Human Training n.14

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Human Training n.14

HUMAN TRAINING
Anno 4 N° 14
Gennaio Febbraio 2011
Periodicità bimestrale - Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale- D.L. 353/2003 (conv.in L.27/2/2004 n.46) art.1 comma 1 - CNS MI - € 8,00 - chf 13
LA RIVISTA DELLA FORMAZIONE PER VALORIZZARE LA CONOSCENZA
INAIL
la formazione
per la sicurezza
MARCO FABIO SARTORI
presidente INAIL
All‘interno, uno speciale dedicato a ExpoTraining, la fiera della formazione,
che si terrà a Milano dal 30 novembre al 1° dicembre.
GRAZIE AI SEMINARI DI POWER TRAINING
SONO RIUSCITA A MIGLIORARMI.
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DI PARTECIPARE!
I SEMINARI DI POWER TRAINING
DELEGARE CON SUCCESSO
IL CONCILIATORE PROFESSIONISTA
Il corso è indirizzato a quadri e manager che
intendono utilizzare la delega come elemento
strutturale del lavoro in team. Ogni manager
ha un sogno! Il sogno è saper delegare, ossia
di avvalersi di collaboratori in grado di gestire
autonomamente e con successo i compiti loro
affidati. Saper delegare alla persona giusta le
giuste responsabilità e mansioni è il focus del
seminario.
Con il decreto legislativo in attuazione del
all’art. 60 della legge n. 69 del 18/6/2009,
si afferma una propensione del nostro
ordinamento a determinare e disciplinare
strumenti alternativi di definizione del conflitto
attraverso l’offerta di soluzioni più spedite,
agevoli ed economiche. Tale eclatante novità
è foriera di grandi e interessanti opportunità
professionali. Il seminario fornisce, dopo il
superamento delle prova, l'abilitazione alla
professione di conciliatore.
Quota € 1.100 singola
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MILANO 4-5 aprile
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IL MARKETING STRATEGICO
E OPERATIVO
Elaborare con successo un piano di marketing
finalizzato ad acquisire nuovi clienti e che
consenta ad un prodotto e/o servizio di
avere un successo in un determinato target
di mercato. Avere una visione sistemica del
proprio mercato di riferimento al fine di
delineare una vincente politica di marketing.
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A tutti i partecipanti un omaggio essenziale:
l’abbonamento annuale a HUMAN TRAINING
PER INFORMAZIONI TELEFONA ALLO 02 86996701
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EDITORIALE
ANDIAMO IN FIERA
E FACCIAMO
BUSSINESS
C
risi o non crisi dobbiamo
aiutare il settore della formazione ad assumere il ruolo che
merita nel contesto economico e
politico del Paese.
Gli imprenditori, i professionisti
della formazione, vicini al mondo
del lavoro ed interpreti di una forte
volontà di partecipazione, devono
svolgere un ruolo attivo, diverso e
superiore rispetto a quello assegnato dal quadro regolativo vigente.
In considerazione del fatto che la
formazione è proiettata nel contesto delle manovre necessarie della
politica economica, è indispensabile che gli operatori del settore
cooperino alla elaborazione di politiche macroeconomiche, mettendo in comune l’enorme quantità di
informazioni.
A tal proposito, in qualità di editore e di direttore dell’unica testata specialistica nel nostro settore,
ho sentito l’esigenza di dar vita ad
una forte iniziativa integrativa dal
taglio economico politico su scala
nazionale con l’intento di “tirare la
linea dello zero” del nostro settore
e favorire gli operatori a entrare in
contatto con il mercato delle risorse
umane.
Questa iniziativa, immediatamente accolta a livello istituzionale,
tramite il suo comitato d’indirizzo,
sarà ospitata presso Fiera Milano
nei padiglioni della City ed è stata
denominata ExpoTraining.
Lo scopo è di organizzare una due
giorni che permetta a chi partecipa da un lato di essere aggiornato
sulle nuove tendenze del mercato e
del settore - sono previsti oltre 20
convegni tematici nei due giorni
- dall’altro per chi desidera avere
una presenza più consistente, vi è la
ExpoTraining:
per gli operatori
un’occasione unica
di entrare in contatto
con il mercato
delle risorse umane.
possibilità di esporre nel padiglione
di 7.500 mq. Non per ultimo siamo stati incaricati da 500 aziende,
che nel 2012 intendono acquistare
formazione - si stima un budget
di oltre 60 milioni di euro - di organizzare incontri con le società
di formazione e dei servizi per la
direzione delle risorse umane. Un
importante momento di incontro e
di scambio di relazioni per promuovere ed investire in formazione, in
un Paese come l’Italia che si colloca
al terzultimo posto nel settore.
La manifestazione sarà chiusa con
lo svolgimento del Grand prix della
formazione.
Ossia un premio, per le diverse
categorie, atto a fornire un riconoscimento nazionale rivolto alla formazione d’impresa. Esso viene attribuito per le innovazioni di prodotto
formativo, di processo, di servizio,
di sistema, tecnologiche e gestionali.
I vincitori del Grand Prix della
formazione avranno il diritto all’uso
del logo “Grand Prix ExpoTraining
anno 2011”, per la durata di un
anno.
Pertanto ExpoTraining vuole farsi
garante di una politica volta a diffondere l’orientamento alla formazione qualificata come strumento
imprescindibile per lo sviluppo del
sistema produttivo ed economico
del Paese.
Carlo Barberis
3 - HT
HUMAN TRAINING
Anno 4 N° 14 Gennaio Febbraio 2011
LA RIVISTA DELLA FORMAZIONE PER VALORIZZARE LA CONOSCENZA
Sommario
3
6
HT HUMAN TRAINING
Direttore Responsabile:
Carlo Barberis
EDITORIALE
Andiamo in Fiera e facciamo bussiness.
Direttore editoriale:
Vittorio Baroffio
COVER STORY
La formazione in INAIL: un modello innovativo
per‘la presa in carico’ del lavoratore infortunato.
Collaboratori:
S. Airoldi, A. Auriemma, E. Avanzi,
A. Baldi, M. R. Barberis, M. Campi,
A. Campiotti, M. D. Castejon, Maria
Cinque, A. Diotallevi, M. Soriani
Bellavista, P. Favarano, M. Filippis,
T. Greco, C. Osnago Gadda,
A. Passerini, G. Robilotta, G. P.
Rossi, Fulvia Sala, G. Rovesti.
[email protected]
INTERVISTE
10 Valoreimpresa, network di imprese e
professionisti per lo sviluppo del territorio.
14 Maxwork, una realtà in forte crescita
nel mondo del mercato interinale.
pag. 6
Sartori
SPECIALE FIERA
Segreteria di redazione:
Michela Corradin
[email protected]
17 Expo Training.
FOCUS
20 Le tecniche di negoziazione
nella gestione della mediazione.
22 All’appuntamento del 2011 “anno europeo
del volontariato” non può mancare la formazione.
24 Le riunioni di lavoro ai confini
tra la noia e l’utilità.
27 “Cultura multifunzionale” e formazione:
l’ancora di salvezza dell’impresa agricola.
Realizzazione grafica:
studio Slash - Milano
www.studioslash.com
Pubblicità:
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Tel. 02 80509656
LINGUE
pag. 32
Schede
30 Il business inglese.
HT Human Training
è pubblicato da
C.R.I.S.O.F. S.c.a.r.l.
20123 Milano Via Olmetto, 5
Tel 02 80509656
Fax 02 80509280
e mail [email protected]
sito: www.humantraining.it
pag. 10
Cicero
SCHEDA
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20066 Melzo (MI)
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50 La formazione di UnionFormazione.
52 Helicobacter Pylori e stress:
come il manager può difendersi.
55 Expo Shangai. Cina-Italia,
due paesi a confronto.
58 La formazione continua in ACOF
e l’utilizzo dei fondi interprofessionali.
60 Una Green Academy per le energie rinnovabili.
62 La consulenza di Carter & Benson.
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mediante bonifico bancario presso
Banca Popolare d’Intra Codice IBAN
IT 29 AO55 4845 3600 5057 0125
222, oppure inviare assegno presso
la sede della rivista. L’abbonamento
sarà attivo dal momento di ricevimento del pagamento e può decorrere da
qualsiasi periodo.
INTERNAZIONALE
CONTROEDITORIALE
Griffini
4 - HT
Registrazione tribunale di Milano
N° 48 del 23/01/08
39 - HT
33 - HT
64 Le leve motivazionali dei collaboratori.
65 Sbagliare è umano, perseverare diabolico!
66 Attiviamo il patentino della formazione.
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32 Difendersi dal mobbing si può:
ecco come fare.
38 Come potenziare al massimo le capacità
mnemoniche e apprendere in modo rapido.
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LE SCHEDE DI HT
pag. 62
Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte della
rivista può essere riprodotta in qualsiasi forma
o rielaborata con l’uso di sistemi elettronici,
o riprodotta, o diffusa, senza l’autorizzazione
scritta dell’editore. Manoscritti e foto, anche se
non pubblicati, non vengono restituiti.
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COVER STORY
LA FORMAZIONE IN INAIL
UN MODELLO INNOVATIVO
PER ‘LA PRESA IN CARICO’
DEL LAVORATORE INFORTUNATO
Marco Fabio
Sartori,
presidente Inail,
di recente
nominato
alla guida
del Comitato
Sicurezza UNI.
di Carlo
Xxxxxxx
Barberis
Presidente Sartori, cosa significa per l’INAIL
fare formazione?
Col Testo unico sulla sicurezza sul lavoro, il
ruolo dell’INAIL è stato confermato e rafforzato come primario soggetto istituzionale nel
sistema prevenzionale italiano. Ciò ha comportato un’ulteriore focalizzazione della nostra
mission sulla sicurezza e la piena presa in carico
del lavoratore infortunato. Il nostro compito,
cioè, non si esaurisce più nel tradizionale ambito assicurativo, ma comprende la cura e la
6 - HT
riabilitazione dell’assistito e il suo reinserimento nella vita sociale e professionale. Tutto questo implica la possibilità di operare attraverso
competenze differenziate e figure in grado di
assolvere incarichi molteplici. Di conseguenza,
la formazione si qualifica come una delle leve
essenziali perché l’Istituto possa assolvere adeguatamente ai suoi nuovi compiti.
In che cosa si attua la formazione?
Per l’INAIL la parola “formazione” ha una
doppia valenza: “formazione interna” – intesa
come politica delle risorse umane, attenzione e
valorizzazione costante del personale – e “formazione esterna”, ovvero l’arco ramificato di
strategie che l’Istituto promuove per la diffusione della prevenzione, delle conoscenze e della cultura della sicurezza a favore delle imprese,
dei lavoratori e di tutta la società civile.
Cominciamo da quella interna.
Da questo punto di vista l’INAIL vanta una
storia più che ventennale, di alto livello e contraddistinta da una matrice europea che ha
visto l’Istituto spesso impegnato in iniziative
all’avanguardia e in contesti internazionali.
Faccio un esempio: nella qualificazione manageriale noi utilizzavamo già a fine anni Ottanta
le metodologie outdoor che ora vanno per la
maggiore.
Annualmente (ma con proiezione al biennio)
viene predisposto un apposito piano della formazione – lo si faceva anche quando non esisteva un’esplicita previsione normativa in merito
– dove vengono definite le iniziative prioritarie,
in coerenza con le linee strategiche elaborate
dagli organi di vertice.
contributiva. Si tratta di un quadro complesso e, per questo, abbiamo voluto coinvolgere
maggiormente tutta la dirigenza nel processo
di rilevazione dei bisogni formativi e abbiamo
introdotto sperimentazioni nelle modalità di
erogazione: da una parte, dando continuità
alla formazione sul posto di lavoro e, dall’altra, consolidando ulteriormente il ricorso
all’e-learning.
Le nuove previsioni di legge per il pubblico
impiego quanto stanno condizionando la vita
dell’Istituto?
L’Istituto è riuscito a garantirne un’applicazione puntuale e scrupolosa, con una riduzione
In cosa si traduce il Piano?
Come accennato, nel sostegno e sviluppo di
tutte quelle professionalità che consentono una
effettiva “presa in carico” dell’infortunato: dai
tecnici del rischio agli ingegneri, dai legali al
personale sanitario. Ancora, nel potenziamento sia delle competenze che generano qualità
ed efficacia del servizio (per noi è di primaria
importanza l’orientamento al cliente e la sua
soddisfazione), sia di quelle che sostengono la
reingegnerizzazione dei processi in atto e il contenimento dei costi di gestione.
L’INAIL deve continuamente saper riconvertire professionalmente e organizzativamente quelle risorse umane che, liberate da precedenti processi, vengono destinate a nuove
funzioni strategiche: come la vigilanza e l’attività di business intelligence, il contrasto al
lavoro nero e la lotta all’evasione e all’elusione
7 - HT
«Le nuove
previsioni di legge
per il pubblico
impiego si sono
tradotte in una
profonda attività
di revisione dei
processi e in
una formazione
diffusa.»
COVER STORY
to come benchmark nella Pa italiana rispetto
all’innovazione sia organizzativa che tecnologica. E non lo dico solo io: il professor Ichino,
sempre molto critico nei confronti del settore
pubblico, ha speso parole di forte elogio nei
nostri confronti.
Abbiamo ottenuto
il riconoscimento
di un brand Inail
della formazione sulla
sicurezza che è diventato
un riferimento nazionale.
degli uffici dirigenziali di livello generale del
20% e una rideterminazione del personale non
dirigenziale del 15%. Tutto ciò si è tradotto in
una profonda attività di revisione dei processi e in una formazione diffusa che hanno addirittura migliorato il livello dei servizi, sia dal
punto di vista della quantità che della qualità.
Non è casuale che l’INAIL venga spesso assun-
E veniamo alla “formazione esterna”.
Già a partire dal 2006 è stato promosso un
“Sistema INAIL per la formazione sulla sicurezza e salute nei luoghi di lavoro”, basato su
un network di poli formativi sparsi su tutto il
territorio nazionale e coordinati dal Polo Centrale presso la nostra Direzione Prevenzione. Si
tratta di un modello innovativo che ha permesso di garantire un’omogeneità dei contenuti e
una loro diffusione capillare, un’autonomia
operativa nell’ambito di standard condivisi, una
maggiore facilità di monitoraggio della qualità e
più scambio di informazioni e risorse. In breve: il riconoscimento di un brand INAIL della
formazione sulla sicurezza che, anche in questo
caso, è diventato un riferimento nazionale.
Per quanto concerne l’ultimo quadriennio,
le principali direttrici lungo le quali si è mosso
l’Istituto riguardano principalmente la formazione prevista dal nuovo Testo unico – rivolta a
responsabili e addetti dei servizi e di prevenzione e protezione, ai dirigenti e ai rappresentanti
del lavoratori per la sicurezza – la formazione
per consulenti/progettisti e auditor di sistemi di
gestione della sicurezza e, infine, l’alta formazione post-universitaria.
Inail: valorizziamo l'aspetto
8 - HT
Ovvero?
Per fare solo alcuni esempi, il capitolo della
formazione legata alle indicazioni del Testo
Unico, da settembre 2006 a dicembre 2010, ha
visto l’INAIL erogare circa 280 edizioni di corsi, sia a livello centrale che a livello nazionale,
per un totale di 1.100 giornate di formazione,
9mila ore di formazione e 4.500 allievi forma-
ti. Ancora, dal 2004 abbiamo promosso più
di 20 edizioni di corsi per la qualificazione di
consulenti e progettisti dei sistemi di gestione
della sicurezza e abbiamo svolto numerose iniziative su progetti di livello universitario e post
universitario in base a protocolli d’intesa con
vari atenei (come il Corso di perfezionamento
“Management della sicurezza sul lavoro” con la
facoltà di Economia “Federico Caffè” dell’Università Roma Tre).
Altre iniziative, poi, sono in cantiere e finanziate nell’ambito dell’accordo quadro di collaborazione siglato col Miur e il ministero del
Lavoro.
Infine, voglio segnalare la Scuola superiore
per la prevenzione, un progetto in fase di sviluppo destinato a rivestire un ruolo essenziale
nel collegamento tra mondo del lavoro, istruzione e istituzioni.
Di che si tratta?
Come evidenziato anche nel nuovo piano industriale per il triennio 2010-2012, con
quest’operazione abbiamo voluto dare il via a
un percorso strategico nella politica prevenzionale dell’Istituto: un sistema formativo di eccellenza nel contesto nazionale, connotato da un
elevato standard di qualità, dove la formazione
è integrata con la comunicazione, l’informazione e la diffusione delle conoscenze.
Il nostro obiettivo è creare un punto di riferimento nello sviluppo delle politiche prevenzionali – con particolare riferimento alla
valorizzazione di un sistema di partecipazione interistituzionale – e nelle collaborazioni
e sinergie con istituzioni ed enti a livello europeo. A caratterizzarlo sarà un modello organizzativo innovativo, basato su un approccio per processi e che valorizzi il know how
specialistico interno in una logica di rete: una
realtà d’eccellenza, dunque, anche nella sperimentazione di nuove strategie e metodologie
formative, con particolare riguardo alle più
moderne piattaforme IT.
preventivo della formazione.
9 - HT
«È in fase
di sviluppo
il progetto
della Scuola
superiore per
la prevenzione,
per avviare
un percorso
strategico
nella politica
prevenzionale
dell'Istituto. »
INTERVISTA
VALOREIMPRESA
NETWORK DI IMPRESE E PROFESSIONISTI
PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO
Gianni Cicero,
Presidente
nazionale di
Valoreimpresa.
di Vittorio Baroffio
H
uman Training ha chiesto a Gianni Cicero, Presidente di Valoreimpresa di spiegare come è nata Valoreimpresa e di illustrarne
gli obiettivi.
Presidente Cicero, ci vuole spiegare in cosa
consiste Valoreimpresa?
Valoreimpresa non è la riproposizione del
modello associativo tradizionale confederale
così come siamo abituati a conoscere. Non c’è
l’idea di associazione unitaria, ma è un progetto che Valoreimpresa, attraverso questa organizzazione e questa iniziativa, vuol presentare
all’opinione pubblica. Un modello di sistema
che nasce da molteplici considerazioni, tra cui
la prima è quella di posizionare il vissuto della
piccola impresa in una situazione di mercato
più consona rispetto alla complicatezza stessa
del mercato e all’esigenza del sistema pmi di
adeguarsi a scenari che sono completamente
10 - HT
variati. E la crisi che stiamo vivendo acuisce
questa necessità.
Partendo dalla globalizzazione arrivando alla
crisi che stiamo vivendo, e i numeri lo testimoniano, la pmi deve uscire dall’immobilismo
che la caratterizza ed organizzarsi per reggere
la competizione del mercato. Con il sistema
dell’aggregazione si può sopperire a questo.
Per far nascere un tessuto di medie aziende
attraverso l’aggregazione di impresa e di pmi,
introduciamo nel sistema consortile la struttura madre di riferimento, ma è una struttura
critica che deve essere supportata da una norma adeguata. Questo è l’espediente necessario
perché, per favorire l’aggregazione, bisogna introdurre i concetti del vantaggio e della tutela,
cari ad altri sistemi, basti pensare a quello della
consociazione. Mentre è chiaro che il sistema
dell’aggregazione cooperativistica nasce sotto il
principio della mutualità. Questo, non solo per
favorire la crescita del modello, ma anche per
riequilibrare, a nostro avviso, le condizioni di
partecipazione al mercato.
Uno dei grandi problemi che abbiamo in
Italia non è certamente la burocrazia, non è
sicuramente il sistema fiscale, ma c’è a monte
un problema ancora più grave che caratterizza
il posizionamento delle imprese che partecipano al mercato. In sostanza, in Italia non c’è
democrazia condivisa: non tutti gli organismi
presenti sul mercato partecipano ai meccanismi con successo, c’è una differenziazione delle regole di partecipazione.
Ritornando al concetto della cooperazione,
laddove la mutualità è prevalente, chiaramente quel tipo di cooperazione va sostenuta,
suffragata, incrementata e supportata in ogni
modo. Ma purtroppo, e il vissuto insegna,
nella stragrande maggioranza dei casi, noi ci
ritroviamo con un sistema cooperativo che
partecipa al mercato e alla logica del profitto,
mascherandosi dietro la mutualità ed avvalendosi di agevolazioni che sono di vario genere,
meccanismi di conduzione delle imprese tradizionali ad ogni competere in una condizione
di concorrenza sleale. Le logiche di partecipazione sono completamente diverse. Avere un
minimo di competizione sul mercato per noi
è un principio sostanziale. Inizialmente avevamo pensato che bisognava ‘redimere’ quelle
strutture cooperativistiche, ma anche di altri
settori, che si avvalevano di vantaggi e tutele
che andavano a collidere.
