“guidelines for UNESCO site management plan” A ROAD

Transcript

WP4 – Scaling up med transnational cooperation
Pisa Pilot Project “guidelines for UNESCO site management plan”
A ROAD MAP FOR DRAWING UP AN INTEGRATED
MANAGEMENT PLAN FOR THE LOCAL CULTURAL SYSTEM
AND THE UNESCO SITE
Pisa, September 2014
The present work is a production of the Municipality of Pisa
Department of Urban Planning
Manager: Dario Franchini
Editorial coordination:
Sandro Ciabatti-Massimiliano Kalmeta
with the support of:
Sandra Bertini
Claudia Salimbeni
Texts by:
Sandro Ciabatti, Massimiliano Kalmeta e Claudia Salimbeni
Translations: Itatracom
Pictures by:
Fabio Fagiolini
www.fabiofagiolini.eu
Cartography and maps
Giulio Galletti
The administrative management of thepublication is edited by Sandra Bertini
The publication is financedby Med-Capitalization Programme funds
THANKS
For the partnership project our thanks are addressed to:
Pedro Marín Cots, Sandra Marin Herbert and the Working Group of Malaga for the overall coordination of the project;
Gianluca Saba, Barbara Poggio and the Working Group of Genoa for the coordination of WP4;
Mercedes Vidal (Agencia de Ecologia Urbana, Barcelona) and Mathilde Dioudonnat (Agency for Sustainable Cities and Territoriesper coordination, Marseille) for
the coordination of activities WP3: structured dialogue and evaluation;
Barbara Fucci, Daniela Cardinals of the Emilia Romagna for the high-level seminar organization;
Monica Lazzaroni and Chiara Martini of the Province of Lucca for having promoted the workshop “new ideas for new projects”;
All other project partners who have shared this interesting and profitable experience with the Municipality of Pisa working group.
We also thank:
The alderman Ylenia Zambito as political representative of the Municipality of Pisa, for the support and participation in the project initiatives;
The alderman Dario Danti, the councilor Riccardo Buscemi, Dr. Gianluca De Felice – Opera Primaziale Pisana (OPA) – for participating actively and personally to
the project activities;
Masimiliano Kalmeta and Claudia Salimbeni company Ecoset Srl, for the outstanding contribution in the development of activities WP4 and for the drafting of
this volume;
Ana Dorangricchia and Mariachiara Secco, Company Soges, for technical support;
Fabio Fagiolini for allowing the photos in the book;
Giuio Galletti for the development of cartography and maps.
INDEX
PREAMBLE
8
SECTION 1. MAIN PRINCIPLES, GUIDELINES AND REFERENCE DOCUMENTS.
11
General documents concerning programming policies
12
Key international and national documents concerning cultural and landscape assets
13
Reference documents emerging from analysis of the “project results” submitted by Urban Empathy partners.14
The specific recommendations of the C.U.L.T.U.R.E. project
16
Recommendations of the UNESCO World Heritage cities and cities of “high historical value” to the European Council16
Recommendations to the UNESCO World Heritage Centre16
Reference documents emerging from the analysis of other project experiences
17
Integrated Sustainable Urban Development Programmes17
The Pisa Smart City project18
Summary of the analysis conducted by Urban Empathy
18
SECTION 2. BROAD LINES OF THE INTEGRATED LOCAL STRATEGY
20
SECTION 3. DESCRIPTION AND INTERPRETATION OF THE RELEVANT LOCAL AND PROGRAMMING CONTEXT.
22
The Local Cultural System
22
Governance of the system
27
The UNESCO Site of Piazza dei Miracoli: reasons, value criteria and recommendations
27
Urban planning instruments and management of heritage of significant cultural and landscape value
30
The Structural Plan30
Urban Building Regulations31
The Strategic Plan for Pisa and the Pisa area31
Transformation projects in and on the margins of the Historic Centre
33
The public initiative Regeneration Plan for the Santa Chiara hospital/university area33
The Regional Landscape Plan: assets of significant public interest
35
SECTION 4. TOWARDS A MANAGEMENT PLAN FOR THE UNESCO SITE OF PIAZZA DEI MIRACOLI
37
Emerging issues
37
Specific guidelines relating to the drawing up of the Management Plan for the UNESCO Site
37
Participation in drawing up the Management Plan for the Local Cultural System and the UNESCO Site.
42
Multi-level governance and project partnerships42
The participatory process at the local system scale43
A possible governance structure for the management of the Local Cultural System44
3
Participation in drawing up the Management Plan for the UNESCO Site45
The monitoring and evaluation system
46
SECTION 5. CONNECTIONS WITH THE NEW PROGRAMMING CYCLE
The ERDF (European Rural Development Fund) ROP 2014-202067
The Culture Plan 2012-2015
48
48
49
SECTION 6. APPLICABLE FINANCIAL INSTRUMENTS FOR THE IMPLEMENTATION
AND MANAGEMENT OF THE LOCAL CULTURAL STRATEGY AND UNESCO SITE
51
EUROPEAN UNION PROGRAMMES
52
Creative Europe
52
Horizon 2020
53
NATIONAL PROGRAMMES – NOP (National Operational Programme) for Culture
53
TUSCANY REGION: PLANS AND PROGRAMMES
54
The Culture Plan 2012-2015.
54
The 2014-2020 ERDF Regional Operational Programme
54
The Development and Cohesion Fund (Fondo di Sviluppo e Coesione, FSC, formerly FAS)
54
MINISTERIAL LEGISLATION OR INITIATIVES
55
Decreto Legge (Decree Law) no. 91 concerning urgent provisions for the protection, enhancement and regeneration
of cultural assets and activities (the so-called “Decreto Valore Cultura” or “Cultural Value” Decree)
55
Law no. 77 of 20 February 2006 - Special measures for the protection and enjoyment of Italian sites of cultural,
landscape and environmental interest inscribed on the World Heritage List and placed under UNESCO protection55
ARCUS S.p.a.: calls for proposals
56
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS (PPPs)
57
APPENDICES – on Pen Drive
4
57
Foreword
Piazza dei Miracoli and its monuments – the bell tower of the cathedral, primarily, but all of the others too – together constitute a collection
of cultural heritage with very few equals anywhere else on earth. Local citizens have always seen this place as their fundamental heritage and as
a feature that identifies and defines an entire region.
UNESCO, rightly, has included it among its World Heritage sites, further enhancing the value of this collection of monumental buildings, enhancing the city’s prestige and increasing the responsibilities connected with caring for and protecting the site, not only on the part of the body
directly entrusted with them but also the whole community.
The square’s monuments have undergone major interventions, not least the stabilisation and restoration of the Leaning Tower, while the Camposanto frescoes are undergoing restoration and ongoing treatment and major work is underway at the Museum of the Sinopie.
Over time the context in which the square is situated has seen changes and transformations that are the result of a gradual process of urbanisation which has placed it at the centre of a zone characterised by a high degree of urban intensity.
While work currently being carried out under the Integrated Sustainable Urban Development Plans (PIUSS) for the city of Pisa involves major
redevelopment projects, including the redrawing of tourism itineraries, the whole area is in need of appropriate interventions, which naturally
include a management plan for the city’s UNESCO heritage.
A management plan implies a clear vision of the vocation of this collection of monumental buildings and the general “system” within which
it is placed.
The Urban Empathy project makes a decisive contribution to this vision by drawing up a road map towards such a management plan – in other
words a well thought-out, carefully structured approach to the plan itself.
Such a road map needs to establish a process for drawing up this management plan, which identifies key players in the process and establishes
the connections between the UNESCO site and the overall system. It provides a participation model, acknowledges connections with regional
programming and, finally yet no less importantly, explores the context of necessary resources.
It thus provides us with an important tool for outlining and clarifying a path, while publication of the project offers a no less important tool
for knowledge and sharing of the project itself.
Marco Filippeschi
Mayor of Pisa
5
Capitalizing on the best practice for planning more consciously the town
The participation of the Municipality of Pisa in the Urban-Empathy project was an important experience of capitalisation and dissemination of
project results, under way or completed, all with the common denominator of applying the model of sustainable development, typical of Mediterranean cities, to future development strategies.
The municipality of Pisa has made available its own technical experience and the main operational and programmatic guidelines achieved
within the C.U.L.T.U.R.E project, a project whose reference themes focused on spreading awareness of the tangible and intangible values associated with sites of recognized heritage value (UNESCO sites).
Comparison and evaluation of the operational and methodological results of the projects, combined with the recognition of the needs and
expectations of policy makers and key stakeholders, has allowed building a framework and a tool (the SUMO toolkit, Urban Sustainability MOdel)
from which to draw input in order to better address urban space management policies.
However, in my opinion the most interesting and most useful aspect for the Administration is the testing of pilot projects which involved the
three partners (Pisa, Genoa and Nice) in applying practically the indications and principles drawn from the project results.
Pisa focused on the main theme of the project CULTURE; that is the management of UNESCO sites, and suggested activities such as drafting
a master plan, a road map, for defining the Management Plan yet to be produced.
This not easily carried out operation had the merit of drawing an overall framework within which to place the management tool and of outlining the possible and desirable connections between this and the wider process of protection and enhancement of the city’s historical and cultural
heritage that the Municipality is promoting.
As a city planning councillor with the responsibility for the management of existing buildings and housing policy, I can only support the vision
emerging from the document of a strongly integrated territorial-cultural system in which it is possible to synthesise and link the most relevant
different sectorial policies. Issues such as the management of tourist flows and the related pressure on cultural heritage, the balanced relationship
between residents and visitors, a new policy of reception and residency maintenance in the town centre, easy access to places of interest and
sustainability of public transport are the prerequisites for a town which promotes new urban policies, with reference to a model that combines
competitiveness and a Smart approach in and efficient and innovative way.
The outcome of this activity, which clearly emerges from the overall technical setting, from the outlined forms of governance, from the described participatory process and from the framework of the financial instruments that can be activated, is the clearest evidence of how a project
with a European dimension can have the ability to produce concrete actions and tools applicable to a local dimension such as the one examined.
Europe, then, is not so far away!
Ylenia Zambito
Town councillor
6
Towards a cultural network in the urban space
The project Urban Empathy, which is now being published and disseminated through this document, has defined a road map for the preparation of the Management Plan of the Integrated Local Cultural System of the municipality of Pisa and its UNESCO site.
This is an ambitious programme, which, first of all, has been implemented thanks to the participation, communication and collaboration with
several subjects and institutions of our community. The project had a number of reference points since its beginning: our territorial context, the
regional and European planning cycle and the financial instruments that can be activated.
An Integrated Local System must not be intended as an isolated experiment “devoid of doors and windows”, neither as the simple sum of
decisions taken by individual actors developing projects characterised by different degrees of compatibility, but rather as the summary of the planning priorities established and a shared planning process, up to the achievement of the co-designing strategic objective. Within this context, the
Local Cultural System plays a fundamental role in addition with other three significant systems: the Business system, the Research and Knowledge
System and the Community.
The Local Cultural System of the municipality of Pisa is here described and identified through a number of key descriptors; a focus on current
and potential governance completes the reference taxonomic picture. Likewise, the project details motivations, assessment criteria and recommendations with regard to the UNESCO site of Piazza dei Miracoli.
The need for such a research is confirmed by the innovation produced when urban spaces and cultural networks are inter-connected: the
planning instruments play an essential role in establishing such connection, starting from the Area Structural Plan and the Strategic Plan of the
municipality of Pisa.
The central part of this research focuses on the options to prepare and share the Management Plan for the UNESCO site of Piazza dei Miracoli.
Of fundamental importance is, once again, the concept of town area and extra-urban area, as well as the identification of the cultural attractions
for the preparation of short and long-term planning levels, including the importance of the local community and potential tourist assets, without
neglecting the role of the stakeholders. The research identifies four axes in the long-term strategic Planning: 1) Knowledge and Information level;
2) Protection and Preservation level; 3) Cultural and Economic Exploitation level; 4) Communication level. The issue of governance could be separated by participation in the definition of the Local Cultural System of the municipality of Pisa and its UNESCO site: in my opinion, this is the key
intuition. A participative process implemented according to the reference territorial scale combined with a multi-level governance system. In such
context, an essential role will be played by the cultural associations in collaboration with the Municipality, other institutions and cultural-tourist
enterprises, in sharing a Local Cultural Strategy. Starting from the model examined here, in order to implement possible connections between the
Local Cultural System and the Local Cultural Strategy, it would be appropriate to carry out a multi-level analysis of all interactions between cultural
assets, institutions and foundations as well as cultural associations and creative and cultural enterprises operating in our urban area.
This research-project is completed by a description of the new European and regional financial lines. This is a key issue. Pisa knows it well,
since, thanks to the PIUSS projects, the city was able to attract and make good use of important funds for the protection, valorisation, exploitation
and improvement of its cultural heritage and assets. Over 33 million Euros were invested in this sector in the last five years: from the restoration of
the medieval town walls to the complete recovery of the Republican Arsenals, the Guelph Tower and the Bastion Sangallo, up to the redevelopment
of Piazza dei Cavalieri and the project Galilean Citadel at the former Slaughterhouse. Thanks to the EU funds, Pisa attracted EU funds (through the
Regional Administration of Tuscany) for over 15 million Euros, with a 40% co-financing, a total of almost 11 million Euros, in addition to 3 million
Euros provided by the Pisa Foundation. This is a tangible example of integrated management within our local cultural system.
Dario Danti
Councillor for Cultural Affairs, Assets and Participation of the Municipality of Pisa
7
PREAMBLE
The purpose of this document is to provide a summary of the final outcome of the activities undertaken by the Municipality of Pisa in relation
to the URBAN EMPATHY project1. As part of the project, three of the project’s partner cities were selected and asked to trial the methodology of
Urban Empathy by developing pilot projects which would “capitalise on” the results of previous projects identified by the partnership as examples
of capitalisation.
Through this trial, which constituted the implementation of W.P.42, “Scaling up MED transnational cooperation”, Pisa aims to put to full use the
experience it has gained through the “Culture” project in order to develop an Action Plan as a support tool for drawing up Management Plans
for its UNESCO sites3.
The initial idea of experimentally implementing one of the actions included in the Site Management Plan developed as a result of objective contextual conditions4 within the framework of a general process of reflection on an integrated “vision” of the city, on the levels of cooperation required
between institutional, economic and civil society actors, on the essential synergy between policies and local planning principles and sectorial policies, such as those concerning cultural heritage. Furthermore, the peculiar aspect represented by the large number of “cultural attractions” present
in the urban area5and the presence of cultural traditions of significant interest steered the pilot project in the direction of setting out a road map
in support of the future drawing up of a Management Plan for the UNESCO Site, consisting of the identification of a set of “integrated policies”
for managing the urban context in the broadest sense of the term, a context characterised by a dense network of interrelations of a historical,
cultural, geographical, administrative, economic and social nature: the city’s “Local Cultural System”, of which the UNESCO Site constitutes one
of the central elements6.
The project’s methodological guidelines have been developed against this background, with the aim of transferring the principles and best practices
that can be drawn from “project results” achieved by other project partners7 to the document while at the same time exploring possible financial
channels for supporting the implementation of the Management Plan, based on tools available under the Regional Operational Programme (ROP).
The final product is a “guidance document” which deals with the following six points:
1. General principles, guidelines and reference documents.
2. Broad overview of the Integrated Local Strategy.
3. Description and interpretation of the relevant local and planning context.
4. Towards the Management Plan for the Piazza dei Miracoli UNESCO Site.
5. Connections with the new planning “cycle”.
6. Applicable financial instruments for the implementation and management of the Local Cultural Strategy and of the UNESCO Site.
It should be pointed out that the document is not intended to be a binding, final proposal for the drawing up of a Management Plan. The timeframe for developing the Urban Empathy “trial project” makes it impossible to produce a final model for the Management Plan, backed by the
necessary preparatory analyses (in particular SWOT analysis). As mentioned above, its purpose is to provide a “working tool” to be submitted to
3
4
1
http://www.catmed.eu/urban_index.php
Working Package. The Urban Empathy project consists of several working packages. The activity relating to the pilot project forms part of Working Package 4.
In the case of the city of Pisa, the reference is to the Piazza dei Miracoli UNESCO World Heritage Site.
The lack of a true Management Pan for the site and the high degree of conflict between public- and private-sector operators in relation to the establishment of certain commercial
enterprises on the petrimeter of the site itself.
5
Both those of historical and architectural interest and spaces dedicated to initiatives involving museums and exhibitions, as well as centres designated as venues of cultural production.
6
The revised status was agreed upon by the project’s partners during the “3rdTransnational Working Meeting” held in Pisa on 13 and 14 February 2014.
7
An analysis was conducted on the results of the projects that the Urban Empathy partners placed at the disposal of the cities that were to implement the three pilot projects. The
principles set out in these projects, in relation to the methodologies and subject matters which are applicable to the context of the city of Pisa, have therefore been used in drawing
up this document.
2
8
the “management body”, which is still in the process of being instituted and which will be entrusted with drawing up the future Management Plan
and, as such, it constitutes the first level of a “work in progress” with a view to establishing a final management strategy.
Nevertheless, we feel that it is important to mention a number of particularly significant “cross-cutting” objectives in relation to the aims of the trial:
A. Establishment of the process for production of the Management Plan. Work to achieve this objective has already commenced,
with an initial joint discussion8between the main entities which to date have been tasked with developing policies for the UNESCO Site
and the Local Cultural System. Specifically, over the course of the local meetings held during W.P.4, dialogue was developed between
the municipal administration of Pisa9, Opera Primaziale Pisana10 and BAPSAE, the Heritage Department for Pisa and Livorno11, from
which the main critical aspects relating to management of the site emerged, along with the need to implement an integrated strategy
to connect the overall management of the Local Cultural System and of the UNESCO Site.
B. Establishment of the need for a “participation and communication model” for drawing up the Management Plan. Attainment of this objective commenced – once again in the context of the aforementioned local meetings – both in the meeting summarised above and in the one held between Pisa’s municipal administration and officials from the UNESCO World Heritage Department of
MIBACT (Ministry for Cultural Affairs and Tourism)12, during which the integrated strategy for management of the UNESCO Site and the
Local Cultural System was shared. What emerged in particular from these meetings was the fundamental link between the promotion
and conservation of the site and its values, and the perceived identity of the local population and socio-economic and cultural system.
Particularly interesting, especially with a view to enhancing and promoting the Local Cultural System, was the idea of developing an
“experimental integration project” involving Piazza dei Miracoli and the traditional “Luminara di San Ranieri”13 festival, recently nominated for inscription on UNESCO’s list of Intangible Cultural Heritage of Humanity.
C. Connection with local regional planning. While on the one hand the main funding instrument for urban development policies is represented by the European Structural Funds, on the other hand the main legislative framework which applies to them regards local planning
on the part of the competent regional administration department. This is why, in order to attain the objective of “anticipating the priorities
of the new programming cycle”, a meeting was held with officials from the Local Planning Department of the Tuscany Region14.The importance of urban regeneration plans as part of overall local development policies was stressed, and the need to develop integrated plans to
promote and enhance urban contexts emerged. The approach of adopting an “integrated planning strategy” was endorsed, taking factors
specific to different areas into account yet at the same time including the various actions which need to be implemented to lend coherence,
effectiveness and sustainability to the general management framework: i.e. a strategy which can make provision for specific “measurement”
and “assessment” tools in relation to the objectives set in such a way as to offer feedback for future planning policies.
Meeting between the Municpality of Pisa, the BAPSAE Superintendencyfor Pisa and Livorno and Opera della Primaziale Pisana. 24 January 2014 at the headquarters of the Municipality of Pisa.
9
The Municipality of Pisa is responsible for the development of local urban planning, economic and cultural policies, and as such is directly concerned with planning and managing
the “buffer zone” surroundingthe UNESCO Site of Piazza dei Miracoli, as well as directly and indirectly with the city’s main tourist and cultural attractions. It also directly coordinates
activities relating to the development and management of those aspects of the UNESCO Site and the Local Cultural System which fall directly within its remit.
10
Opera della Primaziale Pisana is the “owner” of the cultural heritage located within the perimeter of the UNESCO Site and, as such, is concerned with policies for managing,
promoting and enhancing it.
11
The Soprintendenza, as a local branch of MIBACT, is responsible for overseeing the protection and conservation of cultural heritage in the local area under its jurisdiction, which
includes the city of Pisa and the site of Piazza dei Miracoli.
12
Meeting held on 7 February 2014 between the Municipality of Pisa project group and Ministry officials at MIBACT’s headquarters in Rome.
13
An event celebrated on 16 June every year and which, as we shall see later in this document, unfolds along one of the city’s potential tourism/cultural itineraries, completely within
the buffer zone and takes in many local cultural attractions.
14
Meeting between the Municipality of Pisa project group and the Local Planning Department held on 17 January 2014 at the headquarters of the Tuscany Region in Florence.
8
9
D. Connection with funding priorities for the new programming period for European Structural Funds. This objective has
been deemed a strategic part of the methodology proposed by the Urban Empathy trial, as it can guarantee access to the necessary resources to fund the strategic policies outlined. In order to attain this objective, a meeting was held between the Municipality of Pisa and
officials from the Management Authority of the European Regional Development Fund (ERDF) for the Regional Operational Programme
(ROP) for Regional Competitiveness and Employment (Competitività Regionale e Occupazione, CReO) 2007-2013 for the Tuscany Region15, during which the need to draw up a series of cross-sector actions and policies capable of guaranteeing the financial sustainability
of the city and local area’s management system emerged. The ensuing discussion led to a definition of the urban area as a “multi-sector
system”, within which the Local Cultural System, the UNESCO Site System and the Economic System constitute the specific sectors of
an overall development project involving the integration of a multiplicity of stakeholders16 and which requires different interests to be
brought together. In the version of the proposal for the “Structure and Organisation of the POR-CReO FESR TOSCANA 2.0’”17 available
at the time, no provision was made for specific funding for cultural systems18.It thus clearly emerged that, in order to guarantee access
to European Structural Funds, it would be necessary to act “indirectly” by developing projects which would reinforce other sectors of the
Integrated Local System in order to:
ü free up resources for specific investments in the Local Cultural System and the UNESCO Site;
ü strengthen the local business and tourism sector;
ü create the contextual conditions for increasing the attractiveness of local investment and therefore also the opportunity to make other
financial resources available for projects to protect, conserve, enhance and promote the UNESCO Site and the Cultural System linked to it.
E. Identification of financial instruments to support the practical application of the trial project developed. This objective, likewise, represents one of the priorities assigned to the trial projects implemented under the Urban Empathy project. In order to
support the practical implementation of the integrated management of the Local Cultural System and of the UNESCO Site, an analysis
was conducted on the main funds and financial instruments that may potentially be activated in order to access the necessary financial
resources. Section 6 of this document, to which the reader is referred for more detailed information, specifically identifies and lists these
instruments. Here it is particularly interesting to note how the extended, cross-sector approach to the question of sustainable management, i.e. acceptance of the concept of an Integrated Local Management System, has made it possible to broaden the range of potential
forms of support that can be implemented. These resources – some of which are certain to be applied while others are still subject to
further review with regard to their immediate applicability – include:
ü direct and indirect19 funding from European funds;
ü direct and direct funding from national funds;
ü financial engineering instruments provided by the Tuscany Region;
ü national funds dedicated to UNESCO sites;
ü implementation of specific projects/funding for cultural heritage and the UNESCO Site;
ü trialling of recent “tax relief measures” regarding sponsorship, donations and/or funding for the culture and cultural heritage sectors;
ü other funding opportunities.
17
18
15
Meeting between the Municipality of Pisa project group and officials from the Tuscany region held on 3 February 2014 at the Tuscany Region headquarters in Florence.
Institutions, private economic operators, cultural operators, trade associations, citizens’ associations, voluntary and non-profit organisations.
Version dated 10 November 2013, pursuant to DGR (Regional Executive Order) no. 963 of 19/11/2013.
As we shall see in Section 5, the structure of the Regional Operational Programme (ROP) changedsignificantly with the version introduced on 7 April 2014, pursuant to Resolution
no. 294 of 07/04/14, which includes a specific provision concerning the “promotion and enhancement of the network of major museum-based cultural attractions”.
19
The term “direct” refers here to financial instruments specifically dedicated to the sectors of cultural heritage, cultural activities and/or the UNESCO Site which can contribute immediately to the financial sustainability of the UNESCO Management Plan and to the management of the Local Cultural System. The term “direct” refers to those financial instruments
which despite not specifically targeting the cultural heritage and activities sector or UNESCO Sites may have a positive impact on the overall sustainability of the Local Management
Plan by making it possible to implement projects to strengthen the tourism economy or by creating contextual situations or facilities to attract investment and contribute resources to
the management system for the local area.
16
10
SECTION 1. MAIN PRINCIPLES, GUIDELINES AND REFERENCE DOCUMENTS
In organising the following section, four types of source have been taken into account:
1.
2.
3.
4.
General policy planning documents at the European, national and regional level;
“Specific” national and international references to cultural and landscape heritage;
The “project results” identified by Urban Empathy project partners as examples of capitalisation;
The results of previous projects developed by the city of Pisa and identified by the project group as further examples of capitalisation to
be taken into account within the framework of the references for the drawing up of the road map.
This documentation was analysed from a two fold perspective. The first consists of the need to draw up a general framework of reference for establishing integrated policies to implement locally, in synergy with the municipal administration’s development priorities, while the second consists
of establishing a number of General Principles and Guidelines to be taken into account in the future when drawing up the management plan for
the Integrated Local System. Guidelines of a legislative and programming nature (especially sectorial ones) are characterised in equal measure by
elements of coherence and integration and points of contradiction. The value added by their inclusion in this section is represented by the necessary work of synthesis which will be developed to overcome any potential contradictions and which may provide the policy makers responsible for
establishing general policies with useful initial information. In line with the aims of this document and to offer a more “readable” overview, the
results of this work are illustrated in the tables that follow, which are organised according to the following parameters:
-“Direct” coherence, where the principles/references drawn from the document analysed coincide exactly with the strategy proposed for
drawing up the road map for the management plan for the Integrated Local System and for the UNESCO Site;
-“Indirect” coherence ,where one or several principles/references drawn from the document analysed coincide partially with the strategy
proposed for drawing up the road map for the management plan for the Integrated Local System and of the UNESCO Site. In this second
case, these points of coherence are indicated in the table, and a brief illustration of the reason for which it was decided to adopt this
reference20.
With regard to “indirect” levels of coherence, as a number of repetitions of principles/references analysed were encountered, given the summarising purpose of this overview, these
are not repeated in each individual table if already taken into consideration.
20
11
General documents concerning programming policies
Reference
“Indirect” consistency
Strategy Europe
2020
Priority I - Intelligent growth:
• research/innovation (creation of new products/services suitable to stimulate growth and creation of jobs to face the challenges of our society). The consistency with such
objectives is met through the activation of an integrated Local Cultural System able to create a territorial brand according to the characteristics of our area, culture and
products. The involvement of the Universities, the Research Centre and local enterprises aims to foster a context where a mix of innovation and tradition may create opportunities for the development of new products, activation of new services and creation of jobs.
Priority II - Sustainable growth:
• objective 3 to try to improve energy efficiency by 20%. The consistency here is met through the activation of measures aimed at reducing energy consumption in all
buildings located within the Local System.
Priority III - Supportive growth:
• 75% employment rate target for men and women between 20 and 64 years of age by 2020, to be achieved through the creation of new jobs. The consistency is ensured
by the integration between the Local Cultural System and the Local Social-Economic System. The networking of cultural attractions and tourist-commercial itineraries, the
integrated promotion of the territorial brand in connection with local enterprises, tourist facilities and hotels, the definition of a univocal territorial management with a
greater concentration of resources and the improvement of the territorial attraction capacity will all contribute to the creation of jobs.
Reference
“Direct” consistency
Methods
and objectives
for effective use of EU
funds 2014-2020
Environmental protection and valorisation
of environmental and cultural resources (To
protect environment and promote efficient
use of resources) (4.6)
• Action: Measures for the valorisation of
areas featuring cultural and natural attractions. Full consistency with the Local
Cultural Strategy is provided;
• Action: Measures to promote cultural and
creative enterprises connected to the valorisation of cultural resources and the know-how
of the territory, creation of specialised business
incubators. Full consistency with the Local Cultural Strategy is provided;
Competitiveness of the production system (4.3)
• Action To promote innovative start-ups and social enterprises. The consistency is ensured in the Local Strategy by providing for specific functional use of a number of buildings characterised by relevant historical and architectural features located within the Local Cultural System. They may host “incubators” of innovative start-ups operating in the cultural sector.
Sustainable energy and quality of living (4.4)
• Action To improve energy efficiency and promote intelligent energy solutions. Consistency is ensured under the Local
Strategy through actions aimed at improving energy and environmental improvement of public buildings and facilities.
• Action To improve energy quality of urban areas and increase use of electric forms of transportation. The consistency is
ensured under the Local Strategy through the promotion of mobility and itineraries connected to the cultural attractions,
the tourist-commercial itineraries and the Unesco site. Encouraging the use of public transportation system, electric forms
of transportation, bicycle lanes. Of great relevance within such context is the Airport transportation link “People Mover”
Sustainable mobility of people and goods (4.7)
• Action To develop mass urban and suburban transportation system. Consistency is ensured under the Local Strategy with
policies aimed at improving and strengthening the mass transportation system.
Reference
Partnership Agreement
2014-2020 ITALY*
THEMATIC OBJECTIVE 6 - ENVIRONMENTAL PROTECTION AND EFFECTIVE USE OF RESOURCES
RA 6.7 Improvement of conditions and standards of supply and enjoyment of cultural heritage in
the attraction areas.
• Action 6.7.1 Measures for protection, valorisation and networking of cultural heritage, with
regard to both immaterial and material assets, in the strategically relevant attraction areas in
order to consolidate and promote development processes. Full compliance with the Local Cultural
Strategy is provided.
• Action 6.7.2 Support to dissemination of knowledge and enjoyment of cultural heritage, with
regard to both material and immaterial assets, through the creation on innovative services/systems
and use of advanced technology. Full compliance with the Local Cultural Strategy is provided.
THEMATIC OBJECTIVE 6 - ENVIRONMENTAL PROTECTION AND PROMOTION OF EFFICIENT USE OF RESOURCES
RA 6.7 Improvement of conditions and standards of supply and enjoyment of cultural heritage in the attraction areas.
• Action 6.7.3 Support to development of products and services complementary to the valorisation of the cultural and natural attractions in
the reference area, also through integration between businesses operating in the cultural, tourism, creative and entertainment sectors, as well
as the those involved in traditional and typical productions. Consistency
is ensured under the Local Strategy through the implementation of a
plan for the creation of the Brand.
*The document analysed refers to the version available at the time of writing of this section (version 27_05_2014)
12
Key international and national documents concerning cultural and landscape assets
The following group of documents examined, insofar as they refer to planning and legislation aspects in the sector, constitute the “natural framework of reference” for the implementation of policies regarding the promotion and enhancement of cultural heritage. In addition to their general
value, the following tables illustrate a number of elements deemed particularly significant.
Reference
Unesco Agreement on
Natural and Cultural
World Heritage
II. National and international protection of cultural and natural heritage:
• Art. 4, in the part stating that “ … the obligation of ensuring identification, protection, preservation, valorisation and transmission to future generations of cultural and natural heritage…”. Consistency with the strategy of the Local Cultural System and the Unesco site is provided by the fact that the actions envisaged are aimed at achieving the above objectives.
• Art. 5 in the part highlighting the need of “…ensuring the most effective protection, preservation and valorisation of cultural and natural assets located in the reference area,…”
specifically by:
a. “…adopting a general policy aimed at promoting a function of the natural and cultural heritage for the benefit of the community and integrate the protection of such assets in the general
planning programmes…”. We ensure full compliance with the strategy to integrate the planning of the Cultural System and the Unesco site with the general planning (by public and private
subjects) of the territorial activities. In addition, we ensure full compliance with the creation of a participation and communication plan for the Local Cultural System and the Unesco site.
d. “… adopting legal, scientific, technical, administrative and financial measures suitable to identify, protect, preserve, valorise and exploit such heritage;…”. With regard to the specific
functions and roles of the subjects involved, we reckon full compliance with the actions provided under the Local Cultural Strategy.
Reference
European Landscape
Convention
CHAPTER I - GENERAL PROVISIONS
• Article 1 A) “Landscape” designates a specific portion of the territory, as perceived by the local communities, whose characteristics are given by the action of natural and human
factors and their relationships; c) “Landscape quality objective” entrusts the competent public authorities with the implementation of the aspirations of the local communities
with regard to the territorial peculiarities of the areas they live in; e) “Landscape governance” indicates actions aimed at ensuring landscape governance, within a sustainable
development perspective, in order to guide and harmonise its transformations resulting from social, economic and environment development processes;
• Article 5 a) to attribute legal recognition to the landscape as an essential component of the living context of local communities, expression of the diversity and peculiarities
of their cultural and natural heritage and founding element of their identity; d) to integrate the landscape in the territorial and urban planning policies as well as in cultural,
environmental, agricultural, social and economic policies that may, directly or indirectly, impact it.
Consistency is provided with the objectives and actions of the Local Cultural Strategy.
Reference
Code of Cultural and
Natural Heritage *
Code of cultural and natural heritage
FIRST PART General provisions
Article 1 - Principles:
• Protection and valorisation of cultural heritage concur to preserve the collective memory of the nation and its territory as well as promote development of culture.
• State, regions, metropolises, provinces and municipalities ensure and support the preservation of cultural heritage and facilitate its enjoyment and valorisation.
• The other public subjects, within their roles and responsibilities, ensure preservation and enjoyment of cultural heritage.
Article 6 - Valorisation of cultural heritage:
• Valorisation consists in the activities and regulation of activities aimed at promoting knowledge of cultural heritage and providing the best conditions for its use and enjoyment
by the public. It includes also the promotion and support of measures to preserve the cultural heritage.
TITLE II - Enjoyment and valorisation
Article 102 Enjoyment of public cultural institutes and places:
• State, regions, metropolises, provinces and municipalities and any other public entity ensure the enjoyment of the cultural assets in cultural institutes and places [….]
Par. II - Principles for the valorisation of cultural heritage
Article 111 Valorisation activities:
• Valorisation activities of cultural heritage consist in the stable development and organisation of resources, structures or networks, or in the provision of technical skills or
instrumental or financial resources aimed at carrying out the functions and achieving the objectives under Article 6. Such activities can be supported, participated or carried out
in partnership by private subjects.
• The valorisation carried out by public entities complies with principles of freedom of participation, plurality of subjects involved, consistent and continual activity, equal treatment, cost-effectiveness and management transparency.
THIRD PART - Landscape assets
Protection and valorisation
Article 131 - Protection of landscape values:
• For the purposes set herein, landscape is regarded as a homogeneous part of the territory whose characteristics are shaped by nature, human history or their relationships.
• Landscape protection and valorisation are aimed at the preservation of values expressed by the landscape as perceivable identity manifestations. Full consistency is ensured
between the principles set forth by the Code and the objectives of the Local Cultural Strategy.
* It should be noted that the current constitutional review project, although it does not affect the general principles of the Code, may lead to some changes in the competences
assigned to the various organisational levels of government.
13
Reference
Law No. 77/06 Special
measures for protection
and enjoyment
of the Italian sites
of cultural, environmental
and natural interest
included in the UNESCO
“World heritage list”
Art 1. Symbolic value of the Italian UNESCO world heritage sites.
• Due to their uniqueness, the Italian sites included in the «World Heritage list», […] represent the excellence of our cultural, natural and environmental heritage as well
as its representation abroad.
Art 2. Priority interventions.
• Protection and restoration projects of the cultural, natural and environmental assets included in the UNESCO list are prioritised provided they are financed according
to applicable laws.
Art 3. Management plans.
• Specific management plans are approved to ensure preservation and valorisation of the UNESCO world heritage sites in Italy.
• The management plans establish priority measures and their implementation as well as actions that can be activated to access public and private resources needed, […]
besides connections with programmes or regulatory instruments that pursue complementary objectives […].
The strategy of the Local Cultural System, aimed at developing a management plan of the integrated Local Cultural System - in which the UNESCO site represents a key
element, fully complies with Law No. 77/06.
Reference documents emerging from analysis of the “project results”
submitted by Urban Empathy partners
This section analyses the final results of the projects which partners of the Urban Empathy project made available to the cities selected to develop
the “pilot projects”. The aim of the analysis is to highlight certain principles or reference documents that are applicable to the context of the trial
project in question21 and which must be taken into account in the development of the future management plan for the Integrated Local System
and the UNESCO Site. The 14 projects22 examined deal with wide variety of aspects, although they are all connected with the “main aim” of
establishing policies and practices based on models of sustainable development in an urban context.
Only the “Culture” project offers an instrument (the Action Plan) which specifically focuses on sites of significant historical and cultural interest
and seeks to identify strategic policies dedicated to them.
The following table shows, for each project, the principles/reference documents that the working group deemed it would be useful to make available to the body responsible for drawing up the Management Plan for the Local System and the UNESCO Site.
For each project, the degree of applicability of the relevant “project result” to the context of the city of Pisa “pilot project” has been indicated. The
degree of applicability has been divided into three categories:
-“low”. With regard to results that can be related to the overall sustainable urban planning context and which are recommended for
adoption as a “general scenario” in drawing up the future management plan for the Integrated Local System and the UNESCO Site;
-“medium”. With regard to results to be taken into consideration in drawing up the strategy, but which are recommended for adoption
in terms of a “general planning context”;
-“high”. With regard to results to be taken into consideration in drawing up the plan.
The classification does not imply a value judgment, but rather a possible placing on “different scales” within a general planning context. The
results of all of the projects will be made available to decision makers together with the present document.
Given the subject matters considered, not all of the projects are immediately applicable to the scope of the city of Pisa trial project.
For the project results analysed, see the Appendix section.
21
22
14
Low
applicability
Medium
High
applicability applicability
Principle / Reference used for the
indications to be sent to the Decision
Makers
Institution/Entity
Project name
Direct application of Project Results
Municipality of Genoa
Change Mediterranean
Metropolises Around Time
Creation of metropolitan groups (institutions, private subjects, community) that may
contribute to the planning of sustainable
urban models.
X
Identification of instruments and participative actions in the preparation of the
Management Plan of the Integrated Local
System and UNESCO website
Urban Ecology Agency of
Barcelona
Creation of an operational instrument and a
set of indicators for the analysis of the sustainability of urban models.
X
Preparation of indicators to measure the
sustainability in the design of the Local Integrated System
Municipality of Malaga
Creation of a Platform dedicated to an Institutional Network of subjects interested in
sustainable urban planning.
X
Possible activation of a Network to compare
management policies between areas characterised by relevant historical, cultural and
tourist assets
Cities for Mobility
Development of a platform to exchange
good practices and stimulate the implementation of new projects related to sustainable
urban mobility systems.
X
Integration of policies and actions aimed
at sustainable mobility in the Management
Plan of the Integrated Local System and the
UNESCO site
Municipality of Pisa
Cités Unesco Laboratoires
de Territoires Urbains
Equilibrés
Definition of an Action Plan for the governance, planning and management of historical urban centres. Definition of revitalizing
actions for historical towns and cities.
Jozef Stefan Institute.
Energy Efficiency Centre
Upgrading of Energy Efficient Public Procurement
for a balanced economic
growth of SEE region
Training seminars dedicated to public authorities on energy efficiency in public procurements. Professional development and
transferability of procurement procedure
criteria.
X
Integration of reward criteria related to
energy efficiency in the implementation/
completion of work
Avitem - Agency
of Sustainable
Mediterranean Cities
and Territories. Marseille
Energy
Efficiency
in
Low-Income Housing in
the Mediterranean
Creation of a Policy Paper aimed at including energy efficiency in buildings as a priority in public policies (at European, national
and regional level).
X
See above
Regional Education and
Information Centre for
sustainable development
in South-East Europe
Energy Efficiency and Renewables – Supporting
Policies in Local level for
Energy
Guidelines for Action Plan for Sustainable
Energy: reduction of CO2 emissions.
Regional Administration
of Emilia Romagna
Hybrid Parks
Best practices on the use of urban parks and
green areas to contribute to social and economic growth of local areas and sustainable
urban development.
Regional Administration
of Emilia Romagna
PAYS.MED.URBAN: High
quality of landscape as a
key of sustainability and
competitiveness of Mediterranean urban areas
Methodology to determine the best practices to promote high quality landscape (urban
and peripheral landscape), where natural,
cultural and human activities are combined
to improve urban development.
Catalonia Regional
Government (Generalitat
Catalunya)
Mediterranean Building
Rethinking for Energy Efficiency Improvement
Public/private platform for cooperation and
exchange of best practices on improvement
of energy efficiency in the construction and
restoration of buildings.
X
See Energy Efficiency
Municipality of Nice Côte
d’Azur
Public Lighting Strategies
for Sustainable Urban
Spaces
Analysis methods on public lighting projects
as a tool to improve sustainability of urban
areas (reduction of CO2 emissions).
X
Provincial Administration
of Lucca
High energy efficiency
schools in Mediterranean
Area
Energy efficiency in schools of the Mediterranean area (low energy consumption in existing schools and energy efficiency criteria
in the construction of new schools).
X
Aristotle University of
Thessaloniki
Low Cost Zero Waste Municipality
Sustainable waste management techniques.
X
Integration of specific waste management
actions in the definition of the Management
Plan, in order to contribute to system sustainability
Municipality of Stuttgart
X
X
Definition of the Local Cultural System and
relevant Management Plan, through the
integration of local attractions, cultural assets and the cultural-tourist operators in the
UNESCO site management
See above
Integration of possible developments of the
Regional Park of San Rossore in the definition of the Integrated Local System
X
X
Integration of the urban landscape (including natural assets and human activities) and
the cultural extension peripheral areas (SMS
centre-piagge neighbourhood) in the definition of the Local Cultural System
15
The specific recommendations of the C.U.L.T.U.R.E. project
The Cités Unesco Laboratoires de Territoires Urbains Equilibrés project, which ended in 2011, produced – in addition to the aforementioned action
plan dedicated to programming and management for sites of significant historical and cultural interest – two additional documents23 containing
recommendations and priorities in relation to the programming of sustainable urban development in complex contexts characterised by a high
concentration of cultural assets. The references which emerged from the project show a high degree of correlation with the specific purpose of the
trial project. It will therefore be important to take them into account in the development of the Management Plan for the Local Cultural System
and the UNESCO Site.
Recommendations of the UNESCO World Heritage cities and cities of “high historical value” to the European Council
The document24, by analysing the role of historic centres and cities in order to determine their potential contribution to local development, focuses
on the following issues
ü the unsustainability of the “city of art” model, in which there is a lack of connection between functions geared towards tourism and the
other functions that should be performed in a city;
ü a process of “gentrification” of cities’ historic centres, which is largely the result of a lack of support for housing policies and scant attention to the conservation of their “original social fabric”, thus contributing to making historic centres lose their functions and inhabitants;
ü the loss of the role of historic centres as “cultural guiding forces”, a phenomenon due to the loss of cultural production which used to
be generated within them, in connection with the process of depopulation.
