acquisti - Logistica Management

Risk management
L’importanza
Management
acquisti
Risk
nell’area
del
I
l rischio fa parte del business – una
significativa e permanente realtà che
quasi ogni società deve affrontare.
Senza rischio, l’attività
imprenditoriale così come la
conosciamo non potrebbe neanche
esistere. Per competere, crescere e
ottenere benefici, bisogna cogliere le
opportunità; questo è quello che le
imprese fanno. Sebbene il rischio di
impresa esista da quando esiste il
commercio, la situazione nel XXI secolo è
chiaramente differente. Secondo uno
studio del 2009 effettuato da Accenture,
sette società su dieci riconoscono che il
rischio di impresa sia aumentato a causa
dello stress finanziario. Circa la metà dei
soggetti che hanno preso parte al
sondaggio crede che le nuove norme
abbiano aggravato il rischio. Le cause
principali di questi moderni problemi
economici possono essere trovati
nell’oscillazione dei prezzi dei beni e negli
inadeguati livelli di liquidità. La realtà è
che il Risk Management è un argomento
particolare. Molte società in diversi settori
assegnano risorse all’area del Risk
Management. E molte altre ancora stanno
lavorando duramente per identificare
questioni e soluzioni utili per tale rischio –
pericoli associati a specifici elementi del
business come design&development,
supply&demand e finance&accounting.
L’obiettivo di questo studio di Accenture è
analizzare l’approccio al rischio in una
specifica area funzionale: il Procurement
sta infatti diventando una delle aree più
critiche per il Risk Management delle
Aziende. Negli ultimi anni, i Buyer hanno
vissuto in quasi tutti i settori una crescita
del numero degli incidenti legati ad eventi
di rischio, molto spesso legati al contesto
globale, tecnologico ed economico prima
descritto. Tuttavia Accenture ha osservato
che poche società traducono questa
di G. Giacchetti, G. Torresani
• Giovanni Giacchetti, manager Accenture
• Giorgio Torresani, senior executive Accenture
Accenture presenta una nuova indagine, questa volta
sull’importanza del Risk Management nell’attività imprenditoriale.
La ricerca e le analisi effettuate sono state sviluppate in
collaborazione con il Massachussets Institute of Technology (MIT)
attenzione in formali capacità nel
Procurement Risk Management. Molte
Aziende hanno strutture di Risk
Management esclusivamente all’interno
della Funzione Finance, convinti che il
solo utilizzo di strumenti finanziari sia
sufficiente a mitigare i rischi di tutte le
Funzioni aziendali. Ci sono poi molte
società che continuano a mitigare i rischi
solo all’occorrenza. Infatti Accenture, dal
suo punto di vista, crede sia molto
importante sviluppare capacità
strutturate per quanto riguarda il Risk
Management nel Procurement.
Nell’attuale scenario di mercato di
fornitura, turbolento e volatile, i Buyers si
trovano costantemente a effettuare
decisioni sempre più complesse. E il
miglior modo per affrontare il problema è
quello di sviluppare formali e strutturate
capacità di Risk Management specifiche
per il procurement.
Logistica Management >settembre 2011<
109
>> L’importanza del Risk Management nell’area acquisti
Un aspetto positivo
della flessione?
È possibile che l’attuale flessione
economica abbia fornito delle buone
notizie? Nel caso del Procurement Risk
Management potrebbe essere accaduto.
Relativamente ai risultati del sondaggio,
la recessione globale ha fatto in modo che
le società stiano più attente alla necessità
di procedure avanzate nel Procurement
Risk Management. Il grafico in basso ne
offre una illustrazione.
È importante riflettere su due risultati in
particolare:
 il 55% delle società che hanno risposto
al sondaggio hanno dato più importanza
al Procurement Risk Management nel
2009 che in passato;
 l’85% crede che la volatilità rimarrà alta
nel breve periodo, lasciando così
intendere che impegni formali e
persistenti nel Risk Management possono
essere attuati per contrastare il trend.
il rischio nel procurement
Per validare il punto di vista di Accenture
e cioè che il Risk Management nel
procurement richiede impegni al di là di
quello che stanno facendo molte società –
e per identificare le procedure, le
metriche e le soluzioni preminenti –
Accenture ha collaborato con il prof.