Ci siamo poi resi conto che ormai era diventato un sistema consolidato e ben stabilito, quindi abbiamo portato la necessità sul reale per
riproporre su questo modello tempi agevolati
e tutela con altro modello. Valoreimpresa nasce per creare un sistema di consorzi che, attraverso un’organizzazione basata su una centrale
consortile nazionale, il coordinamento di venti
consorzi regionali, i quali rappresentano settori
merceologici e produttivi, e la creazione di reti
regionali coordinate da filiere nazionali, consenta alla piccola e media impresa di andare su
mercati più evoluti, a cui tradizionalmente non
potrebbero partecipare per limiti nazionali e
organizzativi. Quindi l’aggregazione è la risposta per uscire fuori dal problema e posizionarsi
sui mercati più evoluti. Il modello va inteso in
questo senso. L’aspetto strutturale portante del
processo di Valoreimpresa è quello di creare
un modello consortile che consenta di portare
le imprese al mercato. Un concetto di rappresentanza che si è svilito all’interno del sistema
confederale tradizionale, faccio riferimento
alle confederazioni storiche che sono state più
caratterizzate da aspetti consociativi. La prima
funzione da portare avanti in un sistema di rappresentanza, secondo Valoreimpresa, è quella
di sostenere le imprese al mercato. E nel modello dell’aggregazione ci siamo posti il problema
di quale poteva essere il mercato di riferimento,
per creare una struttura che rappresentasse un
ulteriore competitor.
Potrebbe illustrarci qualche esempio?
Assai rilevante una nostra esperienza maturata nel territorio del Lazio, dove 38 Comuni,
1200 imprese e 12 banche hanno creato un
patto territoriale che ha portato allo stravolgimento economico ed allo sviluppo un’intera
area di 38 Comuni. Si tratta di piccoli Comuni, poiché il più grande ha 15mila abitanti,
ma in un’area diffusa sul territorio, dedicata
all’agricoltura e alla pastorizia.
Secondo l’evoluzione di questo patto territoriale con le certificazioni burocratiche, gli
investimenti privati, non c’è un euro di pubblico, il coinvolgimento del sistema d’impresa
nello sviluppo, chiaramente si sono create le
condizioni affinché un’area venisse riconvertita in polo tecnologico industriale, artigianale e
commerciale. E nell’area poi sono nati l’outlet
di Val Dondona e un parco tematico che verrà
inaugurato quest’anno, la cittadella logistica di
Collefreddo con 220mila mq coperti, il polo
alberghiero a ridosso del sistema del parco in
Val Dondona, la cittadella dello spazio e altri
850 progetti presentati per la realizzazione di
opere infrastrutturali aggiuntive. Risultato: 7
miliardi di euro di investimenti privati, 4mila
11 - HT
«Valoreimpresa
nasce per creare
un sistema
di consorzi
che consenta
alla piccola e
media impresa
di partecipare
a mercati più
evoluti.»
INTERVISTA
«Il nostro modello
è tarato sullo
sviluppo del
territorio.
E il professionista
è piatto portante
del processo.»
nuovi assunti con nuovi contratti già individuati, quindi un’azione che porterà nei prossimi mesi 8 milioni e mezzo di turisti provenienti da tutto il mondo per l’impatto di area
di questo progetto.
Questo modello è stato gestito da una tecnostruttura fatta di professionisti esperti nel
campo legislativo, fiscale, storico, ingegneristico e una tecnostruttura che ha accompagnato l’amministrazione e le imprese in questo
percorso. Noi abbiamo coinvolto la rete di
Valoreimpresa, che è diventata la nostra tecnostruttura, in modo tale che i consorzi individuati portino la logica di sviluppo del territorio, riproponendo quello che era il patto,
oggi definito patto dello sviluppo territoriale
in ogni regione, in progetti che possono finalizzare lo sviluppo del territorio nell’ottica di
un finanziamento in project (progettazione,
realizzazione e gestione dell’investimento).
Quindi il consorzio di nostro riferimento è
chiamato a contribuire con gli enti pubblici e
con il sistema finanziario locale allo sviluppo
del territorio. Il nostro modello è tarato sullo sviluppo del territorio: per noi è questo il
GIANNI
CICERO
Presidente nazionale di
Valoreimpresa.
Ha iniziato la carriera
nella Confartigianato di
Roma per poi assumere
l'incarico di direttore
della Piccola Industria di
Confindustria Roma. Ha
ricoperto incarichi nella
Commissione Regionale
del Lazio dell’Artigianato,
nel Comitato Inail, nel
Consiglio Direttivo della
Cassa Edile di Roma e
provincia. Gli è stato
assegnato il Premio
Capitolino d'oro per meriti
acquisiti nell'ambito
della rappresentanza
d'impresa.
12 - HT
modello di riferimento. Il che significa che, se
dovessimo partecipare, non ci poniamo limiti
a partecipare a bandi pubblici o opere pubbliche o portare sul mercato l’appalto. Un sistema d’impresa organizzato per una pianificazione diretta e lo sviluppo del territorio. E non
è possibile portare avanti questo se non c’è
un’adeguata azione consulenziale a supporto.
I sistemi professionali sono considerati piatti
portanti del processo, perchè non può esserci
crescita ‘culturale’ del sistema imprenditoriale
italiano se non c’è una vera azione sul sistema professionale, che deve crescere anch’esso.
Bisogna uscire dalla logica della consulenza
di settore ed accettare sempre più la logica
della consulenza normale. Una serie di servizi che vedono i liberi professionisti non come
competitor o antagonisti, ma uno strumento
portante di una nuova cultura su cui basare la
crescita del sistema d’impresa.
La differenza tra le confederazioni tradizionali, oso pensare a quelle del settore del commercio, e noi, consiste nel fatto che noi, in
modo antitetico rispetto a loro, consideriamo
il professionista piatto portante del processo.
Per loro i professionisti sono competitor e c’è
una guerra storica tra i sistemi professionali e
le confederazioni artigianali e commerciali.
Considerare Vaoloreimpresa come un network di imprese e professionisti è sicuramente
un approccio su cui ragionare. Manca una terza
rete al processo di network a Valoreimpresa,
che è quella politico. Nella logica di lobby trasparente che vogliamo portare avanti, il ruolo
della politica è importante, soprattutto nell’ambito di una conoscenza del settore che purtroppo manca. Essendo Valoreimpresa un’iniziativa regionale, basata sulla regionalizzazione,
ed essendo i consorzi regionali, è normale che
ogni regione abbia i propri riferimenti politici,
soprattutto nell’ambito di Camera e Senato. La
sommatoria delle relazioni territoriali nasce nella logica politica del confronto, proponendo le
nostre idee per determinare disegni di legge e
supportarli poi in Parlamento. In sintesi, questo è il coaugulo imprenditoriale, professionale
e politico sui cui articolare il progetto di sviluppo della piccola e media impresa italiana. È
chiaro che presentiamo un modello al sistema
decisionale per farlo diventare appunto sistema. In quest’ambito, per la crescita e l’evoluzione culturale del sistema imprese, s’incunea
in modo deciso la formazione.
Per quanto concerne la formazione come si
pone Valoreimpresa?
Partiamo da una logica che abbiamo condiviso con il Dr Barberis di UnionFormazione,
che fa parte integrante di questa strategia.
Noi siamo chiaramente contro la formazione
dell’ente di formazione tradizionale. Non mi
pare che ci sia un’esatta collocazione tra il
sistema di formazione e la partecipazione al
mondo del lavoro. Al di là dei canoni tradizionali di formazione, crediamo sia da valorizzare
sempre più il ruolo dell’azienda come momento e luogo di formazione stessa.
Nella logica del business e di inserimento nel
mondo del business, dobbiamo ritornare sui
nostri padri che hanno acquisito una formazione sul lavoro, acquisendola direttamente
dal mastro all’interno dell’azienda. Il ruolo
dell’azienda scuola è determinate per creare figure professionali sempre più necessarie
all’evoluzione del mercato.
Dai dati in nostro possesso risultano da una
parte un aumento della disoccupazione giovanile, dall’altra una chiara necessità di figure professionali che non si trovano. Questa è
una responsabilità dovuta alla formazione in
quanto tale, alla cultura scolastica, al rapporto
tra sistemi universitari e domanda-offerta di
lavoro, praticamente inesistente. La formazione deve essere quindi indipendente e dall’altra
occorre una forza lavoro che soddisfi le esigenze di mercato.
La presenza di Unionformazione all’interno
di Valoreimpresa è determinante per concentrare in un’unica logica sistemi formativi che
sono presenti in tutte le regioni d’Italia. Caratterizzare enti e aziende di formazione in una
logica riconducibile sull’azione politica secon-
do quello che Unionformazione sta portando
avanti a livello nazionale ci è sembrato una
logica scontata.
Condividere la creazione di 250 nuovi Comuni è un passaggio scontato, tanto da arrivare anche a strutture comuni di formazione
ed arrivare quindi anche all’eliminazione di
organismi istituzionali che portano il mondo
della formazione a non avere una gestione coordinata alle politiche d’impresa in modo diretto. Fino ad arrivare anche alla direzione di
contratti specifici e di organismi paritetici con
il mondo del lavoro ad alla gestione dei Fondi
Interprofessionali.
Questo è un cammino che abbiamo intrapreso, vogliamo portare avanti e definire il meglio
possibile, perché riteniamo che la formazione
sia un passaggio fondamentale, soprattutto
per il rapporto con il sistema universitario.
Il nostro accordo come Valoreimpresa con il
sistema ‘Emui’ che rappresenta 170 università
del mondo, con l’intenzione di creare in Italia
la visit spoon di Valoreimpresa con il coinvolgimento delle esperienze di professionalità internazionali in una logica formativa globale condivisa, ci sembra un passaggio su cui ragionare.
La formazione è un elemento portante per il
rilancio di un modello formativo su cui poter
basare la crescita del sistema imprese italiano.
Quali sono le associazioni che aderiscono a
Valoreimpresa?
Sono associazioni rappresentanti di vari
mondi imprenditoriali e professionali. Oltre a
Unionformazione, Liberi rappresenta 11mila
professionisti in Italia che si sono uniti per
condividere e ottimizzare i costi gestionali dei
loro studi. Ci sono organizzazioni rappresentative territoriali che hanno aderito convinte
spontaneamente e, soprattutto, consorzi di
imprese i quali ritengono che la presenza sul
mercato sia un fatto sostanziale per il nostro
vissuto economico.
È un variegato mondo di imprese organizzate,
associazioni e consorzi all’interno di un processo centrale che è l’obiettivo di Valoreimpresa.
13 - HT
«Occorre
valorizzare
sempre
più il ruolo
dell'azienda
come momento
e luogo di
formazione
stessa.»
INTERVISTA
MAXWORK
UNA REALTÀ IN FORTE CRESCITA NEL
MONDO DEL MERCATO INTERINALE
La
terziarizzazione
e la gestione
degli appalti
sono la nostra
peculiarità.
di Marco D. Castejon
M
axwork, agenzia per il lavoro, ha
sviluppato nel tempo un knowhow di sicuro rilievo nell’impostazione e
gestione del business nel campo del lavoro
interinale, attuale somministrazione, secondo il D.Lgs. 276/03 e successive modifiche
ed integrazioni.
Attraverso le divisioni operative, Maxwork
è un vero partner professionale in grado di
rispondere ai diversi bisogni delle aziende
nell’area del personale: somministrazione,
appalto e servizi, progetti di formazione,
ricerca e selezione, servizi socio-sanitari, facility management, ricollocazione professionale, outplacement.
Human Training ha intervistato Giorgio
Bassini, direttore generale Maxwork, per
conoscere meglio una realtà con differenti e
significative specializzazioni.
14 - HT
Di cosa si occupa Maxwork?
Noi possiamo fare tutto: ricerca e selezione, collocamento del personale. Ma è importante evincere le differenze tra un ambiente
di somministrazione classica e la nostra.
Tutti offrono la comunicazione, la ricerca
e selezione e il supporto alla ricollocazione.
Quello che interessa sono le differenze che
noi cerchiamo di adottare in questo tipo di
sistema di somministrazione.
Condizionante è il territorio. Chi ha 800
agenzie ha un vantaggio strategico di gran
lunga superiore nei nostri confronti, perché
se un’azienda è anche internazionale può
attirare una moltitudine di clienti nelle proprie filiali o nei propri siti.
Le faccio un esempio, ci è capitato con
le catene di negozi di dover rinunciare alla
ricerca del personale per nuove agenzie, in
quanto oggi siamo circa 60 tra agenzie e affiliati. Quindi non possiamo dire che la ricerca e selezione sul territorio nazionale siano
tra i nostri punti di forza.
Al contrario, la terziarizzazione e la gestione degli appalti è il nostro grande punto di
forza. Per un motivo semplice: normalmente
le aziende di somministrazione, soprattutto
quelle grosse, per scelte politiche non fanno la terziarizzazione degli appalti, anche se
potrebbero farla.
Che cosa intendo dire? Non prendono il
rischio d’impresa. Non si lavora più con la
certezza di dire ‘mi prendo una persona sotto la mia responsabilità e ti metto a servizio
questa persona sotto la mia responsabilità,
che costa dai 15 ai 18 euro all’ora, su cui
poi come società di somministrazione ho un
marchio’. Ma la responsabilità è completamente a carico dell’imprenditore.
Al contrario, con il sistema degli appalti, è un servizio a carico nostro. E questo
crea la differenza, perché normalmente chi
fa questo tipo di attività sono consorzi mal
capitalizzati che a volte non rispondono in
toto alle richieste delle aziende ed hanno parecchie lacune. Noi in questo siamo invece
molto attenti, forti e preparati, molto capaci, perché è la nostra peculiarità.
Che tipo di servizi offre Maxwork e seguendo quali modalità?
Qui sta la sostanziale differenza: noi facciamo attività specialistiche, per esempio
offriamo un servizio di fornitura di software
per gli hotel.
Abbiamo anche studiato un sistema con
una squadra itinerante su tutto il territorio
nazionale che riesce a garantire la corretta
collocazione di persone le quali generalmente lavorano nelle discoteche per 3, 4, 5, 6 ore
alla settimana e non di più. Quindi creare le
soluzioni che garantiscano all’imprenditore
la tranquillità dell’assunzione, i contribuiti,
la regolarità e quant’altro è cosa piuttosto
complessa.
Noi abbiamo costruito e studiato un sistema che ci dà questa opportunità e ci sta
dando continuità di risultati. In questo caso
la ricerca del personale normalmente non è
prevista, perché le persone collocate sono
tipo contact center.
Con noi le aziende invece riescono a ricollocare persone mantenendo un costo accettabile, sui 7, 8 euro, comunque meno dei 25
euro che normalmente potrebbero costare
attraverso una catena di somministrazione.
Altra cosa importantissima è l’Information
Technology.
Abbiamo anche per questo aspetto una
squadra itinerante di persone che si muove
su tutte le filiali e tutti gli affiliati in grado di
fare ricerca e selezione e somministrazione
con l’Information Technology a qualunque
livello. Partiamo da un ingegnere informatico che si occupa sia della formazione che
della ricerca ad una squadra di persone che
riesce a trovare qualsiasi tipo di risorsa necessaria alle aziende che ne fanno richiesta.
Rispetto al mercato interinale quali previsioni si sente di fare?
È sicuramente in forte crescita, e questo
vale per tutti. La nostra storia è costellata
di buoni risultati. La nostra ricerca è stata
acquisita, noi siamo nati nel 2009. Nel 2009
abbiamo fatturato 11 milioni di euro, nel
2010 chiudiamo con 22, e per il 2011 abbiamo la previsione di chiudere con 48. Quindi raddoppiamo e a febbraio siamo già in
crescita: questo ci da’ buone opportunità di
chiudere sulle cifre che avevamo programmato. Comunque la crescita per quanto riguarda il settore della somministrazione è
una crescita certa. Poche aziende che fanno
migliaia di euro possono pensare di raddoppiare ma tutte crescono, perché l’imprenditore oggi ci pensa due volte, prima di assumere in modo diretto, visto lo scotto che ha
dovuto pagare nel periodo 2007-2009, gli
anni della vera crisi, quella che in qualche
modo ha fatto perdere decine di migliaia di
15 - HT
«Il trend del
nostro mercato
è in crescita.
Prevediamo di
chiudere il 2011
con un fatturato di
48 milioni di euro,
raddoppiando
rispetto al 2010.»
INTERVISTA
posti di lavoro. Sicuramente il trend del nostro mercato è un trend in crescita e la crescita è molto attenta ai costi. Oggi, per tutti
gli imprenditori, non soltanto per le società
di somministrazione, ci sono degli sgravi
fiscali importantissimi per la ricollocazione
del personale.
Alle aziende di somministrazione sono state concesse opportunità che superano quelle
di un qualsiasi imprenditore. Noi abbiamo
ancora delle agevolazioni che ci consentono
di fornire personale a un costo un po’ più
interessante di quanto può permettersi un
imprenditore.
«La nostra
vera differenza
risiede negli
appalti e
nel lavoro
sull'Information
Technology,
su cui puntiamo
molto per
il futuro.»
Quali sono i plus di Maxwork?
Non certo la ricerca. Volevo aggiungere
una cosa importante sulla sommistrazione.
Le grosse aziende che vivono sui grandissimi numeri fanno esattamente come noi, in
qualche modo offrono al mercato tutte le
agevolazioni che riescono ad ottenere dal
mercato e le riversano poi sul cliente finale.
Questo è giusto, come facciamo d’altro canto anche noi, però in tutti i casi, quando c’è
un supporto al ricollocamento, non è conveniente per il lavoratore.
Intendo dire, questo è un esempio classico,
noi possiamo andare in deroga al contratto
collettivo di uno specifico settore e andare
sotto questo contratto di più livelli. Se andiamo sotto di più livelli, noteremo che il
lavoratore percepisce lo stipendio più basso: è vero che l’imprenditore paga meno,
ma lo stesso lavoratore non è soddisfatto. Noi cerchiamo di usufruire di tutte le
agevolazioni che ci danno, contenendo la
parte contributiva, ma non tocchiamo assolutamente nulla per quello che riguarda
la parte retributiva.
Per cui il lavoratore che sa di essere ricollocato sa che avrà una contribuzione un
po’ più contenuta ma non una retribuzione
più contenuta.
E questo gratifica il lavoratore, che resta
soddisfatto del suo posto di lavoro, e non
crea l’handicap all’imprenditore che si trova a tagliare o a cercare altre figure. Nella
somministrazione cerchiamo di differenziarci seguendo anche quelle che sono
le decisioni dei lavoratori e non soltanto
quelle dell’imprenditore.
Per il resto, la nostra vera differenza risiede, come già detto, negli appalti e, novità,
il valore aggiunto, è l’Information Technology su cui lavoriamo e puntiamo molto.
GIORGIO BASSINI
Nato nel 1955, Giorgio Bassini è esperto
in discipline della comunicazione,
corsi di specializzazione in P N L,
programmazione neuro linguistica,
Master in comunicazione verbale
e non verbale.
Dal 1980 lavora come manager
in aziende italiane ed estere nel settore
ottico oftalmico, con crescenti ruoli
e responsabilità sino ai massimi livelli
in aziende leader.
Dal 1995 è imprenditore nel settore
terziarizzazione, cessione ed acquisizione
di rami d’azienda, somministrazione
ed appalti.
16 - HT
SPECIALE FIERA
EXPO TRAINING
Abbiamo 500 aziende che vogliono comprare formazione:
il 30 novembre e il 1° dicembre te le presentiamo.
di V. Baroffio
G
andhi descriveva l’inferno e il paradiso usando questa parabola: “Entrai in
una stanza, vi era un grande tavolo, imbandito
di succose leccornie, e tutto intorno sedevano
dei commensali alle cui braccia erano legati dei
lunghi cucchiai. Ma i cucchiai, essendo troppo
lunghi, non permettevano di portare il cibo alla
bocca, perciò i commensali erano tutti magri,
tristi e patiti. Entrai in una seconda stanza, e
anche qui vi era un grande tavolo, imbandito di
succose leccornie, e tutto intorno sedevano dei
commensali alle cui braccia erano legati dei lunghi cucchiai. I cucchiai, essendo troppo lunghi,
non permettevano di portare il cibo alla bocca;
ma, a differenza della prima stanza, i commensali
erano allegri, ben pasciuti e felici, poiché l’uno
imboccava l’altro, e, così facendo, si potevano
alimentare!”
In altre parole: c’era fiducia reciproca e un
grande spirito di collaborazione.
Metaforicamente, se Gandhi dovesse descrivere, oggi, il sistema formativo italiano, probabilmente lo descriverebbe con la prima stanza.
