Seminario_Aziende evolute ed ingegneri italiani

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Aziende evolute ed ingegneri italiani
Opportunità e vincoli in un mercato dai connotati incerti
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Aziende evolute ed ingegneri italiani
Opportunità e vincoli in un mercato dai connotati incerti
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Lo scenario
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Le aziende evolute: come riconoscerle,
quali sono,cosa danno e cosa non danno.
I giovani ingegneri: chi sono e cosa
si aspettano.
I criteri di scelta: cosa, come e chi valuta.
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Lo scenario da decifrare e fronteggiare
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•
Il passato recente
Nel 2000 il mercato IT era ancora in buona salute. Complici la coda della
rivoluzione TLC e il Millennium Bug, Un giovane ingegnere italiano aveva
molte richieste di lavoro. Nel 1998 a Milano circa 100 offerte di lavoro nel
primo mese pre - post laurea. Poteva scegliere tra Industria o Consulenza
dopo una prima esperienza di 1\2 anni cambiava datore di lavoro. Gli stanziali
si accasavano i nomadi iniziavamo a girare da un’azienda all’altra.
•
Il futuro incerto
Oggi i numeri sono diversi. Dall’ “ l’impero di Cindia” del 2006 si passa a
“tramonta il sole su Cindia” 2008 (F.Rampini) Per un giovane ingegnere
sempre buoni (1\4 laureati assunti dalle aziende sono ingegneri) ma la
domanda supera sia pur di poco l’offerta e allunga il tempo di attesa per il 1°
impiego e nella scelta del 2° è raccomandabile la prudenza.
Laureati assunti in Italia( 2006) ………………………59.140
Ingegneri assunti in Italia(2006)….
15.576 (25%)
Ingegneri assunti nell’ Industria (Italia 2006)………… 8.584
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Le aziende evolute
come riconoscerle e quali sono
cosa danno e cosa non danno
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Come riconoscerle per trovarle
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• Mantenere l’eccellenza
Sono quelle molto esposte alla concorrenza e che nel loro settore
hanno una posizione dominante (x prodotto, marchio, know how).
Per mantenere la leadership sono condannate all’eccellenza
• Valorizzare le Persone
In queste aziende la valorizzazione inizia dal recruiting e continua in
una formazione non solo tecnica ma comportamentale. In genere la
direzione del personale si occupa più di sviluppo che di relazioni
sindacali. Il management valorizza le diversità e un rapporto di
scambio equilibrato con l’ambiente esterno. Lo stile di leadership è
improntato più al coaching che alla sorveglianza. Il sistema di
valori è dichiarato e forte.
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Quali sono : Manufatturiere, IT&TLC, Consulenza
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• Manufatturiere e simili
ABB, Altran, Bosh, Edison, Eni, Enel, Ferrero,Fiat, Finmeccanica,
General Electric, Indesit, Ilva, Merloni, Parmalat, SKF, Tenaris,
Unilever, Pirelli,Amadori
Totale occupati nell’industria (2008)
…………5.000.000
Occupati nelle aziende citate (2008)………………….400.000
• Information tecnology e Telecomunicazioni
IBM,HP, Microsoft, SAP,SAS, Telecom, Vodafone, Wind)
• Consulenza IT e Organizzativa
Accenture, CapGemini, Mc Kinsey, Bain, Boston,KPMG, DeLoytte,
Engineering, Ernst&Young, PWC)
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Manufatturiere : nobili decadute dure a morire
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•
Meno braccia ma più ingegno
Sono in decadenza ma sono ancora l’ossatura del sistema industriale. La
globalizzazione ha creato molti problemi, ha fatto esternalizzare molte produzioni
ma ha dato e potrà dare buone opportunità di lavoro “intellettuale” perchè sono in
aumento i ruoli trasversali (PM, Material Mg, Liaison Engineer,etc) in cui serve più l’
ingegnosità che la manualità.
•
Il made in Italy
Non solo moda e cibo ma soprattutto meccanica (circa28% occupati nell’industria).
Le prestazioni di alcune aziende italiane sono incoraggianti (export stabile)e le
difficoltà dei cugini (Francia, Spagna)ci consolano. Pensavamo di essere i peggiori
nell’automotive poi si è scoperto che Fiat si compra la Crysler e forse sta meglio di
GM e Ford.
Per non parlare degli elicotteri!