As a result of the analysis conducted, the document formulated the following recommendations, which the Urban Empathy project working group
has deemed important to include among the references for the future drawing up of the integrated management plan for the Local Cultural
System:
ü the adoption of a strategy which, through an integrated approach including social, environmental and urban revitalisation issues, involves the various actors operating in the city area, sharing capacities and resources;
ü the adoption of a “people-oriented” approach, by placing value on the role of the population and planning actions dedicated to the
inhabitants of historic centres, in order to guarantee a “high quality of life and services”, in order to conserve valuable built heritage
while supporting the (employment and housing) functions which it hosts;
ü the adoption of a “multi-level” system of governance, which includes local authorities and private-sector enterprises;
ü the adoption of actions designed to incentivise cultural policies in urban contexts, renewing the role of “cultural guiding force” exerted
by historic centres.
Recommendations to the UNESCO World Heritage Centre
The document25starts out from a consideration of how the extraordinary cultural heritage of Europes historic cities qualifies them as a fundamental
part of European history. It also stresses that they can play an important role in the production of “creative activities” and the creation of models
characterised by a high quality of life. Conserving and expanding their appeal constitutes an essential prerequisite to guaranteeing their future
competitiveness and sustainability, thereby also helping to safeguard European identity. Specifically, it emphasises the important role played by
the socio-relational system that has produced the “historical urban landscape” and the need to pay focus more strongly on the role and values
23
See Appendix section – Action Plan, Raccomandazioni delle città patrimonio mondiale dell’Umanità e ad alto valore storico al Consiglio Europeo e Raccomandazioni all’Unesco
World Heritage.
24
The recommendations were sent to the European Council as a contribution to the debate concerning the Europe 2020 Strategy (then in the process of being finalised).
25
The document was submitted as a contribution to the internal debate within the WHC in relation to the new proposal for recommendations.
16
represented by the inhabitants of the city: intangible values which are inseparable from the “tangible” values which characterise historic cities.
It was decided to draw the following recommendations from the document and submit them to the body entrusted with drawing up the future
management plan:
ü to ensure the maintenance of the city’s historical heritage by drawing up management plans which enable regeneration measures to
be combined with the identification of financial self-sufficiency measures which are compatible and compliant with the high original
historical value of cultural assets;
ü to establish programmes which jointly involve governments, citizens and cultural operators26, by making provision for the creation of
structures associated with innovative, high-quality cultural programmes (science centres, art workshops, cultural amenities, etc.);
ü to strengthen cooperation between institutions, particularly between the WHC and the European Council, with a view to sharing strategic priorities and including operational tools within common policies in support of “historic cities” and “historic landscapes”27.
Reference documents emerging from the analysis of other project experiences
In addition to experiences gained from the “capitalisation” projects undertaken by Urban Empathy project partners, the working group deemed it
useful to examine those gained from another two projects undertaken by the municipal administration: the Integrated Sustainable Urban Development Programmes (Programmi Integrati di Sviluppo Urbano Sostenibile, PIUSS)28 and the Pisa Smart City programme.
Integrated Sustainable Urban Development Programmes
The PIUSS programme represented not merely the chance to implement major urban regeneration projects but also to replan the city’s structure
after careful consideration of its future, its potential and its status as a “city of science, knowledge and culture”. The programmes in question
were not individual actions but a programme designed to “reinvent the city” by identifying necessary interventions, development scenarios and
guidelines for future actions. The programme contributed to the enhancement of cultural and tourism offerings, and set out new prospects for
management and opportunities for economic development, including for private operators and associations. From the perspective which mainly
concerns the present analysis, they also represented the chance to complete and/or restructure what might be termed the “infrastructure endowment” of the Integrated Local System. In addition, they constituted an important example of participation and “co-planning” of local development
choices, as they saw the direct involvement of entities and institutions in the worlds of culture, research, the economic and production sector and
among citizens. The following principles/references arising from the PIUSS programmes deserve mention:
ü establishment of an integrated strategy for management of the local area, which includes cultural, environmental, social and economic
aspects;
ü identification and development of forms of co-planning and participation in the implementation of projects and management choices.
Individuals, associations and institutions.
It was decided to adopt this recommendation at the level of transfer of programming priorities on the part of administrations operating in the area of the city of Pisa to higher
26
27
levels of administration (e.g. the State, the European Commission).
http://www.pisa2015.it/progetti-piuss/
28
17
The Pisa Smart City project
The Pisa Smart City project simultaneously represents a series of measures and policies undertaken by the municipal administration of the city
of Pisa and its partners over the course of the last two terms. Its scope of intervention is extremely broad: from actions provided for under the
“Green Pisa” initiative to sustainable, integrated urban mobility projects; from the introduction of digital services for citizens and enterprises to
the implementation of policies for energy sustainability and environmental impact reduction. For some time the Municipality of Pisa has had a
programme in place designed to transform Pisa into a “smart city”, in terms of advanced services and infrastructure capable of meeting individual
and collective needs.
The following principle/reference to emerge from the project deserves mention:
ü the adoption, as a cross-cutting perspective on the implementation of the management plan for the Integrated Local System and of the
UNESCO Site, of actions geared towards energy and environmental sustainability, with particular reference to the possibilities offered by
new technologies.
Summary of the analysis conducted by Urban Empathy
In the previous sections we analysed the main principles and reference documents taken into consideration in order to provide the people
entrusted with drawing up the future management plan with a number of “guideline criteria” to facilitate approaching and implementing the
programmes and actions which will comprise the plan.
Some of these references will find their natural application in the actions contained in the Integrated Local Strategy29which, as we shall see, take
in a broader programming area compared with the Local Cultural System.
Others, in contrast, will apply more directly to the need to draw up an organic programme for the management of the Local Cultural System and
the Piazza dei Miracoli UNESCO Site.
With specific reference to the scope of the “pilot project” for the city of Pisa, the working group has deemed it appropriate to conclude this section with a summary of the work carried out containing a number of additional points for reflection, which is partly the product of the summary
of what emerged from the previous analyses and partly the result of a reading of two important contributions to the subject of planning and
sustainability of Mediterranean urban models: the CAT-MED30 manual and the principles of the Malaga Charter31.These points can be summarised
in the following principles and guidelines:
Principles
1. The sites of acknowledged cultural and/or heritage interest in urban settings (including the UNESCO Sites) are the product of the
historical model of the European Mediterranean city. It is in this model that today’s “historic centres” have their roots and from which
they draw their social, economic, historical and cultural values.
2. The relation between the cultural, social, economic and symbolic characteristics expressed by the historic city as they are perceived by
the local population and by other individuals contributes to establishing the landscape qualities and value, in terms of identity, of historic
contexts.
For the general guidelines concerning this strategy, see Section 2.
CAT MED is an integrated platform for the Malaga Charter signatory cities. The aim of the charter is to develop sustainable urban models based on the characteristics of the tradi-
29
30
tiona Mediterranean cities: compact, complex and characterised by proximity of public services. http://www.catmed.eu/
A protocol signed at the political level which establishes a number of general principles for “sustainable cities”. http://www.catmed.eu/pag/en/11/the-malaga-charter
31
18
3. The historic city has complex cultural, social, economic, physical and symbolic characteristics stemming from the process by which it
evolved; management of it, therefore, must be entrusted to highly integrated policies that are capable of governing processes of change
and, therefore, safeguarding values inherited from the past.
Guidelines
1. Management of sites of significant historical, architectural and cultural value recognised as unique at the global level (UNESCO sites)
must be integrated with the disciplines of safeguarding and promoting heritage and acknowledged areas of particular value in terms
of architecture or landscape contained within the sites themselves, in order to achieve effective, synergistic management of the broader
Local Cultural System. For this reason, management programmes may include both traditional practices (i.e. current planning tools) and
other formal and informal mechanisms (agreements, protocols and conventions).
2. Programmes, actions and projects which stem from management tools must be conceived so as to comply with the principles of sustainable development, feasibility and implementability. Such tools must:
ü implement processes to promote and enhance assets by evaluating their capacity to be enjoyed in such a way that their
physical, cultural and social values are not compromised;
ü have the capacity to implement priority economic development measures.
3. Programmes, actions and projects must be geared towards maintaining and enhancing the specific characteristics of Mediterranean
cities in terms of the configuration of their urban structure (complexity, compactness and proximity of use and enjoyment of public
spaces). They must make provision for mobility plans and sustainable transport plans, with the aim of reducing CO2 emissions. They must
implement careful management of natural resources (in terms of reducing energy consumption), of water and waste, thus guaranteeing
local social and economic cohesion.
4. Integrated management tools for sites of acknowledged value constitute the result of a process of sharing and bringing together different interests. This process is fostered by decision makers and extended to stakeholders and citizens in order to guarantee the concrete
effectiveness of the management programme.
5. The implementation of the various stages provided for by the management tools for sites of acknowledged historical and cultural values must bring into play different organisations, competences and resources. It will require constant monitoring and cyclical verifications
of programmes, actions and timeframes, in order to enable the overall objectives and strategies to be “reprogrammed” if necessary. For
this reason the management plan will need to be designed from the outset as a tool that can be updated, verified and modified.
19
SECTION 2. BROAD LINES OF THE INTEGRATED LOCAL STRATEGY
The reference framework for management of the Local Cultural System and of the UNESCO Site can be found in a general development policy
which is determined by the strategic choices of the main “local actors”. This general development policy is identified in the Integrated Local
Strategy. This section briefly sets out the broad lines of the strategy in order to illustrate the functional integration between management of the
local area and management of the Local Cultural System and of the UNESCO Site. The purpose is to identify the essential functional connections
to which reference should be made in the future drawing up of the Management Plan.
The Integrated Local Strategy should not be seen as the sum of the decision-making choices of the individual entities operating locally; in concrete
terms it represents the aggregation of the programming priorities adopted and of the needs which emerge from a long process of consultation
which has been on-going for some time within the municipal area.
We can group the “components” of the Integrated Local System under four “sub-systems” in order to identify, broadly speaking, the actors
involved in the overall planning process. To these four systems we must also add the component represented by public administration which, in
addition to specific competences prescribed by law, performs the task of overseeing the overall coherence of the choices made and harmonising
individual planning processes/sectorial requirements.
1. The Local Cultural System. This includes all public and private entities operating in the “culture sector”: the UNESCO Site, the main local
“cultural attractions”, institutions and organisations which provide cultural services or offer cultural products, and associations and
individual citizens operating in the sector. This “group” plays an active role in providing sectorial planning and represents the needs and
requirements which are answered by general policies for the area.
2. The Enterprise System. This includes economic enterprises at every level and their representative bodies.
3. The Knowledge and Research System. This includes all entities connected with the world of education and scientific research, the three
universities in the local area, and public and private organisations operating in the field of research and development.
4. Civil Society. This is – if we so desire – the most “cross-cutting” system insofar as it is also a component of the other three systems. In
addition, it plays a specific role in that it is the “system” which constitutes a “repository” of all of those cultural, economic and civic
values in which the local area identifies itself.
The four systems schematically identified do not constitute tightly bounded realities: on the contrary, they represent the intense network of interrelations which make up the very structure of the Integrated Local Strategy. If we then consider the specific scope of application of this document, we
shall see how the four systems represent the “local context” to be adopted as the primary element in the development of the future Management
Plan32.
The Integrated Local Strategy therefore will consist of:
üA strategic framework for overall development;
üHighly integrated plans, programmes and actions which cut across the various systems that make up the local area but which pave the
way for the objectives set out in the development framework to be achieved;
ü“Sectorial” plans, programmes and actions that are consistent with the overall development framework and meet the specific objectives
of the sector which expresses them.
See Section 3of this document.
32
20
Integrated Local System
Local
Cultural
System
Business
System
Integrated Local
Management
Research
and
Knowledge
System
Community
Graphical representation of the Integrated Local System
Sectorial programming, framed within and consistent with the general strategy, will not only make it possible to achieve specific objectives expressed by one of the components of the system, but will also help to create the conditions for strengthening and applying other strategies. For
example, promotion and networking of the Local Cultural System and the UNESCO Site will enhance the attractiveness of the local area, benefiting
the economic tourism chain and the economic chain connected with the marketing of local products of excellence, which might be linked – with
an appropriate strategy for creating a “marketing brand” – with the image of cultural heritage. At the same time, the increased “desirability” of
the area might encourage new enterprises to set up in the area, attracted by the opportunity to take advantage of the increased “visibility” of the
local area itself.
The example mentioned, which is just one of the many that could be listed, is representative of the integrated policy perspective which will need
to be adopted in drawing up the future Management Plan. Indeed, such a perspective makes it possible to:
üguarantee the concrete applicability of the programmes developed, as they are included in a “harmonic” general framework which is
thus able to prevent conflicts or contradictions;
üensure that the actions implemented truly respond to the objectives and needs of the various organisations operating locally, as they are
involved in the process of drawing up the strategy;
üguarantee true financial sustainability of the management system. Given the current guidelines concerning European and national
programming and the current scenario of diminishing available resources, it will be particularly important to be able to act by utilising
different financial channels. Although these are not directly geared towards attaining a specific objective (such as contributing to the
implementation of projects focusing on cultural heritage), they may contribute to the implementation of connected actions by strengthening contextual conditions and thus freeing up other resources to be allocated to the established objective.
21
SECTION 3. DESCRIPTION AND INTERPRETATION OF THE RELEVANT LOCAL
AND PROGRAMMING CONTEXT
The Local Cultural System
The area of the city of Pisa has a number of specific characteristics which make it possible to delineate a “vast, complex local cultural system”,
despite the fact that the city is traditionally identified as a “medium-sized” city. The Municipality of Pisa has a population of 86,263 and extends
over an area of 185.18 (km²)33. In proportion to these figures, it boasts a high density of cultural attractions and of public- and private-sector
entities operating in the sector of culture and owners of significant architectural and cultural heritage. In addition to the UNESCO Site of Piazza
dei Miracoli, the entire “buffer zone” constituted by the whole of the city’s historic centre provides a representation (including a physical one) of
the Local Cultural System with its tourist and cultural itineraries, its many examples of historical and architectural heritage and spaces dedicated
to cultural production and enjoyment. The following map shows the heritage situated in the city’s historic centre.
PLAN 1 – GRAPHICAL REPRESENTATION OF THE HISTORICAL AND CULTURAL HERITAGE OF THE CITY OF PISA34
Source: ISTAT update, 01/01/2013.
Source: map developed by the Municipality of Pisa’s Area Urban Planning Department (Direzione Pianificazione Urbanistica d’Area). See also the Appendix section.
33
34
22
The heritage shown in the map constitutes what we might describe as a highly variegated context of cultural attractions, in terms of the types
of “cultural asset” that they represent as well as the type of cultural offering that they provide. Indeed, while some of them constitute examples
of valuable architectural vestiges of the community’s past, others host museums or sites of cultural enjoyment and production. As can be seen
from the map, major cultural locations and attractions are located outside the “buffer zone” and clearly show how the natural extension of the
system offers the opportunity to delineate a number of “cultural itineraries” that extend beyond the current perimeter. By way of example, we
shall mention some of them:
ü the axis connecting the perimeter of the Piazza dei Miracoli UNESCO Site, which crosses Viale delle Cascine and leads towards the site
where the ancient ships were unearthed, potentially continuing by connecting another zone of significant historical and landscape interest represented by the area of the Migliarino San Rossore Massaciuccoli Regional Park;
ü the axis expanding cultural production functions which potentially connects the eastern perimeter of the buffer zone with the Exhibition
Centre at San Michele degli Scalzi in the Piagge district (new library centre – location for the Artists’ Residences and the city’s “Culture
Factory” currently being set up).
The examples we have cited clearly show that in drawing up the future plan for the UNESCO Site and the connected Local Cultural System, it will
be necessary to take a larger area than the one currently contained within the perimeter of the buffer zone as the area of reference.
Panoramic view of the skyline of Piazza del Duomo
from the Medicean Arno embankment
Church of Santa Maria della Spina – Pisa
23
The following table provides an incomplete list of the main tourist and cultural attractions and itineraries taken into consideration and constituting
the Local Cultural System.
The complexity of the system taken into account increases significantly when the numerous landscape regulations35applying to most areas of the
city are taken into account. These will be specifically illustrated in Section 3.
LOCAL CULTURAL SYSTEM
CULTURAL CONNECTION AXIS
UNESCO site of Piazza dei Miracoli - Shipyard of Ancient Vessels - San Rossore
Park
TOURIST-COMMERCIAL AXIS
Piazza Stazione - Corso Italia - Lungarno Pacinotti - Via Santa Maria
AXIS OF EXPANSION OF THE CULTURAL
PRODUCTION FUNCTIONS
Museum of San Matteo - Lungarni - SMS Centre (Exhibition Centre - Artists'
Residencies - Cultural Factory)
Itinerary of the Lungarni circuit - Itinerary of Luminara di San Ranieri
HISTORICAL-CULTURAL ITINERARIES
Old town 1: from the Museum of Palazzo Reale to the Preparatory Drawings
Museum and UNESCO site of Piazza dei Miracoli
Old town 2: from Piazza Cavalieri to Via Santa Maria connecting to Circuit 1 and
UNESCO site
Old town 3: from Piazza Santa Caterina connecting to the Leaning Tower and
UNESCO site of Piazza dei Miracoli
Museum of Calculation Instruments (former Slaughterhouse)
Galilean Citadel - Science Museum
Museum of the Ancient Vessels of Pisa and Restoration Centre
National Museum of Palazzo Reale
Toscanelli Palace (State Archive)
MUSEUM NETWORK
National Museum of San Matteo
The Museum of Graphic Art - Lanfranchi Palace
The Blue Palace
Preparatory Drawings Museum
The Museum of Opera del Duomo
Exhibition Centre and Ceramics Factory of San Michele degli Scalzi
Church of Santo Stefano dei Cavalieri
CHURCHES AND MONUMENTS
Chapel of Sant'Agata
Church of Santo Sepolcro
University of Pisa
UNIVERSITY HUB
Normal School of Pisa
Sant'Anna School of Advanced Studies
Bastion San Gallo
MEDIEVAL WALLS AND BASTIONS ITINERARY
Bastion Stampace
Bastion Parlascio
TABLE 1. LOCAL CULTURAL SYSTEM
The framework outlined above also includes organisations operating in the culture sector and spaces dedicated to cultural production and enjoyment which do not possess significant architectural value but which complete and represent the “living fabric” of the Local Cultural System.
Indeed, the area of the municipality is characterised by a large number of cultural offerings, with numerous institutions operating in the area, such
as the heritage Department with the Museo della Antiche Navi (Museum of the Ancient Ships of Pisa), the Museo Nazionale San Matteo (National
Museum of Saint Matthew), Opera della Primaziale Pisana with the collection of monumental buildings in Piazza dei Miracoli, various foundations
such as the Fondazione Teatro Verdi, Fondazione Pisa and Fondazione Teseco,and the Domus Galileiana and the Domus Mazziniana. In addition,
over seventy associations dedicated to the promotion and organisation of cultural events and initiatives are active. Four annual historical festivals
play a particularly important role in the city’s cultural scene, with the direct involvement of local citizens and businesses: the Luminara of San
Ranieri, the Palio of San Ranieri, the Historic Regatta of the Seafaring Republics and the Gioco del Ponte (Game of the Bridge).
See Section 3, The Regional Landscape Plan: assets of significant public interest.
35
24
In identifying the cultural system, it is also necessary to
take into account organisations which are representative
of the world of culture and research and which promote
and actively participate in local cultural life, although it is
not their main purpose: the three universities (the University of Pisa, the Scuola Normale Superiore and the Scuola Superiore Sant’Anna) and institutes representing the
world of scientific research36.
In order to fully comprehend the complex cultural system
briefly outlined above, it will also be necessary to take
into account established ties between the organisations
which comprise it and the local context: their immediate
surroundings, at the provincial and regional level and the
broader national and international context. Indeed, the
Pisa area can be seen as a highly integrated local system
in social, economic and cultural terms. The entire area is
characterised by a series of polycentric settlement patterns and by a “multi-centred” aspect which stems directThe Luminara of San Ranieri (candidate for inclusion
ly from its historical origins and which has contributed to
in the UNESCO List of Intangible Cultural Heritage).
shaping the characteristics of the local cultural context.
Not only the city of Pisa, but also the whole area under consideration, possess extensive cultural and artistic heritage which features many examples of excellence: the group of monumental buildings of the Certosa di Calci site, to name but one.
These characteristics are formally recognised under the Structural Plan for the municipalities of the Pisa area37, which sets out a common instrument for local development from an “extended area” perspective38. In addition, historical ties, cultural collaborations, and economic and social
connections delineate two additional areas which it is necessary to take into account in order to fully comprehend the Local Cultural System:
the axis of connection with Tuscany’s central coastal area which leads in the direction of the cities of Livorno and Viareggio, and the tourism and
cultural axis which leads towards the city of Lucca. Although “split” between three provinces, these areas constitute a unique context of cultural,
tourism and wildlife offerings, as well as representing the “gravitational centre” of the social and economic relations of the local population. Historically, the ties between these areas have always been very strong (Livorno, for example, has long functioned as Pisa’s port on the Mediterranean
Sea). At the cultural level, for example, the main local theatre companies have been cooperating with each other on a regular basis for many years
(for example Teatro Verdi in Pisa, Teatro Goldoni in Livorno, Teatro Politeama, Fondazione Città del Carnevale in Viareggio and Fondazione Festival
Pucciniano in Torre del Lago).
These long-established ties have contributed to the development of the system itself, providing it with the features which distinguish it today: a
cultural system rooted in the traditions and an expression of the related context, but at the same time an “open area” characterised by intermingling and exchange of cultural experiences.
In drawing up the Management Plan for the UNESCO Site and the related Local Cultural System, it will also be necessary to take into account the
characteristics of what we defined as the “Enterprise System” in Section 2. In this case, too, it will be opportune to consider a broader context
CNR ISTI – ENEA, Pisa branch (national agency for new technologies, energy and sustainable economic development); INFN (National Institute for Nuclear Physics), Pisa facilities.
The Structural Plan for the Pisa Area (Piano Strutturale dell’area Pisana) currrently in the process of being drawn up takes in the municipalities of Calci, San Giuliao Terme, Pisa,
36
37
Vecchiano and Vicopisano.
Specifically, Strategic Policy (Linea Strategica) 4, “Rilancio Strutturale della Cultura”(“Structural revitalisation of culture”)makes provision for connecting the cultural system of the
city of Pisa with the outstanding tourist and cultural attractions in the Pisa area and integrating the artistic, cultural and landscape potential of the municipalities that comprise it.
38
25
than the area within the municipal boundaries,
on at least a provincial scale, given the interrelational dynamics of the system. Despite the
negative economic situation of recent years, an
analysis of the “business fabric” of the Pisa area
in 2013 shows an increase in the rate of growth
of new businesses which at +1.2%, puts Pisa
above the national (+ 0,2%) and regional (+
0,3%) average, with a total of 43,299 businesses registered during the year, placing the province fifth in the national rankings and making it
one of the most dynamic contexts39 nationally.
The system of enterprises must therefore be an
integral part of any overall management plan.
An opportunity to strengthen this connection,
which already exists in practice, is represented
by the creation of a “local brand” which links the
Cultural System and the UNESCO Site even more
explicitly with the local business fabric. The municipal administration has already begun to draw
up a local marketing plan identified by its own
logo; strengthening this aspect would constitute
a key part of the overall local strategy and help
consolidate its economic sustainability. To give
a significant example of the potential for such
integration, it is interesting to note that the province of Pisa ranks among the top ten provinces in
Italy in terms of percentage of value added to its
overall economy by the local cultural production
system, at 6.8%40.
Graphical representation of the coastal tourism axis and inland axis.
Source:“Dinamica delle imprese 2013”, report by the Pisa Chamber of Commerce (Camera di Commercio di Pisa), 12/02/2014.
Source: Unioncamere 16/06/2014. www.starnet.unioncamere.it
39
40
26
Governance of the system
Given the complexity of the system outlined above and the large number of actors involved in it, establishing an effective governance structure
will be the essential prerequisite for the future drawing up of the Management Plan for the Local Cultural System and the UNESCO Site. In the
paragraph concerning participation in management strategies41 we will illustrate one possible proposal regarding how governance of the system
might be structured.
First, however, a number of issues must be raised. For some time, the municipal administration and the main organisations representing the Pisa
area have been working together on a “co-planning” process with regard to urban development policy initiatives. This fact, while generally relating
to the multisectorial set of development policies already implemented, is particularly significant for those policies which regard the cultural and
tourism sector, for which over time – both at the level of individual initiatives and of long-term programmes – specific “coordination round tables”
have been set up and “organisational protocols” signed. The decision to embark on a process of joint planning has also involved associations and
citizens in general, while specific instruments have been created to ensure the participation of these two crucial groups. By way of example, two
particularly interesting experiences may be noted:
üThe“Major Events” round table42, an institutional forum in which the area’s main social, economic, tourism and cultural actors are represented. In this context, the parties involved dialogue with each other in order to set out and share the main policy lines to adopt;
üThe Local Councils for Participation (Consigli Territoriali per la Partecipazione, CTP)43, “thematic” forums for dialogue and proposals. Set
up in 2009, these participation organisations represent the needs of the population living within the municipal unit. They are tasked with
grass-roots participation and consultation activities with the aim of developing inclusive decision-making processes in which institutions
and citizens pool their knowledge.
üProtocol to “determine the project sponsor for the UNESCO Site […]”.The understanding was signed on 27 July 2007 by the Tuscany
Region, Tuscany’s Directorate-General for Cultural Heritage, BAPSAE (the Heritage Department for Cultural Heritage of Pisa and Livorno),
Tuscany’s Heritage Department for Archaeological Heritage, Opera della Primaziale Pisana (O.P.A.), the Municipality of Pisa and the
Province of Pisa. The document sets out inter-institutional cooperation in drawing up the Management Plan for the Piazza dei Miracoli
UNESCO Site, appointing O.P.A.44as the project sponsor with the functions of administering and monitoring the plan. During the implementation of the agreement, a discussion process was initiated with regard to how the UNESCO Site would be managed and the need to
achieve greater integration between general local policies and those “specifically” connected with the Site. A “permanent” round table
coordinated by the Municipality of Pisa was thus set up with the purpose of reaching a definitive management model.
The UNESCO Site of Piazza dei Miracoli: reasons, value criteria and recommendations
With Decision 31COM 8B.61 of the World Heritage Committee, the Piazza del Duomo in Pisa (Campo dei Miracoli) was permanently inscribed in
the list of UNESCO World Heritage Sites45. The area under consideration extends over 8.87 hectares, with a buffer zone (determined by a subsequent supplementary document) of 254 hectare, coinciding with the outer limits of the city’s historic centre, as the map below shows. The decision
Section 4, “Participation in defining the management of the Local Cultural System and of the UNESCO Site”.
The following organisations will participate in the round table: the Province of Pisa, the University of Pisa, Scuola Normale Superiore, BAPSAE (the Superintendency of Pisa and
41
42
Livorno), the Pisa Chamber of Commerce, Opera Primaziale Pisana, Fondazione Bancaria Pisa, Fondazione Palazzo Blu, Fondazione Teatro Pisa, Società aeroporto Toscana G. Galilei,
Consorzio Toscana Trasporti and Pisamo Azienda per la Mobilità SpA.
43
The area of the Municipality ofPisa is divided into six Consigli Territoriali per la Partecipazione (Local Councils for Participation).
44
Abbreviation of Opera della Primaziale Pisana.
45
The initial proposal was made in 1987.
27
also extended the area of the Site to include Piazza
dell’Arcivescovado, the initial stretch of Via Santa
Maria and Viale delle Cascine, which historically
connects the city with the Tenuta di San Rossore.
One of the points of reference for the future Management Plan will certainly be constituted by the
descriptive references contained in the document
recognising46the universal value of the Site, which
sets out the reasons which led the World Heritage
Committee to consider the area UNESCO heritage
as well as a number of recommendations by the
World Heritage Committee directed at the parties
responsible for the Site.
Considering that future integrated management
strategies, instruments and documents aimed at
safeguarding, promoting and enhancing the Site
must not disregard these elements, it will be helpful
to detail them in extended form here so that they
can be fully comprehended:
Area included in the area of the UNESCO Site and related buffer zone.
Grounds for inscription:
The Piazza must be considered an example of cultural heritage of exceptional universal value, as it contains works of art that are unique examples of their kind of the creative mind of man between the 11th and the 14th centuries. Its buildings have an extremely important place in the
history of medieval architecture and have become points of reference for the study of the “Pisan Romanesque” style. In addition, Campo Santo,
with its cycles of frescoes, is the only building of its kind in the world, including in terms of use, and is a key point of reference in the history of
14th and 15th century Italian medieval painting.
Cultural criteria: [Id n. 395 1987 C (i) (ii) (iv) (vi)]
Criterion (i). Because of its artistically unique spatial design, Piazza del Campo contains four absolute architectural masterpieces: the Cathedral, the Baptistery, the Campanile or bell tower and the Campo Santo. These monumental buildings house internationally acknowledge artistic
treasures such as the bronze doors and the Cathedral’s mosaics, the pulpit in the Baptistery and the Cathedral’s frescoes, along with many
others.
Criterion (ii). The monuments of Campo dei Miracoli considerably influenced the arts at two different moments in their development. From the
11th century until 1284, during Pisa’s period of prosperity, a new type of church was conceived, characterised by refined polychrome architecture
and the use of loggias. The Pisan style introduced in the Cathedral can be found throughout Tuscany, including Pisa’s coastal area, as shown by a
number of simple parish churches in Sardinia and Corsica. Subsequently, during the 14th century, Tuscan architecture was dominated by the style
of Giovanni Pisano (who created the pulpit in the Cathedral), with a new era of painting being introduced after the epidemic of the Black Death.
For the full document see the Appendix section.
46
28
Criterion (iv).The complex of monumental buildings in Campo dei Miracoli, consisting of traditional religious buildings constructed with different, specific functions, constitutes an exceptional example of medieval Christian architecture.
Criterion (vi). It was in the Cathedral of Pisa that Galileo Galilei observed the oscillation of the bronze candelabra created by Battista Lorenzi.
From the top of the Campanile he conducted experiments which led him to formulate laws concerning falling bodies. Two of the buildings in
Campo dei Miracoli are tangibly associated with a key stage in the history of the physical sciences.
These criteria of a cultural nature are supplemented by others of a primarily aesthetic/perceptual nature relating to the views over the piazza
that can be enjoyed from the three access axes: Via Santa Maria, Piazza dell’Arcivescovado and Via Torelli.
Value-based criteria of a perceptual nature:
Criterion 1. The approach from the south along the Via Santa Maria to the Duomo.
Criterion 2. The subsequent eastern approach through a second gate opened in the 15thcentury by the Florentines, which radically changed the
perception of the square by shifting the first views from the Cathedral to the new Archbishop’s Palace, symbol of new political power.
Criterion 3. The 19th-century approach, also from the east, along a new street the Via Torelli focused on the Campanile.
These criteria constituted the reference point for the extension of the sites original perimeter, by including within it part of Via Santa Maria and
Piazza dell’Arcivescivado, as shown in the map above.
Recommendations
ICOMOS recommends modifying the boundaries of Piazza del Duomo and the approved buffer zone proposal as little as possible.
ICOMOS also recommends that the Member State consider implementing additional protection to the north and west of the property located
within the area [...]
The UNESCO Site of Piazza dei Miracoli
29
Urban planning instruments and management of heritage of significant cultural and landscape value
In drawing up strategies and rules for the appropriate management of the UNESCO Site of Piazza dei Miracoli, it is more essential than ever
to draw up a municipal urban planning framework and at the same time adopt the necessary regulatory measures set out in other higher-level
legislative acts and instruments, such as the Regional Landscape Plan currently being drawn up which makes specific provisions for areas affected
by landscape conservation orders.
The aim of the above is to develop an instrument which summarises and thereby integrates the regulatory requirements set out in the various
urban planning acts affecting both the UNESCO Site and the buffer zone. Furthermore, urban planning and building regulations must in turn be
coordinated synergistically with regulations from other sector-based policies such as mobility, trade, housing, energy, culture and tourism.
Only in this way will it be possible to build a unified, coordinated vision which, starting from the city’s area of greatest historical and architectural
significance and tourist attractiveness (Piazza dei Miracoli), systemises the main elements of cultural heritage in the municipal area within a single
project of conservation and high-quality cultural enjoyment.
As reference points for determining aspects specifically relating to urban planning, it will be necessary to adopt the provisions of two municipal-level planning documents (the Structural Plan and the Urban Planning Regulations) as well as the diagrams annexed to the Regional Landscape Plan and relating to the restricted areas which concern both the Site and the buffer-zone.
The Structural Plan
The Structural Plan47 is the municipal-level instrument which sets out the local development strategy in a framework of rules to safeguard, redevelop and enhance the resources which represent its identity. In this regard it recognises the heritage values which constitute the city’s cultural
identity.
With reference to the northern sector of the historic centre, in which the UNESCO Site is situated, the SP identifies the following historical resources48:
üthe system of city walls and related fortifications;
üthe urban structural fabric up to and including the 19th century;
üfree areas inside the lots;
ügarden-type structures.
The document also sets out the following general and specific objectives:
ülightening management burdens, thus freeing up residential space in place of space dedicated to management functions;
ürestoring altered urban settings to their original state;
üincreasing the amount of green public space by implementing the Wall Project (north and east);
üimproving accessibility by building car parks around the perimeter;
ürationalising and redeveloping the university centres;
ütransferring inappropriate functions;
üredeveloping disused manufacturing areas (or areas becoming disused) for ordinary or special residential purposes.
Full documentation for the Structural Plan of the Municipality of Pisa is available on the municipal administration’s official website at the following address: http://www.comune.
pisa.it/doc/sit-pisa/nuovo_prg/index.htm
48
In this regard, see the contents of the summary document relating to UTOE no. 2 “Historic centre – north”.
47
30
From the regulatory point of view, the SP supports a specific regulation49, essentially consisting of policy guidelines geared towards Urban Building
Regulations and the various kinds of historic urban fabric, which are interpreted on the basis of the morphological features of the city plan. For a
complete overview of these guidelines, the reader is referred to the Appendix section.
Urban Building Regulations
The Urban Building Regulations50 are the instrument which implements the guidelines and provisions set out in the Structural Plan, subject to the
conditions laid down by the latter. They establish what building measures may be carried out on existing buildings, usually in accordance with
value-based criteria, and to regulate new measures.
In the context of the city’s historic centre, the Urban Building Regulations apply a classification of built heritage and public spaces based on functional criteria (land use) and historical, architectural and urbanistic significance (value). The building regulations which result take such criteria into
account: compatible uses and allowed building interventions are indicated according to a sliding scale. It should be noted that the regulations
have not recognised the area of the UNESCO Site as a complex area to regulate with integrated measures and rules at the urban planning or
building level.
The Strategic Plan for Pisa and the Pisa area
The Strategic Plan for Pisa51 and the Pisa area constitutes a programming instrument and it is structured as seven strategic policies consisting
mainly of sectorial groupings of policies and policy matters in which objectives and actions are set out in turn.
The objectives and the main actions relate to the seven strategic policies and constitute the original points of reference upon which the idea of
a shared local development plan across a wider area was based and developed. Of the policies set out in the Strategic Plan, those regarding
“development, tourism, production and culture” are geared towards the development of high-quality tourism, while strategic policy 6 aims to
create a new image for Pisa in the tourism market, one of the objectives which it pursues being “to open up tourism in Pisa to new possibilities
and explorations, to lead it beyond the Tower and the Piazza, to extend it and at the same time spread it out across the city and the local area”.
Article 28, “Urban planning”, Chapter 3, “Elements of cultural identity and features of the landscape”, in the Technical Standards for Implementation.
Full documentation for the Urban Building Regulations is available on the municipal administration’s official website at the following address: http://www.comune.pisa.it/regurb/
49
50
index.htm
Full documentation for the Strategic Plan is available on the municipal administration’s official website at the following address: http://www.comune.pisa.it/it/ufficio-scheda/7783/
Il-Piano-Strategico.html
51
31
The six municipalities of the Pisa area.
32
Transformation projects in and on the margins of the Historic Centre
Setting to one side the principle according to which the Management Plan for the UNESCO Site must constitute an overall project for the safeguarding and economic and functional enhancement of the entire historical and cultural heritage and identity of the city’s historic centre, at this
juncture it may be of interest to note two important urban transformation programmes, the effects of which will need to be taken into consideration when the general strategies and the resulting urban and sectorial planning choices are drawn up:
ü The Implementation Plan for the urban, architectural and functional redevelopment of the Santa Chiara hospital complex situated in
direct contact with the southern edge of Piazza del Duomo) following the transfer of the city hospital to the Cisanello area to the east of
the city;
ü The Feasibility Study for the reutilisation of the areas occupied by military premises and facilities within the city’s historic fabric following
an overall decommissioning plan. With reference to this project it should be noted that the Artale Barracks are in direct contact with the
hospital area and therefore are involved in the process of urban regeneration for the area, while the Bechi-Luserna Barracks, which are
sited alongside the Aurelia trunk road (Strada Statale Aurelia) should be seen within a systemic vision of tourism “terminals” around the
historic centre.
These two programmes have been formalised in urban planning terms by means of specific modifications to the strategic planning instrument (the
Structural Plan) and the operational planning instrument (the Urban Planning Regulations) following the signing of an inter-institutional memorandum of understanding52 and consequent programme agreements53. In the specific case of the hospital area, the urban planning implementation
instrument (the Regeneration Plan) was drawn up on the basis of the winning proposal in the international urban design competition held by the
municipal administration and won by David Chipperfield Architects.
The public initiative Regeneration Plan for the Santa Chiara hospital/university area
The Structural Plan for the Municipality of Pisa approved in 1998 includes the Santa Chiara hospital area as part of UTOE (Unità Territoriale Organica Elementare, basic organic local unit) no. 3, “Museum park project” based on a strongly project-led idea to “restitch” a piece of the city’s
fabric around the central spine of the stretch of city walls which flank Via Bonanno.
Following the decommissioning programme for the Santa Chiara university and hospital buildings, it has become necessary to establish compatible
procedures and functions for the area, due to their location in a historical context of high artistic and symbolic value. During 2007 the municipal
administration held an international urban design competition in order to guarantee high standards of quality. Subsequently, the winner drew up
the regeneration plan which was approved in July 2013 (with Municipal Decree no. 108 of 23/07/2013).
The Regeneration Plan54 has several objectives: to seek new ways of integrating the hospital area with its historic and urban context, to implement
an overall regeneration of public and private spaces, to establish a programme for the recovery and enhancement of existing buildings of cultural
interest, to rehabilitate spaces and tourist itineraries of a historical nature and of high perceptual quality. The purpose of this series of actions implemented by the Regeneration Plan is to ensure the protection of cultural and landscape values and at the same time to foster the maximum use
Agreement stipulated in 2001 with the Prime Minister’s Office regarding the creation of the Museum of Navigation which provided for transfers of supra-municipal functions from
the city’s historic centre, including that of the hospital.
53
Programme Agreement signed on 31 March 2005, for the transfer of the activities of the Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana (Pisa’s university medical centre) and the
university centre from Santa Chiara to Cisanello.
54
Full documentation for the plan is available on the municipal administration’s official website at the following address:
h
ttp://www.comune.pisa.it/it/ufficio-scheda/11953/Elaborati-definitivi-del-P-d-R-dell-area-ospedaliera-universitaria-di-S-Chiara.html
52
33
of the whole complex including by adding new elements to it and
recovering buildings of significant historical and cultural interest.
The plan aims to give the Santa Chiara area the role of “new
connector”, which can connect to the surrounding urban fabric in
new ways by increasing the area’s permeability in terms of both
walkability and vehicle accessibility (the latter being reserved
solely for the needs of future “stable” users and parking). In order
to strengthen its role as a “connector”, the plan proposes to link
Piazza del Duomo with the hospital area by opening a section of
the wall structure to the north (alongside the Servizio Ambulanzieri building). Thus a new “vertical flow” will be created, from the
hospital area which together with the main horizontal flow from
Piazza Manin will be capable of developing new physical, spatial
and perceptual relations.
The idea that a redesign of this part of the urban fabric can contribute to the regeneration of this urban sector by enhancing its
historical features and landscape qualities is supported by the
proposal for the overall reorganisation of the public areas which
delineate the general structure of the space. In this respect, in
fact, the project provides for a substantial increase in green public
spaces, in terms of area as well as trees and plants (while conserving adult trees and plants with landscape value and which in
any case enhance the city’s public spaces) and a new layout for
pedestrian walkways, with the one coinciding with the axis of the
ancient city walls taking on a structural aspect. It is specifically
around this axis, which the plan interprets as an authentic, completely pedestrianized “linear piazza” (with stone paving), that
the main innovations are concentrated: the partial reconstruction
of a part of the medieval walls with the insertion of the still-present gate, the construction of two new brick structures and other
small structures made from transparent materials.
In order to enhance the fundamental axes of the area which are
already in evidence and the axes to be restored, a drastic elimination of added structures and accretions on existing buildings
Santa Chiara hospital area. Survey of elements of integrity,
which hinder the full physical and perceptual enjoyment of the
permanency and decay
area and which in some cases have altered the original features
of buildings of historical and cultural value is necessary. By the
same logic, the plan makes provision for freeing the initial stretch of the ancient walls (the stretch between Piazza Manin and the inside of the
hospital area) from the buildings situated against it, conserving only the part which possesses historical and cultural features of a certain interest.
Although the Regeneration Plan has been approved, it has not yet entered the implementation phase. However, by virtue of the foregoing, it will
need to constitute an important element of what will eventually become the overall Management Plan for the Site, evaluated in every respect,
from the urban to the economic to the purely monumental aspect.
34
The Regional Landscape Plan: assets of significant public interest
A survey of the landscape restrictions implemented by the Regional Plan55 paints a picture of Pisa’s historic centre in which most of the medieval
urban fabric adjacent to the city’s medieval walls and overlooking the river is acknowledged as deserving of specific protection as it is “of significant public interest” as provided for by article 136 of Italy’s Code of the Cultural and Landscape Heritage.
Approaching heritage in a way which considers “the city’s cultural system” as an urban context structured around physical, historical and social
relations, it becomes necessary to
broaden ones outlook to take in
areas of acknowledged value that
border on the historic centre and
which nonetheless have an indirect influence on it. It is for this
reason that – as we have already
seen in our definition of the Local
Cultural System – in establishing
the framework of restrictions operating in the context, the Management Plan cannot neglect
other areas and assets to which
forms of protection and enhancement which may have an impact
on the Site and its buffer zone
apply. For the sake of clarity, the
areas to which protection provisions apply have been organised
into the three groups illustrated in
the map below.