Infatti, troviamo i commensali – i formatori e le
aziende – e la grande tavola imbandita – il valore
aggiunto derivante dal sapere e dalla conoscenza
–, ma i commensali non collaborano e sono tristi
– i formatori non riescono a far percepire al sistema azienda il vero plus derivante dalla formazione, e le aziende, troppo impegnate a gestire a
braccio il quotidiano, non vedono quali concreti
vantaggi possano derivare dai piani formativi,
pertanto tutto il sistema è in sofferenza!
Volgiamo lo sguardo all’Europa: l’Italia è al terzultimo posto in termini di utilizzo della formazione. Ma perché avviene ciò?
17 - HT
«ExpoTraining
incrocia la
domanda
con l’offerta
generando
valore.»
SPECIALE FIERA
«Il 30 novembre
e il 1 dicembre
prossimi verrà
organizzata per
la prima volta
in Italia una
manifestazione
denominata
ExpoTraining
che offre
un'opportunità
unica di sviluppo
del business ai
professionisti della
formazione.»
Certamente, le cause sono da ricercare, in primis, sul fronte del sistema formativo, che non
ha saputo innovarsi e soprattutto non ha saputo
educare gli interlocutori, intendendo il verbo nel
senso etimologico di e-ducere, portare a consapevolezza un sapere all’inizio latente: non ha infatti
avviato un processo di socializzazione all’utilizzo
delle pratiche formative come elemento imprescindibile nello sviluppo del sistema Paese.
Correlativamente, sul versante delle imprese,
non si è consolidata una vera coscienza rispetto
all’acquisto della formazione: lo dimostra un dato
attestato dalla ricerca condotta da UnionFormazione, da cui risulta che il 70% delle imprese avvia
programmi formativi, ossia dà corso allo sviluppo della conoscenza, solo ed esclusivamente se
ha accesso al sistema di finanziamento pubblico.
Sulla scorta di queste considerazioni si è deciso,
in qualità di editori di Human Training di dare
luogo, per la prima volta in Italia, ad una grande
manifestazione denominata ExpoTraining®. Tale
progetto è stato immediatamente accolto dai vertici di Fiera Milano che hanno manifestato, sin dalle
prime battute la massima disponibilità nell’accogliere la manifestazione presso i padiglioni Fiera
Milano City.
L’iniziativa che avrà luogo il 30 novembre e il 1
dicembre sarà ripetuta fino al 2015. ExpoTraining
offre un’opportunità unica di sviluppo del business ai professionisti della formazione: li mette
in relazione con i loro mercati chiave e li aiuta a
18 - HT
raggiungere i risultati voluti, in termini di crescita
e di fatturato. In effetti la manifestazione consente
ai partecipanti la gestione dell’agenda di questi incontri one to one, così da facilitare il contatto delle
società di formazione con imprese e istituzioni, nel
corso della due giorni.
Questa attività, insieme ai convegni sui principali
temi legati alla formazione e l’area espositiva, rende ExpoTraining un appuntamento immancabile
per:
• rafforzare i rapporti commerciali
• facilitare le partnership
• aumentare le vendite
• promuovere il proprio brand
• tenersi aggiornati sulle tendenze del mercato
• massimizzare lo sforzo commerciale
Essere presenti a ExpoTraining significa poter
accedere di diritto al ristretto novero delle società,
capaci di relazionarsi direttamente con le istituzioni e le aziende maggiormente orientate a capitalizzare le risorse umane. L’organizzazione della fiera
offre una gamma di soluzioni ideate per aiutare i
professionisti della formazione a raggiungere risultati concreti.
Esse consistono in:
l’area espositiva di oltre 7.500 mq in Fiera Milano City, occupati da stand preallestiti a partire
da 12 mq oppure da spazi personalizzabili, per chi
desidera riservarsi un’opportunità di presenza fortemente riconoscibile. Esporre consente di:
• entrare in contatto con potenziali clienti tra le
30.000 aziende/enti invitati alla manifestazione
• avere forte visibilità, grazie alla comunicazione
sui media coinvolti dall'ufficio stampa di Fiera
Milano e dall’organizzazione di ExpoTraining
• godere di una presenza qualificata su Human
Training – unica testata giornalistica specialistica, letta da oltre 200.000 manager
• avere la possibilità di realizzare seminari di presentazione della propria società, con inviti a
clienti e prospect
• reperire partner e fornitori
il matching. È il cuore pulsante di ExpoTraining, che è stata incaricata da numerose aziende
di ricercare e pianificare incontri su temi specifi-
ci. Oltre 500 direttori delle risorse umane hanno
garantito la loro presenza nei due giorni di lavoro, per dare vita a 2.000 incontri personali con le
società di formazione e gli operatori delle risorse
umane, che sceglieranno di essere protagonisti di
ExpoTraining.
Come funziona. Agli espositori verrà richiesto
di compilare una specifica scheda con le proprie
aree di attività aziendale. Le aziende/enti interessati segnaleranno l’interesse ad incontrare un
particolare espositore, specificando i seguenti
parametri:
• il settore merceologico (formazione, interinali,
ITC, ecc.)
• il livello di investimento
• l’area specifica del settore (formazione manageriale, somministrazione, dispositivi per la
formazione, ecc.)
Convegni. Al fine di affrontare temi e argomenti che impattano significativamente sul Sistema
Paese, ExpoTraining ha costituito un Comitato
d’indirizzo istituzionale composto da:
• Ministero del lavoro
• Confindustria
• Isfol
• Parti sociali
I lavori del Comitato hanno permesso di individuare i temi di maggiore rilevanza nell’ambito di
20 settori su cui “ fare il punto della situazione”
(ad esempio: la formazione nella grande azienda,
nella sanità, nel turismo, nella pubblica amministrazione…).
Ogni tema sarà sviluppato grazie al contributo
di speakers e relatori di altissimo profilo professionale e istituzionale e sarà moderato da altrettanti giornalisti di chiara fama nazionale.
Essere sponsor dei convegni in questa kermesse di due giorni significa:
• posizionare il proprio brand associandolo ai
principali decision maker della business community
• sviluppare un nuovo portfolio di relazioni attraverso gli eventi
• stabilire contatti privilegiati con aziende e istituzioni
• conquistare marketshare.
GRAND PRIX DELLA FORMAZIONE
Il Premio è un riconoscimento nazionale rivolto alla formazione
d’impresa. Viene attribuito per le innovazioni di prodotto formativo, di
processo, di servizio, di sistema, tecnologiche e gestionali.
Ideato da ExpoTraining, ha ottenuto il sostegno dei responsabili
d’azienda e istituzionali, riuniti nella determinazione di accrescere
lo sviluppo e la diffusione di soluzioni innovative, in termini di best
practices nei processi di formazione.
I vincitori del Grand Prix della formazione avranno il diritto all’uso del
logo "Grand Prix ExpoTraining anno 2011", per la durata di un anno.
A chi si rivolge
Il bando è dedicato sia alle società di formazione sia alle imprese, alla
pubblica amministrazione ed agli enti, che hanno realizzato progetti di
qualificazione per le risorse umane. La partecipazione è compresa nella
quota d’iscrizione per gli espositori, mentre per le aziende è di 500 euro.
Il processo di selezione
La selezione dei progetti è affidata ad una giuria composta da membri
che provengono dal mondo universitario, della formazione, dell’azienda
e della pubblica amministrazione.
19 - HT
FOCUS
LE TECNICHE DI NEGOZIAZIONE
NELLA GESTIONE
DELLA MEDIAZIONE
Nel campo della
conciliazione e
mediazione è
indispensabile
possedere la
capacità di
neogoziare.
di Carlo Barberis
I
rapporti sociali, i rapporti interfunzionali all’interno delle organizzazioni, la famiglia ripropongono, anche in
apparente assenza di opinioni divergenti
o di contrasti di interesse, la necessità di
negoziare la maggior parte delle decisioni che si intendono assumere, ovvero di
negoziare sulla maggior parte delle reazioni attese a fronte di comportamenti
altrui. L’atteggiamento negoziale è spontaneo.
Si dice, se tutto è negoziabile, o meglio,
se tutto si deve negoziare, allora è bene
saper fare buon uso delle tecniche di negoziazione. In effetti, particolarmente nel
campo della conciliazione e mediazione,
come pure nella gestione manageriale, il
ricorso alle tecniche è indispensabile.
Il conflitto, per divergenza d’opinioni,
diversità d’interessi, competizione tra
persone che aspirano allo stesso obiettivo, è sempre latente ed alcune volte
inevitabile. I dirigenti o le controparti
in una conciliazione, in qualsiasi campo
operino, dovranno in misura sempre
maggiore possedere la capacità di negoziare – cioè mediare tra attese ed esigenze – per conseguire gli obiettivi che si
sono o sono stati loro posti.
In una parola, chi si accinge alla negoziazione deve avere una perfetta consapevolezza del proprio ruolo e di quello
degli altri protagonisti del procedimento, senza necessariamente essere uno
psicologo.
Lo stile di negoziazione da adottare
nella composizione dei conflitti deve
essere quello che non compromette il
risultato prima che la conciliazione sia
iniziata. Così, non sarà un buon nego-
20 - HT
ziatore chi ignori contesto e cultura, chi
trascuri i fondamenti della comunicazione verbale e para verbale, chi sottovaluti
gli elementi emotivi delle personalità che
sono sedute al tavolo negoziale.
Il negoziatore è parte del processo di
negoziazione e deve cercare di attivare il
modello negoziale “ win-win”, dal quale
gli interessi di entrambe le parti, o meglio
di tutte le parti in conflitto, trovano una
soluzione capace di soddisfarle tutte e di
mantenere tra loro l'originaria relazione,
per preservarne il valore nel tempo, un
valore che potremmo definire di avviamento, la cui dissoluzione si risolverebbe
comunque in una perdita, richiamando
l'altro modello, quello definito “winlose” nel quale le parti in conflitto, tutte,
risultano perdenti.
In altre parole, il ruolo del negoziatore
è rappresentato nel chiarire le condizioni
che generano i conflitti, scoprire gli interessi palesi e latenti della controparte,
ricercare soluzioni, saper preparare una
strategia di negoziazione e saper condurre una negoziazione per trasformare
i conflitti in accordi reciprocamente vantaggiosi.
Dunque, il negoziatore, così come il
mediatore, nel corso della trattativa interpreta esclusivamente l'interesse per il
quale opera, non si sovrappone, in una
parola, risulta ed è indipendente ed imparziale rispetto ai suoi stessi interessi.
Chi esercita la professione di mediatore
deve possedere una serie di atteggiamenti mentali e strumenti finalizzati a comporre il conflitto. Pertanto, diviene categorico suddividere “chirurgicamente”
l’atto mediativo e scomporre le sue fasi
al fine che didatticamente si incammini
verso un percorso formativo finalizzato a
meglio qualificare gli operatori. Di seguito verranno citati i principi generali della
negoziazione.
La predisposizione di una corretta strategia di negoziazione permette di evitare
possibili errori d’impostazione, di diagnosticare e fronteggiare situazioni di
conflitto interpersonale e di gruppo. Al
fine di ottenere buoni risultati, comporta
studiare a priori i seguenti elementi:
• raccogliere le informazioni
• diagnosticare la situazione (vantaggi e
perdite)
• valutare i rapporti di forza
• valutare le implicazioni
• definire e classificare gli attori negoziali: attori focali, attori diretti, attori
potenziali in futuro, attori esterni
• definire gli interessi in gioco e i punti
di rottura.
È opportuno, prima d’iniziare qualsiasi
negoziazione, predisporre una check list
di preparazione che deve contenere le
Chi esercita
la professione di mediatore
deve possedere una serie
di atteggiamenti mentali
e strumenti finalizzati a
comporre il conflitto.
seguenti riflessioni:
• Chi ha convocato l’incontro?
• Per parlare di cosa?
• Chi parteciperà?
• Quali sono i tuoi obiettivi/interessi?
• Quali le tue alternative?
• Prepara un’agenda e rifiutati di trattare argomenti non contemplati
• Ti sono chiari i termini della questione?
• Hai studiato in anticipo i documenti?
• Hai parlato con tuoi colleghi più competenti?
• Hai bisogno del parere di un esperto
esterno?
• Hai il potere di prendere decisioni?
• Hai bisogno di istruzioni più chiare?
• Chi è la controparte?
• Quali i loro obiettivi/interessi?
• Ci sono stati contatti in passato?
• Esiste un punto di partenza già definito?
• Quale stile di negoziazione è opportuno?
GLI STILI DI NEGOZIAZIONE
Durante la trattativa, è possibile attuare
o riconoscere diversi stili di negoziazione. Classicamente ne vengono individuati due: lo stile duro e morbido.
Lo stile del negoziatore duro è caratterizzato dallo scopo di vincere. Il tipico
atteggiamento mentale del negoziatore
duro viene riconosciuto da:
• le parti sono avversari
• diffidare sempre
21 - HT
• trincerarsi nella posizione
• non rivelare informazioni
• fare minacce
• fare pressione
Di converso, lo stile del negoziatore
morbido ha lo scopo di accordarsi; in
effetti considera che:
• le parti sono amici
• fidarsi degli altri
• essere flessibili
• rivelare informazioni
• fare offerte
• cedere alla pressione
I principi di successo di una buona
negoziazione sono caratterizzati da:
• Imparare a distinguere le persone
dal problema negoziale
-Attenzione alla sfera emotiva e personale altrui
-Gestire il timore altrui di essere
giudicati
• Negoziare da interessi, non da posizioni
-Creare fiducia trasformando le critiche da ostacoli a ingredienti per
l’accordo
-Mettersi nei panni altrui come modus operandi
• Soluzione collettiva del problema
-Inventare prima, decidere poi
-Il problema altrui è parte del proprio problema
• Non compiere false assunzioni
-Insistere su criteri oggettivi
-Distinguere giudizi da pregiudizi
Concludendo la negoziazione, con
le sue strategie e suoi ritmi, deve essere affrontata sotto una mera egida
di impiego strumentale delle sue tecniche. Il negoziatore capace non è
“schiavo delle tecniche”, ma utilizza
come “schiavi” gli elementi delle tecniche.
FOCUS
ALL’APPUNTAMENTO DEL 2011
“ANNO EUROPEO DEL VOLONTARIATO”
NON PUÒ MANCARE LA FORMAZIONE
La Commissione
europea sottolinea
la centralità
della formazione
dei volontari,
dell'accreditamento
e certificazione
della qualità.
di Barberis Maria Rita
F
are qualcosa per gli altri è
un’azione irrinunciabile per
circa 100 milioni di europei impiegati
nel volontariato. Ed è proprio per accrescere la consapevolezza dell’importanza di questa virtù, in termini di coesione sociale, democrazia, congiuntura
economica, che il 2011 viene decretato
“Anno europeo del volontariato”. A
sostenerlo è la stessa Marian Harkin,
deputata irlandese (a capo del gruppo
di deputati che promuove il volontariato) la quale sottolinea che l’obiettivo è quello di sensibilizzare l’opinione
pubblica di tutta l’Unione Europea, di
rinforzare a livello nazionale, regionale, locale lo sviluppo di buone pratiche
per migliorare le condizioni, il riconoscimento delle attività di volontariato,
ridurre gli ostacoli e favorire la parte-
cipazione della società civile. Si tratta
di un impegno notevole che implica
confronto, scambi di esperienza, studi,
ricerche. Vengono stanziati finanziamenti dal bilancio generale dell’Unione Europea, ammontanti a 8 milioni
di euro, di cui ne beneficiano anche le
nazioni per le iniziative messe in campo
nel settore.
Il ruolo del volontariato è in evoluzione e sta assumendo una forma ampia e concreta nell’ambito dei valori
europei della democrazia, solidarietà,
eguaglianza. Ciò grazie anche ad azioni
politiche, ad iniziative di riforma, agli
stakeholder pubblici e privati che riconoscono la sua valenza.
La Commissione europea, responsabile dell’anno europeo dal punto di
vista organizzativo-gestionale, sottoli-
22 - HT
nea la centralità della formazione dei
volontari, dell’accreditamento e certificazione della qualità.
Il volontariato, nel corso degli anni,
ha dato vita a nuovi servizi sociali, ad
inediti ruoli lavorativi, che si configurano come professionalità emergenti,
che non trovano sostegno nei vecchi
percorsi formativi, si pensi ad esempio:
all’operatore di strada, che svolge attività di prevenzione, assistenza e recupero sociale in favore delle fasce deboli
che vivono in situazioni di degrado e
di emarginazione; all’animatore socioculturale, il quale progetta attività educativo-culturale e di intrattenimento
volte allo sviluppo delle potenzialità di
bambini, adolescenti, anziani, portatori
di handicap; al progettista di interventi
di rete, all’educatore professionale, al
tutore dell’affido familiare, ecc.
È chiaro, non si raggiungono risultati eccellenti con l’improvvisazione.
Ci vuole preparazione. Ci vuole tanta
formazione. Ovvero è indispensabile
un’attività educativa che sappia trasmettere conoscenze e competenze tra
i diversi soggetti, che sappia sviluppare
il “saper essere” in termini di personalità, di interazione sociale, di rapporti tra
individuo e organizzazione. La caratteristica del volontariato, basata sulla libera gratuità del lavoro offerto, ovvero
sull’attuazione dei principi del dono e
della sussidiarietà centrati sulla persona ha determinato, in passato, una certa resistenza di fronte alla formazione.
Trattandosi di “offrire lavoro gratuito”
non associato al “professionale” si riteneva che i volontari non dovessero possedere requisiti tali da renderli persone
esperte, competenti, al pare di un lavoratore. In realtà oggi si sta verificando
un profondo cambiamento culturale
sostenuto dalle normative nazionali ed
europee, che pone le associazioni di
volontariato protagoniste di iniziative
che animano la solidarietà, la partecipazione e l’integrazione sociale. Cresce
l’esigenza delle istituzioni di interagire
in un sistema capillare ed a rete che
coinvolge i professionisti ed i volontari.
Questi ultimi, per rispondere ai bisogni
emergenti, devono garantire efficacia
ed efficienza nelle loro mansioni ed una
più specifica competenza professionale. In questo contesto la formazione diventa un punto decisivo nel sistema del
volontariato che si esplica attraverso:
• la formazione di base: ovvero trasmettere le pratiche e abilità essenziali che
possono essere di tipo informativo,
normativo (leggi, regolamenti, fisco
ONLUS, ecc.) addestrativo, relazionale e/o di specializzazione. La for-
mazione di base inizia già negli anni
della gioventù e dell'adolescenza che
sono particolarmente sensibili per la
formazione del volontariato.
• la formazione continua: che consente
di arricchire le competenze, migliorare le conoscenze acquisite.
La formazione del volontariato, intesa
come la migliore scuola di civiltà, umanità e personalizzazione, per essere effi-
I volontari,
per rispondere ai bisogni
emergenti, devono
garantire una più
specifica competenza
professionale.
cace deve tener conto di un’educazione
a 360°, ovvero integrale, che affronti
anche gli aspetti legati alle modalità di
accesso ai finanziamenti comunitari,
nazionali, regionali ed alla rendicontazione dei contributi concessi. Ci vogliono corsi “dedicati”, con un programma
didattico specifico in grado di sviluppare argomenti pertinenti alle tre aree
di intervento sociale:
• il servizio alle persone: assistenza
agli anziani, ai malati in ospedale, ai
carcerati ed ex-carcerati e alle loro
famiglie; sostegno agli handicappati,
ai dimessi dagli ospedali psichiatrici,
ai tossicodipendenti, ai minori, ecc.
• l’ambiente e la cultura: tutela dell'ambiente e dei beni culturali e dell'erogazione di servizi socioculturali, lotta
all'inquinamento, gestione e apertura
di monumenti, di nuovi parchi, prevenzione - protezione civile, soccorso in caso di calamità, ecc.
23 - HT
• l’educazione alla mondialità: progetti di sostegno e solidarietà ai
Paesi del Terzo Mondo, appoggio
a profughi e nomadi; aiuti ai Paesi dove sono in corso guerre con
l'obiettivo di sviluppare una cultura di pace e dei diritti umani,
adozione a distanza di bambini o
ragazzi di Paesi in via di sviluppo o
in guerra, ecc.
La formazione nel volontariato
deve essere interpretata come uno
strumento di “empowerment”, un
laboratorio che prende spunto dalla realtà, dalle storie di vita, dallo
scambio di esperienze degli operatori
per permettere di elaborare progetti
di intervento adeguati ai bisogni, di
mettere in risalto il valore dei volontari, dando un senso concreto al loro
agire sul campo.
La formazione, quale processo di
apprendimento, di crescita personale
e di gruppo, assume un ruolo strategico nel rafforzare l’etica del volontariato, l’autodeterminazione, l’identità
sociale, il senso di appartenenza ad
un gruppo, la capacità di interagire
con gli altri e risolvere positivamente
i conflitti.