David Simchi-Levi del Massachussets
Institute of Technology (MIT) di Boston
riguardo degli studi sul Procurement Risk
Management. Si è cercato di rispondere a
tre domande fondamentali:
 a quali procurement risks le società
sono maggiormente e più a lungo
esposte? Per esempio, i principali rischi
sono legati alla affidabilità del fornitore,
alla qualità del prodotto, alle interruzioni
della Supply Chain o a qualche altro?
 la capacità nel Risk Management è
essenziale? In altre parole, può essere
stabilito un collegamento tra la
procurement performance di una società
Un impegno formale per capire
Figura 1
110
>settembre 2011< Logistica Management
e la profondità e la sofisticazione delle
soluzioni di Risk Management che essa
ha adottato?
 cosa fanno di differente le società più
performanti rispetto alle altre? Quali sono
le competenze di Risk Management che
veramente sono importanti? Quali sono
le competenze che fanno la differenza
aiutando le procurement organization ad
avere performance più efficienti?
Il gruppo di ricerca di Accenture e MIT ha
ottenuto risultati da un’indagine
effettuata online indirizzata a chief
procurement officers (CPOs) di 127
società industriali sparse in tutto il
mondo. Più di tre quarti di queste società
si trovano tra l’Europa e il nord America, e
la parte restante in Asia e Oceania. Come
dimostrato dalla Figura 1, sono cinque i
gruppi di società che sono stati
rappresentati.
1. Capire il rischio nel procurement
Come illustrato nella Figura 2, i risultati
del sondaggio rivolto a CPOs indicano
molta preoccupazione per il livello di
dipendenza delle loro società verso
fornitori critici. Questo non è
sorprendente dato che i fornitori critici
rappresentano circa la metà del totale
dello spending in materiali diretti e fino al
16% del totale dei fornitori degli
intervistati. Questo significa che, per una
particolare categoria molte
Organizzazioni non sono riuscite ad
identificare più di un fornitore che
offrisse un mix ottimale di prezzo, qualità
e affidabilità. In questi casi quindi, i buyer
dipendono fortemente da uno o pochi
fornitori per un particolare elemento,
ingrediente, prodotto, articolo o servizio.
La riduzione della dipendenza dai
fornitori critici può essere perseguita
attraverso attività di Risk Management
quali l’individuazione di fornitori
alternativi oppure minizzando il rischio
solvibilità o affidabilità laddove non è
possibile individuare delle alternative.
Per quanto riguarda la volatilità dei
prezzi, questa si dimostra essere
preoccupante quasi quanto la
dipendenza dal fornitore. I risultati
dell’indagine indicano che il 46% dello
spending degli intervistati è esposta alla
volatilità dei prezzi delle materie prime e
che il 27% è esposta all’oscillazione del
cambio.
A differenza della questione della
dipendenza dal fornitore, la volatilità dei
prezzi è spesso fuori dal controllo del
fornitore. Sicuramente i fornitori hanno
la possibilità di aumentare o diminuire i
prezzi in base all’andamento dei prezzi;
>> L’importanza del Risk Management nell’area acquisti
comunque sia, come elaborato nella
Figura 3, il gruppo di ricerca ha stabilito
che circa il 64% dell’aumento del prezzo
di mercato non può essere trasferito al
consumatore finale; sono le società
acquirenti o gli stessi fornitori che devono
semplicemente assorbire la maggior
parte dei nuovi costi. Questo è il motivo
per cui sofisticati programmi e politiche
di Risk Management sono così
importanti: Oltre all’aumento dei prezzi,
cos’altro possono fare le società quando il
prezzo delle merci è fortemente instabile?
Possono fare un miglior lavoro per
anticipare (preparandosi così per)
l’aumento dei prezzi? L’utilizzo di
meccanismi di indicizzazione nei
contratti può aiutare la mitigazione?
Alcuni prodotti potrebbero essere
riprogettati per limitare la dipendenza
sulla potenziale oscillazione del prezzo
della merce o di particolari componenti?
Questi sono alcuni dei problemi di Risk
Management associati alla volatilità.
Anche la qualità del fornitore rappresenta
un elemento significativo (il terzo più
comune). Nel 2009 circa il 50% degli
Figura 2
intervistati ha avuto problemi relativi alla
qualità del fornitore.
