Governo del processo di investimento e asset allocation: quale

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Governo del processo di investimento e asset allocation:
quale approccio alla luce dell’esperienza internazionale?
VI Itinerario Previdenziale - 2012
Fabio Carniol
Ottobre 2012
© 2012 Towers Watson. All rights reserved.
Il processo di investimento
Governance
Monitoring & Reporting
Mission
e governance
Monitoring e valutazione dei gestori
Investment beliefs
Governance
Style monitoring
Compliance monitoring
Performance e
risk monitoring
Risk
budget
Obiettivi di investimento
Risk budget
Reporting su performance e rischi
Documento sulle politiche di investimento
Cliente
Asset
allocation
strategica
Selezione
dei gestori
Implementazione
Selezione dei gestori
Contratti con i gestori (pricing)
Strategia di investimento
Struttura dei
mandati di
gestione
Analisi dei costi
Analisi delle passività
Benchmark
design
Asset/liability modeling
Strategic asset allocation
Transition management
Liability hedging
Selezione di depositari e custodi
Costruzione del portafoglio
Stili e mandati di gestione
Diversificazione
Investimenti tematici
Disegno del benchmark
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1
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I punti di partenza per la governance
Fondi ed enti previdenziali devono creare valore per i propri iscritti
Creare valore
Rendimenti commisurati all’obiettivo di rischio
Governance
La capacità di creare valore dipende da competenze,
risorse e processi impiegati nell’organizzazione
Catena del valore
Visione e Missione
Valore e posizionamento
Scopo del fondo
Posizionamento
Definizione di successo
Vantaggio competitivo
Piani operativi
Strutture,
processi,
risorse
Governance : capacità di creare valore con azioni efficaci in questa catena
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L’ampiezza e la complessità delle opportunità di investimento
stanno crescendo rapidamente
supporto degli aderenti e
differenziazioni dalle
pratiche di mercato.
Prodotti
strutturati
Portable Private
Equity
Alpha
Hedge
Funds
Global tactical asset
allocation
Infrastrutture
Le strategie più
complesse
richiedono:
Competenze di alto livello
in materia di investimenti
Governance
Absolute
Return
Commodity
Futures
Immobiliare
Risorse
richieste
Azioni
Obbligazioni
Risorse
disponibili
Un processo decisionale
snello ed efficace
Livello della strategia di investimento
Esiste un gap di governance, che sta aumentando sempre più
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Allineare la governance con la complessità
1
2
3
Governance limitata
Governance media
Governance avanzata
(solo il CdA)
(CdA e comitato investimenti)
(Executive/CIO)
Commodities
Commodities
Real Estate
Infrastructure
Secured loans
Hedge Funds
GTAA
Long-short equities
Long-term longonly
Beta Prime Equities
Private equity
Real Estate
Hedge Funds
global equities
Cap weghted
equities
Beta Prime Equities
fixed income
fixed income
(including
corporate bonds)
fixed income
(including
corporate bonds)
Gestione passiva
Gestione attiva e passiva
Pluralità di gestori attivi
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Definire e allocare il budget per la governance
MODELLO
GOVERNANCE
1
Governance
limitata
(solo il CdA)
2
Governance media
(CdA e comitato investimenti)
3
Governance
avanzata
(Executive/CIO)
COMPETENZE
Focus su materie
previdenziali
Focus sugli investimenti,
oltre che previdenza
Analisi
investimenti,
monitoraggio,
CIO,
PRIORITA’
Contenimento dei
costi
STRATEGIA
Azioni e
obbligazioni
GESTORI
Passivi o
semipassivi
USO DEL
TEMPO PER IL
FONDO
strategia
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Focus su Alpha
Focus su Beta
Diversità e ricerca
delle abilità
Azioni e
obbligazioni
Diversità < 20%
Diversità > 30%
(20% azioni,
60% obbligazioni
20% absolute return)
(20% azioni,
40% obbligazioni
40% absolute return)
Prevalentemente
attivi
Molto attivi
(es. 30% azioni,
70% obbligazioni)
Attivi e passivi
Focus sulla strategia e, residualmente,
sui gestori
Focus sulla
strategia e sui
gestori
5
Global best-practice in materia di governance (1)
I FATTORI CHIAVE sono alla portata di molti fondi
1. Chiarezza della mission
COERENZA
2. Gestione efficace del tempo
PERSONE
PROCESSO
Definizione delle aspettative degli aderenti
Definizione del budget di tempo e delle competenze richieste nel
processo di inverstimento
3. Leadership
Chiarezza della leadership nel CdA e nel Comitato Investimenti
4. Forti convinzioni
Filosofia di investimento e convinzioni chiare e allineate agli obiettivi
5. Risk budget
6. Selezione dei gestori
Definizione di un budget di rischio allineato agli obiettivi;
chiara visione su gestione attiva e passiva
Rigoroso ed efficace processo di selezione di gestori esterni, con
mandati chiari e allineati agli obiettivi
Fonte: Best-practice investment management: lessons for asset owners from the Oxford University-Watson Wyatt project on governance, Gorden L Clark and Roger Urwin, September 2007.
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Global best-practice in materia di governance (2)
I FATTORI ECCEZIONALI sono tipici delle best practices
COERENZA
7. Investment executive
8. Competenze richieste
Risorse interne con forti competenze finanziarie, chiare responsabilità
e riporto al Comitato Investimenti
Risorse-chiave nel Direttivo con competenze quantitative e attitudine a
ragionare in termini di rischio e probabilità
PERSONE
9. Efficace remunerazione
10. Benchmarking
PROCESSO
11. Decisioni in tempo reale
12. Learning organisation
Politiche di remunerazione efficaci
Punti di forza e debolezza del processo di investimento rispetto agli
altri fondi
Decisioni in tempo reale a prescindere da calendari prefissati
Sviluppare una cultura interna che incoraggia il cambiamento e
l’innovazione rispetto alle comuni pratiche del settore