L’universo volontariato rappresenta
un enorme patrimonio per il sistema
economico-sociale, cui bisogna fornire
supporto e formazione per garantire
una gestione corretta, efficiente, in sintonia con gli obiettivi prefissati. L’azione dei volontari è ormai così preziosa
e radicata nel tessuto sociale, al punto
da essere un valore inalienabile nel
supporto ai bisogni sociali, nella realizzazione dei beni comuni e nel consolidamento della vita democratica.
“Volontari! Facciamo la differenza”
(slogan dell’anno europeo del volontariato)
FOCUS
LE RIUNIONI DI LAVORO
AI CONFINI TRA LA NOIA E L’UTILITÀ
Se efficaci, le riunioni di lavoro dovrebbero favorire la crescita
del personale, rappresentando preziosi momenti d'incontro per cercare
le soluzione più adeguate al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati.
di M.R.B.
L
a quotidianità aziendale si caratterizza per la costante esigenza di pianificare le riunioni, che costituiscono un elemento primario nel
mènage lavorativo. Tuttavia, pur essendo la loro utilità da tempo consolidata,
di fatto, nelle aziende, l’atteggiamento
di base del personale nei confronti delle riunioni non è entusiasmante. Queste adunanze si rivelano in molti casi
noiose, frustranti, inconcludenti per il
mancato raggiungimento di punti fer-
mi, chiari, concreti e per la perdita di
tempo che ne deriva.
Eppure non va dimenticato che lo
scambio di informazioni, il senso di
coinvolgimento, di appartenenza ad
una struttura aziendale, la condivisione di esperienze ed i rinforzi motivazionali sono favoriti soprattutto
da quei momenti in cui il personale si
incontra, si confronta ed insieme discute con professionalità le soluzioni
più efficaci e rapide nel raggiungere gli
24 - HT
obiettivi prefissati.
I punti di vista possono essere anche differenti, come pure le iniziative
di problem solving, ma di base c’è
lo spunto per dare origine a idee migliori di quelle prodotte dal singolo
individuo, favorendo l’opportunità di
collaborare con il gruppo di lavoro
per crescere ed offrire prestazioni più
efficaci e superare le resistenze al cambiamento.
Il progresso aziendale viene favori-
to dalle riunioni di lavoro, ma va sottolineata la facilità con cui è possibile
banalizzarle e compromettere il loro
risultato finale.
Passi concreti
per riunioni efficaci
Le riunioni si identificano per lo più
in tre tipologie: le riunioni informative,
che coinvolgono un ampio pubblico e
vengono organizzate principalmente
per comunicare novità e cambiamenti;
i meeting di analisi, in cui si utilizzano
tecniche come il brain storming per
sviluppare un progetto e gli incontri
consultivi dove i superiori ascoltano
i pareri dei collaboratori; le riunioni
decisionali, che richiedono tempi superiori rispetto alle altre e sono costituite da un gruppo massimo di sette
persone. È difficile prendere decisioni
quando si è in troppi, oppure quando i
presenti non sono quelli “giusti”.
Al di là della tipologia, a decretare
l’insuccesso delle riunioni spesso intervengono l’improvvisazione spicciola ed
un’organizzazione logistica poco mirata.
Quindi, se proprio non si può fare a
meno di organizzare una riunione, è
buona norma rispettare alcune regole,
quali:
• definire gli obiettivi, ovvero: mettere a fuoco l’argomento e la finalità
dell’incontro, predisporre l’ordine
del giorno che deve contenere tutte
le tematiche da sviluppare e le finalità
da raggiungere. In tal modo vengono
focalizzati gli aspetti salienti, evitando inutili divagazioni. A supporto di
questa fase risulta utile stendere una
scaletta degli interventi e raccogliere
tutta la documentazione necessaria
(es. normative, rapporti, statistiche,
ecc.). Infine, per evitare equivoci sul-
le decisioni raggiunte, è buona norma riassumere i punti salienti in una
breve relazione scritta da inviare al
termine del lavoro
• programmare la fase organizzativa:
l’organizzazione delle riunioni non
può prescindere dal stabilire data ed
orario di incontro e dall’avvisare con
congruo anticipo tutti i partecipanti,
mediante nota informativa scritta.
Ideale sarebbe fissare anche l’orario
di conclusione, al fine di scoraggiare eventuali perdite di tempo ed il
prolungarsi delle discussioni. Altro
particolare da non omettere consiste nell’individuare con precisione
le persone interessate alla riunione,
evitando di inserire collaboratori
non “attinenti” a quel determinato
incontro e magari trascurandone
altri, che potrebbero offrire il loro
contributo. Ovviamente, nell’organizzazione logistica va riservato un
prezioso spazio anche all’individuazione del locale più idoneo ad ospita-
Le regole
chè è buona
norma rispettare
nell'organizzazione
delle riunioni.
25 - HT
re l’adunanza. Una sala grande e ben
illuminata, non disturbata da rumori
esterni e comoda per prendere appunti è quanto di più adatto si possa
scegliere. Non da ultimo, è utile anche la scelta di supporti comunicativi
(audiovisivi, video registratore, ecc.)
da utilizzare durante la riunione
•applicare tecniche di gestione dei
gruppi: la riunione di lavoro è formata da un gruppo di persone che si incontra per un obiettivo. Vivere in un
gruppo significa entrare in rapporto
con altre persone, influenzarle ed esserne influenzati, creare interazioni.
È di fondamentale valore applicare
adeguate tecniche di comunicazione
e di gestione dei gruppi, tali da creare un clima relazionale favorevole e
consentire a tutti i presenti di partecipare attivamente ai lavori. Sono
tecniche efficaci:
- porre domande aperte in modo da
offrire la possibilità ad ognuno di
esprimersi liberamente
- valorizzare le competenze in modo
tale che i presenti si sentano motivati, responsabilizzati e soprattutto
considerare in maniera positiva il
loro supporto
- accostare persone di gruppi diversi, per facilitare la coesione
all’interno dell’azienda e la collaborazione di tutti, evitando così la
formazione di coalizioni
- aprire un dibattito, raccogliere le
idee di tutti i partecipanti attraverso un “giro di parola”, accettando,
a turno, qualsiasi suggerimento,
opinione senza fare commenti ed
osservazioni critiche (brainstorming). Evitare interruzioni fino
quando il soggetto non abbia finito di parlare. In questo modo tutti
i contributi vengono messi sullo
FOCUS
stesso piano e tutti hanno la possibilità di partecipare
• il ruolo di chi presiede la riunione: chi
presiede la riunione ricopre un ruolo
strategico perché:
- coordina gli interventi secondo l’ordine del giorno e propone il piano
di lavoro
- sottolinea l’obiettivo dell’incontro
- propone soluzioni e appiana eventuali conflitti
- “rompe il ghiaccio” per mettere a
loro agio le persone, facendole superare il timore di “non aver niente da dire”, di “parlare troppo”, di
“apparire sciocco”, di provare “imbarazzo nel parlare in pubblico”,
ecc.
- è attento ai ruoli che assumono i
componenti della riunione ed alle
possibili diatribe che si possono
scatenare
- presta attenzione al linguaggio utilizzato, che deve essere semplice e
chiaro
- fissa su fogli visibili a tutti i punti salienti e gli interrogativi che emergono, in modo da evitare dispersioni
di lavoro
- gestisce le obiezioni
- dosa il tempo degli interventi ed
evita lungaggini inutili
- assicura che la riunione si concluda con un risultato che dovrà
sintetizzare
• errori da evitare: esistono degli errori piuttosto comuni che spesso
compromettono la buona riuscita
di una riunione. In particolare, bisogna evitare di:
- stendere un ordine del giorno
poco chiaro
- non fissare delle pause ad intervalli regolari: l’attenzione ha infatti una durata limitata e discutere
per ore senza interruzioni è controproducente
- interrompere la riunione per telefonare o ricevere telefonate
- utilizzare le riunioni per sottolineare l’autorità di un manager o
per evitare ad un superiore di assumersi responsabilità decisionali
- convocare incontri a scadenze
fisse (per consuetudine) anche se
non c’è nulla da dirsi
In conclusione, è probabile che alcuni di questi argomenti siano familiari a molti, ma non è detto che essi
vengano diligentemente applicati in
azienda e il rischio di partecipare a
riunioni “scadenti” è oggettivamente
concreto. Per ovviare a ciò e gestire
con intelligenza questi preziosi momenti di incontro e di scambio, basta
un po’ di buona volontà, di giusto
impegno.
In una realtà complessa in cui le
adunanze rappresentano uno spazio costante e crescente nel sistema
produttivo, la dilagante insofferenza
verso le riunioni può essere debellata.
Buone riunioni a tutti!
26 - HT
“CULTURA MULTIFUNZIONALE”
E FORMAZIONE:
L’ANCORA DI SALVEZZA
DELL’IMPRESA AGRICOLA
Per essere
competitivi
occorre puntare
sul valore
strategico
dell'innovazione,
scommettendo
su servizi
originali e
all'avanguardia.
di A. Campiotti
L’
imprenditore agricolo, negli ultimi anni, si è trovato di fronte
ad un contesto socio-economico-politico in mutamento, caratterizzato da
fattori inediti, quali: lo scenario internazionale, la concorrenza dei vecchi e
nuovi Paesi esteri (Cina, India, Brasile,
Nuova Zelanda, ecc.), il cambiamento dei consumatori e delle relazioni
commerciali all’interno delle filiere, il
progresso tecnico, la globalizzazione
dei mercati, le normative comunitarie.
In particolare si pensi alla modificazione PAC dagli anni ottanta ad oggi:
è diminuita la percentuale di spesa a
sostegno dell’agricoltura (nel 1985 era
pari al 75% della spesa della Comunità Europea, si è ridotta negli anni e nel
27 - HT
2013 sarà pari al 40%), sono aumentate
le regole che la U.E. impone al sistema
agricolo: il produttore è tenuto a rispettare la “condizionalità” e operare nel
rispetto di azioni ritenute socialmente
importanti, come la sicurezza alimentare, la tutela ambientale e il benessere
animale.
Di fronte a questo panorama, l’im-
FOCUS
prenditore, poco incline a realizzare
reti di impresa e forme di collaborazione, come avviene in altri settori, si sente solo e disorientato. Ma non bisogna
arrendersi.
Prima di tutto occorre imparare a
convivere con l’attuale sistema. È la
(dura) legge della sopravvivenza!
L’impresa agricola è competitiva e diventa perno per lo sviluppo economico
del Paese nel momento in cui punta
sul valore strategico dell’innovazione,
sa prepararsi a dare risposte chiare su
come migliorare la propria imprenditorialità e assumere impegni ammirevoli
nei confronti della società, tra cui la
sostenibilità e conservazione della biodiversità del territorio rurale.
L’innovazione non si limita nell’ampliamento delle dimensioni aziendali e
nell’introduzione di mezzi meccanici,
attrezzature. L’innovazione parte dalla
mentalità, che deve essere imprenditoriale, capace di confrontarsi con i nuovi
principi europei.
Essa trova il suo humus ideale nella diversificazione produttiva e nella
multifunzionalità. I titolari di aziende
agricole devono scommettere su servizi originali ed all’avanguardia, quali: la
28 - HT
lavorazione di prodotti agro-alimentari
DOC-DOP, l’artigianato, la produzione di energia rinnovabile, il mantenimento, lo sviluppo di attività agricole
nelle zone a basso insediamento rurale,
la diffusione del made in Italy a livello
globale, ecc.
La multifunzionalità (promossa dal
D.L. n. 228 del 18/05/01) significa per
l’azienda agricola allargare, integrare
le funzioni produttive, con la realizzazione e l’erogazione di nuovi servizi
di utilità ambientale, turistico, sociale,
culturale. Alcuni esempi:
• le Fattorie del Panda: è un’iniziativa
promossa in Italia da WWF, ANAGRITUR e dalla Federazione Italiana Parchi e Riserve Naturali (Federparchi). È una rete di agriturismi,
localizzati all’interno o in prossimità
di aree naturali protette, che si prefiggono come obiettivo la sostenibilità ambientale e la promozione di
modelli gestionali multifunzionali
dell’impresa agricola. Questo progetto mira a mettere in rete imprenditori
agricoli, ad incentivare lo scambio di
buone pratiche e la condivisione di
soluzioni a problemi comuni
• le Oasi affiliate: sono gestite dai proprietari di aziende agricole, ma condividono e applicano la missione e
le azioni del WWF. Un sistema per
valorizzare la multifunzionalità e rafforzare i valori fondamentali per una
efficace strategia economica in agricoltura
• le imprese agricole sociali, radicate
sul territorio, che oltre a produrre
beni per il mercato offrono e scambiano servizi di utilità sociale, a sostegno di persone svantaggiate (ex detenuti, disabili, ecc.) che, dopo una
adeguata preparazione professionale, vengono introdotte nelle diverse
attività aziendali ed inserite quindi
nell’ambito del lavoro
•la costituzione di punti vendita
collocati all’interno delle aziende
agricole, che offrono una varietà di
prodotti garantiti e la possibilità di
assaggi, degustazioni, per coinvolgere la clientela. Le persone sono
sempre più attente alla salute e alla
qualità degli alimenti. Acquistare
direttamente nelle aziende agricole
viene visto sempre più con interesse
dai consumatori, che hanno modo
di vedere da dove arrivano i prodotti e come vengono coltivati
• la promozione di rapporti collaborativi tra imprenditore agricolo e pubblica amministrazione, fino ad ora
poco sfruttati a livello nazionale, che
offrono una facilitazione burocratica
(vedi art. 14 e 15 DLgs n. 228 del
18/05/2001).
L’agricoltore, i suoi collaboratori/
consulenti difficilmente sono in grado di compiere in maniera autonoma
scelte imprenditoriali sempre più complesse, senza seguire un percorso formativo che insegni l’analisi del mercato, l’individuazione di prodotti/servizi
più adatti alle condizioni territoriali, la
progettazione e la gestione d’impresa.
Ovvero, che indichi le modalità di redazione del business plan, evidenziando la sostenibilità tecnica, economica e
finanziaria, le fasi del progetto, l’analisi
dei costi, i principi di marketing e di
orientamento al mercato. Il ruolo della
formazione è essenziale anche in que-
La formazione
è decisiva per ridefinire
e riqualificare il ruolo
dell'imprenditore agricolo
del terzo millennio.
sto ambito. Non è un optional!
Essa è decisiva per ridefinire e riqualificare il ruolo dell’imprenditore
agricolo del terzo millennio, che deve
essere informato, tecnicamente abile
al cambiamento, allo sviluppo competitivo, alla gestione delle sfide indotte
dalla politica agraria europea, capace
di lavorare in rete con enti, amministrazioni pubbliche, società civile, mercato
ecosostenibile. Capace altresì di perse-
29 - HT
guire e realizzare obiettivi ambiziosi e
strategici, quali:
• sostenere le attività agro-silvo-pastorali tradizionali
• promuovere e attuare modelli di
turismo sostenibile
• favorire investimenti tecnologici
come valore aggiunto per l’azienda
• acquisire conoscenze e competenze originali in linea con la moderna
“cultura d’impresa e di sicurezza”
• integrare l’azienda nel tessuto sociale ed ambientale di provenienza
• differenziare e diversificare prodotti e processi
• facilitare l’aggregazione/integrazione, ovvero unire le forze e le energie,
cooperare tra soggetti differenti (imprenditori-filiera-territorio-società
pubbliche e private).
È fondamentale che gli agricoltori
e tutti gli attori del sistema prendano consapevolezza del cambiamento
in atto. Stanno terminando i tempi
di protezionismo della PAC, è ora
di voltare pagina ed intraprendere
un diverso percorso imprenditoriale,
che renda vitale l’azienda nel mediolungo periodo.
Solo dopo si possono pianificare
strategie operative ed adottare strumenti applicativi in grado di consentire ad ogni impresa agricola di reggere la sfida, di superare momenti di
difficoltà, di incertezza e sofferenza
dovuta all’aumento dei costi, ai prezzi sempre più mutevoli e stagnanti,
frutto della globalizzazione, alla difficoltà di individuare prodotti economicamente convenienti.
L’imprenditore agricolo oggi più
che mai necessita di “un’educazione”
al reale contesto, diversamente ogni
tentativo di emancipazione potrebbe
essere vano.
LINGUE
IL BUSINESS INGLESE
A grande
richiesta
continuano
gli esercizi
di Human
Training.
a cura di Language Data Bank
LE PAROLE CHIAVE ED ESPRESSIONI
Attributo/ attribute: a characteristic,
feature or quality.
Azioni/Shares: the parts into which the
ownership of a company is divided.
Catena di distribuzione/ distribuition
chain: the way a product is made available and sold, the organisations involved
etc.
Concorrenti/ competitors: rival companies competing on the same market.
Differenziazione/ differentiation: when
a company shows how its products are
different from each other and from
competing products, for example in its
advertising.
Ditta/ firm: a business concern, especially one involving a partnership of two
or more people.
Durabilità/ durability: if something is
durable, it lasts a long time.
Economie di scala/ economies of scale:
the advantages that a bigger factory,
shop etc. has over a smaller one because
it can spread its fixed costs over a larger
number of units and thus produce or
sell things more cheaply.
Efficace/ effective: successful in producing a desired or intended result.
Efficente/ efficient: (of a system or machine) achieving maximum productivity
with minimum wasted effort or expense.
Far su misura/ tailor: to make something or put something together so that
it is exactly right for someone’s needs.
Focalizzazione/ focus: when a company
serves a particular group of customers
in a market with particular needs, rather
than serving the whole market.
Fonte/ source: a place, person, or thing
from which something originates or can
be obtained.
Incastrato in mezzo/ stuck in the middle: to be unable to reach any new goals,
30 - HT
to have no flexibility.
Strategia/ strategy: a plan or series of
plans for achieving an aim, especially relating to the best way for an organisation
to develop; the process of skilful planning in general.
Scopo/ goal: the object of a person's ambition or effort; an aim or desired result.
Segmenti/ segments: a part of the economy of a country or a company’s work;
the products in a particular part of the
market.
Target: an organization, industry, country etc. that is deliberately chosen to
have something done to it.
Vantaggio competitivo/ competitive advantage: something that helps you to be
better or more successful than others.
Vantaggio strategico/ strategic advantage: a plan or a position that helps you
to be better or more successful than
others.
ESERCIZIO
Cost leadership is perhaps the clearest of the three
(1)........................................... In it, a firm sets out to become the
low-cost producer in its industry. The firm has a broad
scope and serves many industry (2).........................................., and
may even operate in related industries; the firm’s breadth
is often important to its cost advantage. The sources of cost
advantage are varied and depend on the structure of the
industry. They may include the pursuit of economies
(3) .........................................., technology, preferential access to raw
materials and other factors.
The second strategy is differentiation. In a (4)..........................
................ strategy, a firm seeks to be unique in its industry
along some dimensions that are widely valued by buyers. It
selects one or more (5).......................................... that many buyers in
the industry perceive as important, and uniquely positions
itself to meet those needs. It is rewarded for its uniqueness
with a premium price.
The means for differentiation are peculiar for each industry.
Differentiation can be based on the product itself, the
(6).......................................... by which it is sold, the marketing
approach, and a broad range of other factors. In
construction, for example, Caterpillar Tractor’s differentiation
is based on product (7).......................................... , service, spare
parts availability, and an excellent dealer network.
Reducing cost does not always involve a sacrifice in
differentiation; many firms have discovered ways to reduce
cost not only without hurting their differentiation but by
actually raising it, by using practices that are both more
(8).......................................... and (9).......................................... or employing
a different technology. However, cost reduction is not the
same as achieving a cost advantage: when faced with
competitors aiming for cost leadership, a firm will ultimately
reach a point where further cost reduction requires a
sacrifice in differentiation.
The third strategy is (10).......................................... . This strategy
is quite different from the others because it rests on the
choice of a narrow competitive scope within an industry.
The focuser selects a segment or group of segments in the
industry and (11) .......................................... its strategy to serving
them to the exclusion of others. By optimizing its strategy
for the (12).......................................... segments, the focuser seeks
to achieve a competitive advantage in its target segments
even though it does not possess a (13)........................................
overall.
A firm that engages in each strategy but fails to achieve
any of them is “stuck in the middle”. It possesses no
competitive advantage. This (14)..................................... is usually a
recipe for below-average performance. A firm that is stuck
in the middle will compete at a disadvantage because the
cost leaders, the differentiators, or focusers will be better
positioned to compete in any segment. In most industries
quite a few competitors are (15)...........................................
In many industries the three generic strategies can
profitably co-exist as long as (16).......................................... pursue
different ones or select different bases for differentiation or
focus. Industries in which several strong firms are pursuing
differentiation-strategies based on different
(17).......................................... of buyer value are often particularly
profitable. This tends to improve industry structure and lead
to stable industry competition. If two or more firms choose
to pursue the same generic strategy on the same basis,
however, the result can be a protracted and unprofitable
battle.