Le interruzioni della catena di fornitura
(quarto tra i rischi più comuni)
rappresentano per gli intervistati un
problema minore rispetto ai precedenti.
Ma può essere il più difficile da gestire
dato che sia le capacità dei fornitori, sia
quelle delle terze parti, dei partner e
anche quelle delle organizzazioni interne,
sono tutte da prendere in considerazione.
Anche i fattori macroeconomici, politici,
sociali ed ambientali contribuiscono a
scaturire potenziali interruzioni. Le
>> L’importanza del Risk Management nell’area acquisti
Figura 3
I problemi e i risultati relativi al Risk
Management cambiano in base al settore
di appartenenza.
Mentre molte delle conclusioni prese in
considerazione fin’ora si applicano a
compagnie in diversi settori, è pur vero
che i rischi variano da settore a settore.
Figura 4
soluzioni proposte dal Risk Management
sulla minimizzazione dei disturbi sulla
catena di fornitura devono essere tra le
più varie.
Pensare e agire in maniera cross-funzionale
Gli intervistati generalmente sanno che i
rischi relativi al procurement hanno effetti
che vanno oltre la mera gestione. Ad ogni
modo, tale consapevolezza non riflette
pienamente le soluzioni cross-funzionali
di Risk Management. L’esperienza nel
Risk Management tende a concentrarsi
tipicamente nell’area Finance (dove
tradizionalmente troviamo la funzione
Risk Management) oppure nell’area
Acquisti. Sfortunatamente, nessuna delle
due fornisce una risposta completa. Un
modo per ottenere un Risk Management
112
efficace nell’area del procurement è
quello di garantire trasversalmente la sua
presenza in tutte le organizzazioni, con le
quali il procurement interagisce
comunemente – dalla progettazione del
prodotto alla sua produzione, dalla
gestione della catena della distribuzione
alla gestione dei servizi e dei pezzi di
ricambio.
Questo non significa che ogni
dipartimento debba sviluppare le proprie
capacità, ma piuttosto che bisogna
costruire ed applicare il Procurement Risk
Management in modo più trasversale
possibile tra le funzionalità dell’impresa.
E spesso per il procurement è
consigliabile assumere, in questo
cambiamento, un ruolo primario
attraverso le varie funzioni.
>settembre 2011< Logistica Management
2. Il risk management come fattore
chiave della procurement
performance
Quanto è importante per il
raggiungimento di elevate performance
nel Procurement la presenza di un
sofisticato modello di Risk Management?
Dalle informazioni presentate
precedentemente, è chiaro che il
procurement Risk è formato da diversi
rischi (dipendenza dal fornitore, volatilità
del prezzo, interruzione della catena di
fornitura, etc.) e che sempre più spesso
molte società sono esposte a queste
realtà. Molto spesso, i problemi generati
da tali rischi hanno un maggior impatto
rispetto ai benefici ottenuti attraverso le
negoziazioni.
Stando così le cose, fin dove il
Procurement Risk Management è
considerato una capacità fondamentale?
Il gruppo di ricercatori ha affrontato
questo tema mappando gli investimenti
effettuati dai CPOs nel procurement per
ottenere competenze nel Risk
Management contro specifici livelli di
performance raggiunti nella sezione
procurement delle loro organizzazioni.
Secondo un precedente studio effettuato
da Accenture, i più performanti nel
campo del procurement (“procurement
masters”) risparmiano circa dieci volte di
quanto gli costa gestire le proprie
procurement organization. In altre
parole, se lo staff, il supporto e la sezione
del procurement viene a costare alla
società 100 dollari, un’altra che abbia
raggiunto lo status di “master”
raggiungerà un risparmio annuo relativo
al procurement di 1.000 dollari. La
Gaussiana, dal sondaggio
summenzionato, ha identificato il 16% di
masters, 67% di performanti di medio
livello e 17% di “low performers”. Durante
le ricerche il nostro team ha costruito una
curva di Gauss sul Procurement Risk
Management.
Lo studio dimostra che alti livelli di
procurement ROI sono maggiormente
associati a pochi “eventi di rischio”.
Questo si rivolge a tutte le categorie di
performer, ma in particolar modo ai
masters. Inoltre è da notare che società
con tanti incidenti sono raramente dei
>> L’importanza del Risk Management nell’area acquisti
Figura 5
3. Il controllo del risk
management: Cosa fanno di diverso
nel risk management le società più
performanti rispetto alle altre?