Nell’aeronautica fino al 95 eravamo i cugini poveri, ora Agusta Westland è la n°1
Alenia si sta dimostrando il partner più apprezzato di Boeing nel progetto 787
• Rivincita delle Fabbriche
La “fabbrica” trattata come un residuo old economy sembra smentire la previsioni
fosche dei Guru della deindustrializzazione postmodernista. Le “catene” si sono
liberate del complesso di inferiorità da “tempi moderni” (plusvalore da sfruttamento)
grazie alla robotica, alle iniezioni di processi trasversali (Just in time, 6 Sigma, etc).
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IT &TLC: Servizi e prodotti
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•
Protagonisti dell’offerta di lavoro
Sono state le grandi protagoniste del mercato del lavoro dei giovani
ingegneri negli anni 90 perché i processi di ideazione e di realizzazione dei
loro prodotti & servizi richiedono molto ingegno e conoscenze specifiche.
•
Hi Tec & Ebit
Hanno una buona immagine perché la curano con attenzione, hanno un
management colto e tecnologico, sono friendly nello stile, ricche di know
How e di Maestri a cui ricorrere e ossessivamente orientate al “Quarter”
nel controllo economico. Una parola magica (Ebit) entra nel gergo
quotidiano.
•
Peccati di gioventù
Sono le più colpite dalla crisi strutturale perché vittime della loro giovinezza
e dei paradigmi old economy a cui non sono abituate. Reagiscono con il turn
over manageriale e con tagli improvvisi e spietati. Molte sono diventate o
sono destinate a essere solo un Brand o un asset di una Finanziaria.
Offrono le migliori opportunità di doppia carriera (professionale o
manageriale),
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La consulenza
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•
Studi professionali diventati aziende
Spesso hanno ancora i nomi dei soci fondatori ed il modello dei grandi
studi professionali diventati aziende. Sono abbastanza piatte e organizzate
per cluster di clienti, per progetti, per specializzazioni,
•
Lean organization
La gerarchia ha pochi gradi (Consulente, PM, Partner) e la crescita ( (status,
soldi, expertise) può essere molto veloce dopo un periodo iniziale (2\4 anni)
di apprendistato faticoso e full immersion. La mobilità,la versatilità e
l’intraprendenza commerciale sono le qualità più apprezzate e incoraggiate.
•
Navi scuola
L’appartenenza un sentimento poco incoraggiato. Il destino dei giovani
consulenti e di cambiare presto ( entro 2 anni) e spesso verso tre direzioni
(Clienti, Competitori, Free Lance). Il CV di molti top manager o guru è
segnato da un inprinting “consultant”
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Cosa non danno
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Il posto
Non garantiscono il posto sicuro e non usano come attrazione garanzie di
stabilità o di automatismi nella crescita. Generalmente offrono percorsi di
apprendimento più che carriere per anzianità.
•
Specialismo
Non danno troppa importanza alla simmetria tra specializzazione
accademica e le proprie tecnologie. Al più è una preferenza e quasi mai è un
criterio decisivo. Se aeronautiche, elettroniche, IT, meccaniche o chimiche
non considerano un vincolo la provenienza da specializzazioni accademiche
simili.
•
Stabilità
Non offrono lavori stabili per contenuti professionali e per contesti
organizzativi: la possibilità di cambiare ruolo od area è reale, preannunciata
e incoraggiata. Chi non cambia è penalizzato.
•
Worklife balance
Non permettono una vita tranquilla di cui il lavoro sia una parentesi
quotidiana di 8 ore sotto casa. I livelli retributivi di ingresso sono mediobassi per favorire il turn over iniziale e avere margini per la retention.
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•
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Cosa danno
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•
Equità dello scambio
Chiedono molto impegno ma danno molto apprendimento e reali
prospettive di crescita professionale. Sono meritocratiche per necessità ,
corrette nel mantenere gli impegni presi, per policy rispettose delle persone
e dei loro valori e diritti.
•
Aggiornamento continuo
La posizione di forza in uno specifico settore (perché globali) si traduce in
una supremazia tecnologica. Gli ingegneri generalmente vengono inseriti in
aree in cui il costante aggiornamento tecnologico è una reciproca
necessità.
•
Buoni maestri
È facile trovare “best practices” e soprattutto buoni “maestri” da cui
imparare molto, non solo conoscenze ma soprattutto modelli di
comportamento che innescano cicli virtuosi di apprendimento.
•
Crescita programmata
I percorsi di inserimento non sono lasciati al caso. Spesso sono una
sequenza di esperienze pianificata nei tempi e nei ruoli che in qualche anno
(2\4) permettono di acquisire conoscenze ad ampio raggio (Master?) e di
misurasi con ruoli diversi.