The worst situation is where several firms are vying for
overall cost leadership; the past and present choice of
generic strategies by (18).........................................., then, has an
impact on the choices available to a firm and the cost of
changing its position.
A common practice in strategic planning is using market
(19).......................................... to describe a business’ units competitive
position. Some firms go as far as to set the (20)...................................
............... that all their business units should be leaders (number
one and number two) in their industries. This approach to
strategy is as dangerous as it is deceptively clear; while
market share is certainly relevant to competitive position
(due to (21).........................., for example) industry leadership is
not a cause but an effect of competitive advantage. A goal of
leadership embroils a manager in endless debates over how
an industry should be defined to calculate shares, obscuring
once more the search for competitive advantage that is the
heart of strategy.
Soluzioni: (1) strategies; (2) Segments; (3) Economies of scale; (4) Differentiation; (5) Attribute; (6) Distribution chain; (7) Durability;
(8) Efficient; (9) Effective; (10) Focus; (11) Tailor; (12) Target; (13) Competitive advantage; (14) Strategic advantage; (15) Stuck in the
middle; (16) Firms; (17) Sources; (18) Competitors; (19) Shares; (20) Goal; (21) Economies of scale.
31 - HT
SCHEDA DIDATTICA
MOBBING
DIFENDERSI
DAL MOBBING SI PUÒ:
ECCO COME FARE
P
romuovere e mantenere il benessere psico-fisico dei lavoratori sta diventando un obiettivo arduo
per le organizzazioni pubbliche e private. Conflitto, incomunicabilità e soprusi regnano sovrani
negli ambienti professionali, dove il collega di lavoro non è visto come un “amico”, bensì come un rivale sospetto e inaffidabile da attaccare ed estromettere anche con forme di violenza morale e strategie
persecutorie, come ad esempio il mobbing. Un fenomeno in crescita, che provoca seri danni alla salute
delle vittime mobbizzate e costi ingenti alle aziende.
(La seconda parte della scheda sarà pubblicata nel prossimo numero).
SCHEDA DI SINTESI - prima parte
“
Le schede
sono strutturate
in: scheda di
sintesi, che
contiene tutti i
macroelementi
della scheda
didattica con
numerazione
progressiva;
scheda analitica,
dove viene
approfondito
ogni singolo
macroelemento
con il rispettivo
numero.
ESIGENZE GENERALI: sviluppare azioni organizzative volte a promuovere la salute dei
lavoratori, prevenendo ostilità interpersonali, che influiscono sull’andamento produttivo.
IL MOBBING
• Che cos’è il mobbing
- chi sono i protagonisti - tipologie di mobbing - azioni vessatorie
- finalità
• Come difendersi dal mobbing:
- gli errori più ricorrenti
- le strategie per difendersi
• Conseguenze del mobbing
- per i lavoratori e per i loro familiari
- per la società
- per le aziende
- processo di adattamento all’ambiente
• Prevenzione mobbing
- informazione e formazione
COMPETENZE SVILUPPATE: essere in grado di affrontare e gestire in maniera adeguata le prevaricazioni nell’ambiente di lavoro ed applicare le strategie migliori per affrontare il
mobbing.
32 - HT
“
SCHEDA ANALITICA
CHE COS’È IL MOBBING
Il mobbing, termine coniato agli inizi degli anni ’70 da K. Lorenz, è una forma di violenza/molestia psicologica esercitata da uno o più soggetti nei
confronti di un individuo, in modo iterativo, per più di 6 mesi, con modalità
polimorfe e lesive della dignità personale e professionale.
Non è considerato mobbing
Il mobbing è un fenomeno molto particolare e complesso e reiterato nel
tempo. Non sono considerate forme di mobbing:
- un litigio occasionale
- un pettegolezzo
- un trasferimento
- un conflitto generalizzato
- un licenziamento legato all’andamento dell’azienda
33 - HT
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
MOBBING
Chi sono i protagonisti I soggetti coinvolti nel mobbing sono:
Il mobber
È il soggetto che esercita il mobbing. Generalmente è caratteristico di chi
ha una personalità cinica, dotata di scarsa affettività, invidiosa e gelosa dei
suoi colleghi di lavoro e soprattutto frustrata. Secondo la psicologia sociale,
il comportamento del mobber è di “disimpegno morale” che comporta una
sorta di autoassoluzione. Gli aggressori possono essere colleghi, superiori,
oppure l’azienda stessa.
Il mobbizzato
È il soggetto che subisce il mobbing, ovvero la vittima. Tutti possono essere potenziali mobbizzati, indipendentemente dall’età, dalle condizioni
sociali, dalla formazione.
I side-mobber o co-mobber
Essi agiscono come complici, favorendo il mobbing, oppure come spettatori,
non intervengono e rendono possibile il conflitto, oppure come oppositori,
cercano una soluzione per aiutare il mobbizzato. Il side-mobber o co-mobber può essere un seguace del mobber, ma anche una persona succube.
Azioni vessatorie
Tra le azioni del datore del lavoro o dei colleghi che costituiscono il mobbing vi sono:
- abusi psicologici
- umiliazioni/offese spesso davanti ad altri colleghi
- critiche
- maldicenze
- emarginazione
- demansionamenti
- angherie
- limitazioni delle possibilità di esprimersi
- trasferimenti in altri luoghi di lavoro (spesso isolati)
- divieti di avere rapporti con i colleghi e viceversa
- conferimento di incarichi dequalificanti
- assegnazione di lavori eccessivi
- mancata attribuzione di compiti da svolgere
- ostacoli nel concedere ferie o permessi
- imposizioni di lavori che possono nuocere alla salute del lavoratore
mobbizzato
34 - HT
SCHEDA ANALITICA
Tipologie di Mobbing
È possibile distinguere le seguenti tipologie di mobbing:
Mobbing verticale
È messo in atto da soggetti che si trovano in una posizione superiore rispetto
alla vittima: un dirigente, un capoufficio, i quali esercitano un abuso di potere.
Mobbing down-up
L’aggressore è in una posizione inferiore rispetto a quella della vittima.
Succede quando l’autorità di un capo viene messa in discussione da uno o
più subalterni, che effettuano una vera e propria insurrezione contro il capo
che non gradiscono.
Mobbing tra pari o orizzontale
Si tratta di atti e condotte attuati in maniera ripetuta nel tempo da colleghi di pari livello.
Bossing
Si verifica quando le strategie vessatorie sono esercitate dall’azienda per
far fronte a proprie ed interne esigenze (es. riduzione del personale) volte
all’allontanamento definitivo del lavoratore.
Finalità
Le finalità del mobbing si distinguono in:
- mobbing strategico: intento di escludere un lavoratore da parte dell’azienda, adottando una strategia premeditata e programmata
- mobbing emozionale: alterazione delle relazioni intersoggettive sia tra
colleghi sia di tipo gerarchico. Il mobbing può essere esercitato da un
individuo verso il suo collega, perchè lo ritiene un ostacolo alla carriera,
o semplicemente per antipatia caratteriale. Oppure può essere strategico
ed effettuato da un superiore per tutelare la propria posizione gerarchica.
COME DIFENDERSI DAL MOBBING
Gli errori più ricorrenti
Il lavoratore vittima del mobbing è vulnerabile e può commettere facilmente
passi falsi dettati dall’emotività. Egli deve stare attento ed evitare di:
- prendere decisioni irreversibili che provocano un senso di sconfitta (es. evitare di licenziarsi se non ha alternative, andare in prepensionamento, ecc.)
- non accettare aiuti esterni (sindacato, psicologi, medici, ecc.)
- lasciarsi andare a confidenze e/o critiche con colleghi che sono legati
al mobber
35 - HT
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
MOBBING
- assentarsi dal lavoro per lunghi periodi, prendendo malattia. Essa può
essere utile perché vi distacca dall’ambiente e allontana le tensioni, ma
non deve essere una costante, perché diventa controproducente
- “mendicare” la pietà altrui
- tacere
- comunicare con toni smorzati, mezze frasi poco chiare
Le strategie per difendersi
Per gestire al meglio la situazione di mobbizzato, il lavoratore deve essere
determinato e agire nel seguente modo:
- prendere consapevolezza della situazione che sta vivendo e del suo stato
d’animo
- reagire agli attacchi del mobber in maniera pacata, ma decisa, rimarcando
che il suo comportamento si qualifica come mobbing, violenza morale
- raccogliere prove ed informazioni:
- documentarsi sulle caratteristiche del mobbing a titolo informativo
- confrontarsi con altri soggetti che hanno vissuto lo stesso problema
- per ogni avvenimento annotare data, luogo, nominativi del mobber, di eventuali testimoni e/o persone coinvolte e descrivere nei dettagli l’episodio
accaduto (diario delle azioni mobbizzanti). Annotare anche il vostro stato
d’animo: sintomi psico-fisici
- non isolarsi. Farsi degli alleati: sindacato, associazioni, medici, psicologi,
colleghi. Spiegare agli altri il caso, i conflitti vissuti, gli episodi avvenuti
- fare sapere a tutti che non si ha più interesse a “giocare” il ruolo della vittima
- rompere il silenzio. Rendere la situazione pubblica: denunciare il mobbing,
lo status di mobbizzato. La denuncia ufficiale può essere giudiziaria o rivolta ai superiori. Oppure parlare della situazione all’interno dell’ambiente
lavorativo con colleghi, mediante proteste formali ai diretti superiori, esponendo il caso nelle assemblee sindacali o durante le riunioni. In sintesi:
colleghi, superiori, sindacati devono essere a conoscenza del vostro caso
- la denuncia va fatta in modo chiaro, trasparente e deve essere verificabile,
indicando precise sequenze di episodi persecutori
- la denuncia deve rivendicare la vostra dignità e rispetto, quale essere
umano
36 - HT
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ACCONSENTO
NON ACCONSENTO
SCHEDA DIDATTICA
LE CAPACITÀ MNEMONICHE
COME POTENZIARE AL MASSIMO
E APPRENDERE IN MODO RAPIDO
Ci sono dei momenti in cui la nostra memoria fa i “capricci” e ci lascia in balia di vuoti: non ricordiamo nomi
di persone, oggetti, vie, ci dimentichiamo date, appuntamenti, orari, ecc.
Possedere una buona memoria nella vita e nell’ambito lavorativo è di fondamentale importanza, soprattutto
per chi ha esigenze professionali e personali tali da dover immagazzinare in tempi brevi molte nozioni.
Ricordare con facilità quanto appreso dipende soprattutto da un costante allenamento, che si effettua
mediante utili ed appropriate tecniche mnemoniche.
(La prima parte della scheda è stata pubblicata nel numero precedente).
SCHEDA DI SINTESI - seconda parte
“
Le schede
sono strutturate
in: scheda di
sintesi, che
contiene tutti i
macroelementi
della scheda
didattica con
numerazione
progressiva;
scheda analitica,
dove viene
approfondito
ogni singolo
macroelemento
con il rispettivo
numero.
ESIGENZE GENERALI: Sviluppare le capacità mnemoniche per migliorare l’attività
lavorativa ed i rapporti interpersonali.
MEMOTECNICHE
• Che cos’è la memoria e perché dimentichiamo
• Test per verificare le proprie capacità mnemoniche
• Tecniche per migliorare la memoria
• Tecniche di associazione e di rappresentazione per
immagini
• Come memorizzare i numeri, i nomi, le parole
• Metodi di lettura veloce
• Mappe concettuali – tecniche di apprendimento
COMPETENZE SVILUPPATE: Saper utilizzare tecniche mnemoniche che consentano di acquisire in maniera rapida codici, normative, relazioni, conferenze, nomi dei collaboratori, dei clienti, ecc.
38 - HT
“
SCHEDA ANALITICA
TEST PER VERIFICARE LE PROPRIE
CAPACITÀ MNEMONICHE
Per mettere alla prova la vostra memoria vi proponiamo una serie di esercizi semplici e divertenti:
Esercizio A)
Munirsi di carta e penna. Il soggetto in 2 minuti deve memorizzare e trascrivere le seguenti parole:
giardino
sdraio
bicicletta
rododendro
ombrellone
libro
elicottero
capanna armadio
pianoforte
formaggio
torta
Il risultato è dato dal numero di parole memorizzate.
39 - HT
Olanda scrivania
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
Esercizio B)
Test mnemonico per i numeri
Testate la vostra memoria numerica mediante questo semplice esercizio fatto in coppia. “A” deve costruire un quadrato suddiviso in caselle e
scrivere al loro interno dei numeri (max 20) in ordine sparso. Al termine
consegna la tabella al suo compagno “B”, il quale ha 1 minuto e 30 secondi di tempo per memorizzarla, trascriverla (senza guardare) collocando i
numeri nell’esatta posizione iniziale.
“A” deve assegnare un punto per ogni numero ricordato e posizionato
correttamente.
Esercizio C)
Provate a memorizzare e trascrivere in maniera esatta la sequenza numerica: 4568 3941 7283 1845
Misurate il tempo impiegato (max 2 minuti).
Test memoria fotografica
Esercizio D)
Il soggetto in 2 minuti deve memorizzare i seguenti animali e trascrivere
il loro nome, rispettando l’ordine iniziale.
Il risultato è dato dal numero di animali memorizzati nell’esatto ordine.
40 - HT
SCHEDA ANALITICA
Esercizio E)
Osservate attentamente per un paio di minuti quanto è raffigurato in questa fotografia. Senza guardare rispondete alle seguenti domande:
- quante gondole ci sono?
- quanti battelli ci sono?
- in quante sezioni è suddivisa l’immagine?
- cosa c’è nel centro della foto?
- com’è il cielo?
- quante cupole si vedono nell’immagine?
Attribuire un punteggio per ogni risposta esatta.
Esercizio F)
Il soggetto ha un minuto di tempo per ricordare questo disegno e riprodurlo su un foglio (senza guardare). Attribuire un punteggio per ogni figura/colore memorizzati correttamente.
41 - HT
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
TECNICHE PER MIGLIORARE LA
MEMORIA - TECNICHE DI ASSOCIAZIONE
E DI RAPPRESENTAZIONE PER IMMAGINI
La nostra memoria è sottoutilizzata, ma può essere sviluppata come qualsiasi altra capacità umana e soprattutto deve essere mantenuta sempre
in esercizio.
Le tecniche di memorizzazione consentono di migliorare le facoltà mnemoniche sfruttando al meglio il nostro vasto potenziale. Esse sono basate
principalmente sulle tecniche di immaginazione e di associazione.
Le tecniche di immaginazione e di associazione
È dimostrato che l’essere umano ricorda più facilmente le esperienze, i fatti,
i vissuti bizzarri ed emotivamente coinvolgenti. Attraverso l’associazione a
fatti, immagini, situazioni particolari e assurde, che utilizzano i 5 sensi, la
memoria registra in maniera più duratura ciò che dobbiamo ricordare.
Le tecniche associative per immagine si avvalgono di questi principi, potenziando le capacità di:
•immaginazione: consiste nell’immaginare, visualizzare qualsiasi evento o
oggetto utilizzando i 5 sensi:
- vista = rendere l’immagine concreta attraverso la visualizzazione della parola/oggetto
- olfatto = sentire gli odori, i profumi, della parola/oggetto/contesto
- gusto = gustare mentalmente l’immagine, avvertire se ha un sapore dolce/
acido/piccante/salato/amaro
- tatto = mentalmente toccare la parola/l’oggetto e percepire se è morbido/
duro/caldo/freddo/liscio/ruvido
- udito = sentire, udire le voci, i suoni, i rumori provenienti dalla parola/oggetto
Data una parola qualsiasi, es. bicicletta, avete il compito di immaginare mentalmente le caratteristiche fisiche dell’oggetto e di rievocare le impressioni
sensoriali che esso vi procura. Ad esempio la fatica, il sudore di una pedalata
in salita, oppure la leggerezza, la velocità di una pedalata in discesa, oppure
i profumi, i suoni, i colori percepiti durante un giro in bicicletta nel bosco, in
un viale.
Per esercitarvi, provate a visualizzare le seguenti parole, utilizzando i sensi
e la fantasia:
tavolo - nave - spiaggia
42 - HT
SCHEDA ANALITICA
•associazione: consiste nell’associare parole ed immagini nel processo
logico attivato. In particolare, occorre definire l’immagine iniziale, che
va legata a quello che si vuole ricordare, e concatenare in modo chiaro
ed ordinato le varie immagini successive, come se fossero gli anelli di
una catena.
Esempio: per ricordare la parola “Re-mini-scenza” si può pensare ad un
re con la mini-gonna impegnato in un discorso di scienza (concatenamento delle immagini).
Esempio: se dobbiamo ricordarci di fare una telefonata, raffiguriamo
un’immagine mentale stravagante dove vediamo noi stessi con il telefono al posto del nostro orologio da polso, mentre saltelliamo su una rete.
Esempio: avete dimenticato quanto vi è stato richiesto, perché eravate
distratti, magari stavate ascoltando la radio. Come fare a ricordare, se
non potete richiedere? Procedete per associazioni visive, uditive, tattili
e ripercorrete mentalmente a ritroso tutte le fasi dal momento in cui vi
è stata fatta la richiesta e sicuramente vi ricorderete cosa dovete fare.
Provate!
•emozioni: oltre al processo di associazione delle immagini è bene coniugare anche le emozioni, correlate al ricordo di esperienze positive. In tal
modo, la memoria viene rinforzata e l’apprendimento dura più a lungo nel
tempo.
Tra le tecniche di immaginazione ed associazione rientra altresì:
•la tecnica delle stanze: è una mnemotecnica associativa utile per memorizzare lunghi discorsi e consiste nell’associare ciò che vogliamo memorizzare a luoghi familiari, che possono essere le stanze della nostra casa
ed il loro arredamento (mobili, quadri, tappeti, ecc.). Tutti i riferimenti
fisici possono servire per associare una serie di dati. Per evitare confusione è importante definire con molta precisione il luogo di sostegno alla
memoria, senza apportare cambiamenti.
Ipotizziamo di voler ricordare di andare alle udienze di nostro figlio, di
andare a pagare il commercialista, di andare a comprare il latte. A questo
punto lavorate di fantasia. Immaginate la vostra camera: sul letto a castello depositate una grande scuola a forma di quadrifoglio e vostro figlio
che saltella; al posto del tappeto immaginate una colonna di numeri che
camminano in fila come soldatini, dall’armadio raffiguratevi che sgorghino zampilli di latte.
43 - HT
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
COME MEMORIZZARE I NUMERI, I NOMI E LE PAROLE
Le tecniche di immaginazione-associazione per memorizzare un numero,
un nome, una parola suggeriscono di associarli ad un’immagine mentale
possibilmente strana, esagerata, in azione e coinvolgente. Di seguito vengono indicate alcune tecniche:
Memorizzare numeri
Molte volte capita di dover ricordare numeri, date e non riusciamo a memorizzarli. Per rendere più facile questa operazione mentale possiamo utilizzare queste strategie:
- associare il numero ad un colore, un oggetto, un fatto, dopodiché elaborare un’immagine.
Es.: poniamo il caso che dobbiamo ricordare il n. 156243. Ogni singolo
numero va associato ad un oggetto, un colore, un’immagine standard.
1= fiore / 5= rosso / 6= bello / 2= giardino / 4= castello / 3= sole
Per ricordare il numero, ciò che si associa ad esso deve essere ricordato
nella stessa sequenza numerica, elaborando un’immagine. In tal caso si
può creare la seguente trama: pensiamo a tanti fiori rossi belli, che ballano nel giardino di un castello a forma di sole
- tecnica associativa per immagini basata sulla rima con il numero:
pensate ad una parola che faccia rima con il numero da ricordare. Es.
uno=bruno / due=bue / tre=frappé / quattro=matto/ cinque=lingue/
sei=nei/ sette=vette/ otto=risotto/ nove=bove/ 10=greci. Dopodiché creare immagini fantastiche, colorate ed esilaranti. Esempio: per ricordare il
numero sette, immaginate enormi vette che traboccano di panna fino ad
invadere il cielo e l’intero pianeta
- sistema di collegamento basilare: ipotizziamo di dover ricordare il numero 3589467316. Suddividere il numero in sottonumeri, cui va associata
una parola: 35=violino / 89=maestro /46=mucca / 73=giardino/ 16= arcobaleno. Ora sta a voi inventare una storia con le parole corrispondenti
ai numeri.
Memorizzare i nomi ed i volti
Ricordare nomi di persone, luoghi, films, ecc. fa parte della quotidianità, ma
purtroppo ci sono momenti in cui “quel nome” proprio non ci viene in mente. E
allora alleniamoci e usiamo le giuste tecniche associative per fare bella figura:
44 - HT
SCHEDA ANALITICA
- ipotizziamo di dover ricordare i nominativi di alcuni clienti importanti,
rispettando la loro sequenza: Sigg. Rossi – Verdi – Bianchi – Neri
La tecnica consiste nell’utilizzare la lettera iniziale di ogni nome e di associarla ad un’altra parola, di ugual iniziale, tale da formare una frase di
senso bizzarro, che memorizzeremo.