Fonte: Best-practice investment management: lessons for asset owners from the Oxford University-Watson Wyatt project on governance, Gorden L Clark and Roger Urwin, September 2007.
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Asset liability management
Proiezione Futura
Proiettare nel lungo periodo attività e passività
105%
Produrre
migliaia
di
simulazioni
con
un orizzonte
90%
Upper quartile
75%
temporale di lungo termine (es. 50 anni)
60%
Median
45%
Ottenere
uno
spettro
di
percentili
riguardanti
distribuzione, il rischio e il rendimento
la
30%
Lower quartile
15%
95th percentile
0%
0
5
10
15
20
Raggruppare rischio e rendimento per:
- Periodi di tempo
- Strategie di contribuzione
-Strategie di asset allocation
90%
80%
69%
70%
60%
50%
59%
50%
42%
40%
30%
Simulazioni che tengano conto di:
- Contribuzioni
64%
50%
38%
50%
34%
Upper quartile
Median
Lower quartile
30%
20%
23%
16%
10%
95th percentile
0%
- Intervallo di tempo
- Grado di certezza nel raggiungimento dell’obiettivo
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30% RS
50% RS
70% RS
Year 10
8
Definire l’asset allocation strategica per i fondi pensione
Asset
Allocation
I livello
decisionale
I
M
P
O
R
T
A
N
Z
A
II livello
decisionale
Copertura
Rischi
Derivati,
polizze
Ricerca di
Performance
Copertura
fisica
Diversificazione
Alternativi
Scelte per l’implementazione
III livello
decisionale
Selezione e monitoraggio gestori
Riconoscere l’importanza delle diverse decisioni e dedicarvi risorse adeguate
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Diversificazione e diversità non sono la stessa cosa
Diversificazione
Controllo di rischi conosciuti
e
misurabili
mediante
l’investimento in asset class
poco correlate
PER
COSTRUIRE
UN
PORTAFOGLIO
DIVERSIFICATO OCCORRE VALUTARE LE
FONTI DI RISCHIO E RENDIMENTO, PIU’ CHE
L’ASSET ALLOCATION
IN PERIODI DI TENSIONE, I BENEFICI DELLA
DIVERSIFICAZIONE DIMINUISCONO
Crediamo che ci siano almeno 2
buone ragioni per ripartire gli
investimenti su più classi di attivi
Crediamo che i rishi di investimento non
possono essere completamente misurati ex
ante.
Sia nel breve che nel lungo termine la
diversità consente di evitare che gli
investimenti si concentrino nella peggiore
asset class.
Diversità
Controllo di rischi
poco
conosciuti e non misurabili
mediante l’investimento in
una varietà di asset class
Un portafoglio efficiente deve combinare in modo adeguato le varie fonti di rischio e
rendimento.
Diversificando l’esposizione alle fonti di rendimento si ottiene un buon livello di diversità.
La diversificazione si è dimostrata molto efficace per ridurre il rischio azionario, soprattutto nel
medio termine.
Quando i mercati sono in tensione, i benefici della diversificazione diminuiscono perchè le
correlazioni fra attività rischiose aumentano.
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Il processo di costruzione del portafoglio
Determinare il
profilo di
rischio e
rendimento
Coprire i
rischi non
remunerati in
modo
adeguato
Costruire un
portafoglio
composto da
diversi rischi
remunerati
Analisi passività
Alcuni rischi
Cercare la
generano un
diversità
premio troppo
attraverso più
basso e non
fonti di rischio
vale la pena di
così da
correrli
beneficiare dei
Obiettivi
Risk Budgeting
Monitoraggio
errori
premi al rischio
Valutare il
contesto
Confronto tra
portafoglio
ottimale ed
esistente
Evitare
correlazioni
non efficaci
Valutare vincoli
di governance
Tenere
presenti i
rischi
estremi
Prevedere
strategie
dinamiche
Valutare i
Posizioni
“tail risks” e
dinamiche
i modi per
per trarre
coprirli
vantaggio in
determinati
periodi di
tempo
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Asset allocation dei fondi pensione a livello globale: tendenze
dal 1995 al 2011
Equities
100%
90%
6%
5%
80%
70%
3%
6%
Bonds
1%
12%
Other
Cash
2%
15%
2%
20%
30%
36%
40%
28%
37%
60%
50%
- 8%
40%
30%
+15%
61%
49%
51%
55%
2003
2007
41%
20%
10%
0%
1995
1999
2011e
Negli ultimi 16 anni, il peso di azioni, obbligazioni e strumenti monetari si è gradualmente ridotto a favore delle asset
class alternative, la cui incidenza è passata dal 5% del 1995 al 20% del 2011.
I dati si riferiscono a Stati Uniti, Regno Unito, Giappone, Canada, Paesi Bassi, Svizzera e Australia (fonte: Towers Watson Global
Pension Assets Study 2012)
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La tendenza negli investimenti alternativi
I primi 100 gestori di asset class alternative
18%
8%
Private Equity FoF
He dge Funds
40%
10%
Fund of He dge Funds
Private Equity
14%
9% 2%
Re al Es tate
Infras tructure
Com m oditie s
I volumi totali investiti in asset class alternative per conto di fondi pensione dai 100 maggiori
asset managers ammontavano a circa 1,234 miliardi di USD nel 2011 (49.2% dei loro assetsunder-management totali, pari a 2.508 miliardi di dollari)
L’immobiliare rimane la principale asset class alternativa per i fondi pensione (circa 39,7%), seguita
dai fondi di fondi di Private Equity, dal Private Equity e dagli Hedge Funds. I fondi di Hedge Funds,
le Infrastrutture e le Commodities hanno un peso inferiore.
Gli investimenti diretti in fondi rappresentano il 9.8% per gli Hedge Funds e il 14,1% per il Private
Equity.
Fonte: Global Alternatives 2012, Towers Watson
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AuM totale – Confronto 2010-2011
•
L’asset allocation rimane simile ma vi è stato un calo del
Real Estate a favore del Private Equity
1.026.496
Gli AuM totali di fondi pensione in gestioni alternative sono
cresciuti da 952 miliardi di USD del 2010 a 1,026 miliardi
del 2011 (+7.9%)
951.689
•
USD million
Total AuM in top 100 by pension fund
assets
2010
2010
2011
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19%
12%
23%
55%
11%
52%
Private Equity FoF
Fund of Hedge Funds
Infrastructure
Com m odities
2011
12%
3%
11%
3%
Real Estate
14
Conclusioni