AREAS AND ASSETS OF SIGNIFICANT PUBLIC INTEREST TO WHICH RESTRICTIONS APPLY BY DECREE56
I.
Landscape restrictions which directly affect the UNESCO Site:
3.D.M. (Ministerial Decree) 19/05/1964 G.U. (Official Gazette) 147 of 1964. Zones adjacent to Pisa’s city walls (the restriction takes in the entire
area of the UNESCO Site).
II.
Landscape restrictions affecting Pisa’s historic centre corresponding to the buffer zone:
4.D.M. 12/11/1962 G.U. 309 of 1962. Lungo Arno situated within the municipal area of Pisa.
5. D.M. 12/11/1962 G.U. 309 of 1962. Zones adjacent to the Medici Acqueductand situated in the municipal areas of Pisa and San Giuliano Terme
(part).
6. D.M. 14/11/1962 G.U. 311 of 1962. Piazza Santa Caterina in Pisa.
7. D.M. 10/09/1957 G.U. 236 del 1957. All green zones within the city walls of the Municipality of Pisa (not mappable).
Full documentation for the plan is available on the official website of the Tuscany Region website at the following address: http://www.regione.toscana.it
Source: map developed by the Municpality ofPisa’s Area Urban Planning Department (Direzione Pianificazione Urbanistica d’Area).
55
56
35
III.
Landscape restrictions affecting areas on the margins of the historic centre
1.D.M. 03/03/1960 G.U. 61 del 1960. Zona delle Piagge, situated within the municipal area of Pisa.
2. D.M. 26/03/1960 G.U. 83 del 1960. Zona Viale delle Cascine, situated within the municipal area of Pisa.
5. D.M. 12/11/1962 G.U. 309 del 1962. Zones adjacent to the Medici Acqueduct and situated in the municipal areas of Pisa and San Giuliano
Terme (part).
For a complete overview of the characteristics of the restrictions and related summary documents, the reader is referred to the Appendix section
of this document.
36
SECTION 4. TOWARDS A MANAGEMENT PLAN FOR THE UNESCO SITE
OF PIAZZA DEI MIRACOLI
Emerging issues
In order to establish the “strategic chain” of the Management Plan (i.e. its objectives, strategies and ensuing actions) it is necessary to open up
dialogue between all parties directly involved (planners, political stakeholders and competent authorities) or indirectly involved (citizens, economic
interest groups, group representatives or committees) concerning a number of issues deemed priority and which must be shared both in analytical
and planning terms in order to allow the Plan to be effectively shared and implemented. With reference to the site in question, a number of issues
may be highlighted:
ü Progressive growth in pressure from tourism, which demands an overall discussion of the tourism carrying capacity of heritage resources,
first of all those of the city system as a whole. In this regard the plan needs to establish maximum physical, cultural and social “thresholds” for the effects of processes of enjoyment of heritage.
ü The need to combine actions to protect the overall image of Piazza del Duomo in perceptual terms and to physically safeguard its monuments with the commercial activities and functions present. This need entails a rationalisation of urban decor, hoardings and signage
as well as an appropriate distribution of commercial enterprises which does not conflict with the historical, architectural, landscape and
visual values expressed by the piazza.
ü Coordination of strategies within policies of management and integrated enhancement of the city system. This issue is of fundamental
importance for a city in which the “buffer zone” coincides with the historic centre, which expresses complementary values of heritage
and identity and which in recent years of several has been the object of several actions to redevelop and enhance cultural assets for
public purposes of a cultural nature (the walkway upon the ancient walls, recovery of the Medicean Arsenals and the former stables,
regeneration of the Santa Chiara hospital area). The potential link between the UNESCO Site of Piazza dei Miracoli and the proposal for
inscription of the Luminara of San Ranieri festival on the List of Intangible Cultural Heritage, a traditional event which takes place on the
banks of the Arno and which could potentially lead to synergistic promotion actions if framed within a vision of complementarity.
ü The overall system of accessibility, both private and above all public in nature with specific reference to pedestrian and cycle access from
the historic centre and protected access from the main park-and-ride facilities.
ü Conservation of the original social fabric within the historic centre (buffer zone) by means of policies that provide incentives for the
permanency of the housing function by guaranteeing adequate services and financial concessions, in order to avert the effects of “gentrification” or the risk of exclusion of the resident population.
Specific guidelines relating to the drawing up of the Management Plan for the UNESCO Site
The purpose of this paragraph is to offer a number of considerations as a springboard for reflection for those involved in the drawing up of the
Management Plan for the UNESCO Site. These considerations stem from an analysis of the main documents available on the subject57, which are
interpreted in the light of the state of progress of the planning activities developed to date. Indeed, as we shall see, most of the preparatory work
for the application of the principles which will be outlined is already being performed. In order to establish a roadmap for the definitive drawing
The following documents were specifically analysed: the “Progetto di definizione di un modello per la realizzazione dei piani di gestione dei siti Unesco -Versione Finale” (“Project
to establish a model for the development of Management Plans for UNESCO Sites – Final Version”) published by MIBACT and “Prehistoric Pile Dwellings around the Alps - Management Plan - Version 2.0” (with reference to the methodological aspect of application).
57
37
up of a Management Plan, it will in in any case be necessary to coordinate and strengthen actions already implemented, in order to define an
organic, structured process.
The characteristics of the Local Cultural System, of which the Piazza dei Miracoli UNESCO Site represents a defining feature, have already been
described in this working paper. In keeping with this description, in drawing up the Management Plan it will be essential to maintain an “integrated approach” which combines the needs to safeguard, conserve and enhance the Site with the economic and social development of the area
and of its constituent elements. It will therefore be important to implement a plan which makes the Site and the connected Local Cultural System
a “complex system”, one which is specific, characteristic and recognisable, an integral part of the process of development of the city.
In light of the above, we shall now set out a number of actions to develop (or strengthen) with a view to drawing up the Management Plan:
ü A “definitive” mapping of stakeholders. As we have seen, the perimeter of the UNESCO Site is subject to various administrative competences. It is also connected to the Local Cultural System and with the entities that manage the cultural attractions that comprise it. Some
of the “essential” stakeholders have already been identified, such as O.P.A., the Municipality of Pisa, and the Ministry of Cultural Heritage
and Activities and Tourism (through the competent Heritage Department involved). In order to draw up the necessary agreements and
establish the entity responsible for management, it will in any case be necessary to establish what stakeholders will mainly be involved
in the programming and implementation of the actions envisaged under the plan.
ü Development and drawing up of an organisational protocol for management of the UNESCO Site. Pursuant to the previous agreement
signed in 2007, and in view of the considerations made over the course of the redefinition of the management model which the signatory
entities have developed over the intervening years, it will be necessary to supplement the protocol by redefining the roles and identifying
the specific competences of each entity involved. Such a protocol or agreement will need to lay the foundations for the adoption of clearly
defined duties and make provision for the inclusion of any new entities involved. It will be important to identify a body (or taskforce) to
entrust with implementing and monitoring the plan, and to establish a possible operational structure for it.
ü Complete identification of the reference area. As we have seen, the reference area for the Site and of the Cultural System is characterised
by a vast system of “interrelations” which extend far beyond the perimeter of the Site and in many cases even beyond the previously
defined buffer zone. The relevant area must be considered from a “broader” perspective, by taking into account “itineraries of cultural
expansion” which extend out from the city into other “peripheral” contexts (an example of this is represented by the axis which connects
the UNESCO Site with the site of the ancient ships and continues to the Migliarino San Rossore Massaciuccoli Regional Park, and by the
axis of cultural expansion which connects the eastern limit of the buffer zone with the Piagge district and the “Culture Factory” of the
San Michele degli Scalzi Centre)58. It will thus be opportune to redefine the area, integrating it with those “local units” which contribute
to the identity of the “UNESCO Site System”. It will be possible to carry out such a redefinition using a number of commonly accepted
criteria for the purpose of interpretation:
-
-
-
The cultural one: consisting in a survey of the capacity for the integration of cultural assets situated in the Site and in the
surrounding areas, in order to establish what “units” are to be included in the area, based on their networking potential;
The historical one: this criterion makes provision for inclusion in the system of areas characterised by a history which has
contributed to creating a specific conformation of the landscape, culture, traditions and festivals (a particularly significant
example for the context of the city of Pisa might be represented by the historical event of the Luminara of San Ranieri, an
annual festival celebrated along the stretch which connects the banks of the Arno, and which ties together the various cultural
and architectural attractions present. In addition, the perimeter of the event crosses the cultural itineraries which connect the
centre of the city with the UNESCO Site of Piazza dei Miracoli);
The geographical and physical ones: in order to define the area of reference, the two criteria take into consideration issues
which local units may have in common such as morphology, extension of the field of view, accessibility, hospitality, infrastructure and cultural and leisure facilities;
On this subject, see Section 3 of this document.
58
38
-
-
-
The administrative one: this criterion applies specifically to the case of areas for which a single “higher-level” body is responsible or which are managed by a large number of entities which are nevertheless involved in shared development projects (in
the context of Pisa the latter is particularly the case, as can also be seen from the description of the Local Cultural System as
illustrated above);
The social one: the social criterion identifies the new local units to be included in the area of reference, based on the existence
of a social and cultural framework that goes beyond the Sites perimeter (this criterion is extremely important for the Pisa area,
as the system of cultural production and enjoyment considers axes of expansion which extend beyond the confines of the Site
and of the buffer zone itself);
The economic one: the economic criterion can be applied to identify a reference context defined by a “network of relations”
constituted by aspects such as the local production structure, the distribution of enterprises by sector, available professional
qualifications and skills (this is one of the criteria used, in a general context and going beyond the issue of this specific paragraph, for the adoption of the concept of the Integrated Local Strategy).
ü Full identification of cultural attractions. After the new reference area has been fully established, it will be necessary to conduct a full,
more extensive survey of the cultural attractions situated within it. It will be necessary to implement a system for cataloguing them and
gathering available information and data regarding them which can exchange information with the main databases used at the national
level. The system of cataloguing will need to fulfil two functions:
-
-
a function more strictly linked with the geolocation, analysis, conservation and interpretation of the characteristics of the
cultural attractions examined (hence the need for interoperability with the instruments used by the institutionally competent
organisations59);
a function linked more generally to dissemination and communication of information targeting users, stakeholders, the local
population and the tourism sector. In response to this second function, which makes provision for access geared towards
“non-specialist” users, the project working group has decided to propose creating a website containing “standardised” summaries containing descriptions of the main features, information and services relating to the Site and to its cultural system.
ü Establishment of the legislative framework and harmonisation of the programming instruments and processes underway in the local
area. The work of establishing the legislative framework is already in the process of being implemented by the competent department
of the municipal administration. In the preceding paragraph60, we provided a brief summary of the work conducted. In order to draw up
the Management Plan for the Site and the Local Cultural System, it will additionally be necessary to complete this operation in relation
to any potential expansion of the area of reference. Subsequently, in stipulating the new agreement between the stakeholders involved,
it will also be necessary to make provision for the inclusion of the result of this mapping process as a general framework of reference.
The harmonisation of local programming processes must be guaranteed at the level of both the Integrated Local Strategy and the Local
Cultural Strategy.
ü Analysis of the local and socio-economic background. This type of analysis is of particular significance with regard to identifying the
area’s “territorial vocation”, establishing its “positioning” and determining its tourism and cultural offerings and hence target users.
With regard to the context of Pisa, this analysis has already been carried out and is the basis for the development projects61 currently
being implemented locally. Given the adoption of an Integrated Local Strategy and Cultural Strategy perspective, it will be necessary
to make a number of the programming strategies drawn up over the years more consistent and integrated and develop them within a
single, organic context which takes into account the expansion of the area of reference and the functional and economic connections
Geolocation databases, tools and systems at the ministerial and regional level.
See Section 3.
61
Here reference is made to development policies implemented by the Municipal Administration in collaboration with representatives of the main local actors and civil society, in
59
60
accordance with the “consultative” method adopted by the Municipality of Pisa.
39
that link the city with its “area of proximity”. In the specific case in question, this will not entail the identification of the economic chain
directly connected with heritage or the one connected with its users, as these have already been identified. Rather, it will be necessary
to bring together the economic chains and the overall Local Cultural System for the purpose of “co-planning” actions and measures
with a view to implementing a shared development strategy. In this regard, the Municipality of Pisa has already set in motion a local
marketing policy. A specific “local brand” has been created and the economic and production chains linked to it have been determined.
With the establishment of the Local Cultural System and the strengthening of the role of the UNESCO Site, an opportunity for developing
marketing policies may be represented by the possibility of devising a “local concept or brand” which connects the appeal of the Site and
the Cultural System with the area’s production, tourism and cultural offerings in an even more explicit manner, potentially developing,
connecting and integrating hospitality and visitor packages across the area. The creation of such highly characteristic “representative
imagery” could potentially strengthen economic enterprise which is already present and boost the propensity of new businesses to locate
in the area, as they would be attracted by its increased visibility. Naturally, such policies will need to:
-
-
-
be developed in full accordance with the values that constitute the Site;
guarantee the appropriate conservation of cultural heritage by preventing actions that could potentially place it at risk;
increase and diversify opportunities for enhancement, promotion and enjoyment of cultural heritage without exceeding its
“carrying capacity”.
After the “preparatory” actions set out above have been completed, a Management Plan will need to be drawn up which takes account of the
scenario outlined. The task of establishing its specific contents lies beyond the scope of this document. Nevertheless, the project’s working group
has decided to contribute to setting it out by listing the main components which the plan will need to contain. The following “structure” has been
developed in keeping with the “general contents” drawn from key documents published by the Ministry for Cultural Heritage and Activities and
for Tourism.
The Management Plan for the UNESCO Site must be developed within the reference framework for the Local Integrated Management Strategy
already analysed above. Taking information gleaned from the strategy as reference, the Management Plan may be structured according to two
planning levels:
a)a long-term planning level, which takes into consideration those elements which are essential for local social, cultural and economic
development. This level should constitute the general reference framework; it will not set out specific actions or projects but rather will
represent the “frame of reference” for local planning instruments over an extended area.
b)a short-term planning level, which clearly sets out the objectives which the Management Plan aims to achieve and actions (or projects)
to implement. Short-term planning is generally structured according to four “areas”:
40
I.
Knowledge. The general aim will be to make available an adequate level of knowledge of resources for them to be managed
efficiently. The actions or projects provided for by the plan will regard, for example, an updatable information system (an
inventory and catalogue of the resources of the cultural system, a survey of existing restrictions in the area, an analysis of the
risks to which the area is subject, and other relevant socio-economic aspects).
II. Protection and conservation. The general aim will be to guarantee the protection and conservation of the resources of the Site
and the reference area and preserving them against decay, so that they can be enjoyed to the full and in a sustainable manner,
including by future generations. The overall protection policy will need to set out specific regulatory measures and restrictions
to apply to cultural assets in the Site and the reference area exposed to specific risks. The overall conservation policy, for example, will specify maintenance operations and conservation programmes to implement, with the twofold aim of preventing
irreversible effects caused by factors of decay and consolidating and enhancing the state of the assets identified.
III. Promotion and enhancement. The policy of promotion and enhancement will need to enable a cultural and economic development process for the Site and reference area to be established. From the perspective of the Local Cultural Strategy adopted
for the context of the city of Pisa, this aspect will assume a particularly significant role and will need to take into account the
overall “system of relations” emerging from the phase of “Complete identification of the reference area.” Although it is a
“single policy”, promotion and enhancement can be divided into two types: cultural and economic.
§ Cultural promotion and enhancement. The aim here will be to place value on the area’s heritage resources, thereby
enabling the “cultural value” of the Site and Cultural System and its potential to be enjoyed to grow (with positive
impacts on the related economic chain). It will take into account various aspects such as: determining and linking
tangible and intangible resources to promote and enhance, actions and projects to integrate and render functional
the means by which the system’s assets and attractions are enjoyed, and actions and projects to integrate and develop auxiliary and service facilities connected with the Site and the Local Cultural System.
§ Economic exploitation. The aim here will be to achieve overall, sustainable growth in the area. In this sphere actions
and projects will be developed to increase cooperation between stakeholders in the reference area, promote development of the cultural sector and the economic chain indirectly connected with it, organise and where possible
offset seasonal fluctuations in tourist numbers, and to diversify available cultural offerings. To this end, integrated
local marketing and brand creation policies can be established.
IV. Communication. The scope of the communication policy will be to promote the UNESCO Site and the Local Cultural System. It
will make provision for actions which target “internal” civil, social and economic groups by helping them to regain their local
identity and strengthening identification with the values of the Site and Local Cultural System on the part of stakeholders and
the local population. It will also need to include actions which focus on the “external situation” by implementing communication and promotion actions concerning the “Local Cultural System and the UNESCO Site”.
The four “areas” will be organised through the establishment of specific action plans and related objectives, actions and projects. The structure of
the Management Plan, which is essential to its implementation and monitoring, should not be seen as consisting of impermeable “sectors”. On
the contrary, it will be opportune to act in such a way as to ensure a high degree of integration.
The Management Plan for the UNESCO Site and connected Local Cultural System will therefore need to be structured in such a way as to enable
the entity responsible for its implementation to have a clear vision of and to constantly monitor the achievement of the objectives set out therein.
To this end, it will be necessary to provide for an effective monitoring system in order to allow corrective measures to be adopted and implemented where necessary. The adoption of the concept of Integrated Local System places management of the Site and the Cultural System within a
broader context of programming policies implemented in the Pisa area. Thus, in order to
Long-term strategic plan
ensure that the various “sectorial actions”
and overall local development objectives are
Protection
consistent with each other, it will be opporKnowledge
Valorization
Comunication
and
tune to adopt an instrument for the overall
Preservation
monitoring of the system. This will allow decision makers and stakeholders involved to
have an “overall view” of the actions/proCultural
Communication
Knowledge
Protection
jects developed, thereby making it possible
and
Economic
Plan
Plan
and
for any necessary “re-programming” to be
Valorization Plan
Preservation
implemented of the objectives identified are
Plan
no longer achievable, or to adopt new programming strategies if changes to the initial
conditions of the local situation render this
necessary.
Objectives
Objectives
Objectives
Objectives
Action/Projects
Action/Projects
Action/Projects
Action/Projects
41
Participation in drawing up the Management Plan for the Local Cultural System and the UNESCO Site
Once the general criteria for the actions necessary for the construction of the future Management Plan have been established, another fundamental aspect will be represented by the methodology applied in order to ensure broad participation in drawing up the management strategy. This
section briefly sets out a number of commonly accepted principles (at the national and international level) with a view to implementing active
participation processes in drawing up local policies. Our aim here is not to set out a “dogmatic” methodology to be strictly followed but rather to
provide a number of key aspects with a view to subsequently establishing a process of participation, which will then be “personalised” by entering
into the specific context of the Pisa area.
Multi-level governance and project partnerships
The last twenty years have witnessed a progressive confirmation of the validity of a working method based on multi-level governance models and
strategic development partnerships.
The high degree of integration between local and global scales that has developed in recent years has rendered reality so complex that today no
entity, either in the public or private sphere, capable of possessing all of the information necessary to take significant decisions, such as those relating to development policies, at any level of government. As a result, multi-level governance and partnerships have become the reference model in
today’s planning processes, and their adoption has been promoted both by the European Union62 and organisations such as the OECD63.
Indeed, the OECD, in its document “Local Partnership for Better Governance”, has highlighted how active participation on the part of local communities in policy making and implementation processes has become a significant factor in improving them.
This concept has become increasingly widespread over time, and several organisations have acted in the area of multi-level governance and development partnerships, for example the European Parliament (2008), the Committee of the Regions (2009, 2012), and the European Union (2011).
This method has proved particularly effective in the case of actions which take on a strategic value in policy programming for a specific geographical area, such as the management of a Local Cultural System and of a UNESCO Site. Indeed, in the case mentioned, the establishment of a
management strategy will make it necessary to implement a complex global project geared towards responding to specific the local community’s
sustainable development requirements, and will therefore require interaction between a large number of public and private parties both inside
and outside the reference area.
An interesting type of application of the participation model is what the Copenhagen Centre64 has defined as a “new social partnership”. Such a
partnership is founded on the following principles:
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Social objectives: the convergence of project partners in order to achieve social benefits through joint action;
Innovation: the partnership is geared towards seeking new approaches and innovative solutions to problems;
Multi-sectoriality: partners come from several sectors in both the public and private sphere;
Voluntary nature: partners participate on a voluntary basis;
Sharing of costs and benefits: costs as well as benefits are shared;
The “alchemy” effect: the synergies generated by the partnership may have “alchemic” effects thanks to the joint actions of the individual parties, achieving results that are greater than the sum of their individual efforts.
PARTNERSHIP ALCHEMY: New Social Partnerships in Europe, Jane Nelson and Simon Zadek, Copenhagen Centre 2003.
Organisation for Economic Cooperation and Development.
64
The Copenhagen Centreis an independent international institution which was founded in the wake of debate emerging from the World Summit for Social Development convened
62
63
by the United Nations in 1995. The centre headed a research project conducted by local partnerships at the European level, the results of which are collected in the report already
mentioned above (PARTNERSHIP ALCHEMY: New Social Partnerships in Europe, Jane Nelson and Simon Zadek).
42
In accordance with the framework illustrated, the Management Plan will need to aim to assume the value of a “strategic partnership” for local
development policies, by contributing, among other things, to strengthening the system of multi-level governance, which will also be particularly
useful for the next European programming cycle (2014-2020).
The identification and selection of stakeholder partners and of partners in possession of instruments of a regulatory, administrative, financial and
technical nature will need to be performed in consideration of the effective interest of each one of said partners in joining the partnership.
In the case of the Pisa area, as we have already seen previously, the partners to involve will belong to several “sectors”:
ü
ü
ü
ü
ü
ü
competent local public bodies;
the university and research system;
the system of trade and commerce;
trade associations and trade union organisations;
third sector organisations and other associations;
civil society.
At a subsequent stage, these entities may be joined by other partners with an interest in implementing additional projects connected with the
Management Plan.
They must, however, justify their status as project partners. It will therefore be necessary to set out – preferably in a document drawn up for the
purpose – the specific commitments and potential benefits expected. It will also be important to clearly set out the general objectives of the partnership to which each entity wishes to contribute through its own action.
A significant role in guaranteeing the overall “stability” of the method illustrated will be played by the entity entrusted with leadership of the
partnership. This role will preferably be assigned to a partner or group of partners closely involved in the attainment of the majority of the project’s
objectives. Indeed, leadership of the project will entail responsibility for structuring the entire partnership and steering the whole of the consultation process.
The participatory process at the local system scale
The primary objective of a project to promote and enhance a local area is to develop an efficient instrument for the management of historical,
cultural and environmental resources which can guide local urban planning and economic choices.
By means of participatory processes extended to the local system, it will be possible to steer urban and economic planning choices in the area
concerned, while focusing on the peculiar characteristics of the area and the “set” of actors that form part of it and identifying the appropriate
guiding principles with regard to knowledge, conservation and promotion/enhancement of the resources present.
Within the integrated Management Plan for the Local Cultural System, strategic policies will need to be developed with the aim of involving all
actors (public and private), all resources (cultural and landscape), and all facilities (infrastructure, hospitality services, research and training services
and cultural services).
By means of a multi-disciplinary methodological approach, the plan will need to establish the specific planning and control instruments for
management of the programmes of promotion/enhancement and monitoring of activities. The objective therefore will be to implement actions designed to overcome the problems posed by the conservation and enhancement of cultural heritage, while harmonising them with actions designed
to sustain and promote the local economic and tourism system.
The process of stakeholder participation in decision-making processes and of establishing priorities will therefore require initiatives which reinforce
a sense of belonging in relation to the local area, by implementing actions concerning, for example, the conservation of publicly- and privately-owned assets, the reacquisition of the social dimension of the historic centre and improvement of the relation between tourist flows and the
local community.
Through cooperation with representatives of the local community, associations and the world of locally active enterprises, it will be possible to
ensure the broader participation of citizens, by bringing together needs originating from the “fabric” of the area of reference.
43
This participatory process will enable the plan to:
- develop awareness of the cultural and identity values of local heritage among the local population;
- extend and adapt promotion and information tools, thereby raising awareness of cultural values among the “audience” both within and
beyond the local context.
Through the presence and participation of the various levels of local institutions, social groups, associations and producers, it will be possible to
set out and implement coordinated, integrated lines of action that support the development of the landscape and cultural resources of the area
concerned. In addition, it will be possible to foster aggregation and cooperation between the various local actors involved in protecting the landscape and in issues connected with its transformation.
This process will thus make it possible to develop a broad consensus with regard to the objective of defending values and the choices imposed by
sustainable development.
A possible governance structure for the management of the Local Cultural System
Keeping in mind the framework outlined, and taking into consideration the perspective adopted of an integrated local management strategy that
is applicable to the Pisa context, the project working group gas developed the following proposal regarding a governance structure to be submitted – as a contribution to the discussion – to the entity entrusted with drawing up the future Management Plan for the Local Cultural System
ü A coordination round table for the Integrated Management Plan. Given the need to integrate the various sectorial strategies65, this “first level” would represent the moment of discussion between local entities. This stage will set out the strategic lines
which all local players involved will decide to adopt for the socio-economic and cultural development of the area. The round table will
include representative bodies, representatives from the world of enterprise, knowledge and research institutions and centres, and representatives of associations and civil society. The coordination round table will also need to ensure the harmonisation and coherence of
the chosen strategy, in order to create a consistent development model which carefully takes into account the individual needs of the
various sectors concerned. It will therefore represent a multi-annual planning level, setting out the strategy’s overall objectives.
As part of the general framework of the coordination round table, specific implementation committees may be set up with the task of developing
the individual sectorial strategies.
Within the chosen scope of the Urban Empathy pilot project, we will now examine a possible structure in relation to the Local Cultural System
ü Implementation Committee for the Local Cultural Strategy. This “second level” will need to witness the participation of the
decision-making bodies of the entities directly involved in the Local Cultural System and will set out the specific development policies
for the strategy. It will need to involve the Municipal Administration, entities directly involved in the implementation of cultural policies, other institutions whose (exclusive or partial) scope of activity is the development of policies which fall within the Local Cultural
Strategy, enterprises directly operating in the cultural and tourism “chain”, and private cultural organisations operating in the sector.
The committee will set out the multi-year programmes for the development and management of the Local Cultural System, the direct
implementation of which (at the level of specific projects or actions) will be entrusted to the operating structures of each single entity
involved. The Implementation Committee for the Local Cultural Strategy will act within a framework of general policies laid down by the
coordination round table; it will also be tasked with communicating to the coordination round table information regarding attainment
of the objectives set out in the form of feedback to ensure the implementation of the Integrated Local Strategy and in order to enable
See Section 2 of this document.
65
44
any necessary adjustments or reprogramming measures to
be made.
Coordination table of the Integrated Local Strategy
Institutions
Enterprises
Associations and
community
ü Operational departments or structures. The “third
level” will be represented by departments or structures
tasked with implementing the projects and actions. Their
operational scope will be overseen directly by the departSteering Committee of the Local Cultural Strategy
ments or structures belonging to the entities involved,
Other
Tourist-cultural
Cultural
Municipality
LCS entities
which will be directly responsible for implementing specific
institutions
enterprises
associations
projects or actions provided for by the plan. Generally they
will be internal departments or structures of each individual entity involved. However, in the case of actions which by
Managing Levels of the subjects involved
their nature require close cooperation, they may be organised along the lines of the “taskforce” model, by bringing
Offices or departments
Operational units
together operators from several entities involved. A specific example of a “taskforce” might be represented by the
Governance structure of the Local Cultural System
management structure of Pisa’s UNESCO Site itself. Indeed,
given the specific situation determined by the ownership of
the sites cultural heritage66and by the fact that a number of institutions are responsible for the area of the site67, the analysis conducted
as part of the current project would suggest the need to create a specific “management structure” that includes, at least, staff from
O.P.A., the Municipality of Pisa and the local Superintendency.
By being answerable at a management level, these departments or structures will guarantee that “information feedback” is communicated to the
Implementation Committee for the Local Cultural Strategy in order to ensure that its objectives are achieved and that corrective actions or any
necessary reprogramming actions are taken.
Participation in drawing up the Management Plan for the UNESCO Site
Achievement of the objectives set out in the future Management Plan can be ensured by adopting a holistic approach, which involves local communities and, more generally, all local players, in order to foster and implement a truly “bottom-up” participatory process, as is recommended by
UNESCO and numerous European Directives.
With regard to sites inscribed on the World Heritage List, UNESCO requires the participation of all local bodies and stakeholders in management
of the cultural asset as well as the full sharing of the principles of protection, conservation, promotion and enhancement.
The aims of the Management Plan will be to guarantee protection and conservation over time of the exceptional reasons for which the site has
been accorded world heritage status and its inscription on the UNESCO World Heritage List (WHL)68. The Management Plan will thus need to
be shared by several parties and formalised by means of an agreement between them in order to establish and render operational a process of
protection and development.
Opera della Primaziale Pisana is for all intents and purposes the “owner” of the monuments of Piazza dei Miracoli.
In addition to the owner, the Superintendency oversees the area within its remit and, as such, with regard to aspects of local planning and trading authorisations must take into
66
67
account the specific function of the Municipal Administration.
Ministero per i Beni e le Attività Culturali, Commissione Nazionale Siti Unesco e Sistemi Turistici Locali, Il Modello del Piano di gestione dei Beni Culturali iscritti alla Lista del Patrimonio dell’Umanità. Linee guida in Atti della II Conferenza Nazionale dei Siti Unesco italiani: I Siti italiani iscritti nella Lista del Patrimonio Mondiale dell’Unesco, Piano di gestione
e rapporto periodico, Paestum, May 2004, 7 ff.
68
45
The parties involved, in both the institutional and private realm, will therefore need to be coordinated in order to harmonise the various “sectorial
logics”, to attain the objectives agreed upon and to achieve a balance between conservation/protection actions and development policies. The
Management Plan will take the form of a strategic, operational tool through which the parties involved will set both short- and long-term conservation and enhancement objectives through specific strategies and actions to implement. The Plan will not constitute an urban and local planning
instrument or a programme for socio-economic development, but will instead assume the role of an instrument for coordinating and linking various
types of planning and programming, by steering the overall action of planning and management of historical, cultural and environmental resources.
By taking into consideration the peculiar characteristics of the area as well as actors and instruments operating within the current administration
structure, the Management Plan will need to fit into an integrated programming process.
The monitoring and evaluation system
The final stage in the development of the process of the Management Plan will consist in the establishment of a monitoring and evaluation system
which can assess the actual, concrete implementation of the planned objectives, analyse the expected impacts (of an environmental, cultural,
economic and social nature) on the local area and inform the management structure of the progress in activities implemented under the plan as
well as any critical aspects encountered during the progress of the work, to be corrected promptly in order to achieve the planned objectives. The
cycle of governance will in fact conclude in terms of logic although not necessarily of time, with an evaluation of the effects generated, in order to
respond to the question of whether the policy implemented has worked and whether the impacts of the action of government have been positive.
Management of the implementation stage will therefore need:
üto establish intermediate milestones connected with the production of progress reports on the implementation of the plan in line with
resources actually available and in respect of the institutional and decision-making levels of all actors involved;
üto support the planning process by means of efficient internal organisation;
üto effectively monitor and periodically update the plan and provide all actors involved with the necessary information.
The monitoring system will have to be able to evaluate the concrete implementation of the planned objectives and of expected cultural, economic,
social impacts on the local area.
In order to monitor the implementation phase of the plan it will be possible to refer to a number of basic questions which constitute a possible
“audit trail”:
1. In order to implement the plan, was it decided to create a department or other organisation for the plan?
2. Has a specific structure been identified and organised? As mentioned previously, the implementation of the plan entails the need to
establish a specific reference structure, in terms of both human and logistical resources. Such a structure will need to constitute the sole
reference point for any party deciding to approach the plan, whether to evaluate the opportunities offered by it or to cooperate actively
in its development and implementation.
3. Is an instrument in place for evaluating how the implementation of “hinge actions” develops? The plan’s starting point is the acknowledgment of strategic issues which constitute the reference framework for identifying project actions and how they are to be implemented. The actions identified are therefore considered strategic if they truly respond to the objectivesthat have emerged from the analyses
carried out as part of the planning process. In operational terms the actions to implement may involve:
46
-
periodic meetings with the institutional actors involved in order to examine the actions identified;
-
evaluation of specific aspects dealt with by the plan through the use of analyses contained in specific plans and projects promoted – for example – by the Municipal Administration.
4. Is provision made for a progress report on the implementation of the actions promoted by plan on at least a twice-yearly or yearly basis?
A summary report on progress in implementation of the plan would make it possible to establish standard monitoring and checking
procedures with regard to the state of implementation of the plan.
5. Is an up-to-date version or summary of the plan available on the desk of all decision makers?
6. Are the public actions immediately envisaged by the plan reflected in the municipal planning and programming documents?
7. Are the main public and private investments implemented in the local area in line with those set out by the plan69?
8. When the various representatives of the Municipal Administration draw up translocal policies over a broader area (at the provincial or
regional level), do they refer to the general principles indicated in the plan?
9. Has provision been made for a periodic updating of the guidelines set out in the plan and as a result renewed subscribing to the plan
on the part of the parties involved?
The monitoring system will need to make provision for a control model with regard to planned actions based on appropriate indicators and parameters for analysis. For each of the actions relating to specific objectives it will be necessary to establish a performance indicator (expressed in numerical
form) and the related systems and methods of analysis for evaluating the results obtained through the implementation of the planned actions. In
this manner, monitoring of activities will provide detailed indications with regard to the results expected (and achieved) for each individual action
undertaken. Monitoring and evaluation actions will constitute important information exchange tools to help in supporting the activities of the plan
and to strengthen relations between stakeholders. In this respect it is important to stress that the success of the plan will not be linked exclusively
to the extent to which the planned actions are implemented, but will also be measured in terms of the intensification of the system of networks and
interactions between local and translocal actors.
Following the stage focusing on medium-and long-term policy choices, it will be necessary to implement a phase of periodic evaluation of the effectiveness of plan choices, thus enabling any adjustments to be made where necessary, in order to institute new implementation stages, according to
a circular model as illustrated in the opposite diagram.
The monitoring process will need to centre upon the various intermediate stages and on
the role played by the parties involved in all of the phases. As a result, all of the main
phases of the Management Plans will be taken into consideration, taking into account
ANALYSIS
the fact that in such a complex process it is not possible to evaluate just one final impact
and that the partial results attained must be examined in the different phases of implementation. It will therefore be necessary to establish a set of indicators that evaluate
DESIGN
“implementation” and “result” in relation to the general and specific objectives set out
by the plan.
Finally, it is important to stress the difference between the monitoring of the Management Plan and the monitoring of the individual projects or actions which, naturally, have
ACTIONS
different objectives and indicators that are appropriate to different situations. These
indicators will be adequately distinguished and set out within the Management Plan.
MONITORING
Points 6, 7, and 8 relate to the need to ascertain the degree of familiarity and effective use of the plan on the part of the various parties involved.
69
47
SECTION 5. CONNECTIONS WITH THE NEW PROGRAMMING CYCLE
This section will briefly examine the possible connections between the guidelines set out in the regional documents relating to the new 2014-20
programming cycle, and the strategies for development and management of the area previously outlined over the course of this analysis. The
purpose is to highlight how a number of the actions envisaged by the implementation of the policies adopted by the Pisa area may be granted
under the programming priorities currently in the process of being drawn up by the Tuscany Region. Specifically, the section will analyse two regional programming documents to be taken into consideration in drawing up policies relating to management of the Local Cultural System and
the Piazza dei Miracoli UNESCO Site:
ü The ERDF Regional Operational Programme (ROP) 2014-2020;
ü The Culture Plan 2012-2015.
The ERDF (European Rural Development Fund) ROP 2014-2020
At the time of writing, the programming document for the European Regional Development Fund is at the proposal stage70, having recently been
submitted to the European Commission. The policy lines set out for the Pisa area share some common ground with the policy priorities outlined
in the ROP 2014-2020 both at the level of the Local Integrated System and the Local Cultural System. The strategy for the utilisation of structural
funds adopted by the Tuscany Region is based on three general principles: concentration, specialisation and partnership. Specifically, the principle
of “concentration” involves focusing resources on a limited number of thematic objectives, in order to maximise their expected positive impact. The
new ROP, therefore, will ensure a high degree of concentration of resources on the theme of innovation and the competitiveness of the regional
system, with a strong focus on the manufacturing system on the one hand and the link between tourism, urban hubs and major local cultural
attractions on the other. Indeed, the document highlights the “importance of the system of cultural promotion and enhancement” in Tuscany, and
its central role “as an engine for development, attractiveness and competitiveness” for the region. It identifies the museums of the main regional
capitals as major cultural attractions, including the city of Pisa.
The specific provisions relating to the measures contained in Axis V, i.e. the urban axis, of the ROP, are of particular interest with regard to the scope
of application of the current pilot project. Actions provided for by various thematic objectives will intervene on Axis V, including Thematic Objective
6, concerning promotion and enhancement of the historical, cultural and landscape heritage of the city. The axis is oriented by various investment
priorities; in this area a number of Urban Innovation Projects (UIPs) will be implemented in specific local areas71including the city of Pisa. As part
of these UIPs, fully-fledged urban regeneration projects will be developed, with various aims that are consistent with the Integrated Local System
outlined over the course of this work. It will therefore be necessary to draw up projects to be submitted as part of these UIPs, which, if financed,
will guarantee the attainment of the objectives of the general development strategy and will indirectly reinforce the actions specifically dedicated
to the Local Cultural System.
With regard to the Local Cultural Strategy and the UNESCO Site, the provisions set out in Investment Priority 6c,“Conserving, protecting, promoting and developing cultural and natural heritage” .With this priority the Tuscany Region plans to take action in order to develop its cultural offer-
Version 01. Approved with DGR (Regional Executive Order) no. 617 of 21 July 2014. http://www.sviluppo.toscana.it/fesrtest/index.php?section=03_Documenti%20della%20
Regione%20Toscana
71
FUAs, Functional Urban Areas: Florence, Prato, Montecatini Terme, Pisa, Livorno, Chianciano Terme, Piombino.
70
48
ings: by concentrating measures in urban areas and networking major cultural attractions and other comparably-themed local cultural sites and by
improving accessibility to such sites in the broadest sense of the term. With reference to the local context of the city of Pisa, it is important to stress
that it is identified among the areas eligible for investment under Action 6.7.172, concerning the promotion and enhancement of the network of
major museum attractions. Pisa is included in this action within the second of the five major cultural themes identified by the Tuscany Region: the
Middle Ages in Tuscany. This context is particularly significant as it will make it possible to place value on the connections between the architecture,
museums and exhibitions throughout the entire area of the UNESCO Site and many attractions located in the reference area of the Cultural System.
Under this action it will be possible to develop projects consisting of a systematic, coordinated set of actions relating to:
ü structural interventions for the conservation, promotion and enhancement of historical and architectural heritage and sites of cultural
interest with a view to enjoyment of said heritage;
ü the development of innovative, sustainable, integrated and participatory cultural heritage management models;
ü the development and promotion of innovative services and/or systems to facilitate access to institutes and enjoyment of resources, including through the adoption of digital technologies and the development of new languages;
ü the development and consolidation of facilities and infrastructure for the enjoyment of content in an integrated form;
ü measures to improve the accessibility of cultural offerings, with particular attention to eliminating physical and cultural barriers to enjoyment of heritage, and the creation of connections between individual sites and the main entranceways to them.
It will therefore be necessary to use the resources allocated to this action, in order to develop coherent projects with the reinforcement of policies
targeted at the Local Cultural System, based on close collaboration with all local actors.
In conclusion, the funding priorities of the ERDF ROP 2014-2020, with a view to drawing up the final version and the detailed document, may be
exploited in two ways:
ü to fund policies geared towards the Local Integrated System, by developing projects for the attainment of the objectives set out under
the general local development framework identified within it;
ü to fund policies which directly promote and enhance major local museum attractions, through overall promotion and enhancement of
the Local Cultural System and the UNESCO Site.
The Culture Plan73 is the document in which the Tuscany Region sets out its intervention priorities in the cultural sector. It is structured in terms of
three general objectives and eighteen specific objectives, and establishes the actions which will be performed in order to support cultural policies
through the implementation of regional projects or local actions/projects.
In drawing up planning documents relating to the Local Cultural System and the UNESCO Site, it will thus be necessary to refer to sectorial priorities set out at the regional level in order to guarantee coherence between the two programming levels and identify potential synergies between
local and regional projects. The table below summarises the objectives of the Culture Plan.
Implementable actions which are consistent with many of the specific objectives listed above may strengthen the overall sustainability of the
Local Cultural System, also acting as a tool for incentivising projects whose aim is to provide cultural activities and services. For this reason, in
drawing up the Management Plan, provision must also be made for the use of financial aid available through regional investment priorities. In
relation to the UNESCO Site, Objective 3.4, concerning Promotion and Enhancement of the Region’s Cultural Heritage and UNESCO Sites) is of
particular interest, as it includes measures to support site management plans in collaboration with the Ministry of Cultural Heritage and Activities
and Tourism (MIBACT). This objective will also be achieved through the regional project “Investire in Cultura” (“Investing in Culture”), which is
Measures for the protection, promotion, enhancement and networking of tangible and intangible heritage in order to promote and consolidate processes of development.
http://www.regione.toscana.it/-/piano-della-cultura-2012-2015.
72
73
49
CULTUR PLAN 2012-2014
General Objectives
1. The use of cultural heritage
and cultural service
2. Promotion and qualification
of the cultural offer
Specific Objectives
1.1. To qualify the museum network, also through diversification and progressive increase of initiatives targeting
different groups.
1.2. To ensure high-quality library services for different groups throughout the region, keeping into account new
reading and communication forms.
1.3. To improve the supply of documents – both on paper and digital format – and services in public libraries.
1.4. To develop cataloguing and disseminate knowledge of the Tuscan documental heritage, for protection, valorisation and public enjoyment purposes
1.5. To support activities of Entities, Institutions and Foundations involved in the live show business, including initiatives aimed at systemic structural growth.
1.6. To support regional and national festivals of particular cultural and artistic relevance.
1.7. To support projects and activities aimed at promoting quality movie-making, in order to valorise Tuscany’s
cultural image and offer.
2.1. To valorise museums in order to promote local development and increase tourist flows, also through the use of
innovative instruments and collaboration with young creative professionals.
2.2. To promote the development of the regional live show offer, through actions and projects aimed at ensuring a
qualified and diversified cultural offer and increase demand.