In tal caso sarà: R – V – B – N ovvero: “Ride Vulcano Bruciato Naso”
- appena vi presentano una persona fatevi ripetere il suo nome. Ripetetelo.
Ricorrete ad una parola sostitutiva: es. cognome: cavazzan, immaginate
qualcuno che cava le zanne di un elefante
Per memorizzare i volti:
- ricordatevi una caratteristica di quel volto che attira la vostra attenzione:
testa (grande, media, piccola, rotonda, ovale, larga, stretta), capelli (folti,
ondulati, sottili, radi, calvo, corti, lunghi, colorati), la fronte (alta, bassa,
liscia, rugosa), sopracciglia e ciglia (sottili, folte, lunghe, affusolate, corte,
curve), occhi (colore, grandi, piccoli), naso (all’insù, lungo, corto, piccolo, grande, aquilino, ecc.), zigomi (alti, sporgenti), bocca-labbra (carnose,
sottili, grande, piccola), pelle (bianca, scura, liscia, raggrinzita), orecchie
(a sventola, appiattite, con lobi, senza lobi), mento (sporgente, doppio,
appuntito, normale). Dopodiché rielaborare mentalmente i tratti somatici
della persona come una caricatura.
Memorizzare le parole
Per ricordare vocaboli oppure espressioni intere, si è dimostrata di particolare
utilità la tecnica che consiste nell’associare la nuova parola:
- ad un vocabolo simile
- ad un suono simile
- ad un’immagine nota
- ad un odore/profumo
Il vocabolo da memorizzare deve essere legato ad una rete mentale associativa, che consenta di fare riemergere una parola quando è necessario.
In particolare, occorre:
- visualizzare la parola da memorizzare. Es. cavallo
- rendere l’immagine grottesca, utilizzando i 5 sensi e creare una storia fantasiosa
- per le parole astratte visualizzare l’immagine in base al suono della parola.
Es. chinchin immaginate un brindisi. Oppure la parola inglese butterfly, scomponetela e associate butter al burro, fly al verbo fai e costruite un’immagine
mentale coinvolgente
Ipotizziamo che dovete imparare a memoria le seguenti parole: treno – deserto
45 - HT
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
- negozio-giraffa. Immaginate:
- un treno a vapore: di che colore è? Quanto va veloce? Quanto vapore fuoriesce?
- il deserto del Sahara: è caldo? Quanto è grande? Che aspetto ha? Ci sono oasi?
- un negozio di giocattoli: quanti giocattoli ci sono? Come sono? Dove sono
collocati?
- una giraffa: quanto è alta? Quali sono i suoi colori? Quanto corre? Dopo aver
visualizzato le parole, associarle a coppie: la prima alla seconda, la seconda a
quella successiva e via di questo passo, fino a costruire una storia di fantasia.
METODI DI LETTURA VELOCE
Saper leggere in maniera veloce un testo si può, basta utilizzare le tecniche
basate sull’assimilazione di parole e frasi, attraverso un processo selettivo.
Regole per imparare a leggere veloce
- leggere a blocchi di parole, almeno 3/4 parole alla volta, per evitare una
lettura lenta e per estendere la capacità visiva
- coprire le righe già lette. Questa tecnica stimola la mente a prestare attenzione a quanto si sta leggendo, perché non ha più la possibilità di
rileggere
- prima di iniziare la lettura effettuare un esame generale del testo (indice,
documentazione, allegati, ecc.) per evitare di procedere in maniera disordinata
- evitare di leggere a bassa voce. Accelerare la lettura
- essere concentrati su quanto si legge
- allenarsi alla lettura in maniera costante
Cattive abitudini di lettura
Ci sono dei movimenti che sono inutili, fanno perdere tempo e rallentano la
lettura. Essi sono:
- leggere una parola alla volta
- rileggere, tornando indietro, quanto già precedentemente letto
- evitare di andare avanti nella lettura per curiosità, per cercare spiegazioni, grafici, allegati
- leggere a bassa voce
46 - HT
SCHEDA ANALITICA
MAPPE CONCETTUALI TECNICHE DI APPRENDIMENTO
Per apprendere velocemente e con sicurezza occorre disporre di strumenti
idonei, che consentano di applicare metodologie di studio e tecniche di
memoria adatte a potenziare le proprie capacità mnemoniche ed a ricordare nel tempo.
Saper apprendere è diventata, nell’attuale contesto sociale in continua
evoluzione, una necessità fondamentale per stare al passo con i tempi.
Elementi essenziali che permettono di risparmiare più del 50% del tempo
nell’apprendimento sono:
- la motivazione/l’entusiasmo
- la concentrazione ed il rilassamento (controllo emotività e stress psicofisico)
- l’organizzazione delle fasi e del tempo di studio in relazione alle quantità
di nozioni da apprendere
- la comprensione delle informazioni/concetti da immagazzinare
- la gestione mentale di dati e concetti (archivi - mappe mentali - prendere appunti efficaci)
- la capacità espositiva
Le mappe concettuali
Le mappe concettuali sono una rappresentazione grafica, avanzata e ideale per l’apprendimento.
Esse consentono di rappresentare un ragionamento e di comunicare informazioni, in base ad un principio cognitivo di costruzione.
47 - HT
SCHEDA ANALITICA
SCHEDA DIDATTICA
Come si crea una mappa concettuale
Non esiste un modo unico per rappresentare una mappa concettuale. Essa
può essere costruita in maniera multiforme per lo stesso gruppo di concetti.
Vi sono tuttavia delle regole generali che tracciano un percorso di massima per realizzare una mappa concettuale. Esse consistono in:
- individuare il tema da trattare
- definire la domanda principale che evidenzia il problema e creare delle
etichette formate da una/due parole
- delimitare l’ambito di analisi
- ordinare i concetti
- costruire la mappa mettendo i concetti più chiari in cima alla mappa
- individuare i concetti subordinati (max 4) da mettere al di sotto di ogni
concetto generale
- creare delle relazioni associative tra i concetti, ovvero correlare idee e
dati per essere il più precisi possibile. I concetti vanno collegati con delle
linee, su cui vengono riportate delle parole di collegamento (relazioni
concettuali)
- concatenare i concetti correlati in maniera gerarchica, in modo da strutturare l’argomento
- riadattare la mappa togliendo/aggiungendo altri concetti (si consiglia
l’uso di post-it o del software)
- individuare connessioni incrociate tra i concetti nelle diverse aree della
mappa e disegnare delle linee di unione. Ciò facilita la creazione di nuove
relazioni concettuali chiare e corrette.
ESIGENZA
Semplificare e rafforzare il processo mnemonico, avere una memoria allenata, facilitare l’apprendimento in tempi brevi.
VANTAGGI
Saper utilizzare diverse mnemotecniche per ricordare più facilmente nomi,
parole, numeri, informazioni.
COMPETENZA SVILUPPATA
Essere in grado di apprendere in maniera veloce, di ricordare per lungo
tempo e ottenere risultati eccellenti nel lavoro e nella vita privata.
48 - HT
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49 - HT
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L’OPINIONE DI...
LA FORMAZIONE
DI UNIONFORMAZIONE
Le strategie formative per sviluppare la partecipazione attiva.
di A. Auriemma
La formazione non è improvvisazione,
ma per essere effettivamente tale deve essere considerata l’elaborazione di un processo di apprendimento in vario modo e
misura "guidato". Formazione infatti significa intervenire, in maniera finalizzata
ed organizzata, sul modo di lavorare e di
essere di un individuo o di gruppi, attraverso scelte anche di metodologie di apprendimento. Per queste ragioni si parla
di "processo formativo", proprio ad indicare un percorso di apprendimento in
vario modo guidato o consapevole. Tale
processo formativo solitamente è individuato in un percorso articolato in diverse
fasi tra cui le principali e più caratterizzanti sono rappresentate da:
• analisi dei bisogni di formazione;
• pianificazione degli interventi formativi, definendo le finalità e gli obiettivi,
le possibili opzioni all'interno di diversi percorsi formativi facendo scelte
- anche in termini di risorse - e individuando i risultati che s'intendono
ottenere nelle varie fasi;
• progettazione in relazione alle specificità delle situazioni e contesti in cui si
privilegia l'avvio dell'attività formativa.
L'analisi dei bisogni formativi è certamente una delle fasi fondamentali del
processo formativo, poiché ci permette
di finalizzare l’intervento formativo a
precisi obiettivi su cui ricercare consenso e condivisione all’interno della nostra
associazione. L’analisi dei bisogni e la
definizione dei fabbisogni, può essere
considerata per la nostra associazione
una fase di aggregazione e può essere
articolata con diversi livelli di approfondimento. Si tratta certamente di una fase
delicata e complessa, forse la più complessa dell’intero processo formativo, ma
è anche quella che ci permette maggiormente di realizzare una formazione di
qualità coerente con gli obiettivi dell'Associazione. Per questo motivo abbiamo
dedicato una particolare attenzione, nella nostra attività di sviluppo associativo, a
questa fase del processo formativo degli
associati ed abbiamo individuato, tramite sondaggi telefonici diretti, i temi che
in seguito saranno riportati. L’intento
delle telefonate di “sondaggio” è stato
quello di semplificare questa fase del
processo formativo senza banalizzare
troppo i contenuti. Il processo formativo, sia all’interno di ogni sua fase che
nel suo complesso, tende sempre a produrre un cambiamento: cambiamento in
uno o più caratteri di un soggetto, di un
gruppo o nell’organizzazione. Per noi
infatti la formazione è intesa come servizio per favorire cambiamenti, anche di
tipo organizzativo. Infine, ciò che intendiamo evidenziare con i temi formativi
di seguito proposti è che la formazione - intesa sia di tipo tecnico-operativo
che proiettata alla gestione ottimale del
proprio ruolo - per essere efficace deve
adottare metodologie in varia misura
"coinvolgenti", ossia deve riuscire a sviluppare la partecipazione attiva di coloro
50 - HT
a cui si rivolge, stimolandola anche con
apposite "tecniche" e "giochi d'aula",
con simulazioni e vari tipi di lavoro di
gruppo. I processi di apprendimento
sono infatti attivabili solo con adeguate
strategie formative: ciò ha implicato da
parte nostra la scelta delle metodologie
didattiche più appropriate al contesto
ed ai soggetti a cui ci si rivolge. In particolare il "metodo attivo" si caratterizza
nel presentare ciascun problema nella
sua complessità e, prevedendo il coinvolgimento diretto dei partecipanti ai
corsi mediante esercizi pratici, la sperimentazione e la discussione tra i partecipanti degli argomenti trattati.
CORSI / SEMINARI 2011
Per l’anno 2011 UnionFormazione
propone:
•Lo sviluppo del business
•Ascoltare e comunicare con i clienti
utilizzando le tecnologie informatiche
attuali
•La gestione dei costi
•Legge 231/2001 ed Organismo di
Vigilanza: il Modello Organizzazione,
gestione e Controllo ed il
funzionamento dell’OdV nei rapporti
con gli Enti Pubblici
•Scegliere le persone giuste per il
successo dell'azienda (opzionale)
•Valorizzare, sviluppare e coinvolgere
le persone (opzionale)
Per ulteriori informazioni consultare il
sito: www.unionformazione.it
POLITECNICO
DI TORINO
AICA
DIDAMATICA 2011
Insegnare Futuro
A Torino la 25a edizione di DIDAMATICA
4, 5 e 6 maggio 2011
Organizzata da AICA in collaborazione con il Politecnico di Torino e il contributo dell’Università degli Studi di Torino, dell’Università degli Studi del Piemonte Orientale “A. Avogadro” e dell’Università degli Studi di Scienze Gastronomiche.
Tema centrale della manifestazione, sarà Insegnare Futuro. Questo tema ben si coniuga, da un lato, con alcune esigenze derivate
dai processi di riordino avviati dal MIUR nella scuola secondaria superiore e nell’università, dall’altro, con le opportunità offerte dalle
innovazioni indotte dalle rapide dinamiche di sviluppo delle tecnologie dell’informazione. La convergenza di questi scenari offre
spunti di riflessione concernenti il ruolo dell’insegnante e del docente svolto nel quadro dei nuovi paradigmi didattici emergenti. Internet, l’accesso universale multicanale all’informazione, la virtualizzazione degli ambienti, esperiti anche con opportunità di estesa
immersione sensoriale, propongono nuove soluzioni per sviluppare spazi interdisciplinari nei quali esercitare insegnamento e apprendimento integrati, declinati con tempi e regole propri dei protocolli dell’interazione sociale.
All’edizione di quest’anno collaboreranno anche il Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca (MIUR), l’Ufficio Scolastico Regionale Piemonte e Confindustria, nazionale e regionale, riconoscendo il rilievo che l’informatica può assumere come
strumento e metodo per promuovere l’interdisciplinarietà, la cooperazione finalizzata alla riorganizzazione dell’alta formazione e gli
interventi riformatori nella scuola per favorire la diffusione di nuovi paradigmi didattici.
Un appuntamento cui studiosi, docenti e formatori provenienti
dal mondo della scuola, dell’Università, delle aziende e delle istituzioni
non possono mancare.
Per informazioni:
Politecnico di Torino
IV Facoltà di Ingegneria
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino
Tel. 011 56455715
E-mail: [email protected]
AICA
Piazzale R. Morandi 2, 20121 Milano
Tel. 02 76455039 - Fax. 02 91293112
E-mail: [email protected]
http://didamatica2011.polito.it/
L’OPINIONE DI...
HELICOBACTER PYLORI
E STRESS: COME IL MANAGER
PUÒ DIFENDERSI
Da uno studio italiano la terapia innovativa che può sconfiggere il batterio.
di M.R. Barberis
Q
uali misure preventive è possibile
adottare nel proprio stile di vita control’Helicobacter Pylori?
Human Training lo ha chiesto al Prof. Dino
Vaira, uno dei massimi esperti di Helicobacter Pylori, che è stato invitato a un convegno
mondiale sull’Helicobacter previsto il 10 maggio prossimo, nel contesto della ‘Digestive Disease Week’ a Chicago, a cui parteciperanno
25 mila gastroenterologi provenienti da tutto
il mondo.
È l’unico italiano che prenderà la parola su
questo argomento, per fare il punto sulle nuove terapie contro l’Helicobacter.
Helycobacter Pylori: ci vuol spiegare di cosa
si tratta e cosa colpisce?
È un batterio che è venuto alla ribalta più di
vent’anni fa, ma in realtà c’è sempre stato. Si è
scoperto quasi per caso grazie a due ricercatori australiani, Robin Warren e Barry Marshall
che hanno vinto il Premio Nobel per la medicina nel 2005. Si tratta di un batterio che,
più l’ambiente è acido, più ha la possibilità di
proliferare nello stomaco.
Quali suggerimenti può dare per comprendere se si ha nello stomaco il batterio?
Questa è una domanda molto importante,
perché grazie alla scoperta dell’Helicobacter
Pylori, che ha veramente rivoluzionato il nostro conoscere dell’ulcera, della gastrite e della cattiva digestione, noi riusciamo a fare una
pulizia virale su questa grande brutta malattia
dello stomaco, riusciamo ad arrivare vent’an-
52 - HT
ni prima. Praticamente, siamo riusciti a fare
quello che è stato fatto con la mammografia
di screening sconfiggendo quasi del tutto il
cancro della mammella, oppure con il pap-test
con cui siamo andati a distruggere la cellula
maligna, quasi sconfiggendo il cancro dell’utero e dell’ovaia.
La presenza dell’Helicobacter può essere
diagnosticata tramite analisi del sangue o del
respiro o delle feci. Se non riusciamo ad eliminare radicalmente il batterio, questo continua a proliferare e non riusciamo a eliminare
il male.
Pertanto si può portare in sé inconsapevolmente questo batterio che si manifesta soltanto se viene fuori il mal di stomaco?
La risposta è sì. Questo è un batterio che noi
acquisiamo quando siamo piccoli dalla nostra
mamma, quando assaggia con la punta della
lingua la pasta per vedere se scotta o assaggia
il latte del biberon. Per cui è già dentro il nostro stomaco e poi è come se questo batterio
vi si adattasse, ma in realtà la situazione sta
progressivamente degenerando nella maniera
più assoluta.
La via di trasmissione è quindi materna?
Non è attraverso rapporti sessuali, né attraverso le altre persone né attraverso gli oggetti.
Si acquisisce quando si è piccini.
Mi riferisco ai Paesi industrializzati, perché
nei Paesi non industrializzati si può acquisire anche per via fecale a causa della scarsità
d’igiene.
Epidemiologicamente quanto è diffuso in
Italia il batterio?
Se in Italia siamo 60 milioni, 25 milioni di
italiani hanno nello stomaco l’Helicobacter
Pylori, che è la seconda causa di infezione al
mondo, solo seconda alla carie. E circa 12
milioni di persone non hanno assolutamente
nessun sintomo.
Si può fare un paragone con l’Hepatitis
C Virus: come abbiamo potuto calcolarne
la diffusione? In pratica con le trasfusioni,
perché la maggioranza dei pazienti era in
grado di metabolizzare e scagliare anticorpi
contro questo virus HCV.
Le faccio l’esempio di questo virus, perché la maggioranza dei pazienti, almeno il
50 per cento, non è consapevole di essere
portatore di questo batterio, come avviene
per l’HCV.
E cosa sta facendo il Ministero della Salute
per rendere consapevoli questi 12 milioni di
italiani che non lo sono?
Con un gruppo di studio europeo stiamo
convincendo gli Stati moderni che il test per
verificare la presenza di Helicobacter o sul
respiro o sulle feci è semplicissimo e può essere utilizzato per la prevenzione del bruciore e del mal di stomaco.
Siamo riusciti a convincere quasi tutti i
governi della Comunità europea ad eccezione dell’Italia, ma non abbiamo perso le
speranze.
Ma che cosa può fare un medico di base, per
esempio?
Deve consigliare a qualsiasi paziente che
manifesta bruciore di stomaco, ha la pancia
gonfia, o un po’ di reflusso esofageo, non necessariamente la gastroscopia, ma questo test
semplicissimo, non invasivo, o sul respiro o
sulle feci.
Noi siamo riusciti a rendere disponibili questi test addirittura in farmacia, quasi come un
esame occulto, come un test di gravidanza.
Quindi il paziente può acquistare in farmacia
sia il test sul respiro sia il test sulle feci, perché in 24 ore c’è la possibilità di conoscere se
è o non è portatore di questo batterio.
È risaputo che il manager è assoggettato
a ritmi molto incalzanti e stressanti: se ha
mal di stomaco potrebbe avere l’Helicobacter? Senza dimenticare che il mal di stomaco può essere causato anche soltanto dallo
stress.
Quello che lei afferma è sacrosanto. È un
problema enorme la relazione tra stress e
mal di stomaco.
Nella foto il Prof.
Dino Vaira
«Abbiamo studiato
in collaborazione
con gli Usa una
terapia che
sconfigge
l'Helicobacter.»
Pertanto il ministro Fazio, pur essendo anche un medico, è refrattario a questo tipo
di diffusione di una comunicazione preventiva?
Non è refrattario, il ministro Fazio è noto a
livello nazionale per la battaglia contro l’Helicobcater.
Penso che non ci sia la copertura economica per un’impresa di questo genere.
Noi dobbiamo far sì che il test preventivo
arrivi non dico a 60, ma almeno a 40 milioni
di italiani.
53 - HT
L’OPINIONE DI...
Vorrei aggiungere che abbiamo studiato
in collaborazione con gli Stati Uniti d’America una terapia detta sequenziale in cui potenziamo un farmaco a soluzione acida, il
metronidazolo.
In dieci giorni di terapia abbiamo la possibilità di sconfiggere in maniera del tutto
definitiva l’Helicobacter. Questa terapia
made in Italy è stata consigliata per tutta
la comunità europea e per tutta la società
americana.
Uno studio completamente italiano: le
posso garantire che succede pochissime
volte.
«Il test sul respiro
o sulle feci è
semplicissimo
e può essere
utilizzato per la
prevenzione contro
l'Helicobacter
Pylori.»
Pensammo inizialmente che il mal di stomaco fosse legato allo stress, ma in realtà
convenimmo che questo batterio ne è in realtà il principale responsabile, diminuendo
in maniera drammatica la qualità di vita dei
pazienti.
In pratica questa ulcera, questa benedetta
gastrite scompare come se fosse una bellissima magia.
54 - HT
Quale potrebbe essere lo stile di vita per
avere uno stomaco sano?
È importante bere poco caffè e vino, mangiare poco cioccolato ed evitare il peperoncino, che possono aumentare l’acidità di
stomaco.