Finora abbiamo verificato che società in
diversi settori affrontano una miriade di
rischi legati al procurement, e che una
chiara connessione può essere fatta tra il
livello di risorse investite nel Risk
Management ed il livello di “controllo sul
procurement” e il ROI che sono capaci di
raggiungere. Due cose devono essere
ancora determinate:
 Cosa fanno di diverso i “procurement
masters” tale da permettergli di ottenere
un ROI maggiore?
 Quali specifici investimenti fanno i
“procurement masters” per supportare
tali capacità?
L’esperienza di Accenture suggerisce che
uno dei più importanti attributi dei
“procurement masters” sia il loro utilizzo
del “Risk Management framework” – un
completo, end-to-end approach per
anticipare, monitorare e mitigare i rischi
(Figura 4).
Figura 6
masters. società low performers di rado
hanno un alto numero di incidenti,
questo non perché sanno meglio gestire il
rischio ma perché non sono aggressivi
quando bisogna perseguire un risparmio
relativo al procurement. Società che
investono risorse in supplier Risk
Management spesso affrontano meno
incidenti.
La chiave per interpretare questa
conclusione è combinarla con l’analisi
svolta che mostra che meno eventi di
rischio sono associati al raggiungimento
di un alto procurement ROI. Inoltre, viene
dimostrato che più le società investono
attentamente risorse nel Risk
Management, meno sono gli eventi di
rischio che devono affrontare. Lo stesso
risultato è stato raggiunto quando il
114
gruppo di ricerca ha costruito un grafico
dove vengono rappresentate le abilità
attuate dal risk anticipation, dal risk
monitoring e dal risk mitigation.
Società che non hanno investito risorse in
price risk monitoring per le materie
prime sono limitate nella capacità di
migliorare la loro procurement
performance.
Un’analisi più dettagliata sul price Risk
Management delle materie prime
supporta ulteriormente la chiara
conclusione che numerosi investimenti
effettuati sul procurement risk facciano
raggiungere elevati livelli procurement
ROI. La distinzione è che il rischio di
prezzo ha due origini: forze macroeconomiche e fluttuazioni che sono
influenzate direttamente dal fornitore.
>settembre 2011< Logistica Management
Procurement Strategy
Il gruppo di ricerca ha osservato che i
“procurement masters” tendenzialmente
affrontano i rischi di fornitura ed il rischio
di volatilità del prezzo quando sviluppano
le loro procurement strategy. Si è notato
che i masters, rispetto ai low performers,
integrano due-tre volte di più il Risk
Management nelle loro strategie di
acquisto, sviluppano modi alternativi per
monitorare i rischi ed implementano
procedure e strumenti per mitigare i
rischi. Un altro esempio è che i masters, a
differenza dei low performers, si
concentrano sul dual sourcing ed
iniziative di condivisione del rischio per
anticipare i rischi relativi alla qualità del
fornitore. In aggiunta, la maggior
differenza tra masters e low performers si
trovava nelle clausole del risk sharing e
nei contratti back-to-back (accordo
formale in cui l’acquirente può
condividere, o anche trasferire il costo di
eventi imprevisti sui fornitori o sottofornitori). Secondo il nostro studio, i
masters, rispetto ai low performers, sono
2.5 volte più abili nell’utilizzare tali
clausole e contratti.
Sourcing & Category Management
Integrare iniziative di Risk Management
nel processo strategico di sourcing può
aiutare le società a raggiungere il pieno
controllo del procurement e ci sono molti
strumenti e approcci per affrontare
procurement risk in questa area. Queste
>> L’importanza del Risk Management nell’area acquisti
Figura 7
Figura 8
Figura 9
116
>settembre 2011< Logistica Management
includono analisi del mercato di
fornitura, analisi del portafoglio di
fornitura, utilizzo di processi di audit,
utilizzo di scorecard fornitore. Tra queste
proposte, una delle più interessanti può
essere l’analisi del mercato di fornitura,
un’attività che è praticata maggiormente
dai masters (Figura 6).
è importante anche ricordare l’utilizzo
delle scorecard fornitori da parte degli
intervistati. Nella Figura 7 vengono
identificate la tipologia di informazioni
che gli intervistati raccolgono tramite le
loro scorecard.