2.3. To promote music educational and training activities and dissemination of sophisticated music.
2.4. To promote cooperation and coordination of the subjects operating in the contemporary art world in Tuscany
with national and international networks, within a unified and correlated project framework.
2.5. To strengthen and consolidate the Regional System for Contemporary Art.
3.1. To protect and valorise material and immaterial cultural assets, through the participation of local communities
and the involvement of private subjects in cooperation with public institutions.
3. Preservation and valorisation
of cultural assets and activities
3.2. To develop knowledge of material and immaterial cultural assets through professional development and training
of personnel.
3.3 To valorise cultural traditions and facilitate art genre contamination; to promote young artists and encourage
promotion by the public.
3.4. To valorise the regional cultural heritage and UNESCO sites.
3.5 To support scientific and cultural activities of the cultural institutions of regional relevance pursuant to Article
31, Regional Law No. 21/2010.
structured in terms of six Lines of Action. These include “Support for non-profit public and private entities in implementing projects to promote
and enhance cultural heritage with a particular focus on UNESCO Sites and proposals for candidate sites for inscription on the World Heritage
List”, which may constitute an important instrument at the disposal of the entity tasked with drawing up the future Management Plan. Indeed, in
relation to this Line of Action, the Region plans to implement actions designed to promote, enhance and valorise its six existing UNESCO Sites74.
It will therefore be important to schedule specific occasions for dialogue between the entity tasked with managing the UNESCO Site, the Tuscany
Region and MIBACT, with a view to identifying specific actions that can count upon the support (including of a financial nature) available within
this Line of Action.
The Line of Action also provides support for initiatives regarding the submission of new candidatures (1. Medicean villas and gardens; 2. Etruscan city states; 3. Montecatini Terme
and European spa towns; 4. Svizzera Pesciatina and the papermaking industry).
74
50
SECTION 6. APPLICABLE FINANCIAL INSTRUMENTS FOR THE IMPLEMENTATION AND
MANAGEMENT OF THE LOCAL CULTURAL STRATEGY AND UNESCO SITE
In this working paper we have already illustrated the strong connection between planning and the cultural sphere, and specifically between planning relating to management of the UNESCO Site and more general planning relating to local development.
For this reason, a management budget can only be developed within the general framework of the Integrated Management strategy already illustrated in Section 2 of this paper, taking into consideration both those instruments that may be used to fund cultural policies and those designed
to implement more general economic and local development policies. In this manner it will be possible to identify specific resources to implement
for cultural projects, and co-financing of projects in other sectors of the Local Management System, thereby contributing to the overall financial
sustainability of the policies implemented.
This section thus provides a preliminary overview of the possible “financial channels”. Specifically, given the theme characterising the Pisa trial
as part of the activities provided for by the Urban Empathy project75, it will take into consideration those financial instruments which may make a
direct contribution to strengthening the Local Cultural Strategy.
Leaving to one side the economic contribution of the entities/institutions involved in achieving the objectives of the management strategy, it will
therefore be useful to consider some of the main currently available financial instruments. Most of the funding sources listed below are connected
with the new 2014-2020 programming cycle or with measures for which the general outlines have been introduced by recent Italian government
legislation. In both the first and second case, it will therefore be necessary to await the complete “implementation documents”76 in their final
form before establishing specifically which projects are to be included within the management strategy and which activities are to be funded via
the various channels identified.
In order to facilitate interpretation, 5 functional groups have been identified:
1.
2.
3.
4.
5.
Funding managed “directly” by European Union programmes;
Funding from implementation of national programmes;
Funding managed by the Tuscany Region via regional plans or programmes;
Funding from Italian government legislation or ministerial initiatives;
Public-private partnerships.
Establishment of a “road map” for drawing up the Integrated Management Plan for the Local Cultural System and the UNESCO Site.
National Operational Programmes and the activity summary documents for the Regional Operational Programme for Tuscany in the case of European funds, the detailed regional
75
76
document in the case of Development and Cohesion Funds (FSC, formerly FAS funds), implementation decrees in the case of Italian government legislation.
51
EUROPEAN UNION PROGRAMMES
The first category takes into account funding sources from programmes managed directly by the European Union. In implementing the Local Cultural Strategy, actions consistent with the financial priorities of such programmes.
Creative Europe
Creative Europe77is a European Union Framework ment projects, the Creative Europe programme represents a major opportunity to implement
projects promoted by the broad array of entities operating in the cultural sector in the area of the city of Pisa78. Specifically, the Culture sub-programme79, to which 31% of the entire Creative Europe budget is dedicated, is of particular interest. The structure of the Culture sub-programme
is illustrated in the following table.
OBJECTIVES
PRIORITIES
Specific Objective I: to support
the capacity of the cultural and
creative sector to operate at
transnational level.
Priority OB. I
Specific Objective II: to promote
transnational circulation of
cultural and creative work by
cultural operators.
Priority OB. II
DESCRIPTION
FUNDABLE PROJECTS
• To support actions providing cultural and creative operators with
skills, capacity and know-how in order to strengthen the cultural and
creative sectors, through the use of digital technology, innovative
approaches, audience development and experimentation of new
business models.
• To support actions allowing cultural and creative operators to
➢ European cooperation
collaborate at international level and develop their careers inside
projects
and outside the European Union.
➢ Literary translation projects
➢ Networks
➢ Platforms
• To support international activities such as exhibitions, cultural
exchanges and festivals.
• To support circulation of European literature with the aim of
improving its accessibility.
• To support audience development to stimulate interest for
European cultural and creative products.
http://ec.europa.eu/programmes/creative-europe/index_en.htm
In this regard, see Section 3,“The Local Cultural System”.
79
The Municipal Administration has already responded to a specific call for proposals under the Culture subprogramme, as promoter of Project_MeTec.
77
78
52
Horizon 2020
Horizon 202080is the newest – as well as the largest in financial terms81 – European Union programme dedicated to research and innovation. The
financial opportunities offered by this programme could be applied under both the Integrated Local Strategy. The financial opportunities offered
by this programme could be applied under both the Integrated Local Strategy82 and the specific Local Cultural Strategy. Specifically, the following
table shows some of the calls for proposals which would allow the world of enterprise and research to be directly involved in drawing up initiatives
geared towards development and promotion/enhancement of cultural heritage.
Call
Reflective Societies 2 - 2015
(07/01/15)
Reflective Societies 6 - 2015
(28/05/15)
Title
HORIZON 2020
Emergence and transmission of European
cultural heritage and Europeanization
Innovation ecosystems of digital cultural
assets
Description
Budget
Development of activities to identify the degree of
Reflective 2-3-4-5 are
comprehension and enjoyment of European cultural
provided with a total
assets by citizens and role of different stakeholders and
budget of 15,50
cultural operators in management and development of
million Euros
cultural assets - (development of a tangible approach
suitable to share development and preservation processes
of cultural assets. Synergies between different expertise
and responsibility levels).
Development of innovative environments, apps, tools and
services for the creative reuse of existing digital resources
in scientific collections, archives, museums, libraries and
cultural sites - (innovative projects suitable to create
added value and develop new business models for
cultural products - sustainable accessibility of digital
cultural assets)
Budget - 10 million
Euros
NATIONAL PROGRAMMES – PON (National Operational Programme) for Culture
The National Operational Programme for Culture (Programma Operativo Nazionale Cultura, PON CULTURA) 2014-2020 is still in the process of
being drawn up83 and will be allocated a total budget of 450 million euros from domestic and European funds. From documents84 available at the
time of writing, the following actions which will be implemented under the NOP for Culture are of particular interest:
ü Measures for the protection, promotion, enhancement and networking of cultural, tangible and intangible heritage, in tourist areas of
strategic importance in terms of strengthening and fostering processes of development.
ü Support for the dissemination of knowledge and enjoyment of cultural, tangible and intangible heritage through the creation of innovative services and/or systems and the use of advanced technologies.
http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/
Horizon 2020 has a budget of 77 billion euros for the 2014-2020 period.
82
For example, we might mention the “Smart Cities and Communities” call for proposals – “SCC 01-2015 Smart Cities and Communities solutions integrating energy, transport, ICT
80
81
sectors through lighthouse projects” and “ SCC 03-2015 Development of systems standards for smart cities and communities solution”. Budget: €108,180,000.
The new version of the Partnership Agreement, which was submitted on conclusion of formal negotiations with the European Commission, is dated September 2014 and available
on the DPS website as of 4 October 2014.
84
Partnership Agreement, September 2014 version – Annex I – Expected results – Actions.
83
53
Specifically, in relation to the reference area85of the Local Cultural System under consideration, a number of points of particular interest from the
programme, which is still in the process of being drawn up, have already been divulged, in particular the plan to fund a number of strategic projects
(drawing in part on the Fondo di Sviluppo e Coesione or Development and Cohesion Fund) in order to consolidate their role as Major Cultural
Attractions. These will include the Certosa di Calci (Pisa Charterhouse) and the Museo delle Antiche Navi (Museum of the Ancient Ships of Pisa).
TUSCANY REGION: PLANS AND PROGRAMMES
The Tuscany Region’s programming activities include a number of financial support actions which may contribute to funding projects planned
under the Local Cultural Strategy. These actions will be drawn up as part of specific sectorial plans (e.g. the Plan for Culture) or through the implementation of specific programmes which will utilise European, domestic and regional funds (the ERDF Regional Operational Programme and
the Development and Cohesion Fund).
The 2012-2015 Plan for Culture and its capacity to support many of the actions planned under the Local Cultural Strategy has already been analysed in Section 5, to which the reader is referred for more detailed information. In this specific context, reference is made to the provisions of
General Objective no. 3, Conservation, promotion and enhancement of cultural heritage and assets. This general objective includes the specific objective 3.4 (Enhancement of the cultural heritage of the region and its UNESCO sites). The Line of Action concerning “Support for non-profit public
and private entities in implementing projects to promote and enhance cultural heritage with a particular focus on UNESCO sites and proposals for
candidate sites for inscription on the World Heritage List”, one of the six Lines of Action of the regional project “Investire in Cultura” (“Investing
in Culture”), may contribute to this end.
The 2014-2020 ERDF Regional Operational Programme
The ERDF Regional Operational Programme (ROP) for 2014-2020 has already been analysed in Section 5. It undoubtedly represents an important
instrument for obtaining the necessary financial resources for the implementation of the projects which form part of the Local Cultural Strategy86.
For the purposes of this section we shall limit ourselves to calling attention to the action regarding the promotion, enhancement and valorisation
of the network of major museum attractions.
The Development and Cohesion Fund (Fondo di Sviluppo e Coesione, FSC, formerly FAS)
Detailed documents are not yet available regarding the Development and Cohesion Fund. In the event of its being used along the lines of the
2007-13 programming cycle, a specific implementation programme will need to be drawn up (the PAR under the previous definition) by the Tuscany Region. Specifically, the infrastructure funding component may be of particular interest with regard to strengthening infrastructure relating
to the Local Cultural System.
See Section 3, “Il Sistema Culturale Territoriale”.
As already mentioned, the ERDF ROP 2014-2020 will also be an instrument for implementing other local economic development intitiativesincluded in the more general Integrated
85
86
Local Strategy (see Section 2).
54
MINISTERIAL LEGISLATION OR INITIATIVES
Although currently awaiting specific implementation directives to be issued by the government, a number of initiatives of particular interest in
relation to the Piazza dei Miracoli UNESCO Site and the Local Cultural System connected with it are set out below.
Decreto Legge (Decree Law) no. 91 concerning urgent provisions for the protection, enhancement and
regeneration of cultural assets and activities (the so-called “Decreto Valore Cultura” or “Cultural Value”
Decree)
The “Cultural Value” Decree regards several areas of intervention: initiatives to strengthen large-scale projects87,incentives for the cinema, music
and opera sectors, tax incentives for investments and donations in favour of cultural heritage, promotion of tourism and cultural circuits, administrative simplification and reorganisation of central government’s local departments. The table below illustrates some of the measures which the
working group deems to be of particular interest.
DECREE CULTURAL HERITAGE VALUE - Summary of interventions
• 65% tax credit for donations to:
a) Maintenance, protection and restoration of public cultural assets
b) Museums, archaeological sites, libraries and private archives
NAME OF THE INITIATIVE PLANNED c) Investments for public theatres and opera and symphonic foundations
note - tax credits include donations to licensed operators and contractors of public cultural assets for the implementation of maintenance, protection and
restoration interventions.
STRATEGIC PLAN LARGE PROJECTS
CULTURAL ASSETS*
• A Ministerial Decree shall determine the Plan to improve the attraction capacity of our country by 31 December of each year. It shall identify a number of
cultural sites of national relevance in need of the following interventions:
a) Protection
b) Redevelopment
c) Valorisation
d) Cultural promotion (including for tourist purposes)
PROGRAMME ITALY 2019**
• Creation of the programme aimed at acknowledging the strategic importance of the projects submitted by all Italian cities competing for the European
Cultural Capital award.
3% OF RESOURCES DEDICATED TO
CULTURE AND INVESTMENTS IN
SUBURBAN AREAS***
• Starting 2014, 3% of the additional resources provided for infrastructures by the Ministry of Infrastructure and Transportation will fund investments for
cultural assets.
In the next 3 years, an amount of € 3.000.000 of the afore-mentioned resources will be dedicated to fund cultural projects in suburban areas, according to
projects of local government authorities
Law no. 77 of 20 February 2006 - Special measures for the protection and enjoyment of Italian sites of cultural, landscape and environmental interest inscribed on the World Heritage List and placed under UNESCO protection.
Law no. 77/2006 constitutes an interesting financial channel specifically dedicated to UNESCO sites. Article 488 specifically sets out a number of
measures designed to foster compatible management of Italy’s UNESCO sites and establish the correct ratio of tourist numbers to cultural services
offered. Of these, the measure set out in paragraph a) is of particular interest:
-
Measures for the study of specific cultural, artistic, historical, environmental, scientific and technical issues relating to Italy’s UNESCO
sites, including the drawing up of management plans.
For example the major project for Pompeii.
Law no. 77/2006, article 4, Support Measures. Point 1 paragraphs a) – d-bis).
87
88
55
This measure may thus constitute an important form of financial support for the work of the future entity tasked with drawing up the Management
Plan for the UNESCO Site and the Local Cultural System. As of the date of publication of this working paper, MIBACT has not yet issued a call for
proposals for projects to be funded under Law 77 for the 2014 calendar year. It will therefore be necessary to monitor closely ministerial decisions
with regard to the renewed funding under the aforementioned law.
ARCUS S.p.a.: calls for proposals
Arcus S.p.a. (Società per lo sviluppo dell’ARte, della CUltura e dello Spettacolo) is a limited company incorporated by the Ministry for Cultural Heritage and Activities and for Tourism and the Ministry of Economy and Finance89. Since its inception, Arcus S.p.a. has funded a large number of projects regarding the sector of cultural assets and activities. Pursuant to the decree90 governing the use of the relevant financial resources, every year
MIBACT and MIT (Ministry of Infrastructure and Transport)91 the priority objectives and selection criteria for projects to fund in the following areas:
üpromoting measures to support and regenerate state-owned, non-state-owned and religious cultural heritage, through actions or interventions in relation to the incidence of existing structures in the reference context […];
üensuring measures to restore and protect landscape with a view to safeguarding and conserving its peculiar aspects and features […],
including in relation to transformations of areas arising from the building of infrastructure in the reference context […];
üpromoting other measures in favour of cultural activities and the performing arts […];
üensuring appropriate forms partnership involving other public- or private-sector parties with a view to supplementing the necessary
financial resources.
Specifically, Arcus S.p.a. has provided technical and financial assistance for types of initiatives such as those indicated in the following table.
No calls for proposals by Arcus S.p.a. are currently active, pending decisions on the part of the competent ministries. It will nevertheless be important to monitor the company’s activity in order to identify any potential projects that may fall under the Local Cultural System and count on its
financial support.
EXAMPLES OF INITIATIVES FINANCED BY ARCUS S.P.A
• development of projects for restoration, recovery
and improved use of cultural heritage;
• identification and support to projects aimed at valorising and protecting cultural heritage through technology;
• protection of the environment and cultural heritage through measures also aimed at mitigating the impact of existing • support to projects related to cultural tourism in its broadest meaning
infrastructures or infrastructures under construction
• support to planning, monitoring and assessment
of interventions in the cultural heritage sector
• promotion of creation and development of cultural basins, that is geographical areas having significant cultural assets, in an integrated and systemic vision suitable to connect the local cultural assets with infrastructural, tourist, economy and transportation system
• promotion of cultural and entertainment projects
• support to initiatives aimed at improving use and enjoyment of cultural heritage by disabled visitors
Its share capital is entirely underwritten by the Ministry of Economy and Finance, while its business operations are determined by policy programmes which are subject to annual
decrees adopted by the Ministry for Cultural Heritage and Activities, which also holds shareholder’s rights, together with the Ministry for Infrastructure and Transport. Arcus may also
develop initiatives independently.
90
Decree no. 182 of 24 September 2008.
91
Decree no. 182 of 2008, article 3, paragraph 2, requires that priorities be determined by 28 February every year.
89
56
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS (PPPs)
During the last fifteen years, the phenomenon of public-private partnerships has developed in many sectors in the public sphere. Increasing recourse to PPP schemes of both the contractual and institutionalised kind can be accounted for by a number of factors. First of all, it responds to the
need to ensure that private financing is made available to the public sector, in order to deal with the scarcity of available resources and overcome
constraints on public expenditure and on budgetary balances deriving from the Stability Pact. The phenomenon can also be explained in terms of
the benefits that PPPs can bring for public administration and final users of services. The main ones are:
-
-
-
the opportunity to transfer to the private sector, in a transparent, proportional and targeted manner, part of the risks pertaining to the
project to the private sector, which are usually shouldered by the public sector;
the opportunity to benefit from private-sector managerial, commercial and innovation expertise during the planning, development and
management phase for public facilities, which leads to optimisation of costs for the public sector, with reference to both the development
and management of the item of infrastructure, in accordance with the services to be provided for users;
increased efficiency, effectiveness and quality of the services provided.As has already been pointed out, the amount of resources which
are needed to invest in public works and specifically in adapting/restoring/creating/managing spaces given over to cultural functions is constantly increasing. Therefore it is necessary to carefully evaluate the opportunities offered by the implementation of all forms of public-private
partnership in order to identify any instruments that can facilitate access to additional financial reserves.
APPENDICES – on Pen Drive
001. Attached documents
001a. 001b.
001c.
001d.
001e.
001f.
Regional Landscape Plan: documents concerning the Ministerial Decree. 19/05/1964, Official Gazette (Gazzetta Ufficiale) 147 of 1964,
«Zone adiacenti alle mura urbane di Pisa» («Zones adjacent to the city walls of Pisa»).
Documents concerning the candidacy and recognition of Piazza dei Miracoli as UNESCO World Heritage
C.U.L.T.U.R.E. Project. Action Plan
C.U.L.T.U.R.E. Project. Recommendations of the «World Heritage» cities and cities of «high historical value» to the European Council
C.U.L.T.U.R.E. Project. Recommendations to the UNESCO World Heritage Centre.
Urban Empathy Project: project results(14)
002. Attached charts
002a.
002b.
002c.
002d.
002e.
002f. Graphical representation of the historical and cultural heritage of the city of Pisa.
Graphical Representation of the Coastal Tourism Axis and Inland Axis.
Area included in the area of the UNESCO Site and related buffer zone.
The six municipalities of the Pisa area.
Santa Chiara hospital area. Survey of elements of integrity, permanency and decay.
Areas and assets of significant public interest to which restrictions apply by decree.
003. Text Road Map
57
WP4 – Scaling up med transnational cooperation
Pisa Pilot Project “guidelines for UNESCO site managemant plan”
UNA “ROAD MAP” PER LA REDAZIONE DEL PIANO
DI GESTIONE INTEGRATO DEL “SISTEMA CULTURALE TERRITORIALE”
E DEL “SITO UNESCO”
Pisa, Settembre 2014
Il presente lavoro è una produzione del Comune di Pisa
Direzione Urbanistica/edilizia
Dirigente: Dario Franchini
Coordinamento editoriale:
Sandro Ciabatti-Massimiliano Kalmeta
con la collaborazione di:
Sandra Bertini
Claudia Salimbeni
Testi di:
Sandro Ciabatti, Massimiliano Kalmeta e Claudia Salimbeni
Traduzioni: Itatracom
Immagini di:
Fabio Fagiolini
www.fabiofagiolini.eu
Cartografie e mappe
Giulio Galletti
La gestione amministrativa della pubblicazione è curata da Sandra Bertini
La pubblicazione è finanziata con i fondi del Programme Med-Capitalization.
RINGRAZIAMENTI
In riferimento al paternariato del progetto i nostri ringraziamenti sono rivolti a:
Pedro Marín Cots, Sandra Marin Herbert ed il gruppo di lavoro di Malaga per il coordinamento generale del progetto;
Gianluca Saba, Barbara Poggio ed il gruppo di lavoro di Genova per il coordinamento dell’attività WP4;
Mercedes Vidal (Agencia de Ecologia Urbana, Barcellona) e Mathilde Dioudonnat (Agency for Sustainable Cities and Territoriesper il coordinamento, Marsiglia) per
il coordinamento delle attività WP3: dialogo strutturato e valutazione;
Barbara Fucci, Daniela Cardinali della Regione Emilia Romagna per l’organizzazione del seminario di alto livello;
Monica Lazzaroni e Chiara Martini della Provincia di Lucca per aver promosso il workshop “nuove idee per nuovi progetti”;
Tutti gli altri partner del progetto che hanno condiviso questa interessante e proficua esperienza con il gruppo di lavoro del Comune di Pisa.
Si ringraziano inoltre:
L’assessore Ylenia Zambito, quale referente politico del comune di Pisa, per il sostegno e la partecipazione alle iniziative del progetto;
L’assessore Dario Danti, il consigliere Riccardo Buscemi, il dott. Gianluca De Felice dell’Opera Primaziale Pisana (OPA) per aver partecipato attivamente ed in prima
persona alle attività del progetto;
Massimiliano Kalmeta e Claudia Salimbeni della società Ecoset S.r.l., per il fondamentale contributo nello sviluppo delle attività WP4 e per la redazione dei testi
del presente volume;
Anna Dorangricchia e Mariachiara Secco della Società Soges per il supporto tecnico;
Fabio Fagiolini per aver concesso le foto presenti all’interno del volume;
Giuio Galletti per l’elaborazione delle cartografie e delle mappe.
INDICE
PREMESSA67
SEZIONE 1. PRINCIPI GENERALI - INDIRIZZI - RIFERIMENTI
70
I documenti generali inerenti le politiche di programmazione
71
I riferimenti internazionali e nazionali relativi ai beni culturali e al paesaggio.
72
I riferimenti emersi dall’analisi dei “Project Results” dei partner di Urban Empathy74
Le specifiche raccomandazioni del progetto C.U.L.T.U.R.E.76
Le raccomandazioni delle città “Patrimonio Mondiale dell’Umanità” e ad “alto valore storico” al Consiglio Europeo76
Le raccomandazioni all’Unesco World Heritage Center76
I riferimenti emersi dall’analisi di ulteriori esperienze progettuali
77
I Programmi Integrati di Sviluppo Urbano Sostenibile77
Pisa Smart City78
La sintesi dell’analisi svolta da Urban Empathy
78
SEZIONE 2. LINEE GENERALI DELLA STRATEGIA TERRITORIALE INTEGRATA
80
SEZIONE 3. DESCRIZIONE ED INTERPRETAZIONE DEL CONTESTO TERRITORIALE E PROGRAMMATICO DI RIFERIMENTO
82
Il Sistema Culturale Territoriale
82
La governance del Sistema
87
Il sito UNESCO di Piazza dei Miracoli: motivazioni, criteri valoriali, raccomandazioni
87
Gli strumenti urbanistici e gestione dei beni di rilevante valore culturale e paesaggistico
90
Il Piano Strutturale90
Il Regolamento Urbanistico91
Il Piano Strategico di Pisa e del suo territorio91
I progetti di trasformazione all’interno e ai margini del Centro Storico
92
Il Piano di Recupero di iniziativa pubblica dell’area ospedaliera – Universitaria del Santa Chiara93
Il Piano Paesaggistico Regionale: i beni di notevole interesse pubblico
95
SEZIONE 4. VERSO IL PIANO DI GESTIONE PER IL SITO UNESCO DI PIAZZA DEI MIRACOLI
96
Le tematiche emergenti
96
Gli orientamenti specifici relativi alla redazione del Piano di Gestione del Sito Unesco
97
La partecipazione nella definizione della gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco
101
La Governance multilivello e Partnership di progetto
101
Il processo partecipativo alla scala del sistema territoriale102
Una possibile struttura di Governace per la gestione del Sistema Culturale Territoriale104
La partecipazione nella definizione di Piano di Gestione del Sito Unesco105
Il Sistema di Monitoraggio e Valutazione
106
SEZIONE 5. CONNESIONI CON IL NUOVO CICLO DI PROGRAMMAZIONE
Il Por Fesr 2014-2020
Il Piano della Cultura 2012-2015
108
108
109
61
SEZIONE 6. GLI STRUMENTI FINANZARI ATTIVABILI PER L’ATTUAZIONE
E GESTIONE DELLA STRATEGIA CULTURALE TERRITORIALE E DEL SITO UNESCO
112
I PROGRAMMI COMUNITARI
113
Europa Creativa
113
Horizon 2020
114
I PROGRAMMI NAZIONALI - PON Cultura
114
I PIANI E PROGRAMMI DELLA REGIONE TOSCANA
115
Il Piano della Cultura (PIC) 2012-2015
115
115
Il Fondo di Sviluppo e Coesione (ex FAS)
115
LE LEGGI O LE INIZIATIVE MINISTERIALI
116
Il Decreto Legge n° 91 Disposizioni urgenti per la tutela,
la valorizzazione e il rilancio dei beni e delle attività culturali (cd. Decreto Valore Cultura)
116
La Legge n° 77 del 20 febbraio 2006 - Misure speciali di tutela e fruizione dei siti italiani di interesse culturale,
paesaggistico e ambientale, inseriti nella lista del patrimonio mondiale, posti sotto la tutela dell’UNESCO117
I bandi di ARCUS S.p.a.
117
IL PARTENARIATO PUBBLICO PRIVATO
118
ALLEGATI - su supporto Pen Drive
62
118
Prefazione
La piazza dei Miracoli con i suoi monumenti – la torre campanaria della Cattedrale in primo luogo, ma anche tutti gli altri – costituiscono un
complesso di beni culturali che ha pochi eguali al mondo. La cittadinanza percepisce, da sempre, questo luogo come un suo patrimonio fondamentale e come un tratto che identifica e qualifica un intero territorio.
L’UNESCO, giustamente, ha annoverato la Piazza tra i patrimoni dell’Umanità: ciò aggiunge ulteriore valore al complesso, illustra la città e
accresce le responsabilità legate alla sua cura e tutela. Non solo dell’Ente che direttamente ne ha competenza, ma di tutta la comunità.
Il complesso monumentale è stato oggetto di interventi importanti, non ultimi la stabilizzazione della torre pendente e il suo restauro materico;
ma anche gli affreschi del Camposanto sono oggetto di restauro e continua cura, mentre sono in corso importanti lavori al Museo delle Sinopie.
Nel tempo il contesto in cui la Piazza è inserita ha conosciuto mutamenti e trasformazioni per effetto di una urbanizzazione progressiva che
l’ha posta al centro di una zona di notevole intensità urbana.
Mentre con i cantieri del PIUSS sono in corso riqualificazioni importanti tra cui la ridefinizione dei percorsi turistici, tutta la zona abbisogna di
interventi adeguati tra cui, certamente, un Piano di gestione del patrimonio UNESCO.
Un piano di gestione implica una chiarezza di visione del destino del complesso monumentale e del sistema generale in cui esso è inserito.
Il progetto Urban Empathy porta un contributo fondamentale definendo una road map verso il piano di gestione, ovvero un percorso di avvicinamento al piano stesso meditato e articolato.
La road map si snoda nella definizione di un processo di produzione del piano di gestione che individua i soggetti protagonisti del percorso e
stabilisce le connessioni tra il sito Unesco e il sistema nel suo complesso; propone un modello di partecipazione; individua le connessioni con la
programmazione regionale e, da ultimo ma non ultimo, esplora il contesto delle risorse necessarie.
Abbiamo, dunque, uno strumento importante che delinea un cammino e lo illumina, mentre la pubblicazione del progetto costituisce uno
strumento di conoscenza e condivisione non meno importante del progetto stesso.
Marco Filippeschi
Sindaco di Pisa
63
Capitalizzare le migliori esperienze per programmare più consapevolmente la città
La partecipazione del Comune di Pisa al progetto Urban-Empaty ha costituito un’importante esperienza di capitalizzazione e diffusione dei
risultati di progetti, in corso o conclusi, aventi tutti come denominatore comune l’applicazione del modello di sviluppo sostenibile, proprio delle
città mediterranee, nelle future strategie di sviluppo.
Il comune di Pisa ha messo a disposizione il bagaglio di esperienza tecnica e le principali indicazioni operative e programmatiche prodotte
nell’ambito del progetto C.U.L.T.U.R.E, un progetto le cui tematiche di riferimento vertevano sulla diffusione della consapevolezza dei valori materiali ed immateriali associati ai siti di riconosciuto valore patrimoniale (i siti UNESCO).
Il confronto e la valutazione degli esiti operativi e metodologici dei progetti, unito alla ricognizione dei bisogni e delle aspettative dei decisori
politici e dei principali stakeholders, ha permesso di costruire un quadro di riferimento e uno strumento (il S.U.M.O toolkit, Sustainability Urban
MOdel) da cui attingere per indirizzare al meglio le politiche di gestione dello spazio urbano.
Ma l’aspetto più interessante e più utile per l’Amministrazione, a mio avviso è rappresentato dalla sperimentazione dei progetti pilota che ha
impegnato tre partner (Pisa, Genova e Nizza) ad applicare, su casi concreti, le indicazioni ed i principi tratti dai risultati dei progetti.
Pisa si è concentrata sul tema portante del progetto CULTURE, ovvero la gestione dei Siti UNESCO, ed ha proposto come attività la redazione
di un piano guida, una road map, per la definizione del Piano di Gestione non ancora prodotto.
Questa operazione, di non facile svolgimento, ha avuto il merito di tracciare un quadro di riferimento complessivo entro il quale collocare lo
strumento di gestione e di delineare le possibili e auspicabili connessioni tra questo ed il più ampio processo di tutela e valorizzazione del patrimonio storico-culturale della città che il Comune sta promuovendo.
In qualità di assessore con delega all’urbanistica alla gestione del patrimonio edilizio esistente e alle politiche abitative non posso che sostenere la visione che emerge dal documento di un sistema territoriale-culturale fortemente integrato nella quale si possano portare a sintesi e
raccordare le diverse politiche settoriali maggiormente pertinenti. Tematiche come la gestione dei flussi turistici e la relativa pressione sui beni
culturali, l’equilibrato rapporto tra residenti e visitatori, una nuova politica di accoglienza e di mantenimento della residenza all’interno del centro
storico, una facile accessibilità ai luoghi di interesse e la sostenibilità del trasporto pubblico rappresentano i presupposti di un città che promuove
nuove politiche urbane, avendo come riferimento un modello che coniuga competitiva e approccio Smart in senso efficiente ed innovativo.
Gli esiti di questa attività, che emergono chiaramente dall’impostazione tecnica complessiva, dalle forme di governace delineate, dal processo
partecipativo descritto e dal quadro degli strumenti finanziari attivabili, sono la più chiara testimonianza di come un progetto di dimensione europea possa avere la capacità di produrre azioni e strumenti concreti applicabili ad una dimensione locale come quella esaminata.
L’Europa, quindi, non è poi così distante!
Ylenia Zambito
Assessore all’Urbanistica del Comune di Pisa
64
Per una rete culturale nello spazio urbano
Il progetto Urban Empaty, che oggi trova in questa pubblicazione un fondamentale strumento di divulgazione e operatività, ha definito una
road map per la redazione del Piano di Gestione Integrato del Sistema Culturale Territoriale della città di Pisa e del suo Sito UNESCO.
Un programma ambizioso, che è stato, in primis, un percorso partecipativo, comunicativo e performativo con soggetti e istituzioni della
nostra comunità. Il tutto avendo alcuni punti di riferimento chiave: il contesto territoriale e programmatico di contesto, il ciclo di programmazione
regionale e comunitaria e, dunque, gli strumenti finanziari attivabili.
Un Sistema Territoriale Integrato non deve essere inteso come monadi “senza porte né finestre” e neanche come la mera sommatoria delle
decisioni prese dai singoli attori che sviluppano progettualità più o meno compatibili, bensì quale sintesi delle priorità programmatiche assunte
e programmazione comune, fino al raggiungimento dell’obiettivo strategico della co-progettazione. In questo contesto, il Sistema Culturale
Territoriale svolge un ruolo fondamentale, assieme ad altri tre reti significative: il Sistema imprenditoriale, il Sistema dei Saperi e della Ricerca, la
Società Civile.
Il Sistema Culturale Territoriale della città di Pisa è qui descritto e individuato attraverso dei descrittori fondamentali e il focus sulla governance
attuale e potenziale completa il quadro tassonomico di riferimento. Altrettanto si fa dettagliando motivazioni, criteri valoriali e raccomandazioni
relativamente al Sito UNESCO di Piazza dei Miracoli.
La necessità di una ricerca come questa viene confermata dall’innovazione prodotta laddove si fa dialogare spazio urbano e reti culturali: gli
strumenti di pianificazione, in questo senso, risultano centrali per questa connessione, a partire dal Piano Strutturale d’area e dal Piano Strategico
della città di Pisa.
La parte centrale della ricerca verte su ipotesi progettuali circa la redazione e la condivisione del Piano di Gestione per il Sito UNESCO di Piazza
dei Miracoli. Di fondamentale importanza risulta, ancora una volta, il contesto di riferimento cittadino e di area vasta, nonché l’identificazione
degli attrattori culturali per la progettazione di livelli di pianificazione a breve e lungo periodo, evidenziando la centralità della popolazione, delle
potenzialità turistiche, non tralasciando per questo il ruolo degli stakeholder. Nella Pianificazione strategica a lungo periodo, quattro sono gli
assi individuati: 1) Piano della Conoscenza; 2) Piano della Tutela e Conservazione; 3) Piano della valorizzazione Culturale ed Economica; 4) Piano
della Comunicazione. Il tema della governance non può essere tenuto scisso dalla partecipazione nella definizione della gestione del Sistema
Culturale Territoriale della città di Pisa e del suo Sito UNESCO: questa, a mio avviso, è l’intuizione decisiva. Dunque un processo partecipativo alla
scala del sistema territoriale individuato e un sistema di governance multilivello. In questo contesto, un ruolo importante sarà quello riservato
alle associazioni culturali assieme al Comune, alle altre Istituzioni, alle Imprese della filiera cultura-turismo nella condivisione di una Strategia
Culturale Territoriale. Prendendo ad esempio il modello analitico qui utilizzato, sarebbe utile, al fine di implementare le connessioni possibili fra
Sistema Culturale Territoriale e Strategia Culturale Territoriale, mettere in campo un’analisi multilivello delle interazioni fra beni culturali, istituzioni
e fondazioni culturali, associazionismo culturale e impresa creativa e culturale nel nostro spazio urbano di riferimento.
Chiude questo percorso-progetto la descrizione puntuale delle nuove linee di finanziamento regionale e comunitario. La partita dei finanziamenti
è davvero decisiva. La città di Pisa lo sa bene proprio perché grazie ai progetti PIUSS sono stati attratti e ben utilizzati finanziamenti decisivi per la
tutela, la valorizzazione e il rilancio del patrimonio e dei beni culturali del territorio. Negli ultimi cinque anni sono oltre 33 i milioni di euro investiti
proprio in questo campo: dal Progetto del recupero della cinta muraria medievale al completo recupero degli Arsenali Repubblicani, della Torre
Guelfa e del Bastione Sangallo, per arrivare alla riqualificazione di Piazza dei Cavalieri e al progetto della Cittadella Galileiana ai Vecchi Macelli.
Attraverso i finanziamenti comunitari sono state attratte risorse dall’Europa (via Regione Toscana) per oltre 15 milioni di euro in cofinanziamento
al 40%, dunque con una immissione di fondi comunali pari a quasi 11 milioni di euro che si sono sommati ai 3 milioni di euro della Fondazione
Pisa. Un esempio concreto, dunque un tassello importante di gestione integrata del nostro e nel nostro sistema culturale territoriale.
Dario Danti
Assessore alla Cultura, ai Beni culturali e alla Partecipazione del Comune di Pisa
65
PREMESSA
Il presente documento illustra in sintesi l’esito finale delle attività svolte dal Comune di Pisa per il progetto URBAN EMPHATY1. Nell’ambito di tale
progetto, a tre città partner selezionate è stato chiesto di sperimentare la metodologia di Urban Empathy, realizzando progetti pilota che portassero a “capitalizzare” gli esiti di precedenti progetti, individuati dal partenariato, quali esempi di capitalizzazione.
Con questa sperimentazione, che rappresenta l’attuazione dell’attività W.P.42“Scaling up MED transnational cooperation”, Pisa si propone di mettere a valore l’esperienza maturata con il progetto“Culture” al fine di sviluppare un Action Plan quale strumento di supporto per l’elaborazione
dei Piani di Gestione dei Siti Unesco3.
L’idea iniziale di dare attuazione in forma sperimentale ad una delle azioni previste dal Piano di Gestione del sito si è evoluta, anche a causa delle
oggettive condizioni di contesto4, in una riflessione complessiva sulla “visione” integrata della città, sui necessari livelli di cooperazione fra attori
istituzionali, economici e civili, sull’indispensabile sinergia fra le politiche ed i principi di programmazione del territorio e le politiche di settore quali, ad esempio, quelle rivolte al patrimonio culturale. Inoltre, la particolarità rappresentata dai numerosi “attrattori culturali” presenti nel territorio
urbano5 e la presenza di tradizioni culturali di rilevante interesse, ha portato ad orientare l’attività di sperimentazione verso la definizione di un
“programma-guida” (o road-map) a supportodella predisposizione del futuro Piano di Gestione del Sito UNESCO,consistente nell’identificazione
di un’insieme di“politiche integrate” per la gestione del contesto urbano nella sua accezione più ampia. Un contesto caratterizzato da una fitta
rete di interrelazioni di natura storica, culturale, territoriale, amministrativa, economica e sociale: il “Sistema Culturale Territoriale” della città, di
cui il Sito Unesco rappresenta uno degli elementi cardine6.
È in questo quadro che sono state sviluppate le indicazioni metodologiche del progetto volte da un lato a trasferire nel documento i principi e le
buone pratiche desumibili dai “project results” sviluppati dagli altri partner del progetto7, e dall’altro a esplorare i possibili canali finanziari per
sostenere l’attuazione del Piano di Gestione, avendo come riferimento gli strumenti della programmazione regionale (POR- Programma Operativo
Regionale).
Il prodotto finale consiste nella realizzazione di un “documento guida” articolato nei seguenti sei punti:
1. I Principi generali, gli Indirizzi, i Riferimenti.
2. Le linee generali della Strategia Territoriale Integrata.
3. Descrizione ed interpretazione del contesto territoriale e programmatico di riferimento.
4. Verso il Piano di Gestione per il Sito UNESCO di Piazza dei Miracoli.
5. Le connessioni con il nuovo “ciclo” di programmazione.
6. Gli strumenti finanziari attivabili per l’attuazione e gestione della Strategia CulturaleTerritoriale e del SitoUNESCO.
È importante sottolineare che il documento sviluppato non vuole rappresentare una proposta vincolante e definitiva per la predisposizione di
un Piano di Gestione. La tempistica dedicata all’elaborazione del “progetto di sperimentazione” prevista da “Urban Empathy”,non averebbe
http://www.catmed.eu/urban_index.php
Working Package. Il Progetto Urban Empathy è composto da più W.P., l’attivà relativa alla sperimentazione fa parte del Working Package 4.
3
Nel caso della città Pisa, il riferimento è rappresentato dal Sito Unesco di Piazza dei Miracoli.
4
Assenza di un vero e proprio Piano di Gestione per il sito e alta conflittualità tra operatori pubblici e privati in relazione alla sistemazione di alcune attività commerciali nel perimetro
1
2
del sito stesso.
Tanto quelli di natura storico-architettonica quanto gli spazi dedicati ad iniziative museali ed espositive nonché i centri desitnati ad ospitare produzione culturale.
6
L’impostazione rivista è stata oggetto di condivisione fra i partner del progetto nel corso del “3rd Transnational Working Meeting” di Pisa del 13 e 14 Febbraio 2014.
7
Sono stati analizzati gli esiti dei progetti che i partner di Urban Empathy hanno messo a disposizione delle città che dovevano realizzare i tre progetti pilota. L’applicazione dei principi enunciati in tali progetti, relativamente alle metodologie ed agli argomenti applicabili al contesto della città di Pisa, sono quindi utilizzati nell’elaborazione del presente documento.
5
67
consentito di realizzare un modello definitivo di Piano, supportato dalle necessarie analisi propedeutiche (con particolare riferimento alle “Swot
Analysis”). Vuole offrire, come detto, uno “strumento di lavoro” da sottoporre al costituendo “organismo gestionale” incaricato di redigere il futuro Piano di Gestione e come tale, rappresenta il primo livello di un “work in progress” volto alla definizione di una strategia gestionale definitiva.
Nonostante ciò, riteniamo importante sottolineare alcuni obiettivi“trasversali”di particolare significato in relazione alle finalità che questa sperimentazione si è posta:
A. Definizione del “processo / percorso” di produzione del Piano di Gestione. Il lavoro per il conseguimento di tale obiettivo ha
già visto il suo avvio portando ad un primo momento di riflessione congiunta8le principali realtà che, ad oggi, sono incaricate di sviluppare politiche relative al Sito Unesco ed al Sistema Culturale Territoriale. In particolare, nel corso dei meeting locali previsti all’interno
dell’attività W.P.4, è stato sviluppato un confronto fra l’Amministrazione Comunale di Pisa9, l’Opera Primaziale Pisana10, e la Soprintendenza BAPSAE di Pisa e Livorno11 dal quale sono emerse le principali criticità relative alla gestione del sito e la necessità di attuare una
strategia integrata. L’analisi svolta ha sollecitato la necessità di delineare una strategia di connessione fra la gestione complessiva del
Sistema Culturale Territoriale e quella del Sito Unesco.