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I giovani ingegneri
Chi sono e cosa si aspettano
dal lavoro
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Chi sono secondo le aziende
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•
Risorse pregiate
In genere il management delle aziende evolute ha una buona considerazione dei
laureati in ingegneria considerati i più pronti per un impiego aziendale. Questa buona
reputazione non ha subito ridimensionamenti negli ultimi anni ma forse si è
consolidata. Le varie specializzazioni e le diverse università di provenienza non
influenzano questa buona reputazione. Tendenzialmente la domanda è ancora per i
laureati 3+2, anche quando questo percorso è sovradimensionato rispetto all’impiego.
•
Preselezionati ed orientati dalla scuola
Hanno in comune doti cognitive che consentono un ciclo di studi molto selettivo e
particolarmente favorevole per un inserimento nel mondo del lavoro su ruoli di
prestigio.
•
I 3 profili motivazionali
Hanno aspettative e valori differenti conseguenza dell’ estrazione da culture del lavoro
e da differenti situazioni economiche familiari. All’uscita dalle università nella ricerca del
lavoro hanno orientamenti differenti più o meno espliciti e consapevoli. I profili
motivazionali
osservabili consentono ai selezionatori una classificazione dei
giovani laureati in 3 tipi a seconda del bisogno prevalente che si cerca di soddisfare
attraverso il lavoro
- il successo personale
- l’autorealizzazione professionale
- il worklife balance
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Quelli che cercano il successo
STATUS
PROFESSIONALITA’
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SICUREZZA
I costi da mettere nel conto
La ricerca dell’affermazione individuale fa passare in secondo piano la
sicurezza del posto e la qualità del lavoro. L’attrazione è per proposte di
lavoro che promettono carriera brillante al costo di trasferimenti,
contenuti di lavori poco tecnici, stipendi iniziali medio-bassi, orari lunghi. La
fase di formazione iniziale è in genere più frustrante che gratificante ed è
sopportabile solo da chi ha una ambizione forte e vede i vantaggi di lungo
termine di un percorso all’inizio tutto in salita.
•
“La guerra dei talenti”
Le aziende chiamano quelli che cercano il successo “talenti” “hy Fliers” “alti
potenziali”, e prevedono criteri di scelta e di inserimento specifici. Il periodo
solitamente previsto è di circa 4 anni e prevede tappe professionali, scatti di
stipendio, corsi di formazione specifici.
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•
Master Finmeccanica
Master Politecnico di Milano IBM
Esperienze all’estero di GE
“talenti si diventa” Bocconi, 2006
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Quelli che cercano l’autorealizazzione
professionale
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STATUS
PROFESSIONALITA’
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SICUREZZA
•
Lavoro professionale
La ricerca di un lavoro gratificante e coerente con gli studi fa passare in
secondo piano la sicurezza. Le situazioni di lavoro nei primi anni sono di
apprendistato e possono non avere garanzie di stabilità. Il modello è quello
dell’aspirante professionista (tirocinio, praticantato, dottorato) che ha come
priorità l’apprendimento di un mestiere.
•
Recinti o laboratori
Le aziende considerano questi giovani laureati i futuri specialisti. In genere
vengono scelti per una specifica “passione” già coltivata nel corso di laurea
ed inseriti nelle aree più tecnologiche (Progettazione, Sviluppo SW,
Laboratori R&D).
•
Rischio di assuefazione
La fase di formazione iniziale è gratificante ed arricchita dalla mentorship
di colleghi più anziani. Il clima sociale dei “laboratori” è positivo e
cooperativo ma può creare un’ assuefazione che nasconde nel tempo lungo
l’obsolescenza .
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Quelli che cercano il worklife balance
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STATUS
PROFESSIONALITA’
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SICUREZZA
•
IL lavoro sotto casa
La sicurezza e la stabilità dell’impiego sono la priorità. Il bisogno di
mantenere in equilibrio lavoro e vita extralavorativa ha come corollario la
ricerca di situazioni lavorative stabili e locali. Il contenuto del lavoro è in
secondo piano e non viene considerato un vincolo.
•
Reciproca stabilità
Le aziende cercano tra costoro le risorse che garantiscono stabilità al
sistema. Nelle aziende molto radicate in una zona la provenienza
geografica è il criterio di scelta decisivo perché dà garanzia di stabilità del
neoassunto.
(Ferrero, Del Vecchio, Natuzzi, Parmalat, Barilla)
•
Integrazione culturale
La formazione iniziale ha soprattutto un carattere di integrazione culturale
e non corrisponde ad iniziative o percorsi preordinati nei tempi e nei
contenuti. Di fatto si inizia a fare un lavoro che cambierà poco nel tempo se
non per le responsabilità gestionali che saranno lentamente in crescita.