Per il resto, seguire una dieta molto varia:
non c’è alcun problema ad esempio con la
pasta, i latticini e la frutta.
L’assunzione di acqua è fondamentale, acqua naturale, non frizzante, ed è importante
anche praticare una sana attività sportiva.
EXPO SHANGAI
CINA-ITALIA,
DUE PAESI A CONFRONTO
Come Expo può rappresentare una grande possibilità di ripresa
economica, incentivando una richiesta di mercato estero.
di G. Rovesti
I
l tema Expo, analizzato alla luce
dell’esperienza internazionale di Shangai
appena conclusasi e in vista dei suoi possibili
sviluppi con Expo 2015, è stato al centro di
un interessante momento di riflessione tenutosi lo scorso dicembre all’Umanitaria di Milano.
Sono intervenuti al dibattito: il cav. Giuseppe Lupi, presidente dell’AIPAA, in qualità di
moderatore dell'incontro, il dott. Pasquale
Maria Cioffi, direttore moda, eventi, eccellenze, Expo per la Provincia di Milano, comoderatore dell’incontro, l’Avv. Claudio Santarelli, vicepresidente del Consiglio Comunale
di Milano su: “Cos’è Expo. Shanghai e Expo,
due realtà a confronto”, il dott. Francesco
Muscella, di Produttori Straordinari, e il dott.
Alfredo Ranieri Montuori, vicepresidente
dell'Associazione L'Aquila siamo noi, con il
tema: “Fare rete per essere presenti”, e infine
il dott. Vincenzo de Vera e la dott.ssa Patrizia
Baratto, dirigenti della Società di formazione
Quanta Agenzia per il Lavoro e Quanta Sport
Village, su: “L’importanza della formazione:
apertura verso nuove frontiere”.
Obiettivo dell'incontro: definire, attraverso
una realistica analisi - sunto di una esperienza
recente legata all'edizione appena conclusa a
Shanghai - cosa possa ancora rappresentare
un evento fieristico quale Expo si propone di
essere.
In un momento storico in cui ogni Nazione si
Un momento del dibattito
è organizzata con appuntamenti internazionali
dedicati alle abilità ed eccellenze del proprio
territorio, è nata spontanea la domanda se
Expo sia ancora in grado di contestualizzarsi,
se riesce a superare ogni volta l'edizione precedente, se crea quelle basi per essere portatrice di sviluppo, ricchezza, modernità, apertura
verso nuovi mercati, crescita intellettuale e
culturale per il territorio.
Un confronto tra “come l'Italia vede il resto
del mondo” e come invece “il mondo vede
l'Italia produttiva, la capacità di veicolare
l'enorme bagaglio culturale storico, artistico e
artigianale.”
Compiti non facili per un Paese che troppo spesso si improvvisa all'ultimo momento,
senza una pianificazione e la sua precedente
55 - HT
«L’Italia produttiva
deve sapersi
allineare alle
esigenze che
Expo impone con
un’offerta vincente
sul mercato
mondiale.»
L’OPINIONE DI...
«È necessario che
l'Ente Fiera Expo
renda fruibile
un progetto di
visibilità per i
produttori italiani.
L'organizzazione
deve garantire il
coinvolgimento
delle eccellenze.»
ricerca, finalità e progettazione.
Il padiglione Italia, premiato per la sua architettura è stato fra i più visitati dal pubblico
internazionale di Shanghai proprio per la sua
logica di progettazione urbanistica vincente,
ma all'interno il Paese Italia era rappresentato
con superficialità e freddezza, in modo impersonale senza approfondire i temi proposti e offrire al visitatore inesperto la ricchezza storica
e culturale della tradizione legata all’artigianato, all’identificazione delle qualità produttive.
Secondo l’analisi del vicepresidente del Consiglio Comunale di Milano Claudio Santarelli
e condivisa dal direttore eventi, eccellenze,
Expo per la Provincia di Milano Pasquale
Maria Cioffi, l’Italia produttiva, a Shanghai,
ha perso una grande occasione economica. Se
pur apprezzata per la consolidata attitudine
nel mondo del design, della moda, della progettualità, essa non ha saputo incentivare una
richiesta di mercato estero.
Expo è infatti un’occasione di scambio,
Expo chiede ai produttori di allinearsi alla sua
filosofia tesa verso un futuro che deve sapersi
migliorare con un’offerta che regga il confronto qualitativo e di comunicazione ormai tarato
su criteri mondiali.
Francesco Muscella e Pasquale Maria Cioffi
56 - HT
Per non perdere una seconda e più importante chance di consenso intellettuale-culturale e quindi di una indotta derivazione economica concreta, ogni realtà italiana legata
all’eccellenza deve sapersi allineare con le esigenze che Expo impone. Uno sforzo enorme,
capace però di restituire vigore e forza al Paese stesso. Come ha sottolineato il dott. Francesco Muscella, di Produttori Straordinari, che
ha introdotto l’importanza dei valori insiti nel
concetto di “Piccolo ed Etico che è sempre
sinonimo di qualità”. L’Italia agro-alimentare
non è solo un paese di grandi industrie, ma di
micro realtà (spesso molto differenti fra loro
a pochi chilometri di distanza) di grande tradizione e qualità. Queste realtà, nel desiderio
di mantenere intatti i valori produttivi, spesso
non hanno la forza di veicolare le loro produzioni.
Produttori Straordinari nasce proprio con
l’intento di rappresentarle, dando loro modo
di farsi conoscere ed apprezzare sul mercato
italiano ed estero.
Francesco Muscella non si è preoccupato del
momento storico difficile, mettendo in risalto
invece le possibilità che una crisi economica
può offrire all’imprenditore attento: una trasformazione, un rinnovamento che induce ad
una riqualificazione chiesta dal momento storico stesso.
Numerosi gli interrogativi sollevati a cui si è
cercato di dare una risposta.
Cosa chiedono i produttori ad Expo?
È necessario che l’Ente Fiera Expo sviluppi,
ma soprattutto renda fruibile, un progetto di
visibilità per i produttori italiani. L’organizzazione deve garantire il coinvolgimento delle
eccellenze del territorio che rappresenta e non
costringere le stesse a trovare un modo per entrare in Expo. Parallelamente, mentre tutto il
Paese si allinea e si sensibilizza sul tema “Nutrire il mondo, energia per la vita”, svolgere
una attività significativa di formazione per i
giovani in età scolare.
L’iniziativa presentata dal dott. Alfredo Ranieri Montuori, vicepresidente dell’Associa-
zione l’Aqulia siamo noi, è un esempio vincente di come un territorio, necessitato più di altri
nel riqualificarsi, ha saputo fare rete tra le sue
eccellenze artigianali e sia riuscito a posizionare in modo professionale, ma senza stravolgere, la micro identità del ricamo a tombolo,
raccogliendo consensi e ampliando la richiesta
produttiva verso un mondo internazionale.
“Silk laces, stone laces” (Merletti di seta,
merletti di pietra) è un raffinato progetto culturale finalizzato proprio alla promozione e
alla ricerca di nuovi mercati e partners, in collaborazione con l’Azienda Frette che celebra
quest’anno i suoi 150° di attività.
Percorsi di trasformazione, quelli richiesti,
che incidono però positivamente sull’impatto
culturale del nostro Paese e per il quale serve
da subito stilare una valutazione sulle ricadute
– esternalità – possibili e auspicabili.
Uno sforzo teso verso tutela, capacità di
conservazione, valorizzazione, gestione, promozione e fruizione da parte del territorio che
ospita Expo. Un percorso che, se affrontato
con competenza, offre quella ripresa economica tanto attesa. Su questo argomento hanno
risposto il dott. Vincenzo De Vera e la dott.
ssa Patrizia Baratto, esperti nel campo della
Vincenzo De Vera
Claudio Santarelli
formazione e dirigenti della società Quanta. Hanno sottolineato soprattutto il ruolo
centrale della formazione diretta a imprese e
managers per poter trarre vantaggio da un'occasione, EXPO 2015, unica e irrepetibile per
molti decenni.
Formazione indoor e outdoor dedicata a
tutti i settori merceologici e che affronti in
particolare temi quale il marketing del territorio, quello fieristico e degli eventi, fino al
cultural planning e assessement per il calcolo
delle ricadute sul territorio di tipo economico, sociale e di immagine. Il tutto nell'ambito dello sviluppo sostenibile e dell'etica.
Fra le proposte di formazione rivolte a tutti
gli imprenditori anche la possibilità di usufruire dei fondi europei per dare forma ad
un volontariato giovanile disponibile per la
manifestazione. A fronte di una esperienza si
faciliterebbe l’inserimento lavorativo.
Un altro aspetto della formazione potrebbe
coinvolgere il reinserimento degli anziani in
un circuito di inclusione sociale. Infine, la formazione potrebbe qualificare le micro aziende
nate dalle necessità d’opera che Expo richiede,
favorendo l’auto imprenditorialità e usufruendo delle strutture confiscate alla malavita attraverso il reimpiego degli immobili per alberghi,
case alloggio, piccole residenze.
57 - HT
«La formazione
diretta a imprese
e managers
svolge un ruolo
centrale per
poter trarre
vantaggio da
un'occasione
unica e
irripetibile come
Expo 2015.»
L’OPINIONE DI...
LA FORMAZIONE
CONTINUA IN ACOF
E L’UTILIZZO DEI FONDI
INTERPROFESSIONALI
Il Dr Sergio Scaltritti di Acof,
Associazione culturale Olga Fiorini.
di G.P. Rossi
S
ul tema dell’utilizzo dei finanziamenti per la formazione continua
e dei Fondi interprofessionali e sui benefici che possono derivare alle aziende,
Human Training ha intervistato il Dr
Sergio Scaltritti, dal 1998 responsabile
della formazione di Acof, Associazione
culturale Olga Fiorini, dal 2009 direttore di Formacon - Scuola di formazione
per l’impresa Commercio Turismo e
Servizi Varese e Como, e dal 2010 referente per la formazione di Confesercenti
Lombardia.
Dr Scaltritti, offrite una formazione
trasversale con un programma molto
ampio e articolato di corsi e servizi formativi, in quale misura fate ricorso agli
strumenti di finanziamento pubblico in
particolare per la formazione continua
a favore dei vostri clienti?
L’attuale congiuntura economica e le
note difficoltà del mercato hanno avuto
sicuramente delle conseguenze anche
sugli investimenti delle aziende nella
formazione del proprio personale. In
particolare, moltissime imprese operanti
nei settori manifatturieri e commerciali
hanno negli ultimi due anni ridotto in
modo significativo il budget destinato
alla formazione e all’aggiornamento dei
propri dipendenti e collaboratori.
In questo contesto abbiamo ritenu-
to estremamente importante riuscire a
fornire ai nostri clienti un servizio per il
reperimento di finanziamenti pubblici
finalizzati a permettere di continuare a
svolgere progetti formativi, se non addirittura a potenziarli riducendo in modo
consistente (in alcuni casi azzerando del
tutto) i costi diretti per l’erogazione dei
corsi. L’utilizzo di finanziamenti pubblici per la formazione continua è infatti
una possibilità molto concreta per qualsiasi azienda privata italiana che intenda
aggiornare o migliorare le competenze
professionali dei propri dipendenti; nei
casi migliori è possibile ottenere la copertura della totalità delle spese dirette
sostenute per la formazione, lasciando
così a carico dell’azienda soltanto i costi
dovuti al pagamento dei salari dei dipendenti messi in formazione. In questo
momento gli strumenti principali per ottenere fondi per la formazione continua
sono due:
- i fondi interprofessionali bilaterali
- i finanziamenti regionali ex legge
236/93
Entrambi i finanziamenti hanno origine da una quota dei versamenti obbligatori INPS dei lavoratori, ma sono
diversamente articolati. In particolare
i finanziamenti tramite legge 236 sono
erogati su base regionale o provinciale e
quindi fruibili dalle aziende del territo-
58 - HT
rio di riferimento solo tramite enti di formazione accreditati localmente; i fondi
interprofessionali invece possono essere
utilizzati da qualsiasi azienda su tutto il
territorio nazionale che naturalmente
abbia aderito al fondo stesso. Personalmente ritengo molto utili i finanziamenti
erogati tramite i fondi bilaterali perché
permettono in quasi tutti i casi di erogare formazione in modo stabile e continuativo garantendo tempi certi e quindi
una corretta programmazione.
Quali fondi soprattutto utilizzate?
Il nostro Ente è accreditato presso
tutti i maggiori fondi interprofessionali
e abbiamo progetti attivi con molti di
loro, tuttavia utilizziamo in prevalenza
alcuni fondi che si sono dimostrati di
particolare utilità per le aziende con cui
operiamo. Sicuramente il Fonter fino
ad oggi ha permesso alle nostre aziende
(soprattutto dei settori socio-sanitario e
del commercio) di fruire di una formazione continuativa ed efficace poiché
consente di presentare progetti formativi con cadenza mensile comunicando
gli esiti entro un mese. Un altro fondo
sicuramente di grande successo è naturalmente Fondimpresa, che oltre ad
essere il fondo nazionale con maggiore
disponibilità economica permette anche
alle aziende aderenti di fruire del cosid-
detto “conto formazione”; in questo
caso le imprese cumulano in un proprio
conto dedicato il 70% dei contributi
versati che possono poi utilizzare con
grande facilità e rapidità quando ne
hanno necessità. In Fondimpresa ci è
stato possibile presentare grandi progetti quadro interaziendali su base territoriale o settoriale e siamo così riusciti
ad erogare formazione complementare
a quella dei piani aziendali, favorendo
in questo modo in particolare le piccole
e medie imprese. Penso che infine sia
opportuno citare anche i due fondi che
utilizziamo per la formazione dirigenti:
FONDIR e Fondirigenti; questi ultimi
sono dedicati esclusivamente alla formazione del personale dirigente e permettono di erogare corsi, anche individuali, con grande flessibilità e in tempi
piuttosto rapidi.
Quali progetti sono già stati finanziati?
Negli ultimi anni sono stati molti i progetti finanziati. In particolare, abbiamo
seguito tramite Fonter diverse aziende
socio sanitarie garantendo loro lo sviluppo di piani formativi aziendali in
modo continuativo negli ultimi quattro
anni. Abbiamo poi avuto l’opportunità
di seguire molti progetti aziendali per
lo sviluppo di competenze manageriali
attraverso il conto formazione di Fondimpresa o tramite Fondir per i dirigenti. Piuttosto interessante è inoltre il caso
dei progetti quadro nel settore della
moda e dell’abbigliamento che ci sono
stati finanziati sempre tramite Fondimpresa nell’ambito del conto sistema.
Non dobbiamo poi dimenticare diversi progetti erogati ad aziende artigiane
attraverso Fart, il fondo dell’artigianato.
Negli ultimi anni abbiamo sempre
gestito almeno un progetto quadro annuale per la formazione delle aziende
lombarde nell’ambito della legge 236
con l’approvazione e il monitoraggio di
Confesercenti Lombardia.
Potrebbe fornirci degli esempi significativi?
Un esempio sicuramente significativo
è il caso del nostro progetto Formatex
Fashion; si tratta di un progetto quadro
di formazione che abbiamo presentato
a Fondimpresa all’inizio del 2010 e che,
essendo stato approvato, ci sta permettendo di fornire formazione gratuita a
moltissime aziende che operano nei settori tessile, abbigliamento e moda e che
sono localizzate nelle regioni Lombardia, Piemonte e Toscana.
In questo progetto abbiamo a disposizione oltre 3.300 ore di formazione
che stiamo erogando a diverse decine di
imprese piccole, medie e grandi. I corsi
partono da un minimo di 8 ore fino a un
massimo di 80 e riguardano tematiche
molto ampie; sviluppiamo infatti corsi
di lingue a vari livelli, informatica base
e avanzata, tecniche di comunicazione e
di vendita, sicurezza e igiene sul lavoro,
ambiente e risparmio energetico, qualità, gestione della produzione, gestione
del personale e amministrazione. Organizziamo anche diversi corsi che sviluppano tematiche tecniche legate al settore quali, ad esempio, CAD sviluppo
taglie, variantatura, qualità del prodotto
tessile ed altri.
È importante sottolineare che alcuni
corsi vengono svolti con modalità non
tradizionali, come per esempio il coaching o l’action learning. Un altro esempio piuttosto significativo riguarda il
piano di aggiornamento per il personale
che opera nel settore socio-sanitario ed
educativo recentemente finanziato dal
Fonter. In questo progetto stiamo erogando diversi corsi ad alcune strutture
socio-assistenziali (case di riposo e cooperative), coprendo in generale i loro
59 - HT
fabbisogni formativi di un intero anno;
anche in questo caso le tematiche affrontate partono da argomenti trasversali quali la sicurezza, la comunicazione
e l’informatica e arrivano a trattare elementi tecnici e specifici del settore.
Siete accreditati dal Ministero della
Salute e dalla regione Lombardia per
la formazione continua in medicina.
Quali sono i vostri prodotti formativi
in questo ambito specifico?
Il nostro accreditamento nel sistema
ECM ci permette di erogare corsi che
riconoscono crediti per tutto il personale operante nelle professioni sanitarie.
I corsi che organizziamo sono moltissimi, ma normalmente ci rivolgiamo a
figure sanitarie precise quali, ad esempio, il personale infermieristico o di riabilitazione, gli psicologi e gli psichiatri;
in alcuni casi gestiamo corsi rivolti a medici specialisti di diversi indirizzi.
In tutti i casi collaboriamo con personale docente di alto livello di specializzazione il cui profilo professionale ed
esperienziale è stato vagliato dall’Ente
accreditante. Anche in questo caso organizziamo corsi che trattano tematiche
molto diverse tra loro, sempre partendo
da quelle trasversali (lingue, comunicazione e informatica), fino ad arrivare a
quelle tecniche specifiche tra le quali
cito solo a titolo esemplificativo: la gestione del paziente Alzheimer, le tecniche di bendaggio, le tecniche riabilitatitive, il BLSD ecc…
Occorre sottolineare come spesso ci
sia possibile erogare corsi con riconoscimento di crediti ECM all’interno di
progetti finanziati (il Fonter ad esempio
premia i progetti che rilasciano tali crediti), permettendo così alle aziende di
risparmiare in modo significativo e nello
stesso tempo di mettere in atto meccanismi premianti per i propri collaboratori.
L’OPINIONE DI...
UNA GREEN ACADEMY
PER LE ENERGIE
RINNOVABILI
Attraverso una formazione mirata
ai nuovi green jobs.
di Carlo De Masi, Segretario Generale FLAEI-CISL
I
l tema dei Green jobs, presente da tempo nell’agenda dei Governi dei principali Paesi industrializzati ed all’attenzione
dell’Unione Europea, è di grande attualità.
La Green economy può svolgere, in termini di investimenti e sviluppo occupazionale,
una funzione anticiclica rispetto alla crisi
in atto. La previsione (che fanno gli esperti) di decine di miliardi di investimenti e di
circa 200 mila nuovi posti di lavoro entro
il 2020, nel settore delle rinnovabili in Italia, può costituire una spinta determinante
all’economia del nostro Paese. Peraltro, gli
investimenti nel comparto delle energie rinnovabili generano un 16% in più di posti di
lavoro rispetto ad equivalenti investimenti
nel campo petrolifero.
La Green economy rappresenta, quindi,
una grande opportunità (in particolare al
Sud), che anche le rappresentanze sociali
devono essere pronte a saper cogliere, non
limitandosi ai soli aspetti occupazionali.
Con lo sviluppo delle rinnovabili, della generazione e dell’accumulo distribuiti,
dell’efficienza e del risparmio energetico,
delle reti intelligenti (c.d. smart grids), delle
smart city, delle auto elettriche per la mobilità sostenibile, sarà inevitabile una significativa transizione da grandi aziende elettriche, ad alta intensità di lavoro, verso una
frammentazione delle imprese e del lavoro,
altamente specializzato e “distribuito”, in
distretti energetici ed industriali, con la
60 - HT
necessità di intercettare, da parte del sindacato, nuove esigenze di rappresentanza e di
tutela.
La creazione di Green jobs, infatti, deve
inserirsi in un quadro più ampio, dove siano promossi, a partire dal livello europeo, i
diritti dei lavoratori, il superamento delle
differenze di genere, la sicurezza sul lavoro,
il dialogo sociale, la conciliazione tra flessibilità e stabilità occupazionale e soprattutto
una formazione mirata ai nuovi lavori verdi.
La Green economy offre
la possibilità di uno sviluppo
occupazionale, ma anche
di ampliare l’ambito
di applicazione
del Contratto elettrico.
La FLAEI-CISL da tempo ha individuato, dopo la devastazione dell’occupazione
nel settore elettrico (circa 80.000 addetti
in meno), proprio nella Green economy un
possibile sviluppo occupazionale, ma anche
l’opportunità per allargare l’ambito di applicazione del Contratto elettrico.