B. Definizione della necessità di un “modello di partecipazione e comunicazione” per la redazione del Piano di Gestione.
Il conseguimento di tale obiettivo è stato avviato, sempre nell’ambito dei meeting locali, tanto nell’incontro precedentemente sintetizzato, quanto nell’incontro svoltosi fra l’Amministrazione Comunale di Pisa e i funzionari dell’Ufficio Patrimonio Mondiale Unesco del
MIBACT12. In questa sede è stata condivisa la strategia integrata di gestione del Sito Unesco e del Sistema Culturale Territoriale. È emersa
in particolare la fondamentale connessione fra la valorizzazione e conservazione del Sito e dei suoi valori, e la percezione identitaria della
popolazione e del sistema socio-economico e culturale locale. Di particolare interesse, soprattutto nell’ottica della valorizzazione del Sistema Culturale Territoriale, è risultata l’ipotesi di sviluppo di un “progetto sperimentale di integrazione” fra il Sito di Piazza dei Miracoli
e la manifestazione storica della “Luminara di San Ranieri13”, recentemente candidata a Patrimonio Culturale Immateriale dell’Umanità.
C. Connessione con la programmazione territoriale regionale. Le politiche di sviluppo urbano, se da una parte trovano come principale strumento finanziario i fondi strutturali, dall’altra vedono come quadro “normativo di riferimento” la programmazione territoriale
espressa dal competente settore dell’Amministrazione Regionale. È per questo motivo che, per conseguire l’obiettivo di “intercettare le
priorità del nuovo ciclo di programmazione”, si è svolto un’incontro con i funzionari del settore Pianificazione del Territorio della Regione
Toscana14. È stata sottolineata l’importanza dei programmi di rigenerazione urbana nel complesso delle politiche dedicate allo sviluppo
territoriale, ed è emersa la necessità di prevedere piani integrati finalizzati alla valorizzazione dei contesti urbani. È stata inoltre condivisa l’impostazione di adottare una “strategia integrata di programmazione” che, se pur con le specifiche di settore, ricomprendesse in
un quadro unitario le varie azioni da porre in essere per dare coerenza, efficacia e sostenibilità all’impianto gestionale generale. Una
strategia quindi capace di prevedere specifici strumenti di “misurazione” e di “valutazione” degli obiettivi prefissati, in modo da fornire
un feed back per le future politiche di programmazione.
8
9
Incontro fra Comune di Pisa, Soprointendenza Bapsae di Pisa e Livorno, Opera della Primaziale Pisana. 24 gennaio 2014 presso il Comune di Pisa.
Il Comune di Pisa, occupandosi dello sviluppo di politiche urbanistiche, economiche e culturali del terrioritorio, agisce direttamente sulla pianificazione e gestione della « Buffer
Zone » del sito Unesco di Piazza dei Miracoli e, indirettamente e direttamente, sui principali attrattori turistico culturali della città. Inoltre, l’Amministrazione Comunale coordina
direttamente le attività relative allo sviluppo e alla gestione (per le parti di propria competenza) del Sito e del Sistema Culturale Territoriale.
10
L’Opera della Primaziale Pisana è il soggetto « proprietario » dei beni culturali inclusi all’interno del perimetro del Sito Unesco e come tale si occupa delle politiche di gestione e
valorizzazione.
11
La Soprintendenza, quale organo periferico del MIBACT, è incaricato di sovrintendere alla tutela e conservazione dei beni cutlutrali del territorio di competenza che ricomprende
la città di Pisa e il sito di Piazza dei Miracoli.
12
Incontro del 07 - febbraio - 2014 fra il gruppo di progetto del Comune di Pisa e i funzionari del Ministero presso la sede del MIBACT a Roma.
13
Manifestazione che si celebra il 16 giugno di ogni anno e che, come vedremo più avanti nel presente documento, si snoda lungo uno dei possibili percorsi turistico-culturali della
città, totalmente all’interno della Buffer Zone e tangente a molti degli attrattori culturali del territorio.
14
Incontro fra il gruppo di progetto del Comune di Pisa e il settore Pianificazione del Territorio del 17 - gennaio - 2014 nella sede della Regione Toscana a Firenze.
68
D. Connessione con le priorità di finanziamento del nuovo ciclo dei fondi strutturali. Questo obiettivo è stato considerato
strategico all’interno della metodologia proposta dalla sperimentazione di Urban Empathy, in quanto capace di garantire l’accesso alle
risorse necessarie per il finanziamento delle strategie politiche delineate. Al fine di conseguire tale obiettivo, si è tenuto un confronto
fra il Comune di Pisa e i funzionari dell’Autorità di Gestione del POR CReO FESR 2007 - 2013 della Regione Toscana15. In quella sede,
è emersa chiaramente la necessità di predisporre una serie di azioni e politiche multisettoriali in grado di garantire la sostenibilità
finanziaria del sistema gestionale della città e del suo territorio. La riflessione ha portato alla definizione di territorio urbano come un“sistema plurisettoriale”, all’interno del quale il Sistema Culturale Territoriale, il Sistema del Sito Unesco, il Sistema Turistico ed il Sistema
Economico, rappresentano gli specifici settori di un progetto di sviluppo complessivo, che vede l’integrazione di una pluralità di attori16e
che necessita della composizione di interessi diversi. Nella verisione allora disponibile della proposta di “Struttura e Articolazione del
POR CReO FESR TOSCANA 2.017”, non erano previsiti specifici finanziamenti rivolti ai sistemi culturali18. È dunque emerso chiaramente
che, al fine di garantire l’accesso ai fondi strutturali, sarà necessario agire in “maniera indiretta” sviluppando progetti che rafforzino altri
settori del Sistema Integrato Territoriale al fine di:
ü liberare risorse per investimenti specifici sul Sistema Culturale Territoriale e sul Sito Unesco;
ü rafforzare la filiera degli operatori economici e turistici del territorio;
ü creare condizioni di contesto per accrescere l’attrattività degli investimenti e, di conseguenza, aumentare la possibilità di attivare risorse
economiche per progetti volti alla tutela, conservazione, valorizzazione e promozione del Sito e del Sistema Culturale ad esso collegato.
E. Individuazione di strumenti finanziari a sostegno dell’applicazione pratica della sperimentazione sviluppata. Anche
questo obiettivo, rappresenta una delle priorità assegnate ai progetti di sperimentazione dal partenariato di “Urban Empathy”. Per
sostenere l’attuazione pratica della gestione integrata del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco, è stata effettuata una analisi
dei principali fondi e strumenti finanziari di possibile attivazione per il reperimento delle necessarie risorse finanziarie. La Sezione 6 del
presente documento, cui rimandiamo per un maggior dettaglio, è dedicata nello specifico all’individuazione e elencazione di tali strumenti. In questa sede risulta particolarmente interessante sottolineare come l’approccio esteso e multisettoriale alla problematica della
sostenibilità della gestione, ovvero l’assunzione del concetto di Sistema di Gestione Integrato del Territorio, abbia permesso di ampliare
il ventaglio delle possibili forme di sostegno attivabili. Tali fonti, alcune di certa applicazione altre in attesa di ulteriori definizioni di
dettaglio in merito all’immediata applicabilità, comprendono:
linee di finanziamento (dirette o indirette19) derivanti dai fondi europei;
linee di finanziamento (dirette o indirette) derivanti da fondi nazionali;
strumenti di ingegneria finanziaria predisposti dalla Regione Toscana;
linee di finanziamento nazionali dedicate ai siti Unesco;
attivazione di specifici progetti/finanziamenti sui Beni Culturali e sul Sito Unesco;
sperimentazioni di recenti “agevolazioni fiscali” relative a sponsorizzazioni, donazioni e/o finanziamenti rivolti al settore cultura e beni
culturali;
ü altre opportunità finanziarie.
ü
ü
ü
ü
ü
ü
17
18
15
Incontro fra il gruppo di progetto del Comune di Pisa e i funzionari della Regione Toscana del 03- febbraio - 2014 presso la sede della Regione Toscana a Firenze.
Realtà Istituzionali - Operatori economici privat - Operatori Culturali - Associazioni di Categoria - Associazioni di Cittadini - Organizzazioni del Volontariato e no profit.
Versione del 10 novembre 2013 di cui alla DGR n° 963 del 19/11/2013.
Come vedremo nella Sezione 5 del presente documento, vi sarà un’interessante variazione della struttura del POR con la versione del 07 aprile 2014 di cui alla Delibera n° 294
del 07/04/14, che inserirà un’espicita previsione di finanziamento riguardante ”Promozione e valorizzazione della rete dei grandi attrattori culturali museali”.
19
Con la definizione « diretti » si fa riferimento a quegli strumenti finanziari dedicati in maniera specifica al settore Beni Culturali, Attività culturali e/o Sito Unesco, i quali possono
contribuire immediatamente alla sostenibilità finanziaria del Piano di Gestione Unesco e alla gestione del Sistema Culturale Territoriale. Con la definizione « indiretti » si fa riferimento
a quegli strumenti finanziari che pur non rivolti in maniera specializzata al settore Beni e Attività Culturali o ai Siti Unesco, possono incidere poisitivamente sulla complessiva sostenibilità del Piano di Gestione Territoriale permettendo l’attivazione di progetti di rafforzamento della struttura economico truristica della filiera o creando le situazioni e dotazioni di
contesto per l’attrazione di investimenti e l’apporto di risorse al sistema gestionale del territorio.
16
69
SEZIONE 1. PRINCIPI GENERALI - INDIRIZZI - RIFERIMENTI
Nello strutturare la seguente sezione, sono state prese in esame quattro tipologie di fonti:
1.
2.
3.
4.
Documenti relativi alla Programmazione di Politiche Generali: a livello comunitario, nazionale e regionale;
Riferimenti nazionali ed internazionali “specifici” in materia di beni culturali e paesaggio;
I “Project Results” individuati dal partenariato di “Urban Empathy” quali esempi di capitalizzazione;
Gli esiti di precedenti esperienze progettuali realizzate dalla città di Pisa, individuati dal gruppo di progetto quali ulteriori esempi di
capitalizzazione da assumere all’interno dei riferimenti per la redazione della “road-map”.
Tale documentazione è stata analizzata secondo una duplice ottica: la prima consistente nella necessità di disporre di un quadro di riferimento
generale per la definizione di politiche integrate da attuare sul territorio, in sinegria con le priorità di sviluppo dell’Amministrazione Comunale; la
seconda consistente nel determinare alcuni Principi generali - Indicazioni di cui tener conto nella futura predisposizione del piano di gestione del
Sistema Integrato Territoriale.Gli indirizzi di tipo normativo-programmatico (in particolare quelli di settore) presentano tanto elementi di coerenza
ed integrazione, quanto punti di contraddizione. Il valore aggiunto della loro inclusione nella presente sezione, è rappresentato dal necessario
lavoro di sintesi che verrà sviluppato per superare le eventuali contraddizioni e che potrebbe rappresentare una prima indicazione utile da trasmettere ai “policy maker” preposti alla definizione delle politiche generali. In rispondenza alle finalità del presente documento, ed anche per offrire
un quadro di “agevole” lettura, gli esiti di questo lavoro di analisi vengono riportati nelle successive tabelle. Le stesse sono organizzate secondo
i seguenti parametri:
-
-
Coerenza “diretta”, nel caso di riscontro di immediata coincidenza fra principi/riferimenti desunti dal documento analizzato e la strategia proposta per la definizione della “road map” del piano di gestione del Sistema Territoriale e del Sito Unesco;
Coeranza “indiretta”, nel caso di riscontro “parziale” di coincidenza fra uno o più principi/riferimenti desunti dal documento analizzato
e la strategia proposta per la definizione della “road map” del piano di gestione del Sistema Territoriale e del Sito Unesco. In questo
secondo caso vengono indicati nella tabella i punti di coerenza e fornita una breve illustrazione della motivazione per la quale si è
ritenuto di assumere tale riferimento20.
20
In relazione ai livelli di coerenza “indiretta”, poiché per gruppi di documenti si risocontrano alcune ripetizioni di principi/riferimenti analizzati, date le finalità di questo quadro
sinottico non sono ripetuti in ogni singola tabella se già presi in considerazione.
70
I documenti generali inerenti le politiche di programmazione
Riferimento
Coerenza “indiretta”
Strategia Europa 2020
Priorità I - Crescita intelligente: • ricerca/innovazione (creazione di nuovi prodotti/servizi in grado di stimolare la crescita e l’occupazione per affrontare le sfide della società). La rispondenza a tale obiettivo viene assunta nella strategia di attivazione di un
Sistema Culturale Territoriale integrato che veda la definizione di un “brand” territoriale legato alle caratteristiche del territorio,
della sua cultura, delle sue produzioni. Il coinvolgimento delle Università e del Centro di Ricerca, delle realtà economiche e produttive mirano a creare un contesto in cui il mix innovazione e tradizione riesca a produrre opportunità per lo sviluppo di nuovi
prodotti, per l’attivazione di nuovi servizi, per la creazione di nuove opportunità di lavoro.
Priorità II - Crescita sostenibile:
• obiettivo 3 cercare di aumentare del 20% l’efficienza energetica. La rispondenza viene assunta nella strategia di attivazione di
interventi di riduzione del consumo energetico su tutti gli edifici del Sistema Territoriale.
Priorità III - Crescita solidale:
• tasso di occupazione per donne e uomini di età compresa tra 20 e 64 anni al 75% entro il 2020, da conseguire offrendo maggiori opportunità lavorative. La rispondenza viene assunta nella strategia di integrazione fra il Sistema Culturale Territoriale e il
Sistema socio - economico del territorio. La messa in rete degli attrattori culturali e dei percorsi turistico-commerciali, l’azione di
promozione integrata del “brand” territoriale in connessione con le realtà produttive e dell’ospitalità del territorio, la definizione
di una gestione territoriale unitaria con una maggior concentrazione delle risorse e la crescita dell’attrattività del territorio contribuiranno a creare nuove e maggiori opportunità lavorative.
Riferimento
Metodi e obiettivi per un
uso efficace dei fondi
comunitari 2014-2020
Coerenza “diretta”
Tutela dell’ambiente e valorizzazione
delle risorse culturali e ambientali (Tutelare l’ambiente e promuovere l’uso
efficiente delle risorse) (4.6)
• Azione Interventi per la valorizzazione di aree di attrazione culturale
e naturale. Si registra piena coerenza
con la Strategia Culturale Territoriale;
• Azione Interventi volti a promuovere le industrie culturali e creative
collegate alla valorizzazione delle risorse culturali e del “saper fare” del
territorio creazione di incubatori di
impresa specializzati. Si registra piena coerenza con la Strategia Culturale Territoriale;
Coerenza “Indiretta”
Competitività dei sistemi produttivi (4.3)
• Azione Promuovere start up innovative e imprese sociali. La coerenza viene assunta, nella Strategia Territoriale, dall’attribuzione di destinazione funzionale di alcuni edifici di valenza storico-architettonica del Sistema Territoriale Culturale. Essi
potranno divenire sedi per “incubatori” di start-up innovative nel campo culturale.
Energia sostenibile e qualità della vita (4.4)
• Azione Migliorare l’efficienza energetica e promuovere l’energia intelligente. La
coerenza viene assunta nell’attuazione, nella Strategia Territoriale, di azioni per la
riqualificazione energetica ed ambientale degli edifici e delle strutture pubbliche o
ad uso pubblico.
• Azione Migliorare la qualità energetica degli ambienti urbani ed accrescere la mobilità elettrica. La coerenza viene assunta nella strategia territoriale, incentivando la
mobilità e i percorsi di connessione per raggiungere gli “attrattori culturali”, i percorsi
turistico-artistici-commerciali, il Sito Unesco. Rafforzamento uso mezzi di trasporto
pubblico, mezzi di trasporto elettrico, percorsi ciclabili. Di grande rilevanza in tale
contesto la connessione del sistema di trasporto da e per l’Aeroporto “People Mover”Mobilità sostenibile di persone e merci (4.7)
• Azione Sviluppo del trasporto urbano e peri-urbano di massa. La coerenza viene
assunta nell’attuazione, nella Strategia Territoriale, di politiche di rafforzamento del
trasporto collettivo pubblico.
71
Riferimento
Accordo di Partenariato
2014-2020 ITALIA*
OBIETTIVO TEMATICO 6 - TUTELARE L’AMBIENTE E
PROMUOVERE L’USO EFFICIENTE DELLE RISORS ERA
6.7 Miglioramento delle condizioni e degli standard di
offerta e fruizione del patrimonio culturale, nelle aree
di attrazione.
• Azione 6.7.1 Interventi per la tutela, la valorizzazione e la messa in rete del patrimonio culturale, materiale e immateriale, nelle aree di attrazione di rilevanza strategica tale da consolidare e
promuovere processi di sviluppo. Si riscontra piena coerenza con la Strategia Culturale Territoriale.
• Azione 6.7.2 Sostegno alla diffusione della conoscenza e alla fruizione del patrimonio culturale, materiale e
immateriale, attraverso la creazione di servizi e/o sistemi
innovativi e l’utilizzo di tecnologie avanzate. Si riscontra
piena coerenza con la Strategia Culturale Territoriale.
Coerenza “Indiretta”
OBIETTIVO TEMATICO 6 - TUTELARE L’AMBIENTE E PROMUOVERE L’USO EFFICIENTE DELLE RISORS ERA 6.7 Miglioramento delle
condizioni e degli standard di offerta e fruizione del patrimonio
culturale, nelle aree di attrazione.
• Azione 6.7.3 Supporto allo sviluppo di prodotti e servizi complementari alla valorizzazione di identificati attrattori
culturali e naturali del territorio, anche attraverso l’integrazione tra imprese delle filiere culturali, turistiche, creative e
dello spettacolo, e delle filiere dei prodotti tradizionali e tipici”. La coerenza viene assunta, nella Strategia Territoriale,
tramite la messa a punto del piano per la creazione del Brand
*Il documento analizzato fa riferimento alla versione disponibile alla data di elaborazione del presente paragrafo (revisione 27_05_2014)
I riferimenti internazionali e nazionali relativi ai beni culturali e al paesaggio
Il seguente gruppo di documenti presi in esame, in quanto riferimenti programmatici e legislativi di settore, rappresentano la “naturale cornice
di riferimento” per la messa in atto di politiche riguardanti la valorizzazione dei beni culturali. Al di là della loro valenza generale, vengono riportati nelle successive tabelle alcuni elementi ritenuti particolarmente significativi.
72
Riferimento
Convenzione Unesco sul
Patrimonio Mondiale,
culturale e naturale
dell’Umanità
II. Protezione nazionale e protezione internazionale del patrimonio culturale e Naturale:
•Art. 4, la dove si sancisce “ … l’obbligo di garantire l’identificazione, protezione, conservazione, valorizzazione e trasmissione
alle generazioni future del patrimonio culturale e naturale…”. Si riscontra una coerenza con la strategia del Sistema Culturale
Territoriale e del Sito Unesco considerato il fatto che le azioni poste in essere, nel loro complesso, si prefiggono tale finalità.
• Art. 5 dove è espressa la necessità di “…garantire una protezione e una conservazione le più efficaci possibili e
una valorizzazione la più attiva possibile del patrimonio culturale e naturale situato sul loro territorio,…” in particolare tramite:a. “…adozione una politica generale intesa ad assegnare una funzione al patrimonio culturale e naturale nella vita collettiva e a integrare la protezione di questo patrimonio nei programmi di pianificazione generale…”. Si riscontra una piena coerenza nella strategia di integrare la pianificazione del Sistema Culturale e del Sito
Unesco con la generale programmazione (pubblica e privata) delle attività del territorio. Si riscontra inoltre piena coerenza con la predisposizione di un piano di partecipazione e comunicazione per il Sistema Culturale Territoriale e il Sito.
d. “… di prendere i provvedimenti giuridici, scientifici, tecnici, amministrativi e finanziari adeguati per l’identificazione,
protezione, conservazione, valorizzazione e rianimazione di questo patrimonio;…”.Con riferimento alla specifica competenza dei soggetti coinvolti, si riscontra coerenza con le azioni previste nella Strategia Culturale Territoriale.
Riferimento
Convenzione Europea
del Paesaggio
CAPITOLO I - DISPOSIZIONI GENERALI
• Articolo 1 A) “Paesaggio” designa una determinata parte di territorio, così come è percepita dalle popolazioni, il cui
carattere deriva dall’azione di fattori naturali e/o umani e dalle loro interrelazioni; c) “Obiettivo di qualità paesaggistica”
designa la formulazione da parte delle autorità pubbliche competenti, per un determinato paesaggio, delle aspirazioni
delle popolazioni per quanto riguarda le caratteristiche paesaggistiche del loro ambiente di vita; e) “Gestione dei paesaggi” indica le azioni volte, in una prospettiva di sviluppo sostenibile, a garantire il governo del paesaggio al fine di
orientare e di armonizzare le sue trasformazioni provocate dai processi di sviluppo sociali, economici ed ambientali;
• Articolo 5 a) riconoscere giuridicamente il paesaggio in quanto componente essenziale del contesto di vita delle popolazioni, espressione della diversità del loro comune patrimonio culturale e naturale e fondamento della loro identità;
d) integrare il paesaggio nelle politiche di pianificazione del territorio, urbanistiche e in quelle a carattere culturale, ambientale, agricolo, sociale ed economico, nonché nelle altre politiche che possono avere un’incidenza diretta o indiretta
sul paesaggio. Si riscontra una coerenza con le finalità e le azioni della Strategia Culturale Territoriale.
Riferimento
Codice dei Beni Culturali
e del Paesaggio*
*Si segnala che l’attuale
progetto di revisione costituzionale, pur non incidendo sui principi generali del
Codice, potrebbe apportare
delle modifiche in relazione
alle competenze in carico ai
vari livelli organizzativi della
Pubblica Amministrazione.
Codice beni Culturali e del Paesaggio
PARTE PRIMA Disposizioni generali
Articolo 1 - Principi:
• La tutela e la valorizzazione del patrimonio culturale concorrono a preservare la memoria della comunità nazionale e del
suo territorio e a promuovere lo sviluppo della cultura.
• Lo Stato, le regioni, le città metropolitane, le province e i comuni assicurano e sostengono la conservazione del patrimonio culturale e ne favoriscono la pubblica fruizione e la valorizzazione.
• Gli altri soggetti pubblici, nello svolgimento della loro attività, assicurano la conservazione e la pubblica fruizione del
loro patrimonio culturale.
Articolo 6 - Valorizzazione del patrimonio culturale:
• La valorizzazione consiste nell’esercizio delle funzioni e nella disciplina delle attività dirette a promuovere la conoscenza
del patrimonio culturale e ad assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e fruizione pubblica del patrimonio stesso.
Essa comprende anche la promozione ed il sostegno degli interventi di conservazione del patrimonio culturale
TITOLO II - Fruizione e valorizzazione
Articolo 102 Fruizione degli istituti e dei luoghi della cultura di appartenenza pubblica:
• Lo Stato, le regioni, gli altri enti pubblici territoriali ed ogni altro ente ed istituto pubblico, assicurano la fruizione dei beni
presenti negli istituti e nei luoghi [della cultura] [….]
Capo II - Principi della valorizzazione dei beni culturali
Articolo 111 Attività di valorizzazione:
• Le attività di valorizzazione dei beni culturali consistono nella costituzione ed organizzazione stabile di risorse, strutture
o reti, ovvero nella messa a disposizione di competenze tecniche o risorse finanziarie o strumentali, finalizzate all’esercizio
delle funzioni ed al perseguimento delle finalità indicate all’articolo 6. A tali attività possono concorrere, cooperare o
partecipare soggetti privati.
• La valorizzazione ad iniziativa pubblica si conforma ai principi di libertà di partecipazione, pluralità dei soggetti, continuità di esercizio, parità di trattamento, economicità e trasparenza della gestione
PARTE TERZA - Beni paesaggistici
Tutela e valorizzazione
Articolo 131 - Salvaguardia dei valori del paesaggio:
• Ai fini del presente codice per paesaggio si intende una parte omogenea di territorio i cui caratteri derivano dalla natura,
dalla storia umana o dalle reciproche interrelazioni.
• La tutela e la valorizzazione del paesaggio salvaguardano i valori che esso esprime quali manifestazioni identitarie percepibili. Si riscontra una piena coerenza tra i principi enunciati dal Codice e le finalità della Strategia Culturale Territoriale
73
Riferimento
Legge n° 77/06 Misure speciali
di tutela e fruizione dei siti
italiani di interesse culturale,
paesaggistico e ambientale,
inseriti nella «lista del
patrimonio mondiale», posti
sotto la tutela dell’UNESCO
Art 1. Valore simbolico dei siti italiani UNESCO.
• I siti italiani inseriti nella «lista del patrimonio mondiale», […]sono, per la loro unicità, punte di eccellenza del patrimonio culturale, paesaggistico e naturale italiano e della sua rappresentazione a livello internazionale.
Art 2. Priorità di intervento.
• I progetti di tutela e restauro dei beni culturali, paesaggistici e naturali inclusi nel perimetro di riconoscimento dei
siti italiani UNESCO acquisiscono priorità di intervento qualora siano oggetto di finanziamenti secondo le leggi vigenti
Art 3. Piani di gestione.
• Per assicurare la conservazione dei siti italiani UNESCO e creare le condizioni per la loro valorizzazione sono approvati
appositi piani di gestione.
• I piani di gestione definiscono le priorità di intervento e le relative modalità attuative, nonchè le azioni esperibili per
reperire le risorse pubbliche e private necessarie, […] oltre che le opportune forme di collegamento con programmi o
strumenti normativi che perseguano finalità complementari […].
La strategia del Sistema Culturale Territoriale, che mira a definire un piano di gestione del Sistema Culturale integrato
del Territorio - di cui il Sito Unesco rappresenta un elemento centrale, registra una piena coerenza con gli enunciati della
legge 77/06.
I riferimenti emersi dall’analisi dei “Project Results” dei partner di Urban Empathy
In questo paragrafo vengono analizzati i risultati finali dei progetti che il partenariato di “Urban Empathy” ha messo a disposizione delle città
incaricate di realizzare i “progetti pilota”. La finalità di tale analisi, è quella di evidenziare alcuni principi o riferimenti, applicabili al contesto della
presente sperimentazione21, di cui tener conto nella realizzazione del futuro piano di gestione del Sistema Integrato Territoriale e del Sito Unesco.
I 14 progetti22 presi in esame, affrontano aspetti eterogenei seppur collegati dalla “macro finalità” di definire politiche e pratiche ispirate a modelli
di sviluppo sostenibile in ambito urbano.
Solo il progetto “Culture” propone uno strumento (l’Action Plan) rivolto specificatamenteai siti di rilevante valore storico culturale, che mira ad
identificare politiche strategiche ad essi dedicate.
Nella successiva tabella verranno indicati, per ogni progetto, i principi/riferimenti che il gruppo di lavoro ha ritenuto utile mettere a disposizione
della struttura incaricata della redazione del Piano di Gestione del Sistema Territoriale e del Sito Unesco.
Per ogni progetto è stato inoltre indicato il grado di applicabilità del relativo “project result” al contesto del “pilot project” della Città di Pisa. Tale
grado di applicabilità è stato suddiviso in tre categorie:
- “bassa”. In relazione airisultati che sono riferibili allo scenario generale di pianificazione urbana sostenibile e che si raccomanda di
assumere come “scenario esteso” nella redazione del futuro PDG del Sistema Integrato Territoriale e del Sito Unesco;
- “media”. In relazione ai risultati di cui tener conto nella predisposizione della strategia, ma di cui si raccomanda l’assunzione in termini
di “contesto generale” di pianificazione;
- “alta”. In relazione ai risultati di cui tener conto nella predisposizione del piano.
Tale classificazione non comporta un giudizio di valore, ma al contrario indica una possibile collocazione su “scale diverse” nell’ambito della
pianificazione generale. Gli esiti di tutti i progetti saranno messi a disposizione dei “Decision Maker”, congiuntamente al presente documento.
Viste le tematiche trattate, non tutti i progetti risultano immediatamente applicabili alle finalità di cui al porgetto di sperimentazione della città di Pisa.
Per i Project Results analizzati, vedi Sezione Allegati.
21
22
74
Applicabilità
Bassa
Applicabilità
Media
Applicabilità
Alta
Principio/Riferimento assunto nelle indicazioni da
trasferire ai Decision Maker
Nome del Progetto
Applicazione diretta del Project Result
Creazione di gruppi metropolitani (istituzioni, privati, cittadini) per contribuire alla pianificazione di modelliurbani
sostenibili
X
Individuazione di strumenti, azioni di partecipazione nella redazione del PDG del Sistema Inttegrato Territoriale
e Sito Unesco
Creazione di uno strumento operativo e di un set di indicatori per analisi su aspetti di sostenibilità dei modelli urbani
X
Predisposizione di indicatori per la misurazione della
sostenibilità nella prog. del Sistema Integrato Territoriale
Creazione di una struttura (Piattaforma) per un Network
Istituzionale di realtà interessate alla pianificazione urbana
sostenibile
X
Possibile attivazione di un Network per confrontare politiche di gestione, fra realtà contesti storico culturali e
turistici di particolare rilevanza
Cities for Mobility
Sviluppo di una piattaforma di intercambi di buone pratiche e di stimolo alla realizzazione di nuovi progetti concernenti sistemi sostenibili di mobilità urbana
X
Integrazione nel PDG Sistema Integrato Territoriale e
Sito Unesco di politiche e azioni volte alla mobilità sostenibile
Cités Unesco Laboratoires
de Territoires Urbains
Equilibrés
Definizione di un Action Plan per la governance, la pianificazione e gestione dei modelli urbani dei centri storici.
Definizione di azioni e di rivitalizzazione delle città storiche
Upgrading of Energy Efficient Public Procurement
for a balanced economic
growth of SEE region
Seminari di formazione per le autorità pubbliche in materia di efficentamento energetico negli appalti pubblici.
Aggiornamento competenze e trasferibilità dei criteri nelle
procedure di appalto
X
Integrazione di di criteri premiali relativi all’eff. energeica, nella realizzazione/completamento delle opere
connesse alla S.T.
Energy
Efficiency
in
Low-Income Housing in
the Mediterranean
Produzione di un Policy Paper a, con la finalità di includere
l’efficienza energetica negli edifici come una priorità nelle
agende politiche (alivello comunitario, nazionale, regionale)
X
Vedi sopra
Energy Efficiency and Renewables – Supporting
Policies in Local level for
Energy
Linee guida per il Piano d’Azione per l’Energia Sostenibile:
riduzione CO2
Hybrid Parks
Best practices sull’utilizzo di parchi e aree verdi urbane per
contribuire allo sviluppo sociale ed economico dei territori
e per lo sviluppo urbano sostenibile
PAYS.MED.URBAN: High
quality of landscape as a
key of sustainability and
competitiveness of Mediterranean urban areas
Metodologia per determinare le migliori pratiche nella promozione di paesaggio di alta qualità (urbani e peri-urbani),
in cui siano uniti aspetti naturali culturali e attività antropiche, come leva di sviluppo urbano
Mediterranean Building
Rethinking for Energy Efficiency Improvement
Piattaforma pubblico/privata di cooperazione e scambio di
pratiche relazionate all’incremento dell’efficienza energetica nelle costruzioni e ristrutturazioni di edifici
X
Vedi Efficienza energetica
Public Lighting Strategies
for Sustainable Urban
Spaces
Metodologia di analisi su progetti di illuminazione pubblica
come strumento per aumentare la sostenibilità dei territori
urbani (riduzione CO2)
X
High energy efficiency
schools in Mediterranean
Area
Efficienza energetica negli edifici scolastici dell’area mediterranea. (riduzione energetica e risparmio energetico negli
edifici esietenti e strumenti nella costruzione di nuovi ed.
scolastici)
X
Low Cost Zero Waste Municipality
Tecniche di gestione sostenibile del ciclo dei rifiuti
X
Integrazione nella definizione del PDG del Sistema Integrato Territoriale, di specifiche azioni riguardanti la
gestione dei rifiuti per contribuire alla sostenibilità del
sistema stesso
X
X
Definizione del Sistema Territoriale e relativo PDG, integrando nella gestione del Sito gli attrattori del territorio,
le realtà cultutari, la filiera turistico produttiva
Vedi sopra
Integrazione nella definizione del Sistema Integrato territoriale, dei possibili sviluppi in relazione al Parco regionale di San Rossore
X
X
Integrazione nella definizione del Sistema Culturale
Territoriale, degli aspetti caratterizzanti del paesaggio
urbano (includendo le realtà naturali, le realtà antropiche) e le zone di cintura di estensione di attività culturali
(SMS-quartiere delle piagge)
75
Le specifiche raccomandazioni del progetto C.U.L.T.U.R.E.
Il Progetto Cités Unesco Laboratories de Territoires Urbains Equilibrés, conclusosi nel 2011, ha prodotto, oltre al menzionato Action Plan dedicato
alla programmazione e gestione dei siti di rilevante valore storico culturale, due ulteriori documenti23 contenenti raccomandazioni e priorità in
relazione alla programmazione dello sviluppo urbano sostenibile in contesti complessi caratterizzati da una forte presenza di beni culturali. I riferimenti emersi da tale lavoro presentano una forte correlazione con l’oggetto specifico del progetto di sperimentazione e sarà pertanto importante
tenerne conto nella realizzazione del Piano di Gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco.
Le raccomandazioni delle città “Patrimonio Mondiale dell’Umanità” e ad “alto valore storico” al Consiglio Europeo
Il documento24, analizzando il ruolo dei centri e delle città storiche per determinare il loro possibile contributo allo sviluppo del territorio, ha focalizzato l’attenzione sui seguenti problemi:
ü L’insostenibilità del modello di “città d’arte”, nella quale si registra una mancata connessione fra le funzioni rivolte al turismo e le altre
funzioni che dovrebbero svolgersi all’interno di una città;
ü Un processo di “gentrificazione” dei centri storici delle città: dovuto in gran parte alla mancanza di supporto a politiche abitative e alla poca
attenzione verso la preservazione del “tessuto sociale originale”, contribuendo così a far perdere ai centri storici funzioni ed abitanti;
ü La perdita del ruolo dei centri storici quali “forze guida culturali”: fenomeno dovuto alla perdita della produzione culturale che al loro
interno si generava, in connessione con il processo di spopolamento.
In ragione dell’analisi svolta, il documento formulava le seguenti raccomandazioni, che il gruppo di lavoro del progetto “Urban Empathy” ha
ritenuto opportuno segnalare fra i riferimenti per la futura predisposizione del piano di gestione integrato del Sistema Culturale Territoriale:
ü L’adozione di una strategia che, tramite un’approccio integrato fra tematiche sociali, ambientali e di rivitalizzazione urbana, coinvolga i
vari attori operanti sul territorio cittadino, mettendo in comune capacità e risorse;
ü L’adozione di un approccio “people-oriented”, valorizzando il ruolo della popolazione e pianificando azioni dedicate agli abitanti dei
centri storici, per garantire una “alta qualità della vita e dei servizi”, al fine di preservare da un lato il patrimonio edilizio di valore e
dall’altro supportare le funzioni (lavorative e abitative) che questo ospita;
ü L’adozione di un sistema di governance “multi - livello”, che includa autorità locali e realtà del settore privato;
ü L’adozione di azioni volte ad incentivare le politiche culturali nei contesti urbani, rinnovando il ruolo di “forza guida culturale” esercitato
dai centri storici.
Le raccomandazioni all’Unesco World Heritage Center
Il documento25 parte dalla considerazione di come lo straordinario patrimonio culturale delle città storiche d’Europa, qualifichi le stesse come parte
fondamentale della storia europea. Sottolinea inoltre come esse possano giocare un ruolo importante, in termini di produzione di “attività creative”,
e di creazione di modelli caratterizzati da un’alta qualità di vita. Preservare ed espandere il loro “appel”, rappresenterebbe un pre requisito fondamentale per garantire la loro futura “competitività” e “sostenibilità”, contribuendo così anche alla salvaguardia dell’identità europea. In particolare, viene
sottolineato l’importante ruolo giocato dal sistema socio-relazione che ha prodotto il “paesaggio storico urbano” e la necessità di porre una maggior
attenzione al ruolo e ai valori rappresentati dagli abitanti delle città: valori immateriali inseparabili da valori “materiali” che caratterizzano le città
Vedi Sezione Allegati - Action Plan,Raccomandazioni delle città patrimonio mondiale dell’Umanità e ad alto valore storico al Consiglio Europeo e Raccomandazioni all’Unesco
World Heritage.
24
Le raccomandazione sono state inviate al Consiglio Europeo come cotnributo al dibattito sulla Strategia Europa 2020 (allora in corso di definizione).
25
Il documento è stato inviato come contributo al dibattito interno al WHC in relazione alla nuova proposta di Raccomandazioni.
23
76
storiche. Dal documento, si è ritenuto di ricavare le seguenti raccomandazioni, da trasmettere all’entità incaricata di definire il futuro piano di gestione:
ü Assicurare il mantenimento del patrimonio storico delle città tramite la predisposizione di piani di gestione che permettano di accompagnare, alle azioni di ristrutturazione, l’identificazione di misure di auto sufficienza finanziaria che siano compatibili e rispettose dell’alto
valore storico orginario dei beni culturali;
ü Predisporre programmi che coinvolgano congiuntamente, nella generale pianificazione, i governi cittadini e gli operatori culturali26, prevedendo la creazione di strutture associate a programmi culturali innovativi e di alta qualità (centri scientifici, workshop di produzione
artistica, infrastrutture culturali ecc.);
ü Rafforzare la cooperazione fra le istituzioni ed in particolare fra il WHC e il Consiglio Europeo, per una condivisione delle priorità strategiche ed un inserimento, all’interno delle politiche comuni, di strumenti operativi per supportare le “città storiche” e i “paesaggi storici”27.
I riferimenti emersi dall’analisi di ulteriori esperienze progettuali
Oltre alle esperienze derivanti dai progetti di “capitalizzazione” dei partner di Urban Empathy, il gruppo di lavoro ha ritenuto utile prendere in
esame due ulteriori esperienze progettuali portate avanti dall’Amministrazione Comunale: I Programmi Integrati di Sviluppo Urbano Sostenibile
(PIUSS)28 e il Programma Pisa Smart City.
I Programmi Integrati di Sviluppo Urbano Sostenibile
L’esperienza dei PIUSS ha rappresentato non solo l’occasione per realizzare progetti importanti di riqualificazione urbana, ma ha anche consentito
di ripianificare l’assetto della città dopo una riflessione attenta sul suo futuro, sulle sue potenzialità, sul suo essere “città della scienza, dei saperi
e della cultura”. Non si è trattato di singoli interventi, ma di un programma per “reinventare la città”, individuando interventi necessari, ipotesi
di sviluppo, linee guida per le azioni future. Il programma ha contribuito ad un arricchimento dell’offerta culturale e turistica, e prospettato nuove
possibilità di gestione e occasioni di sviluppo economico, anche per operatori privati e associazioni. Dal punto di vista che maggiormente attienealla presente analisi, ha anche rappresentato la possibilità di completare e/o ristrutturare quella che potremmo definire la “dotazione infrastrutturale” del Sistema Integrato Territoriale. Inoltre, ha rappresentato un’importante esempio di partecipazione e “co - progettazione” delle scelte
di sviluppo del territorio, vedendo il coinvolgimento diretto di realtà e istituzioni appartenenti al mondo della cultura, della ricerca, del settore
economico e produttivo, della cittadinanza. Dall’esperienza del PIUSS, si ritiene utile segnalare i seguenti principi / riferimenti:
ü Definizione di una strategia integrata di gestione del territorio, che includa gli aspetti culturali, ambientali, sociali ed economici;
ü Individuazione e realizzazione di forme di co-progettazione e partecipazione nell’attuazione dei progetti e delle scelte gestionali.
Singoli, Associazioni, Istituzioni.
Si è ritenuto di assumere tale raccomandazione a livello di trasferimento di tali priorità programmatiche da parte delle amministrazioni operanti sul territorio della città di Pisa verso
26
27
livelli di amministrazione superiore (Stato, Commisione Europea).
http://www.pisa2015.it/progetti-piuss/
28
77
Pisa Smart City
Pisa Smart City rappresenta, contemporaneamente, un insieme di interventi e di politiche che l’Amministrazione Comunale della città di Pisa e i
suoi partner, hanno intrapreso nel corso delle ultime due legislature. L’ambito di intervento è molto esteso: dalle azioni previste all’interno di Green
Pisa, ai progetti di mobilità urbana sostenibile ed integrata; dall’attivazione di servizi digitali rivolti alla cittadinanza ed alle imprese, alla messa in
atto di politiche per la sostenibilità energetica e la riduzione degli impatti. Il Comune di Pisa ha da tempo intrapreso un programma volto a fare
del suo territorio una “città intelligente” in termini di servizi avanzati e infrastrutture capaci di soddisfare i bisogni individuali e collettivi.
Da questa esperienza, si ritiene di segnalare il seguente principio / riferimento:
ü Assunzione, come ottica trasversale alla realizzazione del Piano di Gestione del Sistema Integrato Territoriale e del Sito Unesco, di azioni
volte alla sostenibilità energetica e ambientale, con particolare riferimento alle possibilità offerte dalle nuove tecnologie.
La sintesi dell’analisi svolta da Urban Empathy
Nei precedenti paragrafi abbiamo analizzato i principali riferimenti presi in considerazione per fornire, a coloro che saranno incaricati di redigere
il futuro piano di gestione, alcuni “criteri - guida” per facilitare l’impostazione e messa in atto dei programmi e delle azioni che comporranno il
piano.
Alcuni di questi riferimenti, troveranno una naturale applicazione nelle azioni contenute nella Strategia Territorale Integrata29 che, come vedremo,
abbraccia un’ambito di programmazione più ampio rispetto al Sistema Culturale Territoriale.
Altri invece, trovano una più diretta aderenza con la necessità di predisporre un’organico programma di pianificazione e gestione del Sistema
Culturale Territoriale e del Sito Unesco di Piazza dei Miracoli.
Con riferimento specifico all’ambito della sperimentazione del “progetto pilota” della Città di Pisa, il gruppo di lavoro ha ritenuto opportuno concludere la presente sezione offrendo una sintesi del lavoro svolto, contenente ulteriori spunti di riflessione, frutto in parte della sintesi di quanto emerso
dalle precedenti analisi ed in parte esito della lettura di due importanti contributi in materia di pianificazione e sostenibilità dei modelli urbani
mediterranei: il manuale CAT-MED30 e i principi della “Malaga Charter”31. Tali spunti possono essere sintetizzati nei seguenti principi ed indirizzi:
Principi
1. I siti di riconosciuto valore culturale e/o patrimoniale all’interno di contesti urbani (tra cui i Siti UNESCO) sono il prodotto del modello
storico della città mediterranea europea. È in questo modello che gli attuali “centri storici” affondano le proprie radici e da questo assumo i valori sociali, economici, storici e culturali.
2. La relazione tra i caratteri culturali, sociali, economici e simbolici espressi dalla città storica, così come percepiti dalle popolazioni locali
e dagli altri soggetti, contribuisce a determinane le qualità paesaggistiche ed il valore identitario dei contesti storici.