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I criteri di scelta delle
aziende
competenza,
comportamenti, merito e
pari opportunità
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La competenza: saper fare
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Problem solving
La competenza è l’insieme delle capacità necessarie per affrontare e
risolvere problemi in un determinato ambito tecnologico consentendo un
prestazione professionale di buon livello.
La preparazione nelle aule
I giovani ingegneri italiani in genere arrivano al livello di competenza
richiesto rapidamente perché il corso di laurea gli ha dato tutti gli strumenti
cognitivi che facilitano l’apprendimento. Il taglio concettuale dei corsi di
laurea delle università italiane rallenta la partenza ma dopo pochi mesi si
rivela un vantaggio e soprattutto non condanna allo specialismo tecnologico.
La preparazione sul campo
I lavori precari e stagionali fatti per mantenersi possono diventare“crediti”
spendibili perché più formativi e indiziari di quanto si creda. Tutte le
esperienze fatte sul campo anche come volontariato, hobbie, sono un
completamento importante della formazione di base.
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I comportamenti: come si è
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•
Personalità e motivazione
Le competenze sono un mix di caratteristiche di personalità e motivazionali
considerate dal Management decisive per performance aziendali di
successo. Sono una conseguenza del piano industriale e del conseguente
modello di business
•
Profili di “Competenze”
Le differenze tra un ingegnere IBM o HP, Vodafone o Telecom, Enel o Eni,
Fiat o Ferrari dipendono più che dalla competenza tecnica che per un stesso
ruolo è la stessa ma dai differenti profili di competenza assunti come
distintivi.Ogni organizzazione ha un stile di comportamento considerato
distintivo dei suoi best performer. A volte è dichiarato esplicitamente più
spesso è dato per implicito.
Toyota
GE
Nokia
Microsoft
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Il merito
•
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Il merito come imperativo strategico
Scegliere e valorizzare le persone per il valore professionale che hanno è ragionevole,
razionale e conveniente. Ogni azienda sa che per avere successo deve avere risorse di
pregio e che se non le valorizza le perde o ne perde la motivazione.
Il libro di Abravanel
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•
La piaga delle raccomandazioni
Le convenienze individuali spesso fanno vacillare questo principio ma forse si esagera
quando si generalizza. La “Raccomandazione” che è diffusa come prassi produce meno
assunzioni di quanto si pensi soprattutto se il datore di lavoro è un’azienda esposta al
mercato e se le persone da assumere sono ingegneri.
Raccomadazione del sindacalista per lo svenimento del CTA
•
La raccomandazione si sconta
Un’opportunità di lavoro conquistata con il proprio CV è uno start up professionale
migliore di qualunque posto di lavoro ottenuto con raccomandazione a prescindere dal
contenuto e dal prestigio del posto la spinta iniziale può pesare come un inprinting.
•
L’intraprendenza paga
La raccomandazione non va confusa con l’intraprendenza che permette di farsi
prendere in considerazione da un potenziale datore di lavoro. Usare le proprie
conoscenze e farsi conoscere è raccomandabile come lo è il marketing di qualunque
prodotto.
trovare lavoro a Londra per ristoranti e negozi
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PEOPLE PERFORMANCE
Pari opportunità
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•
Pregiudizi duri a morire
Donne ed uomini, meridionali e settentrionali, sono caratteristiche
anagrafiche che non dovrebbero avere alcun peso nelle valutazioni sul
potenziale delle persone ma che spesso alimentano pregiudizi più diffusi e
pericolosi delle “raccomandazioni” (che ne sono reazione difensiva) da cui
proteggersi individualmente è difficile.
•
Comunità bridging
Le aziende evolute oltre a policy esplicite hanno meccanismi di controllo
sulle pari opportunità nelle assunzioni per il buon motivo di mantenere un
rapporto equilibrato con l’ambiente e di avere come sistema sociale i
connotati di una comunità “Bridging”.
•
Il localismo come strategia
Il legame con il territorio che spesso nel recruiting condiziona le scelte di
molte aziende genera preferenze comprensibili e ragionevoli che non vanno
confuse con i pregiudizi o le raccomandazioni perché sono una leva
motivazionale preventiva
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PEOPLE PERFORMANCE
Come valutano
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•
Assessment multimetodo
La procedura di assessment in ingresso non è quasi mai casuale. Le più
grandi e globali preferiscono usare un mix di strumenti le più piccole e locali
si accontentano di una o più interviste.
