soprattutto il contesto giusto
Il lavoro “su misura” è la conseguenza di un processo che
inizia a scuola e non finisce con la laurea. In genere solo
dopo un apprendistato che dura qualche anno si hanno le
idee più chiare sul contenuto e soprattutto sul contesto
giusto. Il contesto è la prima causa di dimissioni.
5. Fortuna e buona fortuna
La fortuna si dice che non esiste ma non è vero. Trovarsi al
momento giusto nel posto giusto aiuta. Ma per trovare
bisogna cercare e solo chi ha intraprendenza e cerca alla
fine trova. Per cui non aspettate ma….. cercatela la fortuna.
IN BOCCA AL LUPO
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