3. La città storica presenta caratteristiche culturali, sociali, economiche, fisiche, simboliche complesse derivanti dal suo processo evolutivo
e, pertanto, la sua gestione deve essere affidata a politiche fortemente integrate e capaci di governare i processi di mutamento, tutelando
i valori ereditati dal passato.
Per le linee generali di tale strategia, vedi SEZIONE 2.
CAT MED è una piattaforma integrata dalle città che hanno sosttoscritto la“Malaga Charter”, il cui obiettivo è quello di sviluppare modelli urbani sostenibili basati sulle caratte-
29
30
ristiche della città mediterranea classica: compatta, complessa e caratterizzata da una prossimità dei servizi pubblici. http://www.catmed.eu/
Protocollo sottoscritto a livello politico che stabilisce alcuni principi generali per le “città sostenibili”.http://www.catmed.eu/pag/en/11/the-malaga-charter
31
78
Indirizzi
1. La gestione dei siti di rilevante valore storico - architettonico e culturale, riconosciuti come unici a livello mondiale (siti Unesco), deve
integrarsi con le discipline di tutela e valorizzazione dei beni e delle aree riconosciute di particolare valore architettonico o paesaggistico
presenti nell’area di riferimento degli stessi, al fine di pervenire ad un’efficace e sinergica gestione del più ampio Sistema Culturale Territoriale. Per tale ragione, i programmi di gestione possono includere sia pratiche tradizionali (attuali strumenti di pianificazione) che altri
meccanismi formali ed informali (accordi, protocolli, convenzioni).
2. I programmi, le azioni ed i progetti che discendono da strumenti di gestione devono essere concepiti nel rispetto dei principi di sviluppo
sostenibile, di fattibilità e di attuabilità. Tali strumenti devono:
ü attuare processi di valorizzazione dei beni valutandone la capacità di carico in termini fruitivi, al fine di non comprometterne
le valenze fisiche, culturali e sociali;
ü essere capaci di attuare le priorità di intervento di sviluppo economico.
3. I programmi, le azioni e i progetti dovranno essere orientati al mantenimento e alla valorizzazione dei caratteri propri delle città
mediterranee in termini di configurazione della struttura urbana (complessità, compattezza e prossimità di fruizione di spazi pubblici).
Dovranno prevedere dei piani di mobilità e piani per il trasporto sostenibile, con la finalità di riduzione delle emissioni di CO2. Dovranno
attuare una gestione attenta delle risorse naturali (in termini di riduzione dei consumi energetici) delle acque e dei rifiuti, a garanzia del
mantenimento della coesione sociale ed economica del territorio.
4. Gli strumenti integrati di gestione dei siti di riconosciuto valore rappresentano l’esito di un processo di condivisione e di composizione
di interessi diversi. Tale processo è promosso dai Decision Maker ed esteso agli stakeholders e alla cittadinanza, al fine di garantire una
reale efficacia del programma di gestione.
5. L’attuazione delle diverse fasi previste dagli strumenti di gestione dei siti di riconosciuto valore storico-culturale dovrà attivare organismi, competenze e risorse differenti. Richiedrà costanti momenti di controllo (monitoraggio) e verifiche cicliche dei programmi, delle
azioni e dei tempi, anche al fine di permettere una ri-programmazione complessiva degli obiettivi e delle strategie qualora si rendesse
necessario. È per questo motivo che il Piano di Gestione dovrà essere concepito fin dall’inizio come uno strumento aggiornabile, verificabile e modificabile.
79
SEZIONE 2. LINEE GENERALI DELLA STRATEGIA TERRITORIALE INTEGRATA
La gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco, trova il suo quadro di riferimento all’interno di una politica generale di sviluppo,
definita dalle scelte strategiche dei principali “attori territoriali”. Questa politica generale di sviluppo, è identificata nella Strategia Territoriale
Integrata. In questa sezione, saranno delineate brevemente le linee generali della strategia, per illustrare l’integrazione funzionale fra la gestione
del territorio e la gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco. Lo scopo sarà quello di individuare quelle fondamentali connessioni
funzionali da tenere come riferimento nella futura redazione del Piano di Gestione.
La Strategia Territoriale Integrata non deve essere vista come la somma di scelte decisionali di singole realtà operanti sul territorio; rappresenta in
realtà il momento di “sintesi” delle priorità programmatiche assunte e delle necessità emerse da un lungo lavoro di concertazione e di pianificazione avviato da tempo sul territorio comunale.
Potremmo raggruppare le “componenti” del Sistema Integrato Territoriale in quattro “sotto-sistemi” al fine di identificare, in linea generale, gli
attori coinvolti nel complessivo processo di pianificazione. Ai quattro sistemi, deve essere aggiunta la componente della pubblica amministrazione
che, oltre alle specifiche competenze definite per legge, assolve al compito di sovrintendere la complessiva coerenza delle scelte assunte e armonizzare le singole pianificazioni/esigenze settoriali.
1. Il Sistema Culturale Territoriale. Comprende tutte le realtà pubbliche e private operanti nel “settore cultura”: il Sito Unesco, i principali
“attrattori culturali” del territorio, le istituzioni e realtà che erogano servizi o offrono prodotti culturali, le associazioni e i singoli cittadini
che agiscono in tale settore. Questo “insieme” è parte attiva nella proposta di pianificazione settoriale e portatore di necessità e esigenze che trovano risposta nelle politiche generali del territorio;
2. Il Sistema Imprenditoriale. Comprende le realtà economiche di ogni livello e le loro rappresentanze.
3. Il Sistema dei Saperi e della Ricerca. Comprende tutte le realtà connesse al mondo della formazione e della ricerca scientifica, le tre
università presenti sul territorio, le realtà pubbliche e private che operano nei campi della ricerca e dello sviluppo.
4. La Società Civile. Questo è, se vogliamo, il sistema maggiormente “trasversale” in quanto è anche componente degli altri tre sistemi
individuati. Riveste inoltre un ruolo peculiare in quanto è il “sistema” depositario di quei valori culturali, economici e civili in cui il territorio si riconosce.
I quattro sistemi schematicamente individuati, non rappresentano delle realtà impermeabili, ma anzi è l’intensa rete di interrelazioni fra essi che
costitiuisce la “struttura stessa” della Strategia Territoriale integrata. Considerando poi lo specifico campo di applicazione del presente documento,
vedremo come i quattro sistemi rappresentino il “contesto territoriale” da assumere quale elemento primario nello sviluppo del futuro Piano di
Gestione32.
Cfr. Sezione 3 del presente documento.
32
80
La Strategia Territoriale Integrata sarà quindi costituita da:
ü Un quadro strategico di sviluppo complessivo;
ü Piani,programmi ed azioni, fortemente integrati fra loro e trasversali ai vari sistemi che compongono il territorio, ma propedeutici al conseguimento degli obiettivi previsti dal quadro di
sviluppo;
ü Piani, programmi ed azioni “settoriali”, coerenti con il complessivo quadro di sviluppo e rispondenti agli specifici obiettivi del
settore che li esprime.
La programmazione settoriale, inquadrata e coerente con la strategia generale, non permetterà dunque solo il conseguimento di specifi obiettivi
espressione di una delle componenti del sistema, ma contribuirà a porre
in essere le condizioni per il rafforzamento e l’applicazione delle altre strategie. Ad esempio, la valorizzazione emessa in rete del Sistema Culturale
Territoriale e del Sito Unesco, rafforzerà l’attrattività territoriale beneficiando la filiera economica del turismo e quella legata alla commercializzazione dei prodotti di eccellenza locali, che potranno legarsi, con una
adeguata strategia di creazione di un “brand commerciale” all’immagine
Rappresentazione grafica del Sistema Integrato Territoriale
del patrimonio culturale. Contemporaneamente, l’accresciuta “appetibilità” territoriale, potrà stimolare la propensione all’insediamento di nuove
iniziative produttive, che saranno attratte dalla possibilità di usufruire del beneficio legato all’aumento di “visibilità” del territorio stesso.
L’esempio citato, solo uno dei tanti che potrebbero essere elencati, ben rappresenta quella visione di politiche integrate che dovrà essere assunta
al momento della redazione del futuro Piano di Gestione. Tale ottica, infatti permetterà di:
üGarantire una reale applicabilità dei programmi sviluppati, anche perché inseriti in un quadro “armonico” generale capace quindi di
prevenire conflitti o contraddizioni;
üAssicurare una reale rispondenza delle azioni poste in essere agli obiettivi ed alle esigenze delle varie realtà operanti sul territorio, anche
perché coinvolte nel processo di definizione della strategia;
üGarantire una reale sostenibilità finanziaria del sistema gestionale. Stanti gli attuali indirizzi della programmazione comunitaria e nazionale e l’attuale quadro di diminuzione delle risorse disponibili, sarà particolarmente importante poter agire attivando differenti canali
finanziari. Questi, se pur non direttamente indirizzati al raggiungimento di uno specifico obiettivo (come ad esempio, contribuire alla
realizzazione di progetti rivolti ai beni culturali), potranno contribuire alla realizzazione di azioni collegate rafforzando le condizioni di
contesto e liberando così altre risorse da destinare all’obiettivo individuato.
81
SEZIONE 3. DESCRIZIONE ED INTERPRETAZIONE DEL CONTESTO TERRITORIALE
E PROGRAMMATICO DI RIFERIMENTO
Il Sistema Culturale Territoriale
Il terriorio della città di Pisa presenta alcune caratteristiche specifiche che permettono di delineare un “complesso e vasto sistema culturale territoriale”, nonostante il fatto che la città venga tradizionalmente identificata come di “medie dimensioni”. Il Comune di Pisa ha una popolazione di
86.263 abitanti e una superficie pari a 185,18 (km²)33.A fronte di questo dato, presenta un’alta densità di attrattori culturali e di realtà (pubbliche
e private) operanti nel settore della cultura e detentrici di rilevanti partimoni architettonici e culturali. Oltre al Sito Unesco di Piazza dei Miracoli,
l’intera “Buffer Zone” costituita dalla totalità del centro storico della città, offre una rappresentazione (anche fisica) del Sistema Culturale Territoriale con i suoi percorsi turistico-culturali, le numerose testimonianze storico-architettoniche, gli spazi dedicati alla produzione e fruizione della
cultura. La successiva cartina mostra graficamente il patrimonio del centro storico della città.
PIANTA 1 - INDIVIDUAZIONE GRAFICA DEL PATRIMONIO STORICO CULTURALE DEL CENTRO STORICO DELLA CITTÀ DI PISA34
Fonte : Aggiornamento ISTAT 01/01/2013.
Fonte : Elaborazione cartografica della Direzione Pianificazione Urbanistica d’Area del Comune di Pisa. Vedi anche Sezione Allegati.
33
34
82
Le realtà evidenziate nella rappresentazione cartografica, costituiscono quella che potremmo definirie una differenziata realtà di attrattori culturali,
sia in relazione alla tipologia di “bene culturale” che essi rappresentano, sia in relazione alla tipologia di offerta culturale da essi erogata. Infatti,
mentre alcuni rappresentano testimonianze architettoniche di pregio del passato della comunità, altri ospitano funzioni museali o di fruizione e
produzione della cultura. Come si evince dalla rappresentazione, importanti realtà ed attrattori culturali, sono ubicati all’esterno della stessa “Buffer Zone” e mostrano chiaramente come la naturale estensione del Sistema offra la possibilità di delineare dei “percorsi culturali” che superano
l’attuale perimetrazione. A titolo esemplificativo, citiamo alcuni di essi:
ü l’asse di connessione che va dal perimetro del Sito Unesco di Piazza dei Miracoli, attraverso il viale delle Cascine, verso il sito del cantiere
di rinvenimento delle Antiche Navi e prosegue idealmente collegando un’altra zona di rilevante interesse storico e paesaggistico rappresentata dall’area del Parco di San Rossore;
ü l’asse di espansione delle funzioni di produzione culturale che collega idealmente il limite orientaledella Buffer Zone con il Centro
Espositivo San Michele degli Scalzi nel quartiere delle Piagge (Nuovo polo Bibliotecario - Sede del progetto delle Residenze di Artisti e
costituenda Factory culturale della città).
Gli esempi che abbiamo evidenziato, mostrano con chiarezza che nella redazione del futuro piano del Sito Unesco e del Sistema Culturale Territoriale connesso, sarà necessario assumere come riferimento un orizzonte spaziale più ampio di quello attualmente incluso nel perimetro della
Buffer Zone.
Vista dello skyline di Piazza del Duomo dal Lungarno mediceo
Chiesa di Santa Maria della Spina
83
La successiva Tabella, offre un elenco (non esaustivo) dei principali attrattori e percorsi turistico - culturali presi in esame e costituenti il Sistema
Culturale Territoriale.
TABELLA 1. SISTEMA CULTURALE TERRITORIALE
La complessità del sistema preso in esame, aumenta notevolmente qualora vengano analizzati, ad esempio, i numerosi vincoli paesaggistici35
insistenti sulla maggior parte delle aree del territorio cittadino e che saranno illustrati nello specifico all’interno della Sezione 3.
Al quadro finora delineato, devono essere aggiunte le ulteriori realtà operanti nel settore cultura, e gli spazi dedicati alla produzione e fruizione
culturale che non rivestono un valore architettonico rilevante ma che completano e rappresentano il “tessuto vivo” del Sistema Culturale Territoriale. Il territorio comunale è infatti caratterizzato da un’elevata offerta culturale. Numerose sono le istituzioni che operano sul territorio come ad
Vedi Sezione 3 - Paragrafo Il Piano Paesaggistico regionale : i beni di notevole interesse pubblico.
35
84
esempio: la Soprintendenza con il Museo delle Antiche Navi di Pisa e
il Museo Nazionale San Matteo, l’Opera della Primaziale Pisana con il
complesso monumentale di Piazza dei Miracoli, la Fondazione Teatro
Verdi, la Fondazione Pisa, la Fondazione Teseco, la Domus Galileiana
e la Domus Mazziniana. Sono inoltre attiveoltre settanta associazioni
dedicate alla promozione ed organizzazione di eventi ed iniziative culturali. Una particolare importanza rivestono, nel panorama culturale,
quattro manifestazione storiche che vengono organizzate annualmente con il diretto coinvolgimento della cittadinanza e del mondo imprenditoriale locale: la Luminara di San Ranieri, il Palio di San Ranieri, la
Regata Storica delle Repubbliche Marinare e il Gioco del Ponte.
Nell’identificare il sistema culturale, è anche necessario prendere in
considerazione realtà rappresentetative del mondo della cultura e della
ricerca che, se pur non come finalità principale, promuovono e partecipano attivamente alla vita culturale del territorio: le tre università
(l’Università di Pisa, la Scuola Normale Superiore, la Scuola Superiore
La Luminara di San Ranieri
(candidata a patrimonio immateriale dell’Umanità UNESCO).
di Studi e Universitari e di Perfezionamento Sant’Anna) e gli istituti
rappresentativi del mondo della ricerca scientifica36.
Per una piena comprensione del complesso sistema culturale brevemente delineato, dovranno inoltre essere presi in considerazione i legami instaurati dalle realtà che lo compongono con il territorio di riferimento:
sia quello di prossimità, tanto a livello provinciale e regionale, che quello più esteso a livello nazionale ed internazionale.
L’area pisana infatti può essere vista come un sistema territoriale fortemente integrato dagli aspetti sociali, economici e culturali. L’intero territorio
è caratterizzato da un’insieme di strutture insediative policentriche e da una “multicentralità” che deriva direttamente dalle origini storiche, e che
ha contribuito a delineare le caratteristiche del contesto culturale territoriale. Non solo la città di Pisa, ma tutto il territorio preso in considerazione
presenta un diffuso patrimonio culturale ed artistico dotato di eccellenze quali, solo per fare un esempio, il complesso monumentale della Certosa
di Calci.
Queste caratteristiche, sono sancite nel Piano stutturale dei comuni dell’area Pisana37, il quale delinea un disegno comune di sviluppo territoriale
in un’ottica di “area vasta”38. I legami storici, le collaborazioni culturali, le connessioni economiche e sociali tracciano inoltre due ulteriori aree
delle quali tener conto per la piena comprensione del Sistema Culturale Terriroriale: l’asse di connesione verso la “costa della Toscana Centrale”,
in direzione delle città di Livorno e Viareggio; l’asse turistico culturale in direzione della città di Lucca. Seppur “divise” fra tre provincie, queste aree
rappresentano un unico contesto di offerta culturale, turistica e naturale, e rappresentano anche “il centro gravitazionale” delle relazioni sociali ed
economiche della popolazione locale. A livello storico, i legami fra questi territori sono stati sempre molto forti (Livorno ad esempio ha funzionato
per lungo tempo come porto di Pisa sul mar Mediterraneo). A livello culturale ad esempio, le cooperazioni fra le principali realtà teatrali della
zona sono consolidate da molti anni ( Il Teatro Verdi di Pisa, il Teatro Goldoni di Livorno, il Teatro Politeama e la Fondazione Città del Carnevale di
Viareggio, la Fondazione Festival Pucciniano di Torre del Lago).
Questi legami, ormai da lungo tempo consolidati, hanno contribuito a definire lo sviluppo del sistema stesso, connotandolo nelle caratteristiche
che oggi lo contraddistinguono: un sistema culturale radicato nelle tradizioni ed espressione del contesto di riferimento ma, contemporaneamente,
“territorio aperto” e caratterizzato da commistioni e interscambi di esperienze culturali.
Nel predisporre il Piano di Gestione del Sito Unesco e del realtivo Sistema Culturale Territoriale, dovranno poi essere prese in considerazione le ca-
CNR ISTI - ENEA sede di Pisa (agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia, lo sviluppo economico sostenibile) INFN sezione di Pisa (Istituto Nazionale di Fisica Nucleare).
Il redigendo Piano Strutturale dell’area Pisana coinvolge i comuni di Calci, San Giuliao Terme, Pisa, Vecchiano e Vicopisano.
38
In particolare, la Linea Strategica 4 “Rilancio Strutturale della Cultura” prevede di collegare il sistema culturale della città di Pisa con le eccellenze turistico - culturali presenti
36
37
nell’area pisana e di integrare le potenzialità artistiche, culturali e paesaggistiche dei comuni in essa compresi.
85
ratteristiche di quello che nella precedente Sezione 2 abbiamo
identificato come “Sistema Imprenditoriale”. Anche in questo
caso, sarà opportuno considerare un contesto di riferimento
più ampio rispetto al territorio comunale e riferirsi per lo meno
al livello provinciale, viste le dinamiche di interrelazione del
sistema. Nonostante la congiuntura economica degli ultimi
anni, l’analisi del tessuto imprenditoriale del territorio pisano
nel 2013 registra un’innalzamento del tasso di crescita di nuove aziende che, con un valore pari a + 1,2%, posiziona Pisa
al di sopra del dato nazionale (+ 0,2%) e di quello regionale
(+ 0,3%). Il territorio provinciale, con un totale di 43.299 imprese registrate nell’annualità di riferimento, porta la provincia
al quinto posto a livello nazionale inserendola fra le realtà
più dinamiche39. Il sistema delle imprese, dovrà quindi essere
necessariamente parte integrante di un piano gestionale complessivo. Una possibilità di rafforzare questa connessione, che
nei fatti è già presente, è rappresentata dalla creazione di un
“brand territoriale” che leghi in maniera ancor più evidente il
Sistema Culturale e il Sito Unesco con il tessuto imprenditoriale del territorio. L’Amministrazione Comunale ha già avviato
la predisposizione di un Piano di Marketing Territoriale con
l’identificazione di un apposito logo; rafforzare questo aspetto
rappresenterebbe un elemento qualificante per la complessiva
strategia territoriale e contribuirebbe a rafforzarne la sostenibilità economica. Volendo fornire un esempio significativo
delle potenzialità di tale integrazione, è interessante rilevare come nella classifica provinciale per incidenza del Valore
Aggiunto del sistema produttivo culturale sul totale dell’economia, la provincia di Pisa rientri fra le prime dieci provincie
italiane con una percentuale pari al 6,8%40.
Rappresentazione grafica dell’ Asse Turistico della Costa e Asse Interno.
Fonte: Rapporto “Dinamica delle imprese 2013”. Camera di Commercio di Pisa 12/02/2014.
Fonte : Unioncamere 16/06/2014. www.starnet.unioncamere.it
39
40
86
La governance del Sistema
Vista la complessità e il numero elevato degli attori coinvolti nel sistema delineato, la definizione di una efficace struttura di “governance” rappresenterà il pre requisito fondamentale per la futura redazione del Piano di Gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco. Nel paragrafo relativo alla partecipazione nelle strategie di gestione41, illustreremo una possibile proposta di strutturazione della governance del sistema.
Preliminarmente è tuttavia necessario richiamare alcune questioni. L’Amministrazione Comunale e le principali realtà rappresentative del territorio
pisano hanno avviato da lungo tempo un percorso di “co-progettazione” delle iniziative programmatiche di sviluppo urbano. Questo fatto, se è
genericamente riferibile al complesso multisettoriale delle politiche di sviluppo poste in essere, è particolarmente significativo per quelle relative
al settore culturale e turistico, per il quale, tanto a livello di singole iniziative quanto a livello di programmi di lungo periodo, sono stati nel tempo
attivati specifici “Tavoli di coordinamento” o sottoscritti “Protocolli organizzativi”. La scelta di avviare una programmazione condivisa, ha coinvolto anche il mondo delle associazioni e la cittadinanza in generale, e sono stati creati appositi strumenti per garantire la partecipazione di queste
due fondamentali componenti. A titolo esemplificativo, segnaliamo alcune esperienze di particolare interesse:
üIl Tavolo Grandi Eventi42. Rappresenta uno spazio istituzionale all’interno del quale sono rappresentate le principali realtà sociali, economiche, turistiche e culturali del territorio. In questo contesto le parti coinvolte si confrontano per delineare e condividere le principali
linee programmatiche da adottore;
üI Consigli Territoriali per la Partecipazione (CTP)43. Rappresentano luoghi “tematici” di confronto e proposta. Istituiti a partire dal 2009
questi organismi di partecipazione rappresentano le esigenze della popolazione del territorio nell’ambito dell’unità comunale. Ad essi
sono affidate attività di partecipazione e consultazione popolare al fine di giungere alla costruzione di processi decisionali inclusivi dove
si incontrino i “saperi” delle istituzioni e quelli dei cittadini.
üIl Protocollo per “ l’individuazione del soggetto referente del Sito Unesco […]”.L’intesa è stata stipulata il 27 luglio 2007 fra la Regione Toscana, la Direzione Generale per i Beni Culturali e Paesaggistici della Toscana, la Soprintendenza BAPSAE di Pisa e Livorno, La
Soprintendenza per i Beni Archeologici della Toscana, l’Opera della Primaziale Pisana, il Comune di Pisa, la Provincia di Pisa. Con tale
documento i soggetti firmatari hanno definito la collaborazione interistituzionale nella redazione del Piano di Gestione del Sito Unesco di
Piazza dei Miracoli, individuando nell’O.P.A44. il soggetto referente con funzioni di segreteria e monitoraggio del piano. Durante l’attuazione dell’accordo, è stato avviato un processo di riflessione sulla modalità organizzativa della gestione del Sito Unesco e sulla necessità
di attuare una maggiore integrazione fra le politiche generali del territorio e quelle “specifiche” connesse al Sito. È stato quindi creato
un appostito “tavolo permanete” coordinato dal Comune di Pisa, per pervenire ad un modello gestionale definitivo.
Il sito UNESCO di Piazza dei Miracoli: motivazioni, criteri valoriali, raccomandazioni
Con decisione 31COM 8B.61 del World Heritage Committee, la Piazza del duomo di Pisa (Campo dei Miracoli) è stata definitivamente inserita tra
i Siti UNESCO45. L’area considerata è di 8.87 ha con una buffer zone (definita con successivo atto integrativo) di 254 ha coincidente con i limiti
del centro storico della città, così come evidenziato nella sottostante mappa. Con lo stesso atto è stata estesa l’area del Sito includendo la Piazza
Sezione 4, paragrafo “La partecipazione nella definizione della gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito UNESCO”.
Il tavolo prevede la partecipazione delle seguenti realtà: Provincia di Pisa, Università di Pisa, Scuola Normale Superiore, Soprintendenza BAPSAE di Pisa e di Livorno, Camera di
41
42
Commercio di Pisa, Opera Primaziale Pisana, Fondazione Bancaria Pisa, Fondazione Palazzo Blu, Fondazione Teatro Pisa, Società aeroporto Toscana G. Galilei, Consorzio Toscana
Trasporti, Pisamo Azienda per la Mobilità SpA.
43
Il territorio del Comune di Pisa è suddiviso in sei Consigli Territoriali per la Partecipazione.
44
Acronimo di Opera della Primaziale Pisana.
45
La proposta di istituzione risale al 1987.
87
dell’Arcivescovado, il tratto iniziale di via Santa Maria, oltre al
viale delle Cascine, storico collegamento della città con la Tenuta
di San Rossore.
Uno dei punti di riferimento del futuro Piano di Gestione sarà costituito senza dubbio dai riferimenti descrittivi contenuti nell’atto
di riconoscimento46 del valore universale del Sito, nel quale vengono esplicitate le motivazioni che hanno condotto il World Heritage Committee a considerare l’area come patrimonio UNESCO,
e specificate alcune raccomandazioni rivolte dallo stesso WHC ai
soggetti responsabili.
Considerando che le future strategie di gestione integrata, gli
strumenti e gli atti finalizzati alla tutela e valorizzazione del Sito
non potranno prescindere da tali elementi, è opportuno che questi vengano riportati in forma estesa per consentirne la piena
acquisizione.
Individuazione dell’area inclusa nel Sito Unesco e relativa buffer-zone
Motivazione:
La Piazza deve essere considerata come un bene culturale di eccezionale valore universale, in quanto contiene opere d’arte quali esempi unici
nel loro genere dalla mente creativa dell’uomo dal XI al XIV secolo. I suoi monumenti hanno avuto tanta importanza nella storia dell’architettura
medievale e sono diventati punti di riferimento per lo studio dello stile «romanico pisano». Inoltre, il Campo Santo, con i suoi cicli di affreschi
è un edificio unico al mondo per la sua tipologia e il suo uso, ed è un punto di riferimento fondamentale per la storia della pittura italiana
medievale tra i secoli XIV e XV.
Criteri culturali: Id n. 395 1987 C (i) (ii) (iv) (vi)
Criterio (i). A causa del suo progetto spaziale artisticamente unico, la Piazza del Campo contiene quattro capolavori assoluti dell’architettura:
la Cattedrale, il Battistero, il Campanile, il Camposanto. All’interno di questi monumenti ci sono tesori artistici riconosciuti in tutto il mondo come
le porte in bronzo e i mosaici della cattedrale, il pulpito del battistero, gli affreschi della cattedrale e molte altri.
Criterio (ii). I monumenti del Campo dei Miracoli influenzarono considerevolmente lo sviluppo delle arti in due differenti momenti. Dal secolo
XI al 1284, durante il periodo di prosperità di Pisa, fu ideato un nuovo tipo di chiesa caratterizzato dalla raffinata architettura policroma e
dall’utilizzo delle logge. Lo stile pisano sperimentato nella Cattedrale può essere riscoperto ovunque in Toscana ma anche all’interno del territorio marittimo di Pisa, come mostrano alcune semplici pievi della Sardegna e della Corsica. Successivamente, durante il secolo XIV, l’architettura
toscana fu dominata dallo stile di Giovanni Pisano (autore del pulpito della Cattedrale), una nuova era dell’arte pittorica fu inaugurata dopo
l’epidemia di peste nera.
Criterio (iv). Il complesso monumentale del Campo dei Miracoli, composto da edifici religiosi tipici costruiti con differenti e specifiche funzioni,
costituisce un eccezionale esempio dell’architettura Cristiana medievale.
Criterio (vi). Fu all’interno della Cattedrale di Pisa che Galileo Galilei osservò l’oscillazone del candelabro di bronzo creato da Battista Lorenzi.
Dall’alto del campanile condusse esperimenti che lo portarono a formulare leggi sulla caduta dei corpi. Due delle costruzioni del Campo dei
Miracoli sono tangibilmente associate ad un passo decisivo della storia delle scienze fisiche.
Per la visione integrale dell’atto, vedi Sezione Allegati.
46
88
A questi criteri di carattere culturale se ne aggiungono altri di natura prevalentemente estetico-percettiva riferiti alle visuali verso la Piazza
apprezzabili dai tre assi di accesso: via Santa Maria, Piazza dell’Arcivescovado e via Torelli.
Criteri valoriali di natura percettiva:
Criterion 1. L’approccio da sud lungo via S. Maria verso il Duomo
Criterion 2. Il successivo approccio orientale attraverso una porta aperta nel XV sec. dai fiorentini, che ha radicalmente cambiato la percezione
della Piazza spostando la vita originaria dalla Cattedrale al nuovo Palazzo Arcivescovile, simbolo del nuovo potere politico
Criterion 3. L’approccio del XIX secolo, anch’esso ad est, lungo la nuova Via Torricelli focalizzata sul Campanile
Questi ultimi hanno costituito il riferimento per ampliare l’originario limite del sito, includendo in esso parte della via Santa Maria e Piazza
dell’Arcivescivado, così come rappresentato nella mappa sopra riportata.
Raccomandazioni
ICOMOS raccomanda di modificare il meno possibile I limiti della piazza del Duomo e la proposta approvata di buffer zone.
ICOMOS raccomanda inoltre che inoltre che lo Stato Membro consideri la messa in atto di ulteriore protezione a nord e ad ovest della proprietà
inclusa nell’area [...]
Il Sito UNESCO di Piazza dei Miracoli
89
Gli strumenti urbanistici e gestione dei beni di rilevante valore culturale e paesaggistico
Nel definire le strategie e le regole per la corretta gestione del Sito UNESCO di Piazza dei Miracoli, è quanto mai opportuno delineare il quadro
della programmazione urbanistica comunale e contemporaneamente assumere i necessari riferimenti disciplinari definiti da altri atti e strumenti
sovrordinati, come ad esempio il redigendo Piano Paesaggistico Regionale che fissa una specifica normativa per le aree interessate da vincoli
paesaggistici.
Quanto sopra espresso mira a costruire uno strumento in cui siano portate a sintesi, e quindi integrate, le indicazioni normative definite dai diversi
atti urbanistici che interessano sia il Sito UNESCO che la sua Buffer-Zone. Inoltre le disposizioni urbanistiche e quelle edilizie, in una logica di sinergia, dovranno coordinarsi a loro volta con quelle che discendono da altre politiche settoriali quali ad esempio la mobilità, il commercio,l’housing,
l’energia, la cultura, il turismo.
Solo così sarà possibile costruire una visione unitaria e coordinata che, a partire dall’area di maggior rilevanza storico-architettonica e di attrattività turistica della città (Piazza dei Miracoli), metta a sistema i principali elementi patrimoniali del territorio municipale in un unico progetto di
salvaguardia e fruizione culturale d’eccellenza.
Come riferimenti per la definizione degli aspetti propriamente urbanistici, sarà necessario assumere due atti di livello comunale (il Piano Strutturale
e il Regolamento Urbanistico) nonché le schede allegate al Piano Paesaggistico regionale, e relative alle aree vincolate che interessano sia il Sito
che la sua Buffer-Zone.
Il Piano Strutturale
Il Piano Strutturale47 (PS) è lo strumento comunale che delinea la strategia di sviluppo territoriale in un quadro di regole di tutela, riqualificazione
e valorizzazione delle risore identitarie. In tal senso il PS riconosce quei valori patrimoniali che formano l’identità culturale della città.
Con riferimento al settore nord del centro storico , in cui il Sito UNESCO è inserito, il PS individua le seguenti risorse storiche48 :
üil sistema delle mura e relative fortificazioni;
üil tessuto urbano di impianto fino al XIX secolo incluso;
üle aree libere interne ai lotti;
üle sistemazioni a giardino.
Lo stesso documento fissa inoltre i seguenti obiettivi generali e specifici:
üalleggerimento dei carichi funzionali recuperando quote residenziali al posto di quote direzionali;
üripristino della morfologia urbana alterata;
üincremento del verde pubblico con la realizzazione del Progetto-Mura (nord ed est);
ümiglioramento dell’accessibilità con la creazione di parcheggi perimetrali;
ürazionalizzazione e sistemazione dei poli universitari;
ütrasferimento di funzioni improprie;
ürecupero aree produttive dismesse (o da dismettere) a scopo residenziale ordinario o speciale.
La documentazione completa del Piano Strutturale del Comune di Pisa è disponibile sul sito ufficiale dell’Amministrazione comunale al seguente indirizzo:
ttp://www.comune.pisa.it/doc/sit-pisa/nuovo_prg/index.htm
48
Si vedano in tal senso i contenuti della scheda relativa alla UTOE n° 2 “Centro Storico-Nord”.
47
h
90
Dal punto di vista normativo il PS associa una specifica disciplina49, costituita essenzialmente da indirizzi rivolti al Regolamento Urbanistico alle
diverse tipologie di tessuto urbano storico, lette in base alle caratteristiche morfologiche di impianto. Per la visione completa di tali indirizzi, rimandiamo alla Sezione Allegati del presente documento.
Il Regolamento Urbanistico
Il Regolamento Urbanistico50 (RU) è lo strumento che dà attuazione alle indicazioni e alle previsioni del Piano Strutturale, nei limiti e alle condizioni
fissati da quest’ultimo. È compito del RU definire gli interventi ammissibili sul patrimonio edilizio esistente, solitamente in base a criteri valoriali,
e la disciplina dei nuovi interventi.
Nell’ambito del Centro Storico, il RU opera una classificazione del patrimonio edilizio e degli spazi pubblici basata su criteri funzionali (destinazioni
d’uso) e di rilevanza storica, architettonica ed urbanistica (valore). La disciplina degli interventi che ne consegue tiene conto di tali criteri: vengono
infatti indicate le destinazioni compatibili egli interventi ammessi, secondo una scala di gradualità. È da notare come il RU non abbia riconosciuto
l’area del Sito UNESCO come ambito complesso da disciplinare con misure e regole integrate di livello urbanistico oltre che edilizio.
Il Piano Strategico di Pisa e del suo territorio
Il Piano Strategico di Pisa51 e del territorio rappresenta uno strumento di programmazione, e si articola in sette linee strategiche, costituite principalmente da raggruppamenti settoriali di materie e politiche, a loro volta declinate in obiettivi e azioni.
Gli obiettivi e le principali azioni fanno riferimento alle sette linee strategiche e costituiscono i riferimenti originari sulla base dei quali si è sviluppata l’idea un disegno comune dello sviluppo territoriale in un’ottica di area vasta. Delle politiche individuate dal Piano Strategico, quelle relative
allo “sviluppo, turismo, produzioni e cultura” mirano allo sviluppo del turismo di qualità, e tendono a creare una nuova immagine di Pisa nel
mercato turistico, perseguendo tra gli obiettivi quello di “aprire il turismo su Pisa a nuove possibilità ed esplorazioni, guidarlo oltre la Torre e la
Piazza, diffonderlo e al contempo diluirlo sulla città e sul territorio”.
Art. 28 “Assetto Urbano”, capo 3 “Elementi dell’identità culturale e di connotazione del paesaggio”, delle Norme Tecniche di Attuazione.
La documentazione completa del Regolamento Urbanistico è disponibile sul sito ufficiale dell’Amministrazione comunale al seguente indirizzo: http://www.comune.pisa.it/regurb/
49
50
index.htm
La documentazione completa del Piano Strategico è disponibile sul sito ufficiale dell’Amministrazione comunale al seguente indirizzo: http://www.comune.pisa.it/it/ufficio-scheda/7783/Il-Piano-Strategico.html
51
91
I sei Comuni dell’area Pisana
I progetti di trasformazione all’interno e ai margini del Centro Storico
Facendo salvo il principio secondo cui il Piano di Gestione del Sito UNESCO deve configurarsi come progetto complessivo di salvaguardia e di
valorizzazione economica e funzionale dell’intero patrimonio storico-culturale e identitario del centro storico della città, appare utile richiamare in
questa sede due importanti programmi di trasformazione urbana i cui effetti dovranno essere tenuti in considerazione nel momento in cui verranno
concepite le strategie generali e le conseguenti scelte pianificatorie di natura urbanistica e settoriale:
ü Il Piano Attuativo per la riconversione urbanistica, edilizia e funzionale del complesso ospedaliero del Santa Chiara (posto a diretto contatto con il margine inferiore della Piazza del Duomo) a seguito del trasferimento del presidio ospedaliero cittadino nell’area di Cisanello
ad est della città;
ü Lo Studio di Fattibilità per il riutilizzo delle aree occupate da impianti e strutture militari all’interno del tessuto storico e ai suoi margini
a seguito di un complessivo piano di dismissione. Con riferimento a tale progetto si evidenzia che la Caserma Artale è a diretto contatto
con l’area ospedaliera e quindi coinvolta nel processo di rigenerazione urbana che interessa tale area mentre la caserma Bechi-Luserna,
posta lungo la Strada Statale Aurelia, è da inquadrarsi in una visione sistemica di terminal turistici attorno al centro storico.
92
Questi due programmi hanno trovato traduzione urbanistica attraverso specifiche varianti allo strumento di pianificazione strategico (Piano Strutturale) e a quello operativo (Regolamento Urbanistico) a seguito della sottoscrizione di un Protocollo di Intesa inter-istituzionale52 e di conseguenti
Accordi di Programma53. Nel caso specifico dell’area ospedaliera la strumentazione urbanistica attuativa (Piano di Recupero) è stata definita a
partire della proposta progettuale vincitrice del Concorso Internazionale di Progettazione bandito dall’Amministrazione Comunale e vinto dalla
studio Chipperfield.
Il Piano di Recupero di iniziativa pubblica dell’area ospedaliera – universitaria del Santa Chiara
Il Piano strutturale del Comune di Pisa approvato nel 1998 include l’area dell’ospedale Santa Chiara all’interno dell’UTOE 3 “Progetto parco museale” secondo un criterio fortemente progettuale fondato sull’idea di ricucire un brano del tessuto attorno alla spina centrale del tracciato delle
mura urbane che fiancheggiano la via Bonanno.
A seguito del programma di dismissione delle strutture ospedaliere-universitarie del Santa Chiara, si è reso necessario definire modalità e funzioni
compatibili per l’ambito, in virtù della collocazione degli interventi in un contesto storico di elevato valore artistico e simbolico. Nel corso del 2007
l’Amministrazione Comunale ha promosso un concorso internazionale di progettazione per garantire elevati standard di qualità ed in seguito è
stato redatto, dal soggetto vincitore, il piano di recupero che è giunto alla sua approvazione nel luglio 2013 (con D.G.C n.108 del 23/07/2013).
Il Piano di Recupero54 si pone molteplici obiettivi: ricercare nuove modalità di integrazione dell’area ospedaliera con il contesto storico-urbanistico
nel quale si inserisce, attuare una complessiva riqualificazione degli spazi pubblici e privati, definire un programma di recupero e valorizzazione dei
fabbricati esistenti di interesse culturale, riabilitare spazi e percorsi di matrice storica ad elevata qualità percettiva. L’insieme delle azioni messe in
campo dal Piano di Recupero sono volte a garantire la tutela dei valori culturali e paesaggistici ed allo stesso tempo a promuovere la valorizzazione
dell’intero complesso anche attraverso l’inserimento di nuovi elementi ed il recupero di strutture di rilevante interesse storico-culturale.
Il Piano mira a far assumere all’area del Santa Chiara il ruolo di «nuovo connettore», in grado di trovare nuove modalità di relazione con il tessuto
urbanistico contermine, attraverso l’aumento della permeabilità dell’area sia sotto il profilo della pedonabilità che della accessibilità veicolare (riservando tuttavia quest’ultima alle sole esigenze dei futuri utilizzatori stabili e di parcheggio). Per rafforzare il ruolo di «connettore», il piano propone di
mettere in comunicazione la piazza del Duomo con l’area ospedaliera attraverso l’apertura di un brano del tessuto murario a nord (a lato del Servizio
Ambulanzieri). In questo modo si viene a creare un nuovo flusso verticale, quello proveniente dall’area ospedaliera, che insieme al flusso orizzontale
prevalente, quello proveniente da piazza Manin, sarà in grado di sviluppare nuove relazioni fisiche e nuovi rapporti spaziali e percettivi.
L’idea che questa parte di tessuto contribuisca, attraverso una sua riprogettazione, a rigenerare questo settore urbano valorizzandone i caratteri
storici e le qualità paesaggistiche, è sostenuta dalla proposta di complessiva riorganizzazione delle aree pubbliche che disegnano l’articolazione
generale dello spazio. Il progetto prevede infatti un incremento sostanziale del verde sia in termini di superficie che di piantumazione (con mantenimento delle essenza adulte di valore paesaggistico e comunque qualificanti gli spazi pubblici) e un nuovo assetto dei percorsi pedonali, dei
quali quello coincidente con l’asse delle antiche mura acquista una connotazione strutturale. È proprio attorno a questo asse, interpretato dal
piano come vera e propria “piazza lineare” completamente pedonale (con pavimentazione in pietra), che si addensano le principali innovazioni: la
parziale ricostruzione di parte delle mura medievali con inserimento della porta ancora presente, la realizzazione di due nuovi volumi in muratura
e di altri piccoli volumi realizzati con materiali trasparenti. Per valorizzare gli assi fondamentali dell’area già evidenti e quelli da ripristinare, si
procede ad una drastica eliminazione di volumi aggiunti e superfetazioni addossate a fabbricati esistenti che ostacolano la piena fruizione fisica
Intesa stipulata nel 2001 presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri relativa alla realizzazione del Museo della Navigazione in cui si prevedevano trasferimenti di funzioni sovra
comunali dal centro storico della città tra cui quella ospedaliera.
53
Accordo di Programma, siglato in data 31 marzo 2005, per il trasferimento delle attività dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana e del polo universitario da Santa Chiara a
Cisanello.
54
La documentazione completa del Piano è disponibile sul sito ufficiale dell’Amministrazione comunale al seguente indirizzo: http://www.comune.pisa.it/it/ufficio-scheda/11953/
Elaborati-definitivi-del-P-d-R-dell-area-ospedaliera-universitaria-di-S-Chiara.htmlb
52
93
e percettiva dell’area e che in alcuni casi hanno alterato
i caratteri originari degli edifici di valore storico-culturale.
Secondo la stessa logica il Piano prevede di liberare il tratto iniziale delle antiche mura (tratto compreso tra piazza
Manin all’interno dell’area ospedaliera) dai fabbricati ad
esse addossati, mantenendone solo la porzione che presenta caratteri storico-culturali di un certo interesse.
Il Piano di Recupero, se pur approvato, non è ancora
entrato nella sua fase attuativa, e comunque in virtù di
quanto sopra espresso, esso dovrà costituire un importante elemento di quello che dovrà divenire il Piano di Gestione complessivo del Sito, valutato sotto tutti gli aspetti,
da quello urbanistico a quello economico, a quello prettamente monumentale.