Organizzazione
I risultati della ricerca indicano che la
maggior parte delle società non
impiegano figure professionali dedicate
full-time a ruoli di Procurement Risk
Management. Tuttavia, bisogna fare delle
distinzioni tra master, performance di
medio livello e low performers quando si
analizzano strutture organizzative
globali, con coordinamento centrale.
I procurement master, rispetto ai low
performers, hanno maggiormente
sviluppato una rete locale di Procurement
Risk Management, con una guida e
controllo centrale. Inoltre i masters
tendono a pianificare e definire con
anticipo i piani di mitigazione e
soprattutto i ruoli / responsabilità delle
varie funzioni in questi piani (48% contro
il 27%).
Tecnologia
La gamma di strumenti di Risk
Management disponibili per le
procurement organization è davvero
vasta – troppo ampia per ogni
organizzazione tale per cui diventa
difficile scegliere quale fornisca il miglior
risultato. In effetti la capacità di effettuare
scelte appropriate, riguardo a quali
strumenti e tecnologie meglio supportino
le proprie esigenze di Risk Management,
potrebbe essere ciò che distingue un
buon performer dal resto degli
intervistati.
Forse, premiati per il loro approccio più
prudente negli investimenti tecnologici, i
master si sono mostrati più attenti
nell’utilizzo di informazioni acquistate e
gestite esternamente (Figura 9). È da
notare la grande importanza che gli
intervistati danno alle informazioni
acquisite esternamente per aiutare a
valutare le situazioni finanziarie dei
fornitori, effettuare le analisi di mercato,
misurare le performance dei fornitori e
per poter prendere decisioni in materia
legale e fiscale.
Il gruppo di ricerca
ha osservato che
i “procurement masters”
tendenzialmente affrontano
i rischi di fornitura ed
il rischio di oscillazione
del prezzo quando sviluppano
le loro procurement strategy
Conclusioni
Quali sono le conclusioni che si possono trarre dal sondaggio?
Riguardo all’attuale situazione nel procurement risk, il gruppo
di ricerca ha determinato che:
 Le procurement organization hanno sottostimato gli effetti
del rischio sulle loro performance. Tuttavia, il crollo
economico di questi anni li ha aiutati a capire quanto il
procurement risk possa influire sulle loro performance.
 Molte società rimangono ancora non pienamente in grado
di far fronte al procurement risk. La più comune e la più
pericolosa area che riguarda il procurement risk è riferita
all’affidabilità del fornitore e alla volatilità dei prezzi. Questa
esposizione varia significativamente da settore a settore.
 È sempre più importante che le società valutino i rischi dei
propri fornitori (inclusi quelli finanziari e quelli logistici) e che
costruiscano piani formali per la mitigazione dei rischi.
 Anticipare e reagire in maniera tempestiva ed efficace agli
scenari di mercato assume una importanza sempre più
rilevante, in alcuni casi superiore alla pura focalizzazione sul
raggiungimento del minor prezzo. Tuttavia entrambi gli aspetti
rimangono fondamentali.
Eccellere in un’area come quella del Risk Management
contribuisce significativamente al raggiungimento del
controllo del procurement – la capacità di massimizzare i
risparmi che una procurement organization genera in base ai
propri costi.
Per fare un esempio, una caratteristica fondamentale dei
“master è l’utilizzo di un approccio cross-funzionale: il
procurement collabora nel quotidiano con tutte le Funzioni
Aziendali (dal Finance, al Commerciale alla Produzione). Tale
approccio deve essere esteso anche al Procurement Risk
Management.
I master del Procurement Risk Management tendono a
utilizzare specifici strumenti e servizi sviluppati proprio per
determinati rischi. Forse il miglior esempio è l’utilizzo di
Analitiche Predittive. I “master” monitorano continuamente
l’andamento dei prezzi delle materie prime, utilizzano
strumenti e modelli di previsione e attraverso specifiche
soluzioni simulano scenari futuri di fornitura. Generalmente
queste società sono meglio dotate rispetto alle altre nel
prevedere gli effetti negativi che un particolare evento ha sulla
struttura dei costi e la relativa redditività associata a specifici
componenti, sistemi e/o prodotti. 