Ma la Green economy può diventare reale in Italia, solo se si investirà nella ricerca
e nell’innovazione, fornendo un contributo
alla filiera industriale e all’occupazione del
settore (dirette e indotte). Ogni sforzo deve
essere fatto per promuovere la produzione
da fonti rinnovabili, con la consapevolezza,
però, che esse da sole non possono risolvere
il problema energetico del Paese. Diversificare le fonti energetiche è il primo passo per un
uso razionale, e proiettato nel futuro, delle
risorse disponibili, per non subire le manovre
speculative di chi controlla le energie primarie: il parco di generazione italiano ha un mix
non competitivo rispetto al resto d’Europa
che ci costringe a pagare l’energia più cara e
l’inesistenza di un Piano energetico nazionale
provoca condizioni generali di criticità (principalmente nelle regioni meridionali).
Per sviluppare concretamente le rinnovabili
bisogna investire sulle Reti, che devono essere rese magliate e flessibili, per consentire lo
scambio sul posto e lo sviluppo della Generazione distribuita, oltre che per le innovazioni
finalizzate alle smart grids e alle smart city.
Inoltre, le rinnovabili, il loro sviluppo, la
loro utilizzazione, devono rappresentare una
opportunità per il Paese e non il business di
pochi (come sta avvenendo, anche con devianze malavitose). Per questo, la FLAEI-CISL
ha attivato un dibattito valoriale rispetto alla
sostenibilità ambientale e sociale lanciando il
tema dell’energia etica, tema troppo spesso
trascurato, o addirittura ignorato, in quanto
in questi anni si è preferito puntare esclusivamente sugli aspetti finanziari e di business.
C'è urgenza di proporre un modello nuovo
su un settore così strategico, attraverso un
movimento di idee e di proposte per dimostrare che la transizione verso un modello diverso è possibile. La sola riconversione energetica può creare, nel mondo, milioni di posti
di lavoro. Non è un sogno, ci sono esperienze
già fatte, e di successo.
“Just Transition” è l'appello europeo con
cui si proverà a dire che salvare il clima, nei
tempi duri della crisi, non è un lusso, ma una
opportunità per uscirne bene, più ricchi di
benessere, di società e di futuro.
Un ruolo fondamentale, in tal senso, è affidato alla formazione: sul lavoro (nel duplice
aspetto di aggiornamento e riconversione),
ma anche nel sistema scolastico (con appropriati corsi professionali). Il mondo del lavoro per la Green Economy deve partire da una
analisi attenta dei nuovi bisogni, dei nuovi lavori e delle nuove professionalità, realizzando un livello sempre più elevato e diffuso di
competenze nel campo.
C’è, quindi, la necessità di investire nella
conoscenza, per rendere informazione e formazione più adeguati ai bisogni di un mercato del lavoro che, ormai, richiede nuove
competenze e un continuo adattamento delle
professionalità-esistenti, non solo in termini
tecnici, ma soprattutto in termini comunicativi e di adattabilità ai cambiamenti.
La FLAEI-CISL, consapevole di tutto questo, ha partecipato al progetto europeo WiRES, attraverso il quale si sono verificate le
necessità del lavoro femminile nella Green
Economy e il ruolo del dialogo sociale, al fine
di incrementare i tassi di occupazione femminile e migliorare le condizioni di lavoro nel
comparto delle energie rinnovabili. Quindi,
ha commissionato una ricerca finalizzata ad
anticipare i fabbisogni professionali e di qualifiche specifiche per garantire che le imprese
ed in particolare i lavoratori siano attrezzati
per far fronte alle nuove sfide del mercato del
lavoro. Inoltre, sta ragionando sulla progettazione di percorsi mirati di transizione scuola,
università, lavoro, finalizzati ad orientare (o
riorientare) la domanda e l’offerta di lavoro
nel Mezzogiorno, anche mediante interventi
mirati di formazione e riqualificazione professionale verso i green jobs. Una sorta di
Green Academy proiettata al futuro. Perché
l’occupazione, anche nel settore elettrico, per
l’essenzialità del servizio erogato, che attiene
alla qualità della vita dei cittadini, non può
prescindere dalla formazione e dalla conoscenza: senza formazione e senza conoscenza
non ci può essere un futuro di crescita e di
benessere.
61 - HT
«La FLAEICISL sta
ragionando sulla
progettazione di
interventi mirati
di formazione e
riqualificazione
professionale
verso i green
jobs.»
L’OPINIONE DI...
LA CONSULENZA DI
CARTER & BENSON
Occorre che le aziende investano
maggiormente nella consulenza organizzata
per essere competitive.
di Chiara Osnago Gadda
L
a difficile congiuntura che ha caratterizzato lo scorso anno ha coinvolto trasversalmente, seppur con andamenti
diversi, un po’ tutti i comparti dell’economia. E in fase di recessione, diverse aziende
hanno giustamente contenuto i costi e gli
investimenti.
Tuttavia, nella consulenza il low cost non
funziona. Anzi. Investendo maggiormente
nella consulenza organizzata, per intenderci quella che ha alle spalle valore ed esperienza, un’azienda investe a lungo termine.
Questo il parere di William Griffini, Ceo di
Carter & Benson, gruppo internazionale di
Executive Search, interpellato da Human
Training per illustrare quello che è a suo
avviso lo stato dell’arte della consulenza in
Italia e quali saranno i margini di sviluppo.
Secondo il cacciatore di teste, purtroppo,
questa crisi ci ha “danneggiati”, perché ha
fatto sì che trasponessimo le nostre abitudini private su quelle aziendali, sbagliando
nettamente.
“Negli ultimi anni” afferma Griffini “sono
state “mischiate” le reali necessità aziendali
con gli intenti di contenere i costi e ci siamo crogiolati nella crisi, mentre il “saving”
continuo è pericoloso e soprattutto non ha
senso quando viene adottato sempre e comunque come “must”.
In tutti gli ambiti, ma soprattutto, nella
62 - HT
consulenza. Nella maggior parte dei casi,
infatti, il costo rappresenta contenuti, capacità ed esperienza. E non è la scoperta
dell’acqua calda: la testa è un valore e la
qualità anche!
Oggi, invece, troppo frequentemente, le
piccole e medie imprese comprano consulenza a basso costo e quasi sempre il risultato è mediocre.”
Cosa auspica pertanto?
“Occorre anzitutto che si capisca l’importanza di andare a visitare le società per osservare le persone che vi lavorano. Visualizzare le persone è fondamentale, in quanto è
uno dei pochi escamotage che permettono
di identificare, selezionare, valutare e inserire con successo risorse professionali ai
vertici delle organizzazioni aziendali. Ma
anche di individuare manager di talento in
linea con la cultura aziendale, che sappiano
creare valore e portare risultato”.
Dunque, un lavoro di grande impegno e
responsabilità, discreto, riservato, spesso
invisibile. Proprio come quello degli head
hunter.
“Esattamente,” sottolinea l’head hunter
“una prerogativa che deve essere un asset
fondamentale della competitività.
Non a caso, per quanto ci riguarda, per
ogni progetto di ricerca che intraprendiamo, la nostra consulenza si differenzia per
la capacità di proporre al cliente, oltre a
qualificate candidature per la posizione
richiesta, una documentazione completa inerente al progetto stesso; un dossier
esaustivo sui singoli manager attivi nel settore, l’analisi approfondita delle practice di
riferimento e dei settori affini, un’indagine sulle società concorrenti e lo studio di
come siano organizzate le loro strutture
aziendali.”
In pratica, un’analisi di supporto al management dell’Azienda Cliente per orientare
in modo preciso la scelta del candidato da
inserire nella propria organizzazione, ma
anche per delineare un quadro complessivo di riferimento sull’andamento e sulle
tendenze del proprio settore operativo…
“Proprio così.” Risponde il Ceo di Carter
& Benson.
Il successo
dell'attività di ricerca
dipende soprattutto
dalla cura dedicata
all'analisi dei profili
e all'incontro
con i candidati.
“Il successo dell’attività di ricerca dipende soprattutto dalla cura dedicata all’analisi
dei profili e all’incontro con i candidati; siamo consapevoli che un inserimento non riuscito comprometterebbe le strategie aziendali. Pertanto, Carter & Benson, a supporto
dell’attività di Executive Search, rende disponibili semestralmente le sue ricerche di
mercato, basate su metodologie di indagi-
ne quantitative e qualitative, e condotte in
partnership con società di ricerca.
Queste ricerche forniscono un quadro aggiornato e prospettico delle più interessanti
figure di top management nel mercato di
riferimento e dei trend evolutivi del settore. Infine, i risultati delle ricerche sono presentati, su base annuale, in un incontro a
porte aperte che coinvolge anche la stampa
economica e specializzata.”
Alla luce di queste dichiarazioni appare
dunque evidente un concetto: nella consulenza occorre fare una scelta ragionata e, il
discorso, vale in tutti gli ambiti: legale, finanziario o di head hunting che sia. E dunque bisogna praticare una attenta comparazione di servizi e di prestazioni.
“In altre parole occorre individuare i
desideri, le necessità, i tempi e i modi dei
clienti, nel nostro caso, per trovare il manager che meglio di ogni altro possa inserirsi
in azienda, condividendone la filosofia e i
valori, e che sappia apportare una nuova
carica, produttiva e creativa.
Partendo dall’analisi del clima e della cultura della società committente, dall’attento studio delle necessità, delle aspettative
e delle esigenze del cliente, si approda alla
delineazione del profilo personale e professionale ideale del potenziale candidato,
concretizzato poi durante la fase di ricerca.
La rosa finale dei candidati si presenta
quindi ampia e frutto di un costante impegno che, attraverso le diverse fasi di lavoro,
ci rende assolutamente certi del valore delle candidature presentate.
Non a caso ci impegniamo a supportare il
cliente fino alla definizione della proposta
economica e contrattuale, rapportandola
al panorama generale, e ad accompagnarlo nell’inserimento del candidato prescelto
monitorando la sua rispondenza sul campo.
Infine, nel caso di interruzione del rapporto di lavoro con il candidato da noi
presentato, ci impegniamo a riprendere la
ricerca senza costi aggiuntivi”.
63 - HT
«Nella
consulenza
occorre fare una
scelta ragionata
e praticare
un'attenta
comparazione
di servizi e
prestazioni.»
INTERNAZIONALE
LE LEVE MOTIVAZIONALI
DEI COLLABORATORI
di Stefano Airoldi
M
ontaigne sulla rivista Management si è posta la domanda se tutti i collaboratori lavorino basando la loro vita professionale sulle
medesime motivazioni. Ne è scaturito
un articolo dall’approccio interessante in quanto, per una volta, con degli
strumenti facilmente e velocemente
applicabili alla quotidianità. Rivolgersi alle attese dei collaboratori vuole dire contribuire a creare quel clima
di efficienza che oggi è necessario per
raggiungere il successo. Ecco quindi
cinque profili diversi di collaboratori che vi permetteranno di stimolare
meglio la loro motivazione.
Il cercatore d’oro
Presentate degli obiettivi basati su
premi o su aumenti di stipendio e
vedrete accendersi la passione negli
occhi del vostro collaboratore. Se
per la maggior parte dei vostri collaboratori i soldi sono una leva motivazionale importante, per il cercatore
d’oro hanno un valore quasi religioso. Solitamente collaboratori giovani,
settore terziario o settore venditecommerciale. Per motivare questo
collaboratore nessun segreto, una gestione basata su premi legati alla performance, una parte dello stipendio
variabile sino al 60%. Gli obiettivi
devono essere fissati in modo chiaro
e controllabili per ovviare a lunghe
discussioni. Il rischio da gestire è un
orientamento al breve termine privilegiando il raggiungimento di obiet-
tivi rispetto ad altri valori commerciali. Un secondo rischio è che questa
sensibilità alla retribuzione potrebbe
anche farlo decidere a cambiare ditta
a breve termine.
L’ambizioso
Obiettivo è la carriera, anche a costo di guadagnare meno, ma se ci
sono prospettive di poter arrivare
Rivolgersi
alle attese
dei collaboratori
vuol dire contribuire
a creare quel clima di
efficienza che oggi è
necessario
per raggiungere
il successo.
nei quadri superiori di un’azienda si
farà di tutto per raggiungere ciò. Autonomo ed indipendente, per legarlo
all’azienda pianificare dei piani di
carriera alternati dal raggiungimento
di obiettivi e da corsi di formazione.
Amante delle responsabilità per poter dimostrare il proprio valore, cerca
nell’ambito della direzione generale
dei mentori ai quali potersi rivolgere.
64 - HT
Riassumendo, fategli capire che volete aiutarlo a far carriera, riceverete il
massimo.
Il competitivo
L’amante delle sfide. Il piacere è
essere confrontato con nuove sfide,
solo questo lo porta in uno stato di
entusiasmo creativo che produce efficienza. Ogni nuova sfida è una pagina bianca sulla quale iniziare a ponderare decisioni. Appena il progetto
è iniziato si perde la leva motivazionale e si inizia una noiosa routine. Il
collaboratore ideale per confrontarsi
con situazioni complesse che lo obblighino ad un impegno elevato, ma
è proprio questo che desidera e lo
motiva. Il confronto coi colleghi è un
elemento importante che gli permetterà di rafforzare la sua motivazione.
L’equilibrista
Flessibilità è la parola d’ordine.
Per questo collaboratore il lavoro è
importante, ma trova soddisfazioni
anche al di fuori, nella vita privata.
Ecco quindi un collaboratore che
ricerca orari flessibili per permettersi
di essere attivo anche in altre attività
private dalle quali trae soddisfazione.
Solitamente quarantenni, soprattutto donne con bambini. In aumento
anche presso collaboratori giovani
che hanno deciso di investire nel lavoro quanto basta, non tralasciando
le soddisfazioni da altre attività quali
sport o passatempi. Efficaci ed orga-
nizzati, preferiscono specializzarsi in
funzioni di impresa piuttosto che ambire a posizioni di comando.
Un esempio classico è la gestione
di rappresentanti che, di fronte ad
opportunità di carriera, preferiscono
restare nel proprio settore territoriale
e continuare a rafforzare la loro posizione nella funzione che hanno esercitato sino a quel momento.
L’affettivo
Ringraziarlo è il più bel regalo.
Orientato alle relazioni umane, il
lavoro in team, l’ambiente di lavoro
gradevole prima di tutto. Un bisogno
di sentirsi preso in considerazione,
chiedetegli pareri, ringraziatelo, vi
sarà riconoscente a lungo. Grave
sottovalutare il suo attaccamento
all’azienda. La gestione di questo collaboratore non deve assolutamente
essere limitata a obiettivi quantitativi
o premi, ma sarà l’aspetto qualitativo
che agirà come una leva motivazionale fortissima.
Evitate di sottoporlo a sfide, ha naturalmente bisogno di stabilità per
poter dare il massimo. La sua predisposizione al contatto umano ne fa
un partner prezioso nella gestione di
conflitti o semplicemente per garantire i contatti dell’azienda con l’esterno.
Se motivato al modo giusto, risulterà un prezioso collaboratore che non
si limiterà agli orari d’ufficio ma saprà dare molto all’azienda ed al suo
clima.
SBAGLIARE È UMANO,
PERSEVERARE DIABOLICO!
di Stefano Airoldi
S
ulla rivista PME si vogliono
analizzare gli errori soprattutto
nell’ambito comportamentale che vari
manager hanno e continuano a ripetere, generazioni dopo generazioni,
causando sempre gli stessi problemi in
aziende diverse. Un primo tipico errore è la mancanza di definire obiettivi
chiari e quantificabili. Frequenti i manager che vogliono orientare aziende
verso nuove strategie, senza però porsi
degli obiettivi che siano prima di tutto
chiari e poi condivisibili dai collaboratori. Questo porta a contagiose confusioni a tutti i livelli e perdite di credibilità. In questo ambito solitamente si
sbaglia, ponendo troppi obiettivi poco
chiari e immancabilmente non limitati
nel tempo. Non si riescono a delegare
competenze e responsabilità chiare,
non si chiede il parere nemmeno a
chi dovrà lavorare operativamente.
Un secondo tipico errore è evitare di
porre i collaboratori di fronte alle loro
responsabilità. La tendenza a non delegare ma ad accentrare è un male di
molte aziende, soprattutto nel mondo
mediterraneo. Capitani d’aziende che
non si sono resi conto dell’evoluzione
del mondo e che piuttosto di delegare
a giovani formati, preferiscono rimandare e non prendere delle decisioni vitali per la sopravvivenza dell’azienda.
Un terzo tipico errore, non riconoscere che il mondo sta evolvendo ad una
velocità tale che non tutte le risorse
possono essere interne. Gestire i progetti con specialisti esterni all’azienda diventa una necessità del mondo
manageriale moderno, chi di noi l’ha
capito? Pochi! Un quarto errore,
pensare alla propria azienda come
65 - HT
un gruppo di collaboratori contenti
di quello che stanno facendo, in altre
parole pensare ad un’azienda come
qualcosa di stabile e non di dinamico. Molti collaboratori sanno come
migliorare la propria performance, lasciamoli esprimere e seguiamo questi
consigli. Il sistema ed i valori esistenti
sono una ottima base per evolvere, per
affrontare nuove sfide, valorizzando il
capitale umano esistente, e rivalutare
la propria posizione con regolarità.
Soprattutto direttori che gestiscono
aziende da più di 10 anni dovrebbero analizzare la propria posizione nei
confronti dell’evoluzione dell’azienda
almeno una volta all’anno e, nel caso
ci siano dei dubbi o siano stati commessi degli errori, saperli riconoscere
e assieme apporre le correzioni necesarie.
CONTROEDITORIALE
ATTIVIAMO
IL PATENTINO
DELLA FORMAZIONE
U
n patentino rilasciato dal Ministero del Lavoro e valido in
tutta Europa che attesti i diversi
gradi di formazione dei formatori.
Per qualificare sempre di più il settore della formazione e migliorare
l’offerta formativa.
E mantenere distinzioni chiare
tra la vera formazione e la pseudoformazione.
Essere, ad esempio, un operatore
ecologico che si occupa di manutenzione del verde e della pulizia
delle vie cittadine può essere motivo d’orgoglio per chi svolge tale lavoro poiché lo ritiene, giustamente,
di utilità sociale.
Tanto più che anche per questa
figura professionale si apre la possibilità di fare formazione in aula,
dopo il turno lavorativo, insegnando come mantenere pulite le strade
della città! A qualcuno potrebbero sembrare positivi sia il fatto di
avere un nuovo collega formatore,
sia la concorrenza che si produce,
innalzando il livello dell’offerta
formativa.
Non è questione di essere contro
l’ingresso di nuovi professionisti,
anzi.
Tuttavia, oggi si sta forse esagerando: tutti fanno formazione,
tutti vogliono fare aula, il mondo è
pieno di corsi e seminari che non
servono a niente, se non soltanto ad ‘arricchire’ chi li organizza.
Numerosissimi i consiglieri d’amministrazione, specialmente nelle
società di formazione pubbliche, o
anche nei consigli dei vari fondi interprofessionali, che non hanno nè
arte nè parte e che non dovrebbero
sedere in tali poltrone, dove la politica li ha messi.
Dobbiamo
qualificare
il settore, creando
delle verifiche
di abilità
tra gli operatori.
Il settore merita molto di più. Se
a queste persone venisse somministrato un banalissimo test attitudinale con taglio tecnico-scientifico,
non saprebbero da che parte girarsi per compilarlo!
Che fare?
Dobbiamo qualificare il settore,
creando delle verifiche di abilità tra
gli operatori. Anni addietro diverse
categorie professionali - agenti di
assicurazioni, consulenti finanziari,
66 - HT
audioprotesisti, ecc - al fine di continuare ad esercitare la loro attività,
si sono dovute sottoporre ad esami
specifici per validare il loro grado
di competenza.
Pertanto diviene necessario creare un patentino per chi si occupa
di formazione, che attesti la vera
conoscenza e la profonda competenza del settore.
Questa attestazione potrebbe
assumere diversi gradi, a seconda delle figure che il mondo della
formazione utilizza. Pertanto chi
desidera solo svolgere la professione del formatore sarà attestato su
questa dimensione, di converso chi
si occupa di gestione, ad esempio i
consiglieri d’amministrazione e gli
amministratori, dovranno essere
sottoposti ad un grado di attestazione diverso.
Il patentino dovrebbe avere
una validità su tutto il territorio
dell’Unione Europea e dovrebbe
essere rilasciato dal Ministero del
Lavoro, con il tramite delle Regioni.
Al fine di sostenere tale iniziativa,
Human Training si rende disponibile a dare voce a tutti coloro che
hanno qualcosa da dire sull’argomento..
Giuseppe Rovesti

Human Training n.14

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