Area ospedaliera del Santa Chiara. Riconoscimento degli elementi di integrità, di permanenza e di degrado
94
l Piano Paesaggistico Regionale: i beni di notevole interesse pubblico
La ricognizione dei vincoli Paesaggistici operata dal Piano Regionale55 restituisce un’immagine del centro storico di Pisa in cui gran parte del
tessuto medievale adiacente le antiche mura medievali e propsiciente il fiume risulta essere riconosciuto come meritevole di particolare tutela in
quanto “di notevole interesse pubblico” ai sensi dell’art. 136 del Codice dei beni culturali e del Paesaggio.
Ragionando con una logica patrimoniale che consideri
“il sistema culturale città” come ambito urbano complesso strutturato su relazioni fisiche-storiche-sociali,
è necessario ampliare lo sguardo verso aree di riconosciuto valore, contermini al centro storico, che tuttavia hanno influenza indiretta rispetto ad esso. È per
questa ragione che, come abbiamo precedentemente
visto nel corso dell’identificazione del Sistema Culturale Territoriale, nel definire il quadro dei vincoli operanti
nel contesto il Piano di Gestione non può trascurare le
altre aree e beni le cui forme di tutela e valorizzazione
possono avere riflesso sul Sito e sulla sua Buffer-zone.
Per chiarezza espositiva, le aree vincolate da provvedimenti di tutela sono state articolate nei tre gruppi di
seguito illustrati dalla carta.
AREE E BENI DI NOTEVOLE INTERESSE PUBBLICO VINCOLATI PER DECRETO56
I.
Vincoli paesaggistici che interessano direttamente il sito UNESCO:
3.D.M. 19/05/1964 G.U. 147 del 1964. Zone adiacenti alle mura urbane di Pisa (tale vincolo ingloba totalmente l’area del sito UNESCO).
II.
Vincoli paesaggistici che interessano il centro storico di Pisa coincidente con la buffer-zone:
4. D.M. 12/11/1962 G.U. 309 del 1962. Lungo Arno sito nel territorio comunale di Pisa.
5. D.M. 12/11/1962 G.U. 309 del 1962. Zone adiacenti all’acquedotto mediceo, site nei territori comunali di Pisa e San Giuliano Terme (parte).
6. D.M. 14/11/1962 G.U. 311 del 1962. Piazza Santa Caterina in Pisa.
7. D.M. 10/09/1957 – G.U. 236 del 1957. Tutte le zone verdi all’interno delle mura urbane del comune di Pisa (non cartografabile).
III.
Vincoli paesaggistici che interessano aree a margine del centro storico
1. D.M. 03/03/1960 G.U. 61 del 1960. Zona delle Piagge, sita nell’ambito del comune di Pisa.
2. D.M. 26/03/1960 – G.U. 83 del 1960. Zona viale delle Cascine, sita nell’ambito del comune di Pisa.
5. D.M. 12/11/1962 G.U. 309 del 1962. Zone adiacenti all’acquedotto mediceo, site nei territori comunali di Pisa e San Giuliano Terme (parte).
Per una completa visione delle caratteristiche dei vincoli e le relative schede, si rimanda alla Sezione Allegati del presente documento.
Il materiale completo del Piano paesaggistico è disponibile sul sito ufficiale della Regione Toscana: http://www.regione.toscana.it
Fonte : Elaborazione cartografica della Direzione Pianificazione Urbanistica d’Area del Comune di Pisa.
55
56
95
SEZIONE 4. VERSO IL PIANO DI GESTIONE PER IL SITO UNESCO
DI PIAZZA DEI MIRACOLI
Le tematiche emergenti
Nell’impostare la filiera strategica del piano di gestione (obiettivi, strategie ed azioni conseguenti) è necessario aprire un confronto tra tutti i soggetti che hanno titolarità diretta (estensori del piano, stakeholder politici e autorità responsabili) o indiretta (cittadinanza, categorie economiche,
rappresentati di gruppi o comitati) su alcune tematiche, ritenute prioritarie, la cui condivisione sia sotto il profilo analitico che progettuale, può
consentire una effettiva condivisione ed attuazione del Piano. Con riferimento al Sito in questione si possono evidenziare le seguenti tematiche:
ü La crescita progressiva della pressione turistica nell’area, che implica un ragionamento complessivo sulla capacità di carico delle risorse
patrimoniali in prima istanza del sistema città nel suo complesso. È opportuno in tal senso che il Piano proponga “soglie” fisiche, cultuarli
e sociali entro le quali contenere gli effetti derivanti dai processi di fruizione.
ü Coniugare le azioni di tutela percettiva dell’immagine complessiva di Piazza del Duomo e di salvaguardia fisica dei monumenti con le attività e funzioni commerciali presenti. Tale necessità implica una razionalizzazione dell’arredo urbano, della cartellonistica, delle insegne
nonché una corretta distribuzione delle attività commerciali che non confligga con i valori storico-architettonici, paesaggistici e visuali
che la piazza esprime.
ü Il coordinamento tra le strategie all’interno di politiche di gestione e valorizzazione integrata del sistema città. Questo tema risulta
fondamentale per una città che vede coincidere la “buffer zone” con il centro storico, espressione di valori patrimoniali ed indentitari
complementari e oggetto, in questi ultimi anni, di numerosi interventi di recupero e valorizzazione dei beni culturali per finalità pubbliche
di tipo culturale (camminamento sulle antiche mura, recupero degli arsenali medicei e delle ex-stallette, riconversione dell’area ospedaliera di Santa Chiara). È da sottolineare il potenziale legame tra il Sito UNESCO di Piazza dei Miracoli e la proposta di candidatura a
patrimonio immatriale della luminara di San Ranieri, evento della tradizione che interessa i lungarni della città, e che potrebbe innescare
azioni sinergiche di promozione se collocata in una visione di complementarietà.
ü Il sistema complessivo dell’accessibilità all’area sia di tipo privato che soprattutto pubblico con paricolare riferimento ai percorsi pedonali
e ciclabili di accesso dal centro storico e di adduzione tramite accessi in sede protetta dai principali parcheggi scambiatori.
ü Il mantenimento del tessuto sociale originario all’interno del centro storico (buffer zone) attraverso politiche che incentivino la permanenza della funzione abitativa tramite una dotazione adeguata di servizi e agevolazioni finanziarie, al fine di scongiurare effetti di
“gentrificazione” o di espulsione della popolazione residente.
96
Gli orientamenti specifici relativi alla redazione del Piano di Gestione del Sito Unesco
Questo paragrafo vuole offrire, come spunto di riflessione per i soggetti incaricati della redazione del Piano di Gestione del Sito Unesco, alcune
considerazioni derivati dall’analisi dei principali documenti disponibili sull’argomento57, interpretati alla luce dello stato di avanzamento delle
attività di pianificazione ad oggi sviluppate. Come vedremo infatti, gran parte del lavoro propedeutico all’applicazione dei principi che verranno
delineati, è già in corso di realizzazione. Al fine di pervenire alla definizione di un percorso per la stesura definitiva del Piano di Gestione, sarà
tuttavia necessario coordinare e rafforzare le azioni poste in essere, per definire un processo organico e strutturato.
Nel corso di questo lavoro sono già state delineate le caratteristiche del Sistema Territoriale Culturale di cui il Sito Unesco di Piazza dei Miracoli
rappresenta un elemento caratterizzante. In ragione di quanto esposto, nella redazione del Piano di Gestione sarà fondamentale mantenere un
“approccio integrato” che coniugi le esigenze di tutela, conservazione e valorizzazione del Sito con lo sviluppo socio-economico del territorio e
delle sue componenti. Sarà quindi importante porre in essere una pianificazione che faccia del Sito e del Sistema Culturale Territoriale connesso
un “sistema complessivo”: specifico, connotato e riconoscibile, parte integrante del processo di sviluppo della città.
Alla luce di quanto premesso, saranno esposte alcune azioni da sviluppare (o rafforzare) per la predisposizione del Piano di Gestione:
üRedazione di una mappatura “definitiva” degli stakeholder. Come abbiamo visto il perimetro del Sito Unesco è sottoposto a differenti
competenze di tipo amministrativo. È inoltre connesso con il Sistema Territoriale Culturale e con le realtà che gestiscono gli attrattori
culturali che lo compongono. Nel corso di questo lavoro sono stati identificati alcuni degli attori “essenziali” quali l’O.P.A, il Comune di
Pisa, il Ministero dei Beni, delle Attività Culturali e del Turismo (tramite le competenti Soprintendenze coinvolte). Al fine di predisporre
i necessari accordi e individuare la strutturaincaricata della gestione, sarà tuttavia necessario definire in modo univoco quali siano i
principali attori da coinvolgere nella programmazione edimplementazione delle azioni previste.
üSviluppo e definizione del protocollo organizzativo per la gestione. A valle del precedente accordo firmato nel 2007, ed alla luce delle
riflessioni sviluppate nel corso della ridefinizione del modello di gestione che le realtà sottoscrittrici hanno sviluppato negli anni, sarà
necessario procedere ad una integrazione del protocollo prevedendo una ridefinizione dei ruoli e l’identificazione delle specifiche competenze di ogni soggetto coinvolto. Tale protocollo o accordo, dovrebbe porre le basi per l’assunzione di impegni chiaramente individuati
e prevedere l’inclusione di eventuali nuovi soggetti. Sarà importante individuare una struttura (o unità di missione) incaricata dell’attuazione e del monitoraggio del piano, identificandone una possibile articolazione operativa.
üIndividuazione completa dell’area di riferimento. Come visto, l’area di riferimento del Sito e del Sistema Culturale è connotata da un
vasto sistema di“interrelazioni” che vanno ben oltre il perimetro del Sito e, in molti casi, anche oltre la Buffer Zone definita in passato. Il
territorio di riferimento deve essere considerato in un’ottica “allargata”, prendendo in considerazione i “percosi di espansione culturale”
che dalla città si estendono ad altre realtà limitrofe (un esempio in tal senso è rappresentato dall’asse di connessione che va dal Sito
Unesco al cantiere delle Antiche Navi e prosegue fino al Parco di San Rossore, e dall’asse di espansione culturale che collega il limite
orientale della Buffer Zone con il quartiere delle Piagge e la “factory” del Centro San Michele degli Scalzi)58. Sarebbe quindi opportuno
procedere ad una nuova individuazione dell’area, integrandola con quelle “unità territoriali” che contribuiscono alla caratterizzazione
del “sistema Sito Unesco”. Tale individuazione, potrà svilupparsi tramite l’utilizzo di criteri interpretativi comunemente accettati:
- Criterio Culturale: consistente nella rilevazione della capacità di integrazione dei beni localizzati nel Sito e nelle aree circostanti, per definire quali “unità” includere nell’area di riferimento in base alla possibilità di messa in rete delle stesse;
- Criterio Storico: prevede l’inserimento nel sistema di aree caratterizzate dalla storia che ha contribuito a creare una specifica
conformazione al paesaggio, all’architettura, alla cultura, alle tradizioni, alle feste (Un esempio particolarmente significativo
per il contesto pisano, potrebbe essere rappresentanto dalla manifestazione storica della Luminara di San Ranieri. La ricorrenza è celebrata lungo il percorso che collega i lungarni, mettendo in relazione fra loro i vari attrattori culturali e architettonici
In particolare, è stato svolto un confronto con i seguenti documenti : Il “Progetto di definizione di un modello per la realizzazione dei piani di gestione dei siti Unesco -Versione
Finale” del MIBACT e il “Prehistoric Pile Dwellings around the Alps - Managment plan - Version 2.0” (in riferimento alla parte metodologica di applicazione).
58
Sull’argomento vedi Sezione 3 del presente documento.
57
97
-
-
-
-
presenti. Il perimetro della manifestazione intercetta inoltre i percorsi culturali che collegano il centro della città con il Sito
Unesco di Piazza dei Miracoli);
Criterio Geografico e Fisico: i due criteri prendono in considerazione, per definire l’area di riferimento,questioni che possono
accomunare determinate unità territoriali quali:la morfologia, l’estensione del campo visivo, l’accessibilità, la ricettività, la
dotazione infrastrutturale, le strutture per la cultura e il tempo libero;
Criterio Amministrativo: questo criterio è utilizzato in particolare nel caso di aree sottoposte alla competenza di un unico ente
“superiore”, o comunque gestite da una pluralità di soggetti ma coinvolte in progetti di sviluppo comuni (questa seconda
ipotesi è particolarmente calzante con il contesto pisano, vista anche la già illustrata ottica del Sistema Culturale Territoriale);
Criterio Sociale: il criterio sociale definisce le nuove unità territoriali da inserire nell’area di riferimento, basandosi sulla rilevazione dell’esistenza di un tessuto sociale e culturale che vada oltre il perimetro di riferimento del Sito (questo criterio è molto
significativo per il territorio pisano, in quanto il sistema di produzione e fruizione culturale consideraassi di espansione che
superano i confini del Sito e della stessa Buffer Zone);
Criterio Economico: è utilizzabile per l’individuazione di un contesto di riferimento definito da una “rete di relazioni” costituita
da aspetti quali: la struttura produttiva del territorio, la distribuzione settoriale delle imprese, le professionalità e le competenze disponibili (è questo uno dei criteri utilizzati, in ambito generale e travalicando l’argomento di questo specifico paragrafo,
per l’assunzione del concetto di Strategia Territoriale Integrarta).
üCompleta identificazione degli attrattori culturali. Completata l’individuazione della nuova area di riferimento, risulterà necessario procedere con una nuova e più ampia identificazione degli attrattori culturali in essa ricompresi. Sarà necessario attivare un sistema di
catalogazione e raccolta delle informazioni e dei dati disponibili, in grado di poter dialogare con le principali banche dati utilizzate a
livello nazionale. Il sistema di catalogazione dovrebbe poter assolvere ad una duplice funzione:
-
-
funzione più propriamente legate alla geo-localizzazione,allo studio, alla conservazione e alla interpretazione delle caratteristiche degli attrattori esaminati (da qui la necessaria interoperabilità con gli strumenti utilizzati dalle strutture istituzionalmente
preposte59);
funzione legata alla diffusione e alla comunicazione rivolta ai fruitori, agli interessati, alla popolazione e al turismo. In risposta
a questa seconda funzione, che prevede un’accesso rivolto a utenti “non specializzati”, il gruppo di lavoro del progetto ha
ritenuto utile prospettare la creazione di un sito web contenente schede “standardizzate” con la descrizione delle principali
caratteristiche, informazioni e servizi relativi al Sito e al suo sistema culturale.
üIdentificazione del quadro normativo e armonizzazione delle programmazioni in atto sul territorio. L’opera di identificazione del quadro
normativo di riferimento è già in corso di realizzazione da parte del competente ufficio dell’Amministrazione Comunale. Nel precedente paragrafo60 abbiamo presentato una breve sintesi del lavoro svolto. Per la definizione del Piano di Gestione del Sito e del Sistema
Culturale Territoriale sarà necessario portare a compimento tale operazione in relazione anche all’eventuale estensione dell’area di
riferimento. Sarà poi necessario prevedere, nella stipula del nuovo accordo fra le realtà coinvolte, l’inserimento di tale mappatura come
quadro di riferimento generale. Per quanto riguarda l’armonizzazione delle programmazioni territoriali, la stessa dovrà essere garantita
tanto a livello di Strategia Territoriale Integrata che a livello di Strategia Culturale Territoriale.
üAnalisi del quadro territoriale e socio-economico. Questa tipologia di analisi è di particolare rilevanza per l’identificazione della “vocazione territoriale” dell’area, per stabilirne il suo “posizionameto”, per identificare l’offerta espressa e quindi il target di riferimento. In
relazione al contesto pisano, tale analisi è già stata svolta ed è alla base delle politiche di sviluppo che il territorio61 sta ponendo in esse-
Banche dati, strumenti e sistemi di geolocalizzazione di livello ministeriale e regionale.
Vedi Sezione 3.
61
Si fa qui riferimento alle politiche di sviluppo portate avanti dall’Amministrazione Comunale di concerto con le rappresentanze dei principali attori territoriali e della società civile,
59
60
in rispondenza al metodo “concertativo” adottato dal Comune di Pisa.
98
re. Data l’assunzione dell’ottica di Strategia Integrata Territoriale e di Strategia Culturale, si tratterà di rendere maggiormente coerenti ed
integrate alcune delle scelte programmatichede lineate nel corso degli anni, e svilupparle in un contesto unitario ed organico che tenga
conto anche dell’estensione dell’area di riferimento e delle connessioni funzionali ed economiche che legano la città con il suo “territorio
di prossimità”. Nel caso specifico non si tratterà di identificare la filiera direttamente connessa al patrimonio e quella connessa ai suoi
fruitori, poiché tale identificazione è già stata realizzata. Sarà piuttosto necessario mettere a sistema le filiere economiche con il complesso Sistema Culturale Territoriale, al fine di “co-progettare” azioni ed interventi nell’ottica di una strategia di sviluppo condivisa. In
tal senso, il Comune di Pisa ha già dato avvio ad una politica di Marketing Territoriale. È stato creato un apposito “marchio territoriale”
e sono state identificate le filiere economiche e produttive ad esso connesse. Con la definizione del Sistema Culturale Territoriale ed il
rafforzamento del ruolo e del Sito Unesco, un’opportunità di sviluppo delle politiche di marketing potrebbe essere rappresentata dallo
studio di un “concept o brand territoriale” che leghi, in maniera ancora più evidente, l’appeal del Sito e del Sistema Culturale con le
produzioni del territorio, con la sua offerta turistica, con le sue offerte culturali, con le possibili connessioni ed integrazioni di pacchetti di
ospitalità e visita sviluppabili sul territorio. La creazione di questo “immaginario rappresentativo” ben caratterizzabile, potrebbe rafforzare tanto le attività produttive già presenti che incentivare la propensione alla localizzazione di nuove attività, attratte dall’accresciuta
visibilità del territorio. Ovviamente, tali politiche dovranno:
-
-
-
essere sviluppate in pieno rispetto dei valori costitutivi del Sito;
garantire una corretta conservazione del patrimonio culturale evitando le azioni che possano porlo in pericolo;
aumentare e diversificare le opportunità di valorizzazione e fruizione del patrimonio culturale senza superare i “limiti di carico” dello stesso.
Sviluppate le azioni “propedeutiche” sopra segnalate, si dovrà procedere con la redazione di un Piano di Gestione che tenga conto dello scenario
delineato. Il compito di definirne i contenuti specifici trascende dall’ambito di questo lavoro, tuttavia il gruppo di progetto ha ritenuto di voler contribuire all’articolazione dello stesso, elencando le principali componenti che il piano dovrebbe contenere. La successiva articolazione, è sviluppata
in coerenza con i “contenuti generali” desunti dai principali documenti del Ministero per i Beni e le Attività Culturali e il Turismo.
Il Piano di Gestione del Sito Unesco, dovrà svilupparsi nel quadro di riferimento della già analizzata Strategia di gestione integrata del territorio.
Prendendo come riferimento gli elementi conoscitivi da essa derivanti, potrebbe articolarsi in due livelli di pianificazione:
a) un livello di pianficazione di lungo periodo, che prenda in considerazione gli elementi essenziali dello sviluppo sociale, culturale e economico del territorio. Tale livello dovrebbe rappresentare il quadro di riferimento generale; non definirà specifiche azioni o progetti ma
rappresenterà piuttosto la “cornice di riferimento”, entro la quale dovranno muoversi anche gli strumenti di pianificazione territoriale di
area vasta.
b) un livello di pianificazione di breve periodo, che definisca chiaramente gli obiettivi che si intende raggiungere e le azioni (o progetti) da
porre in essere. La pianficazione di breve periodo, è generalmente articolata in quattro “aree”:
I.
II.
III.
Conoscenza.Lo scopo generale sarà quello di mettere a disposizione un adeguato livello di conoscenza delle risorse, tale da
permetterne una efficace gestione. Le azioni o progetti previsiti da tale piano riguarderanno, ad esempio, la creazione e implementazione di un sistema informativo aggiornabile (inventario e catalogazione delle risorse del sistema culturale; rilevazione
dei vincoli esistenti sull’area; analisi dei rischi cui l’area è sottoposta; altri aspetti di rilevanza socio-economica).
Tutela e Conservazione. Lo scopo generale sarà quello di garantire la tutela e la conservazione delle risorse del Sito e dell’area
di riferimento, preservandole dal degrado, per consentirne una piena e sostenibile fruizione anche per le generazioni future.
La complessiva politica di tutela, dovrebbe definire gli specifici interventi normativi e i vincoli a cui sottoporre i beni del Sito
e dell’area di riferimento esposti a specifici rischi. La complessiva politica di conservazione definirà,ad esempio, gli inteventi
di manutenzione e i programmi di conservazione da attuare, con la duplice finalità di prevenire effetti irreversibili causati dai
fattori di degrado da un lato, e rafforzare la conservazione ed il miglioramento dello stato dei beni individuati dall’altro.
Valorizzazione. La politica di valorizzazione dovrebbe consentire di definire un processo di sviluppo culturale ed economico
del Sito e dell’area di riferimento. Nell’ottica della Strategia Culturale Territoriale assunta per il contesto pisano, tale aspetto
99
rivestirà una particolare rilevanza e dovrà tener conto del complessivo “sistema relazionale” emerso durante la fase di “Individuazione completa dell’area di riferimento”. Pur intendendosi come una “politica unitaria”, la valorizzazione può essere
suddivisa in valorizzazione culturale e valorizzazione economica.
§ Valorizzazione culturale. Mirerà a valorizzare le risorse patrimoniali dell’area di riferimento permettendo una crescita
del “valore culturale” del Sito e del Sistema Culturale e un aumento delle possibilità di fruizione (con ricadute sulla
filiera economica collegata). Prenderà in considerazione vari aspetti quali: l’individuazione e la connessione fra le
risorse materiali ed immateriali da valorizzare – azioni e progetti per integrare e funzionalizzare le modalità di fruizione dei beni e degli attrattori del sistema – azioni e progetti per integrare e potenziare le attrezzature ausiliarie e
di servizio connesse al Sito e al Sistema Culturale Territoriale.
§ Valorizzazione economica. Mirerà a conseguire una complessiva e sostenibile crescita economica del territorio. In
quest’ambito verranno sviluppate azioni o progetti per: aumentare la cooperazione fra gli stakeholder dell’area di
riferimento - promuovere lo sviluppo della filiera culturale e della filiera economica connessa indirettamente - organizzare e eventualmente destagionalizzare i flussi turistici – diversificare l’offerta proposta. Potranno essere definite
politiche integrate di marketing territoriale e di creazione del brand.
IV.
Comunicazione. La politica di comunicazione sarà finalizzata a promuovere il Sito Unesco e il Sistema Territoriale Culturale.
Dovrebbe prevedere azioni rivolte alle componenti civili, sociali ed economiche “interne”, promuovendo il recupero dell’identità locale e incrementandol’identificazione con i valori del Sito e del Sistema da parte degli stakeholder e della popolazione.
Dovrebbe anche prevedere azioni rivolte al “panorama esterno”, attivando interventi di comunicazione e promozione del
“Sistema Culturale Territoriale e Sito Unesco”.
Le quattro “aree” saranno organizzate con la definizione di specifici piani di azione, relativi obiettivi e azioni/progetti. L’articolazione, necessaria
per l’attuazione e il controllo/monitoraggio del piano, non dovrà essere vista come composta da “settori” impermeabili. Sarà al contrario opportuno operare garantendo un forte livello di integrazione.
Pianificazione strategica di lungo periodo
100
Conoscenza
Tutela
e
conservazione
Valorizzazione
Comunicazione
Piano della
Conoscenza
Piano di
Tutela e
Conservazione
Piano di
valorizzazione
Culturale e
Economica
Piano di
Comunicazione
Obiettivi
Azioni/Progetti
Obiettivi
Azioni/Progetti
Obiettivi
Azioni/Progetti
Obiettivi
Azioni/Progetti
Il Piano di Gestione del Sito Unesco e del connesso Sistema Culturale Territoriale, dovrà quindi essere strutturato per permettere alla realtà competente della sua implementazione, una chiara visione e un controllo costante del raggiungimento degli obiettivi previsti. A tal scopo, sarà necessario
prevedere un’efficace sistema di monitoraggio che permetta di assumere, qualora necessario, le misure correttive da porre in essere. L’assunzione
del concetto di Sistema Integrato Territoriale, inserisce la gestione del Sito e del Sistema Culturale in un orizzonte più ampio di politiche di programmazione attuate sul territorio pisano. Al fine di assicurare la coerenza fra le varie “azioni settoriali” e i complessivi obiettivi di sviluppo territoriale,
sarebbe quindi opportuno adottore uno strumento di monitoraggio complessivo del sistema. Questo consentirebbe ai Decision Maker ed agli
Stakeholder coinvolti di disporre di una “visione d’insieme”delle azioni/progetti sviluppati, permettendo così di attuare le necessarie “riprogrammazioni” qualora gli obiettivi individuati non risultino più raggiungibili, o di adottare nuove strategie di programmazione qualora la modifica delle
condizioni iniziali dello scenario territoriale lo rendesse necessario.
La partecipazione nella definizione della gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco
Definiti i criteri generali per quelle che potranno essere le azioni necessarie alla costruzione del futuro Piano di Gestione, un altro aspetto fondamentale sarà rappresentato dalla metodologia applicata per garantire un’ampia partecipazione nella definizione della strategia gestionale. Questo
paragrafo illustrerà brevemente alcuni principi comunemente accettati (a livello nazionale ed internazionale) per attivare processi di partecipazione
nella definizione di politiche territoriali. La volontà non è quella di rappresentare una metodologia “dogmatica” cui attenersi, ma bensì di fornire
alcuni riferimenti per la futura definizione del processo di partecipazione, che sarà poi “personalizzato” calandosi sulla specifica realtà del territorio
pisano.
La Governance multilivello e Partnership di progetto
Nell’ultimo ventennio si è andata affermando la validità di un metodo di lavoro basato sui modelli di governance multilivello e partnership strategiche di sviluppo.
La forte integrazione tra la dimensione locale e globale avvenuta negli ultimi anni, ha reso la realtà così complessa tanto che oggi non esistono
più soggetti, né pubblici né privati, in grado di possedere tutte le informazioni necessarie alla assunzione di decisioni rilevanti, come possono
essere quelle relative alle politiche di sviluppo, a qualsiasi livello di governo. Quindi governance multilivello e partnership, sono divenuti i modelli
di riferimento negli attuali processi di programmazione, e la loro adozione è stata promossa sia da parte dell’Unione Europea62, sia da parte di
organismi quali l’OCSE63.
Proprio l’OCSE, nel suo documento “Local Partnership for Better Governance”, ha evidenziato come la partecipazione attiva delle comunità locali
ai processi di definizione e attuazione delle politiche sia diventato un elemento migliorativo delle stesse.
Tale concetto ha trovato una sempre maggior diffusione nel tempo e, sul tema della governance multilivello e delle partnership di sviluppo, sono
intervenute molteplici realtà: il Parlamento europeo (2008); il Comitato delle Regioni (2009, 2012); l’Unione Europea (2011).
Tale metodo, si è rilevato particolarmente importante in caso di azioni che assumano un valore strategico nella programmazione delle politiche di
un determinato territorio, come per l’appunto può essere la gestione di un Sistema Culturale Territoriale e di un Sito Unesco. Nel caso menzionato
infatti, la definizione di una strategia di gestione renderà necessario porre in essere una progettazione complessa finalizzata a rispondere a specifici bisogni di sviluppo sostenibile della comunità locale, e necessiterà pertanto dell’interazione di una molteplicità di soggetti sia pubblici che
privati, sia interni che esterni al territorio di riferimento.
PARTNERSHIP ALCHEMY New Social Partnerships in Europe - Jane Nelson and Simon Zadek - Copenhagen Centre 2003.
Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico - Organizzazione internazionale di studi economici.
62
63
101
Un’interessante tipologia di applicazione del modello di partecipazione, è quella che il Copenaghen Centre64 ha definito come “new social partnership”. Tale tipologia di partnership si fonda sui seguenti principi:
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Obiettivi sociali: convergenza dei partner al fine di raggiungere benefici sociali attraverso l’azione congiunta;
Innovazione: partnership finalizzata alla ricerca di nuovi approcci e soluzioni innovative ai problemi;
Multi-settorialità: i partner sono sia pubblici che privati provengono da diversi settori;
Volontarietà: la partecipazione dei partner è su base volontaria;
Condivisione dei costi e dei benefici: vengono condivisi tanto costi quanto i benefici;
Effetto “alchimia”: le sinergie generate dalla partnership possono determinare degli effetti “alchemici” grazie all’azione congiunta dei
singoli soggetti, pervenendo a risultati superiori alla somma degli sforzi individuali.
Secondo l’ottica illustrata, il Piano di Gestione dovrà puntare ad assumere un valore di “partnership strategica” per le politiche di sviluppo locale,
contribuendo, fra l’altro, a rafforzare il sistema di governance multilivello, che si rivelerà particolarmente utile anche per il prossimo ciclo di programmazione europea 2014-2020.
L’individuazione e la selezione dei partner portatori di interessi e di coloro che detengono gli strumenti di tipo normativo - amministrativo - finanziario - tecnico, dovrà essere effettuata in considerazione dell’effettivo interesse di ognuno di questi soggetti ad aderire alla partnership.
Nel caso del territorio pisano, come abbiamo visto in precedenza, i soggetti da coinvolgere apparterranno a molteplici “settori”:
ü
ü
ü
ü
ü
ü
enti pubblici aventi competenza sul territorio;
sistema universitario e della ricerca;
sistema dell’impresa e del commercio:
associazioni di categoria e sindacali;
organizzazioni del terzo settore e altre associazioni;
società civile.
A questi soggetti, in un secondo tempo, potranno aggiungersi altri partner interessati all’attuazione di ulteriori progetti collegati al piano.
L’adesione alla partnership, comunque, dovrà avvenire in modo motivato. Sarà necessario definire, preferibilmente in un apposito atto, gli specifici
impegni e potenziali benefici attesi. Sarà anche importante indicare chiaramente gli obiettivi generali della partnership a cui ogni soggetto intende
concorrere con la propria azione.
Un ruolo rilevante, per garantire la tenuta complessiva del metodo illustrato, sarà rivestito dalla realtà (o struttura) incaricata della “leadership
della partnership”. Questa dovrebbe essere preferibilmente assunta da un partner o un gruppo di partner, fortemente coinvolti nel conseguimento
della maggioranza degli obiettivi. Infatti, sulla leadership, ricadrà la responsabilità di strutturare l’intera partnership e guidare tutto il processo
concertativo.
Il processo partecipativo alla scala del sistema territoriale
L’obiettivo primario di un progetto di valorizzazione di un territorio, è la definizione di uno strumento efficace di gestione delle risorse di carattere
storico, culturale e ambientale in grado di orientare le scelte della pianificazione urbanistica ed economica dell’area.
Attraverso processi di partecipazione allargati al sistema territoriale, si avrà la possibilità di orientare le scelte della pianificazione urbanistica ed
economica dell’area d’interesse, ponendo attenzione alle peculiari caratteristiche del territorio e dell’insieme di soggetti che ne fanno parte ed
individuando i corretti indirizzi di conoscenza, conservazione e valorizzazione delle risorse presenti.
Il Copenhagen Center è un’isituzione internazionale autonoma costituitasi sulla scia delle riflessioni emerse a seguito della celebrazione del Vertice mondiale per lo sviluppo
sociale, organizzato dall’ONU alla fine degli anni ’90. Il centro ha curato un progetto di ricerca di partenariati locali a livello europeo, i cui esiti sono confluiti nel già citato rapporto
PARTNERSHIP ALCHEMY - New Social Partnership in Europe di J. Nelson e S. ZadeK.
64
102
All’interno del Piano di Gestione integrato del “Sistema Culturale Territoriale”, le linee strategiche si dovranno sviluppare con la finalità di coinvolgere tutti gli attori (pubblici e privati), tutte le risorse (culturali e paesaggistiche) e tutte le attrezzature (infrastrutture, servizi di accoglienza, servizi
di ricerca e formazione, servizi culturali).
Attraverso un approccio metodologico multidisciplinare, il piano dovrà definire gli strumenti specifici di pianificazione e di controllo per la gestione
dei programmi di valorizzazione e monitoraggio delle attività. L’obiettivo sarà pertanto quello di implementare azioni volte al superamento delle
problematiche poste dalla conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale, armonizzandole con le azioni volte al sostegno e alla promozione del sistema economico e turistico territorale.
Il processo di partecipazione degli stakeholder nei processi decisionali e di definizione delle priorità, necessiterà di conseguenza di iniziative utili a
rafforzare il senso di appartenenza al territorio, individuando, ad esempio, azioni quali la conservazione dei beni di proprietà pubblica e/o privata;
il recupero di una dimensione sociale del centro storico il miglioramento del rapporto tra flussi turistici e comunità stanziale.
Attraverso la collaborazione dei rappresentanti delle comunità, dell’associazionismo, del mondo produttivo attivo sul territorio, sarà possibile
assicurare la più larga partecipazione dei cittadini, raccogliendo le istanze provenienti dal “tessuto” del territorio di riferimento.
Tramite questo processo di partecipazione, il piano permetterà di:
-
-
sviluppare tra la popolazione locale la conoscenza dei valori culturali ed identitari del patrimonio;
estendere ed adeguare gli strumenti di promozione ed informazione, incrementando così la conoscenza dei valori culturali, anche nei
confronti di una “paltea esterna” rispetto al contesto territoriale.
Attraverso la presenza e la partecipazione dei diversi livelli istituzionali, sociali, associativi e produttivi presenti sul territorio, sarà possibile definire
e rendere operative linee di intervento coordinate ed integrate che supporteranno lo sviluppo delle risorse paesaggistiche e culturali dell’area
interessata. Sarà inoltre possibile favorire l’aggregazione e la cooperazione fra i vari attori locali impegnati nella tutela e nelle questioni legate
alla trasformazione del paesaggio.
Questo processo, consentirà quindi di sviluppare un largo consenso intorno agli obiettivi di difesa dei valori ed alle scelte imposte da uno sviluppo
sostenibile.
103
Una possibile struttura di Governace per la gestione del Sistema Culturale Territoriale
Tenendo presente il quadro delineato, e prendendo in considerazione l’ottica assunta di Strategia di gestione Territoriale Integrata applicabile al
contesto pisano, il gruppo di lavoro del progetto ha sviluppato la seguente proposta di Struttura di Governance da sottoporre, quale contributo
alla riflessione, alla realtà incaricata di redigere il futuro Piano di Gestione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco.
ü Tavolo di coordinamento della Strategia Territoriale Integrata. Stante la necessaria integrazione delle varie strategie
settoriali65, questo “primo livello” dovrebbe rappresentare il momento di confronto fra le realtà del territorio. In questa sede verranno
definite le linee strategiche che l’insieme degli attori coinvolti decideranno di adottare per lo sviluppo socio-economico e culturale del
territorio. Il Tavolo dovrebbe prevedere le rappresentanze istituzionali, quelle del mondo delle imprese, le istituzioni e centri del sapere e
della ricerca, le rappresentanze del mondo dell’associazionismo e della società civile. Il Tavolo di coordinamento dovrà garantire inoltre
l’armonizzazione e la coerenza della strategia prescelta, al fine di configurare un modello di sviluppo omogeneo e attento alle singole
esigenze di settore. Rappresenterà dunque un livello di pianificazione pluriennale, definendo gli obiettivi complessivi della strategia.
Nel quadro generale definito dal Tavolo di coordinamento, potranno essere organizzati specifici Comitati di attuazione, incaricati di sviluppare le
singole strategie settoriali.
Nell’ambito presecelto dalla sperimentazione del progetto Urban Empathy, esamineremo di seguito, una possibile articolazione relativa al Sistema
Culturale Territoriale e del Sito Unesco.
ü Comitato di Attuazione della Strategia Culturale Territoriale. Questo “secondo livello”, dovrebbe vedere la partecipazione degli organi direttivi delle realtà direttamente coinvolte nel Sistema Culturale Territoriale e definirà le linee specifiche di
sviluppo della relativa strategia. Dovrebbe prevedere la partecipazione dell’Amministrazione Comunale, quella delle realtà direttamente
coinvolte nell’implementazione di politiche culturali, le altre istituzioni il cui ambito di attività (esclusivo o parziale) preveda lo sviluppo
di politiche rientranti nella Strategia Culturale Territoriale, le imprese direttamente operanti nella filiera culturale e turistica, le realtà
culturali private operanti nel settore. In questo ambito verranno definti i programmi pluriennali per lo sviluppo e la gestione del Sistema
Culturale Territoriale, la cui attuazione diretta (a livello di specifici progetti o azioni) sarà affidata alle strutture operative di ogni singola
realtà coinvolta. Il Comitato di Attuazione della Strategia Culturale Territoriale agirà nel quadro delle priorità generali definite dal Tavolo
di Coordinamento; sarà inoltre incaricato di trasmettere a quest’ultimo le informazioni relative al conseguimento degli obiettivi previsti,
come “feedback” informativo per assicurare la realizzazione della Strategia Integrata Territoriale, e al fine di permettere eventuali correzioni o riprogrammazioni della stessa.
ü Uffici o strutture operative. Il “terzo livello” sarà rappresentato dagli uffici o strutture incaricate di attuare i progetti e le azioni. Questo ambito operativo dovrebbe essere presidiato direttamente dagli uffici o comunque dalle strutture appartenenti alle realtà
coinvolte. Saranno preposte all’attuazione diretta di specifici progetti o azioni previste. Generalmente si tratterà di unità funzionali
interne ad ogni singola realtà coinvolta ma, nel caso di azioni che per loro natura prevedessero la necessità di una stretta cooperazione,
potrebbero essere organizzate sul modello di “unità di missione” integranti operatori di più realtà coinvolte. Un esempio specifico di
“unità di missione”, potrebbe essere rappresentato proprio dalla struttura di gestione del Sito Unesco di Pisa. Infatti, data la particolare
situazione determinata dalla proprietà dei beni culturali66 e dalla presenza di competenze di più istituzioni relativamente al territorio
insistente sul sito67, l’analisi svolta nell’ambito del presente progetto consiglierebbe la creazione di un’apposita “struttura di gestione”che includesse, per lo meno, personale dell’O.P.A., del Comune di Pisa e della locale Soprintendenza.
Gli uffici o strutture garantiranno, rispondendo ai loro livelli direzionali, la trasmissione di “feedback informativi” al Comitato di Attuazione della
Vedi Sezione 2 del presente documento.
L’Opera della Primaziale Pisana è a tutti gli effetti il “soggetto proprietario” dei monumenti di Piazza dei Miracoli.
67
Oltre al soggetto proprietario, per la parte di propria competenza agisce sul territorio la Soprintendenza e, relativamente agli aspetti di pianificazione territoriale e autorizzazione
65
66
delle gestioni commerciali, si deve tener conto della specifica funzione dell’Amministrazione Comunale.
104
Struttura di governance del Sistema
Strategia Culturale Territoriale al fine di assicurare il conseguimento degli obiettivi, la messa in pratica di azioni correttive o le eventuali azioni di
riprogrammazione.
La partecipazione nella definizione di Piano di Gestione del Sito Unesco
Il raggiungimento degli obiettivi definiti all’interno del futuro Piano di Gestione, potrà essere garantito tramite l’adozione di un approccio di tipo
olistico, che coinvolga le collettività locali e più in generale tutti gli attori presenti nel territorio, al fine di stimolare e realizzare un vero processo
partecipativo “bottom up”, così come auspicato dall’Unesco e da numerose Direttive Europee .
In relazione ai siti iscritti nella Lista del Patrimonio Mondiale, l’Unesco richiede da un lato la partecipazione di tutti gli enti e gli stakeholder del
territorio alla gestione del bene e dall’altro la piena condivisione dei principi di tutela, conservazione e valorizzazione.
Le finalità del Piano di Gestione saranno quelle di garantire nel tempo la tutela e la conservazione dei motivi di eccezionalità che hanno consentito
il riconoscimento del Sito e la sua iscrizione alla Lista del patrimonio universale Unesco (WHL)68. Il Piano di Gestione dovrà quindi essere condiviso
tra più soggetti, e formalizzato attraverso un accordo tra le parti al fine di definire e rendere operativo un processo di tutela e di sviluppo.
Le parti coinvolte, sia istituzionali che private, dovranno essere pertanto coordinate al fine di armonizzare le diverse logiche settoriali per raggiungere gli obiettivi concordati ed ottenere un equilibrato rapporto tra azioni di conservazione/tutela e politiche sviluppo. il Piano di Gestione si
configurerà come strumento strategico ed operativo attraverso il quale i soggetti coinvolti traguarderanno gli obiettivi di conservazione e valorizzazione, di breve e lungo periodo, attraverso specifiche strategie e azioni da attuare. il Piano non si connoterà come uno strumento di pianificazione
urbanistica e territoriale o come programma di sviluppo socio-economico, ma assumerà il ruolo di strumento di coordinamento e di raccordo tra le
diverse tipologie di pianificazione o di programmazione, indirizzando l’intera azione di pianificazione e di gestione delle risorse di carattere storico,
Ministero per i Beni e le Attività Culturali, Commissione Nazionale Siti Unesco e Sistemi Turistici Locali, Il Modello del Piano di gestione dei Beni Culturali iscritti alla Lista del Patrimonio dell’Umanità. Linee guida in Atti della II Conferenza Nazionale dei Siti Unesco italiani: I Siti italiani iscritti nella Lista del Patrimonio Mondiale dell’Unesco, Piano di gestione
e rapporto periodico, Paestum, maggio 2004, 7 ss.
68
105
culturale e ambientale.
Il Piano, prendendo in considerazione i peculiari caratteri del territorio e dell’insieme di soggetti e strumenti attivi nell’attuale assetto amministrativo, si dovrà come detto calare all’interno di un processo di programmazione integrata.
Il Sistema di Monitoraggio e Valutazione
L’ultima fase di costruzione del processo del Piano di Gestione, consisterà nella definizione di un sistema di monitoraggio e valutazione in grado di
determinare l’effettiva realizzazione degli obiettivi programmati, analizzare le ricadute attese sul territorio (di ordine ambientale, culturale, economico e sociale) e comunicare alla struttura gestionale l’andamento delle attività progettuali poste in essere e le eventuali criticità in corso d’opera,
da correggere tempestivamente per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il ciclo di governo si concluderà infatti, da un punto di vista logico
ma non necessariamente temporale, con la valutazione degli effetti generati, per cercare di rispondere alla domanda se la politica attivata abbia
funzionato e se gli impatti dell’azione di governo siano stati positivi.