•
La competenza nel CV
La valutazione della “competenza” è relativamente obiettiva (percorso
scolastico, etc) mentre è relativamente soggettiva la valutazione delle
caratteristiche di personalità e motivazionali.
•
Screening o assessment
In genere il reclutamento è su un’esigenza specifica e non a magazzino. Il
profilo di riferimento è un mix di requisiti generali e specifici. L’errore nella
valutazione è messo nel conto quando i giovani neoassunti sono
commodities o temporanei. La lunghezza del processo, se le fasi sono
articolate e multimetodo, non garantisce il valutato ma può essere indizio di
validità.
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I soggetti: chi valuta
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•
HR
E’ sempre coinvolto nel processo nella fase di screening e applica criteri o
strumenti che filtrano le domande di assunzione. Ha un margine di
discrezione limitato che risente del potere reale che ha la sua Direzione di
appartenenza. Quando valuta l’oggetto di valutazione è la motivazione e
meno spesso la personalità
•
Management
In genere dice l’ultima parola e sceglie le persone, tenendo conto delle
informazioni raccolte durante il processo. Si focalizza esplicitamente sulla
competenza (studi e esperienze di lavoro) e implicitamente sul sistema di
valori.
•
Consulenza
Può di fatto sostituire l’HR. Le agenzie di lavoro interinale spesso sono i veri
reclutatori e a volte i valutatori delle caratteristiche di personalità
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PEOPLE PERFORMANCE
I soggetti: chi è valutato
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•
Turisti
Quelli che ci provano: lo fanno a volte con ingenuità e spesso con un eccesso
di disinvoltura. Il processo di selezione che si subisce andrebbe usato come
occasione di orientamento e non come turismo aziendale.
•
Un buon contratto
Quelli che hanno l’aspettativa di trovare un posto in genere sono più
interessati alle condizioni contrattuali che alle garanzie sostanziali.
È meglio un CFL (IBM Kids) se accompagnato da un piano di
formazione in ingresso che un CLTI e vaghe promesse di sviluppo.
•
Un buon progetto
Quelli che hanno un progetto professionale chiaro e determinazione a
realizzarlo sono più interessati al contenuto del lavoro proposto che al
contesto organizzativo.
E’ meglio una nave scuola anche se non definitiva (accenture) che una
azienda friendly (microsoft) che impigrisce.
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6 Raccomandazioni per l’uso
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1. Pezzo di carta e successo
La laurea non è un titolo che garantisce uno status ma è la preparazione
precampionato che può consentire di lottare per vincere lo scudetto. Il
successo non è uguale per tutti ma per tutti avere successo significa
garantirsi una vita professionale che soddisfi le personali aspettative su un
arco temporale lungo (35 anni?)
2. Più Analisi e meno IT
Il lavoro che si farà dopo 5 anni dalla laurea è poco prevedibile e non ha
necessariamente un rapporto diretto con quello che si è studiato. Ma la
qualità dei lavori che si svolgeranno per tutta la vita professionale
dipenderà da come si è studiato e dalla qualità dei fondamentali cognitivi
che lo studio ha sedimentato.
3. Il contenuto e soprattutto il contesto giusto
Il lavoro giusto è la conseguenza di un processo che inizia a scuola e non
finisce con la laurea. In genere solo dopo un apprendistato che dura qualche
anno si hanno le idee più chiare sul contenuto e soprattutto sul contesto
giusto. Il contesto è cultura, management, ambiente esterno ed interno,
clima sociale, etc. In genere viene sottovalutato ma nei fatti è la prima
causa di dimissioni.
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(segue ) Raccomandazioni per l’uso
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4. WorldWide e mobilità
La lingua del lavoro sarà sempre meno locale e sempre più inglese. Molti colleghi
saranno di altre culture, usi e religioni. Il virtuale ed i suoi strumenti diventano
un’abitudine quotidiana che occupa buona parte del tempo di lavoro (mail, call, etc). Le
trasferte e viaggi fanno accumulare punti premio, fatica e dilatano il tempo di lavoro.
5. Nomadismo sconsigliato
La prima esperienza può essere casuale ma la seconda deve essere meditata. Cambiare
azienda all’inizio è raccomandabile ma solo dopo averne esaurito il processo di
apprendimento. Il nomadismo coatto disorienta e impedisce di acquisire una expertise
vendibile.
5. Fortuna e buona fortuna
La fortuna si dice che non esiste ma non è vero. Trovarsi al momento giusto nel posto
giusto aiuta. Ma per trovare bisogna cercare e solo chi ha intraprendenza e cerca alla
fine trova. Per cui non aspettate ma….. cercatela la fortuna.
IN BOCCA AL LUPO
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