L’ampliamento delle asset class è utile perché genera diversità nel portafoglio
e consente di avere una più efficiente gestione dei rischi.
La diversità richiede una governance adeguata, tale da consentire l’adozione di
un processo di investimento ben strutturato ed un efficace controllo dei rischi.

I fondi e gli enti che hanno già diversificato i propri investimenti in asset class
alternative devono chiedersi se stanno monitorando in modo efficace i relativi
rischi, se la governance è coerente e se hanno scelto i migliori gestori.

Ciò è ancora più vero per fondi ed enti che garantiscono prestazioni o erogano
direttamente le prestazioni pensionistiche.

Rileviamo che a livello globale il peso delle asset class alternative nei portafogli
dei fondi pensione sta aumentando.
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Contatto
Fabio Carniol
Managing Consultant
Via Vittor Pisani, 19
20124 Milano
Italia
+39 02 6378 0101
[email protected]
Fabio Carniol è Managing Consultant (Country Manager) di Towers
Watson per il mercato italiano e Amministratore Delegato di Towers
Watson Italia S.r.l.
Laureato in Economia Aziendale all’Università Bocconi di Milano,
dove ha svolto attività di docenza e di ricerca, ha lavorato in primari
gruppi bancari ed assicurativi, maturando oltre vent’anni di
esperienza nel settore finanziario.
In Towers Watson dal 2009, in precedenza è stato Vice Direttore
del Servizio Affari Finanziari presso la Direzione Centrale del
Credito Italiano, Direttore Generale di CreditRas Previdenza SIM,
Condirettore del Servizio Asset
Management della Banca
Commerciale Italiana, Vice Direttore Generale di Fineco
Investimenti SGR, Direttore Generale di Cattolica Investimenti SIM
e Amministratore Delegato di Lombarda Vita. Dal 1994 al 2003 ha
coordinato il gruppo di lavoro dell’ABI sui fondi pensione
Attualmente è membro del Consiglio di amministrazione
dell’American Chamber of Commerce in Italy e di ASAM
(Associazione Studi Aziendali e Manageriali dell’Università Cattolica
del Sacro Cuore), nonchè membro del comitato direttivo della
sezione lombarda dell’ANDAF (Associazione Nazionale Direttori
Amministrativi e Finanziari).
E’ iscritto alla Sezione B del Registro degli Intermediari Assicurativi
(Broker) e all’albo dei Promotori Finanziari.
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