La gestione della fase di attuazione richiama la necessità di definire:
üscadenze intermedie collegate alla produzione di report sullo stato di attuazione del piano coerentemente con le effettive risorse disponibili e nel rispetto dei livelli istituzionali e decisionali di tutti gli attori coinvolti;
ü sostenere il processo di pianificazione tramite una organizzazione interna efficiente;
üoperare una efficace azione di monitoraggio e aggiornamento periodico del piano e di informazione verso tutti gli attori coinvolti.
Il sistema di monitoraggio dovrà essere in condizione di valutare l’effettiva realizzazione degli obiettivi programmati e delle ricadute attese sul
territorio: di tipo culturale, economico, sociale.
Per il monitoraggio della fase di attuazione del piano sarà possibile fare riferimento ad alcuni quesiti base che costituiscono una possibile “pista
di controllo”:
1. Per l’attuazione del piano si è decisa l’istituzione di un ufficio del piano o di un altro organismo?
2. È stata individuata ed organizzata un’apposita struttura? Come analizzato in precedenza, l’attuazione del piano richiama la necessità
di definire un’apposita struttura di riferimento, sia in termini di risorse umane che logistiche. Tale struttura dovrà costituire il riferimento
unico per chiunque decida di avvicinarsi al piano, sia per valutare le opportunità offerte sia per collaborare fattivamente al suo sviluppo
e attuazione.
3. Esiste uno strumento in grado di valutare come evolve l’attuazione delle “azioni cerniera”? Il Piano parte dal riconoscimento delle
questioni strategiche che costituiscono la cornice di riferimento per l’individuazione delle azioni progettuali e delle modalità di
realizzazione delle stesse. Le azioni individuate sono considerate, quindi, strategiche se rispondono effettivamente agli obiettivi emersi
dalle analisi condotte nel processo di piano. Da un punto di vista operativo le azioni da avviare potranno prevedere:
-
-
incontri periodici con gli attori istituzionali coinvolti per esaminare le azioni individuate;
valutazione di aspetti specifici trattati nel piano, mediante l’utilizzo di analisi contenute all’interno di specifici piani e progetti
promossi – ad esempio – dall’Amministrazione Comunale.
4. È prevista una relazione sullo stato di attuazione delle azioni promosse dal piano con periodicità almeno semestrale o annuale?
Prevedere una relazione di sintesi sullo stato di attuazione del piano permetterebbe di stabilire procedure standard di monitoraggio e
verifica sullo stato di attuazione.
5. È presente una versione aggiornata del piano o una sintesi sulla scrivania di tutti i Decision Maker?
6. Le azioni pubbliche immediatamente previste dal piano trovano riscontro nei documenti di pianificazione e programmazione comunale?
106
7. I principali investimenti pubblici e privati attivati sul territorio, sono coerenti con quanto previsto dal Piano69?
8. Quando i vari rappresentanti dell’Amministrazione Comunale intervengono per la definizione di politiche sovralocali, in ambito d’area
vasta, provinciale o regionale, si riferiscono ai principi generali indicati dal piano?
9. È previsto un aggiornamento periodico degli indirizzi stabiliti dal piano e un conseguente rinnovo della sottoscrizione delle finalità?
Il sistema di monitoraggio dovrà prevedere un modello di controllo delle azioni previste attraverso adeguati indicatori e parametri di analisi. Per
ognuna delle azioni relative agli specifici obiettivi, dovrà essere individuato il relativo indicatore di risultato (espresso in forma numerica) e i relativi
sistemi e metodi di analisi per la valutazione dei risultati ottenuti con la realizzazione delle azioni previste. In tale maniera il monitoraggio delle
attività svolte fornirà indicazioni di dettaglio in merito ai risultati attesi (ed ottenuti) relativamente a ogni singola azione intrapresa.
Le azioni di monitoraggio e valutazione costituiranno importanti strumenti per lo scambio di informazioni utili a sostenere le attività del piano e al
rafforzamento delle relazioni tra gli stakeholder. In questo senso è importante sottolineare che il successo del piano non dovrà essere unicamente
legato al grado di realizzazione delle azioni previste, ma anche misurato in relazione all’intensificarsi del sistema di reti e interazioni tra gli attori
locali e sovralocali.
Successivamente alla fase centrata sulle scelte politiche di medio e lungo periodo, si dovrà avviare una fase di valutazione periodica dell’efficacia
delle scelte di piano, consentendo quindi di effettuare eventuali correttivi, qualora
necessari, per avviare nuove fasi di attuazione, secondo un modello circolare come
nell’immagine a lato.
Il monitoraggio dovrà essere centrato sui vari passaggi intermedi e sul ruolo giocato
dai soggetti coinvolti in tutte le fasi. Di conseguenza, tutte le macro-fasi del Piano
di Gestione andranno prese in considerazione tenendo conto del fatto che in un
processo così complesso non è possibile valutare soltanto un impatto finale e che i
risultati parziali raggiunti devono essere esaminati nelle differenti fasi di realizzazione. Quindi sarà necessario determinare un insieme di indicatori che valutino “realizzazione” e “risultato” in relazione agli obiettivi generali e specifici stabiliti dal piano.
È infine importante sottolineare la differenza tra il monitoraggio del Piano e quello
dei singoli progetti o azioni che, naturalmente, hanno obiettivi differenti e indicatori
adeguati a differenti situazioni. Questi indicatori andranno opportunamente distinti
ed esplicitati all’interno del Piano di Gestione.
I punti 6, 7, e 8 sono finalizzati a verificare il grado di familiarità e l’effettivo utilizzo del Piano.
69
107
SEZIONE 5. CONNESIONI CON IL NUOVO CICLO DI PROGRAMMAZIONE
Questa sezione prenderà brevemente in esame le possibili connessioni fra gli indirizzi definiti nei documenti regionali relativi al nuovo ciclo di
programmazione 2014-20, e le strategie di sviluppo e gestione del territorio precedentemente delineate nel corso di questa analisi. Lo scopo sarà
quello di evidenziare in che modo, alcune delle azioni previste per la realizzazione delle politiche adottate dal territorio pisano, possano trovare
accoglimento all’interno delle priorità programmatiche in corso di predisposizione da parte della Regione Toscana. In particolare, verranno analizzati due documenti programmatici di livello regionale, di cui tener conto nella predisposizione delle politiche relative alla gestione del Sistema
Culturale Territoriale e del sito Unesco di Piazza dei Miracoli:
üIl Programma Operativo Regionale FESR 2014-2020;
üIl Piano della Cultura 2012-2015.
Lo sviluppo del documento di programmazione del Fondo Europeo di Sviluppo Regionale, è ad oggi giunto al livello di proposta70, da poco tempo
inviata alla Commissione Europea. Le linee politiche prospettate per lo sviluppo del territorio pisano, trovano alcuni elementi di connesione con
le priorità politiche delineate nel POR 2014-2020, tanto a livello di Sistema Integrato Territoriale, quanto a livello di Sistema Culturale Territoriale. La strategia per l’utilizzo dei fondi strutturali adottata dalla Regione Toscana prevede tre principi generali: concentrazione; specializzazione;
partenariato. In particolare, il principo di “concentrazione” prevede la focalizzazione delle risorse su un numero limitato di obiettivi tematici, al
fine di massimizzarne l’effetto positivo atteso. Il nuovo POR quindi, garantirà una forte concentrazione delle risorse sul tema dell’innovazione e
della competitività del sistema regionale, con una forte attenzione al sistema manifatturiero da un lato, e al raccordo fra turismo, polarità urbane
e grandi attrattori culturali dall’altro. Nel documento viene infatti sottolineato il “rilievo del sistema della valorizzazione culturale” in Toscana, e
la sua centralità “come motore di sviluppo, attrazione e competitività” per il territorio. Fra i grandi attrattori culturali sono identificati i musei dei
principali capoluoghi regionali, fra cui la città di Pisa.
Di particolare interesse, per l’ambito di applicazione della presente sperimentazione, risultano essere le specifiche previste per gli interventi riferibili all’ASSE V del POR, o Asse Urbano. Sull’Asse V interverranno azioni prevsite da vari Obiettivi Tematici, fra i quali l’obiettivo temantico 6 di
valorizzazione del patrimonio storico-culturale e paesaggistico della città. L’Asse è orientato da varie priorità di investimento; in questo ambito
è prevista l’attivazione dei Progetti di Innovazione Urbana (PIU) diretti ad aree territoriali specifiche71 fra le quali rientra anche la città di Pisa.
All’interno dei PIU verranno sviluppati veri e propri progetti di rinnovazione urbana, con varie finalità coerenti con il Sistema Integrato Territoriale
delineato nel corso di questo lavoro. Sarà quindi necessario prevedere la predisposizione di progetti da presentare all’interno dei PIU che, se
finanziati, garantiranno il raggiungimento degli obiettivi fissati per la strategia di sviluppo generale e rafforzeranno, in maniera indiretta, le azioni
specificamente rivolte al Sistema Culturale.
Per il rafforzamento della Strategia Culturale Territoriale e del Sito Unesco, appare di particolare interesse quanto previsto dalla priorità di intervento 6c “ Conservando, proteggendo, promuovendo e sviluppando il patrimonio culturale e naturale”. Con tale priorità la Regione Toscana si
propone di intervenire sulla qualificazione dell’offerta culturale concentrando gli interventi nelle aree urbane, mettendo in rete i grandi attrattori e
Versione 01. Approvata con DGR 617 del 21 luglio 2014. http://www.sviluppo.toscana.it/fesrtest/index.php?section=03_Documenti%20della%20Regione%20Toscana
FUA Funtional Urban Areas: Firenze - Prato - Montecatini Terme - Pisa - Livorno - Chianciano Terme - Piombino.
70
71
108
altri siti culturali del territorio affini per tematica, migliorando l’accessibilità dei siti nella accezione più ampia del termine. In riferimento al contesto
territoriale della città di Pisa, è importante sottolineare che il suo territorio è individuato fra le aree di investimento elegibili dall’azione 6.7.172, in
relazione alla Promozione e valorizzazione della rete dei grandi attrattori museali. In tale azione Pisa è inserita all’interno del secondo dei cinque
grandi ambiti culturali individuati dalla Regione Toscana: Il Medioevo in Toscana. Tale contesto è particolarmente significativo in quanto potrebbe
permette di valorizzare le connessioni architettoniche, museali, espositive che caratterizzano l’intera area del Sito Unesco e molti attrattori dell’area di riferimento del Sistema Culturale.
Nell’ambito di tale azione saranno sviluppabili progetti composti da un insieme sistematico e coordinato di operazioni relative a:
ü Interventi strutturali per la conservazione e valorizzazione dei beni storico-architettonici e dei siti di interesse culturale, finalizzazti alla
fruzione del bene stesso;
ü Sviluppo di modelli di gestione innovativi e sostenibili, integrati e partecipati, del patrimonio culturale;
ü Creazione e qualificazione di servizi e/o sistemi innovativi di accesso agli istituti e di fruizione delle risorse, anche attraverso l’adozione
di tecnologie digitali e lo sviluppo di nuovi linguaggi;
ü Realizzazione e rafforzamento di strutture e infrastrutture per la fruizione dei contenuti in forma integrata;
ü Interventi per l’accessibilità dell’offerta culturale, con particolare attenzione al superamento delle barriere fisiche e culturali che si frappongono alla fruizione dei patrimoni. Creazione di collegamenti fra i singoli siti e le principali porte di accesso.
Sarà quindi necessario utilizzare le risorse assegnate a tale azione, per sviluppare progetti coerenti con il rafforzamento delle politiche rivolte al
Sistema Culturale Territoriale, in forte sinergia con tutti gli attori del territorio.
In conclusione, le priorità di finanziamento del POR CREO FESR 2014-2020, nelle more della definizione della versione finale e del relativo documento di dettaglio, appaiono intercettabili in una duplice ottica:
ü per finanziare politiche rivolte al Sistema Integrato Territoriale, sviluppando progetti per il conseguimento degli obiettivi previsti dal
generale quadro di sviluppo territoriale individuato al suo interno;
ü per finanziare poltiche di rafforzamento e valorizzazione direttamente connesse ai grandi attrattori museali del territorio, rafforzando
complessivamente la valorizzazione del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco.
Il Piano della Cultura 2012-2015
Il Piano della Cultura73 è il documento con il quale la Regione Toscana, definisce le proprie priorità di intervento nel settore culturale. Articolato in
tre obiettivi generali e diciotto obiettivi specifici, definisce le azione che verranno realizzate per il sostegno delle politiche culturali tramite l’attivazione di progetti regionali o di azioni/progetti locali.
Nel predisporre la pianificazione relativa al Sistema Culturale Territoriale e al Sito Unesco, risulterà necessario prendere come riferimento le priorità settoriali definite a livello regionale, per garantire una coerenza fra i due livelli di programmazione e identificare le possibili sinergie fra le
progettualità locali e quelle regionali.
La successiva tabella, offre una sintesi degli obiettivi del Piano della Cultura.
Interventi per la tutela, la valorizzazione e la messa in rete del patrimonio materiale e immateriale, nella aree di attrazione di rilevanza strategica tale da promuovere e consolidare
processi di sviluppo.
73
http://www.regione.toscana.it/-/piano-della-cultura-2012-2015.
72
109
PIANO DELLA CULTURA 2012-2014
Obiettivi Generali
Obiettivi specifici
1.1. Qualificare l’offerta museale, anche attraverso la diversificazione e l’incremento progressivo delle proposte
rivolte alle varie categorie di pubblico di riferimento.
1.2. Garantire servizi bibliotecari di qualità per le diverse fasce di pubblico, su tutto il territorio regionale, tenendo
conto delle nuove forme di lettura e di comunicazione.
1.3. Potenziare l’offerta di documenti – sia su supporto cartaceo che digitale – e di servizi delle biblioteche pubbliche.
1. La fruizione del patrimonio
culturale e dei servizi culturali
1.4. Sviluppare la catalogazione e la conoscenza del patrimonio documentario toscano, a fini di tutela, valorizzazione e pubblica fruizione.
1.5. Sostenere Enti, Istituzioni e Fondazioni costituenti il sistema dello spettacolo dal vivo per le attività proprie dei
soggetti e per le funzioni volte a favorire la crescita strutturale del sistema.
1.6. Sostenere festival di particolare rilevanza artistica e culturale, di livello regionale e nazionale.
1.7. Sostenere progetti e attività di promozione del cinema di qualità, al fine di valorizzare l’immagine e l’offerta
culturale della Regione Toscana.
2.1. Valorizzare i musei a fini di sviluppo locale e di incremento dei flussi di turismo anche con l’utilizzo di strumenti
innovativi e l’impiego di giovani professionalità creative.
2.2. Promuovere lo sviluppo del sistema regionale per lo spettacolo dal vivo, mediante azioni e progetti finalizzati a
garantire un’offerta culturale qualificata e diversificata e potenziare la domanda di spettacolo.
2. La promozione e qualificazione
dell’offerta culturale
2.3. Promuovere le attività di educazione e formazione musicale e di diffusione della musica colta.
2.4. Promuovere la cooperazione e coordinamento, entro un quadro progettuale unitario e correlato con le reti
nazionali ed internazionali, dei soggetti che operano nel campo dell’arte contemporanea in Toscana
2.5. Rafforzare e consolidare il Sistema Regionale per l’Arte contemporanea
3.1. Conservare e valorizzare il patrimonio culturale materiale ed immateriale, promuovendo la partecipazione delle
comunità locali ed il coinvolgimento di soggetti privati accanto alle istituzioni pubbliche.
3.2. Sviluppare la conoscenza del patrimonio materiale ed immateriale attraverso la qualificazione e l’aggiornamento professionale del personale.
3. La conservazione
e la valorizzazione dei beni
e delle attività culturali
3.3 Valorizzare le tradizioni dello spettacolo e favorire la contaminazione dei generi ; promuovere la formazione di
giovani artisti e la promozione del pubblico.
3.4. Valorizzare il patrimonio culturale della Regione e dei siti UNESCO.
3.5 Sostegno all’attività scientifica e culturale delle istituzioni culturali riconosciute di rilievo regionale ai sensi
dell’art. 31 della L.R. 21/2010.
110
Le azioni attivabili in coerenza con molti degli obiettivi specifici sopra elencati, potranno complessivamente rafforzare la sostenibilità del Sistema
Culturale Territoriale, agendo anche come strumento di incentivazione di progetti finalizzati all’erogazione di attività e servizi culturali. Per questo
motivo, la predisposizione di un piano gestionale dovrà poter ipotizzare anche l’utilizzo delle facilitazioni finanziarie previste dalle priorità di investimento regionali. In relazione al Sito Unesco, di particolare interesse appare l’obiettivo 3.4 Valorizzare il patrimonio culturale della Regione e dei
Siti Unesco, che prevede interventi di sostegno ai piani di gestione dei siti in collaborazione con il MIBACT. Il conseguimento di tale obiettivo sarà
attuato anche grazie al Progetto di Inziativa Regionale “Investire in Cultura”,strutturato in cinque Linee di Azione. Fra queste, è ricompresa la linea
“Sostegno agli Enti Pubblici e Privati senza scopo di lucro per la realizzazione di progetti di valorizzazione del patrimonio culturale con particolare
attenzione ai siti UNESCO ed a proposte di candidature nella Lista Patrimonio dell’Umanità”, che puo rappresentare un’importante strumento a
disposizione della realtà incaricata di redigere il futuro Piano di Gestione. All’interno di questa linea, la Regione prevede infatti di attivare azioni
volte alla promozione e valorizzazione dei 6 siti UNESCO esistenti sul territorio74. Sarà quindi importante attivare specifici momenti di confronto
fra la struttura incaricata di gestire il Sito Unesco, la Regione Toscana e il MIBACT al fine di individuare specifiche azioni che possano contare con
il supporto (anche finanziario) previsto all’interno di tale linea di azione.
La linea prevede anche il sostegno alle iniziative volte alla presentazione di nuove candidature (1. Ville e Giardini Medicei; 2. le Città Stato Etrusche; 3. Montecatini Terme e le città
termali europee; 4. la Svizzera Pesciatina e l’industria cartaria).
74
111
SEZIONE 6. GLI STRUMENTI FINANZARI ATTIVABILI PER L’ATTUAZIONE E GESTIONEDELLA STRATEGIA CULTURALE TERRITORIALE E DEL SITO UNESCO
Nel corso di questo lavoro è già stato illustrato il forte legame che unisce la pianificazione in ambito culturale, e nello specifico quella relativa alla
gestione del Sito Unesco, a quella più generale di sviluppo del territorio.
Per questo motivo, la definizione di un budget di gestione, non potrà che svilupparsi nel quadro della generale ottica di Strategia Gestionale Integrata già illustrata nella Sezione 2 di questo documento, prendendo in considerazione tanto quegli strumenti utilizzabili per il finanziamento di
politiche culturali, quanto quelli destinati all’attuazione di politiche più generali di sviluppo economico e territoriale. Sarà così possibile identificare
risorse specifiche da attivare per progetti culturali, e strumenti per il cofinanziamento di progetti rivolti ad altri settori del Sistema Gestionale
Territoriale, contribuendo così alla complessiva sostenibilità finanziaria delle politiche poste in essere.
La presente Sezione vuole quindi offrire una prima identificazione di “canali finanziari”di possibile attivazione. In particolare, stante la tematica
caratterizzante la sperimentazione di Pisa all’interno delle attività previste da Urban Empathy75, saranno presi in considerazione quegli strumenti
finanziari che potrebbero concorrere direttamente al rafforzamento della Strategia Culturale Territoriale.
Fermo restando l’apporto economico delle realtà/istituzioni coinvolte nel conseguimento degli obiettivi previsti dalla strategia di gestione, sarà
quindi utile prendere in considerazione alcuni dei principali strumenti finanziari ad oggi disponibili. La maggior parte delle fonti finanziarie di
seguito elencate sono connesse con il nuovo ciclo di programmazione 2014-2020 o con misure le cui linee generali sono state introdotte con recenti iniziative legislative del Governo Italiano. Tanto nel primo come nel secondo caso, sarà quindi necessario attendere la completa articolazione
dei “documenti attuativi”76 per procedere con una sicura identificazione fra i progetti ricompresi all’interno della strategia gestionale e le attività
finanziabili tramite i vari canali individuati.
Per facilitare la lettura, sono stati funzionalmente identificati 5 gruppi:
1.
2.
3.
4.
5.
Finanziamenti gestiti “direttamente” da programmi dell’Unione Europea;
Finanziamenti derivanti dall’attuazione di Programmi Nazionali;
Finanziamenti gestiti dalla Regione Toscana tramite piani o programmi regionali;
Finanziamenti derivanti da leggi del Governo Italiano o iniziative Ministerali;
Partenariati Pubblico-Privato.
Definizione di una “Road Map” per la redazione del piano di gestione integrato del Sistema Culturale Territoriale e del Sito Unesco.
I Pon nazionali e le schede attività del Por Regione Toscana nel caso dei fondi europei, il Documento di dettaglio regionale nel caso dei Fondi FSC (ex fondi FAS), i decreti attuativi
75
76
nel caso di Leggi emanate dal Governo Italiano.
112
I PROGRAMMI COMUNITARI
La prima categoria prende in considerazione le fonti finanziarie che derivano da programmi gestiti direttamente dall’Unione Europea. Nell’attuazione della Strategia Culturale Territoriale, potranno essere previste delle azioni coerenti con le priorità finanziarie di tali programmi.
Europa Creativa
Europa Creativa77 è un programma quadro dell’Unione Europea con un budget di 1,46 Miliardi di Euro. È lo strumento dedicato al settore culturale
e creativo per il ciclo 2014 - 2020 ed è costituito da due sottoprogrammi (Cultura e Media) e da una sezione transettoriale78. Pur non prevedendo
specifici contributi per la realizzazione di opere infrastrutturali, il programma Europa Creativa rappresenta una grossa opportunità per attivare
progetti promossi dall’esteso panorama di realtà operanti nel settore culturale sul territorio della città di Pisa79. Nello specifico, appare di particolare interesse il sottoprogramma Cultura80, al quale è riservato il 31% dell’intero budget di Europa Creativa. L’articolazione del Sottoprogramma
Cultura viene rappresentata nel successivo schema.
OBIETTIVI
PRIORITA'
Obiettivo specifico I: Supportare le capacità del settore culturale e creativo di operare a livello transnazionale.
Priorità OB. I
Obiettivo specifico II: Promuovere la circolazione transnaziole delle opere culturali e creative degli operatori culturali.
Priorità OB. II
DESCRIZIONE
OPPORTUNITA' FINANZIABILI
• Supportare azioni che forniscano agli operatori culturali e creativi competenze, capacità e know how per contribuire al rafforzamento dei settori culturali e creativi, includendo l’utilizzo delle tecnologie digitali, approcci innovativi di audience development e sperimentando nuovi modelli di business.
• Supportare azioni che consentano agli operatori culturali e ➢ Progetti di cooperazione creativi di collaborare al livello internazionale e di europea
internazionalizzare le loro carriere all’interno ed all’esterno dei ➢ Progetti di traduzione confini dell’Unione Europea.
letteraria
➢ Networks
• Supportare attività culturali di respiro internazionale quali mostre, ➢ Piattaforme
scambi e festival.
• Supportare la circolazione della letteratura europea al fine di renderla il più possibile accessibile.
• Supportare l’audinece development per stimolare l’interesse nei confronti delle opere culturali e creative europee.
http://ec.europa.eu/programmes/creative-europe/index_en.htm
La sezione transettoriale comprende un fondo di garanzia per il settore culturale e creativo che sarà attivo a partire dal 2016, attività di data support e piloting.
79
Vedi a tal proposito, Sezione 3 “Il Sistema Culturale Territoriale”.
80
L’Amministrazione Comunale si è già attivata su una specifica call del Sottoprogramma Cultura, facendosi promotrice del Progetto Project_MeTec.
77
78
113
Horizon 2020
Horizon 202081 è il nuovo, ed anche il più grande in termini finanziari82, programma dell’Unione Europea dedicato alla ricerca ed all’innovazione.
Le opportunità finanziarie offerte da questo programma potrebbero trovare applicazione tanto all’interno della Strategia Territoriale Integrata83,
quanto all’interno della specifica Strategia Culturale Territoriale. In particolare, nella successiva tabella segnaliamo alcuni bandi che permetterebbero un coinvolgimento diretto del mondo delle imprese e della ricerca nella predisposizione di iniziative rivolte allo sviluppo e alla valorizzazione
del patrimonio culturale.
HORIZON 2020
Call
Titolo
Descrizione
Budget
Sviluppo di attività per individuare il grado di comprensione e fruizione del patrimonio culturale Europeo da parte dei cittadini e il ruolo dei diversi Reflective 2-‐3-‐4-‐5 hanno Reflective Societies 2 -‐ 2015 Emergence and transmission of European stakeholders ed operatori culturali nella gestione e un budget complessivo di (07/01/15)
cultural heritage and Europeanisation sviluppo dei beni culturali -‐ (sviluppo di un approccio 15,50 Meuro
concreto in grado di condividere i processi di sviluppo e conservazione del patrimonio culturale. Sinergie fra professionalità e livelli di responsabilità).
Reflective Societies 6 -‐ 2015 (28/05/15)
Sviluppo di ambienti, applicazioni, strumenti e servizi innovativi per il ri-‐utilizzo creativo delle risorse culturali digitali presenti in collezioni Innovation ecosystems scientifiche,archivi,musei, biblioteche e siti culturali -‐ of digital cultural assets
(progetti innovativi in grado di generare valore e sviluppare nuovi modelli di business per i prodotti culturali -‐ accessibilità sostenibile del partimonio culturale digitale)
Budget -‐ 10 Meuro
I PROGRAMMI NAZIONALI - PON Cultura
Il Programma Operativo Nazionale Cultura (PON CULTURA) 2014-2020, è ancora in corso di definizione84 e dovrebbe prevedere un budget complessivo pari a 450 Meuro fra risorse nazionali e fondi europei. Dai documenti85 disponibili alla data di redazione del presente lavoro, appaiono di
particolare interesse le seguenti azioni che si prevede di attuare tramite il PON Cultura:
ü Interventi per la tutela, la valorizzazione e la messa in rete del patrimonio culturale, materiale e immateriale, nelle aree di attrazione di
http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/
Horizon 2020 ha a disposizione un budget di 77 miliardi di euro per il periodo 2014 - 2020.
83
Solo a titolo esemplificativo, potremmo citare la call “Smart Cities and Communities” -– “SCC 01-2015 Smart Cities and Communities solutions integrating energy, transport, ICT
81
82
sectors trought lighthouse projects” e “ SCC 03-2015 Development of systems standards for smart cities and communities solution”. Budget €. 108.180.000.
La nuova versione dell’Accordo di Partenariato, inviato a conclusione del negoziato formale con la Commissione europea è datata settembre 2014 e disponibile sul sito del DPS
dal 04 ottobre 2014.
85
Accordo di Partenariato versione settembre 2014 - Allegato I - Risultati attesi - Azioni.
84
114
rilevanza strategica tale da consolidare e promuovere processi di sviluppo.
ü Sostegno alla diffusione della conoscenza e alla fruizione del patrimonio culturale, materiale e immateriale, attraverso la creazione di
servizi e/o sistemi innovativi e l’utilizzo di tecnologie avanzate.
Nello specifico, in relazione al territorio di riferimento86 del Sistema Culturale Territoriale preso in considerazione, risultano particolarmente interessanti alcune anticipazioni relative al redigendo programma, ed in particolare l’intenzione di finanziare alcuni progetti strategici (anche con il
concorso del Fondo di Sviluppo e Coesione) per potenziarne il loro ruolo di Grandi Attrattori Culturali. Fra questi risultano identificati la Certosa di
Pisa (Calci) e il Museo delle Antiche Navi di Pisa.
I PIANI E PROGRAMMI DELLA REGIONE TOSCANA
All’interno della programmazione della Regione Toscana saranno previste alcune azioni di sostegno finanziario che potrebbero concorrere a finanziare i progetti previsti all’interno della Strategia Culturale Territoriale. Tali azioni vedranno la loro definizione all’interno di specifici piani settoriali
(il Piano della Cultura) oppure tramite l’attuazione di specifici programmi che usufruiranno di risore europee, nazionali e regionali (il POR FESR e
il Fondo di Sviluppo e Cosesione).
Il Piano della Cultura (PIC) 2012-2015
Il Piano della Cultura 2012 - 2015 e la sua capacità di supportare molte delle azioni previste dalla Strategia Culturale Territoriale, è già stato analizzato all’interno della Sezione 5, cui rimandiamo per un maggiore approfondimento. In questo specifico contesto, viene richiamato quanto previsto
all’interno dell’obiettivo generale n° 3 Conservazione e valorizzazione dei beni e delle attività culturali. Tale obiettivo generale contiene, nella sua
declinazione, l’obiettivo specifico 3.4 (Valorizzare il patrimonio culturale della regione e dei siti UNESCO), al cui raggiungimento concorrerà la
seguente fra le linee di azione del Progetto di Iniziativa Regionale Investire in Cultura : Sostegno agli Enti pubblici e privati senza scopo di lucro
per la realizzazione di progetti di valorizzazione del patrimonio culturale con particolare attenzione ai Siti UNESCO ed a proposte di candidature
nella Lista Patrimonio dell’Umanità.
Anche il Programma Operativo Regionale del FESR per il periodo 2014-2020 è già stato oggetto di analisi all’interno della Sezione 5. Esso rappresenterà senza alcun dubbio un’importante strumento per reperire le risorse necessarie alla realizzazione dei progetti rientranti nella Strategia
Culturale territoriale87. Per le finalità di questo paragrafo ci limitiamo a richiamare l’attenzione sull’azione relativa alla promozione e valorizzazione
della rete dei grandi attrattori museali.
Il Fondo di Sviluppo e Coesione (ex FAS)
Sul Fondo di Sviluppo e Coesione (FSC) non sono ancora disponibili dei documenti di dettaglio. Qualora dovesse essere utilizzato in analogia con
il ciclo di programmazione 2007-2013, vedrà la necessità della predisposizione di uno specifico programma attuativo (PAR nella precedente definizione) da parte della Regione Toscana. In particolare, la componente di finanziamento infrastrutturale del Fondo, potrebbe rivelarsi di particolare
interesse per il rafforzamento della dotazione infrastrutturale del Sistema Culturale Territoriale.
Vedi Sezione 3, “Il Sistema Culturale Territoriale”.
Come detto, il Por Fesr 2014 - 2020 sarà anche uno strumento per dare attuazione ad altre iniziative di sviluppo economico del territorio, comprese nella più generale Strategia
86
87
Territoriale Integrata (cfr. Sezione 2).
115
LE LEGGI O LE INIZIATIVE MINISTERIALI
Pur nell’attuale momento di attesa delle specifiche direttive di attuazione che assumerà il Governo Nazionale, in questo paragrafo verranno
individuate alcune iniziative di particolare interesse in relazione al Sito Unesco di Piazza dei Miracoli e del Sistema Culturale Territoriale ad esso
collegato.
Il Decreto Legge n° 91 Disposizioni urgenti per la tutela, la valorizzazione e il rilancio dei beni e delle
attività culturali (cd. Decreto Valore Cultura)
Il Decreto Valore Cultura riguarda molteplici settori
di intervento : iniziative di rafforzamento dei Grandi
Progetti88; incentivi a favore dei settori del cinema,
della musica e della lirica; agevolazioni fiscali per
investimenti e donazioni a favore dei beni culturali;
promozione di circuiti turistici e culturali; semplificazioni amministrative e riorganizzazione degli uffici
perifierici dello stato centrale. Fra le molte iniziative,
la successiva tabella individua alcuni interventi che
il gruppo di lavoro ha ritenuto di particolare interesse.
DECRETO VALORE CULTURA -‐ Sintesi di alcune delle previsioni di interesse
Denominazione iniziativa prevista
Descrizione sintetica del contenuto
• Credito d’imposta del 65% per donazioni a favore di:
a) Interventi di manutenzione, protezione e restauro di beni culturali pubblici
b) Musei, siti archeologici, biblioteche e archivi privati
c) Spese di investimento per Teatri pubblici e Fondazioni lirico sinfoniche
ARTBONUS
PIANO STRATEGICO GRANDI PROGETTI BENI CULTURALI*
PROGRAMMA ITALIA 2019**
nb. -‐ il credito è riconosciuto anche alle donazioni a favore dei concessionari e affidatari di beni culturali pubblici per la realizzazione di interventi di manutenzione, protezione e restauro.
• Entro il 31 dicembre di ogni anno, un decreto MIBACT definirà il piano per incentivare la crescita della capacità attrattiva del paese. Saranno individuati beni o siti di interesse culturale e di rilevanza nazionale per i quali sia necessario realizzare interventi di:
a) Tutela
b) Riqualificazione
c) Valorizzazione
d) Promozione culturale ( anche a fini turistici)
• E’ istituito il programma per riconoscere l’importanza strategica dei progetti presentati da tutte le città italiane candidate alla Capitale Europea della Cultura.
• A decorrere dal 2014, una quota pari al 3% delle risorse aggiuntive previste per le infrastrutture dal MIT, sarà destinata alla spesa per investimenti in 3% DELLE RISORSE ALLA favore dei beni culturali.
CULTURA E INVESTIMENTI NELLE Per i prossimi 3 anni, una quota pari a €. 3.000.000 delle menzionate risorse, sarà destinata a finanziare progetti culturali nelle periferie urbane elaborate PERIFERIE***
dagli enti locali.
* Sarà necessario attendere l’individuazione dei beni o siti di interesse culturale di rilevanza nazionale.
** Si rimane in attesa di maggiori informazioni di dettaglio in merito al menzionato programma89.
*** Dovrà essere chiarita maggiormente la definizione di «periferie urbane», ai fini di una identificazione delle zone in cui sviluppare i menzionati progetti culturali da pare degli
EE.LL.
Ad esempio il Grande Progetto Pompei.
L’amministrazione Comunale di Pisa, ha presentato la propria candidatura a Capitale Europea della Cultura. Ad oggi è in corso con il MIBACT l’individuazione dei progetti prioritari
88
89
inseriti all’interno del dossier di candidatura.
116
La Legge n° 77 del 20 febbraio 2006 - Misure speciali di tutela e fruizione dei siti italiani di interesse
culturale, paesaggistico e ambientale, inseriti nella lista del patrimonio mondiale, posti sotto la tutela
dell’UNESCO
La legge 77/2006 rappresenta un’interessante canale finanziario dedicato nello secifico ai siti Unesco. In particolare, l’articolo 490 elenca alcuni
interventi finalizzati a promuovere una gestione compatibile dei siti italiani Unesco e ad instaurare un corretto rapporto tra i flussi turisitici e servizi
culturali offerti. Fra questi interventi, risulta di particolare interesse quello definito dal comma a):
-
Interventi volti allo studio delle specifiche problematiche culturali, artistiche, storiche, ambientali, scientifiche e tecniche relative ai siti
italiani UNESCO, ivi compresa l’elaborazione dei piani di gestione.
Tale intervento potrebbe quindi rappresentare un’importante forma di supporto finanziario al lavoro della futura realtà incaricata di redigere il
Piano di Gestione del Sito e del Sistema Culturale Territoriale. Alla data di elaborazione del presente lavoro, il MIBACT non ha ancora emesso un
avviso per la presentazione di progetti candidati al finanziamento sulla Legge 77 per l’annualità 2014. Sarà quindi necessario monitorare con
attenzione le decisioni ministeriali in merito al «rifinanziamento» della menzionata Legge.
I bandi di ARCUS S.p.a.
ESEMPI DI INIZIATIVE FINANZIATE DA ARCUS S.P.A
Arcus S.p.a. ( società per lo sviluppo dell’arte,
della cultura e dello spettacolo) è una società
per azioni costituita dal Ministero per i Beni,
le Attività Culturali ed il Turismo e il Ministero
dell’Economia e le Finanze91. Dalla sua fondazione, Arcus S.p.a ha finanziato moltissimi
progetti riguardanti il settore dei beni e delle
attività culturali. Come previsto dal decreto92
che disciplina la modalità di utilizzo delle risorse, il MIBACT e il MIT indicano annualmente93 gli obiettivi prioritari e i criteri di selezione per gli interventi da finanziare nell’ambito
delle seguenti attività:
üPromuovere interventi di sostegno
e riqualificazione del patrimonio
culturale statale, non statale e religioso, attraverso azioni o interventi
in relazione all’incidenza delle infra-
• individuare e sostenere progetti di valorizzazione e • predisporre progetti per il restauro, il recupero e la protezione dei beni culturali attraverso interventi a migliore fruizione dei beni culturali;
forte contenuto tecnologico;
• tutelare il paesaggio e i beni culturali attraverso • sostenere progetti inerenti il turismo culturale azioni e interventi volti anche a mitigare l'impatto nell'accezione più ampia del termine
delle infrastrutture esistenti o in via di realizzazione
• promuovere la nascita e la costituzione di bacini culturali, cioè di aree geografiche sulle quali • sostenere la programmazione, il monitoraggio e la insistono beni culturali emblematici, in una visione valutazione degli interventi nel settore dei beni integrata e sistemica capace di collegare ai beni culturali
culturali locali le infrastrutture, il turismo, le attività dell'indotto, i trasporti
• promuovere interventi progettuali nel settore dei • intervenire nell'ampio settore delle iniziative tese beni e delle attività culturali e nel settore dello a rendere pienamente fruibili i beni culturali da spettacolo
parte dei diversamente abili
Legge 77/2006 - Articolo 4 Misure di sostegno. Punto 1 commi da a) a d-bis).
Il capitale sociale è interamente sottoscritto dal Ministero dell’Economia, mentre l’operatività aziendale deriva dai programmi di indirizzo che sono oggetto dei decreti annuali
90
91
adottati dal Ministro per i Beni le Attività Culturali - che esercita altresì i diritti dell’azionista - di concerto con il Ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti. Arcus può altresì sviluppare
iniziative autonome.
92
Decreto 24 settembre 2008, n°182.
93
Il Decreto 182/2008 - art. 3 comma 2 - prevede che le priorità siano individuate entro il 28 febbraio di ogni anno.
117
strutture esistenti nel contesto di riferimento, […];
üAssicurare interventi di ripristino e tutela paesaggistica finalizzati alla salvaguardia e conservazione degli aspetti e caratteri peculiari del
paesaggio […], anche in relazione alle trasformazioni del territorio derivanti dalla realizzazione di infrastrutture nel contesto di riferimento, […];
üPromuovere altri interventi a favore delle attività culturali e dello spettacolo […];
üAssicurare idonee forme di compartecipazione di altri soggetti pubblici o privati per l’integrazione delle risorse finanziarie necessarie.
In particolare Arcus ha provveduto a fornire assistenza tecnica e finanziaria a tipologie di iniziative come quelle indicate nella successiva tabella.
Attualmente, i bandi di Arcus S.p.a non sono attivi in attesa delle determinazioni dei Ministeri competenti. Sarà comunque importante monitorare
l’attività della società al fine di identificare eventuali progetti rientranti all’interno della Strategia Culturale Territoriale che possano contare con
l’apporto finanziario di Arcus.
IL PARTENARIATO PUBBLICO PRIVATO
Nel corso degli ultimi quindici anni il fenomeno dei partenariati pubblico-privati si è sviluppato in molti settori rientranti nella sfera pubblica. L’aumento
del ricorso a schemi di PPP, sia di tipo contrattuale che di tipo istituzionalizzato, è riconducibile a vari fattori. In primo luogo esso risponde alla necessità
di assicurare il contributo di finanziamenti privati al settore pubblico, per fare fronte alla scarsità di risorse disponibili e superare i vincoli sulla spesa
pubblica e sui saldi di bilancio derivanti dal Patto di Stabilità. Inoltre, il fenomeno è spiegabile alla luce dei benefici che il PPP può comportare per la
pubblica amministrazione e per gli utenti finali dei servizi, tra i quali i principali:
- la possibilità di trasferire al settore privato, in modo trasparente, proporzionato e mirato, parte dei rischi del progetto, che solitamente sono
a carico del settore pubblico;
- la possibilità di beneficiare delle capacità manageriali, commerciali ed innovative del settore privato nella fase di progettazione, realizzazione e gestione delle strutture pubbliche, che si traduce nell’ottimizzazione dei costi per il settore pubblico, in riferimento sia alla realizzazione che alla gestione dell’infrastruttura, in funzione dei servizi da prestare all’utenza;
- l’incremento dell’efficienza, dell’efficacia e della qualità dei servizi erogati.
Come già sottolineato, il fabbisogno di risorse da investire nelle opere pubbliche ed in particolare nell’adeguamento/ristrutturazione/realizzazione/gestione di spazi vocati a funzioni culturali è in crescita costante. Risulta quindi necessario valutare attentamente le opportunità offerte dall’attivazione di
tutte le forma di Partenariato Pubblico - Privato per identificare gli eventuali strumenti che potrebbero agevolare l’accesso ad ulteriori riserve finanziarie.
ALLEGATI - su supporto Pen Drive
001. Allegati documentali
001a.
001b.
001c.
001d.
001e.
001f.
118
Piano Paesaggistico Regionale: schede relative al Decreto Ministeriale. 19/05/1964 G.U. 147 del 1964 “Zone adiacenti
alle mura urbane di Pisa”.
Documenti relativi alla candidatura e al riconoscimento di Piazza dei Miracoli come patrimonio mondiale dell’umanità - UNESCO
Progetto C.U.L.T.U.R.E. Action Plan.
Progetto C.U.L.T.U.R.E. Le raccomandazioni delle città “Patrimonio Mondiale dell’Umanità” e ad “alto valore storico”
al Consiglio Europeo.
Progetto C.U.L.T.U.R.E. Le raccomandazioni all’Unesco World Heritage Center.
Progetto Urban Empathy: project results (14).
002. Allegati cartografici
002a.
002b.
002c.
002d.
002e.
002f.
Individuazione grafica del patrimonio storico-culturale del Centro Storico della città di Pisa.
Rappresentazione grafica dell’asse turistico della costa e asse interno.
Individuazione dell’area inclusa nel Sito Unesco e relativa buffer-zone.
I sei comuni dell’area pisana.
Area Ospedaliera del Santa Chiara. Riconoscimento degli elementi di integrità, di permanenza e di degrado.
Aree e beni di notevole interesse pubblico vincolati per decreto.
003. Testo Road Map
119

“guidelines for UNESCO site management plan” A ROAD

Transcript

Documenti analoghi

Villa Barbaro di Maser è un`opera d`arte che fa parte del patrimonio

Il patrimonio culturale: tema trasversale ad Horizon 2020

“Un pensiero italiano per la formazione delle

class. - USR Lombardia

8 marzo 2017 Giornata Mondiale della Donna:

Three Essays on Cultural Economics

Cognome Nome Titolo Soggetto Ente stage Arenare Cristina Un

Musica e Societ‹

DiCultHer - Istituto Luigi Sturzo