i vantaggi della diversificazione del business per aziende

I VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
DEL BUSINESS PER AZIENDE CICLICHE E
STAGIONALI
di Massimo Simone
Amministrazione e Finanza >> Gestione amministrativa
IL QUESITO
Si analizza il tema della diversificazione del business, problematica che interessa soprattutto
quelle realtà aziendali che operano in settori fortemente ciclici o altamente stagionali.
Per «diversificazione del business» s’intende l’entrata di un’impresa o di un gruppo
industriale in una nuova linea di attività, attraverso lo sviluppo interno oppure attraverso
acquisizioni ed alleanze strategiche.
La diversificazione deve essere considerata in un’ottica prettamente strategica da parte
dell’azienda. Tale scelta, infatti, potrebbe dare all’impresa l’opportunità di limitare il rischio
correlato alla propria attività, stabilizzando i risultati attraverso la combinazione di business
con caratteristiche e peculiarità diverse.
La diversificazione del rischio aziendale, infatti, rappresenta sicuramente un’arma in più per far
fronte sia a periodi di congiuntura sfavorevole che possono colpire determinati settori «a
rischio» , nel caso di aziende altamente cicliche, sia a determinate problematiche correlate alle
caratteristiche del proprio business nel caso di realtà imprenditoriali che operano in settori
fortemente stagionali.
La diversificazione consiste in una scelta strategica che risulta ad oggi non tanto praticata e
messa in atto dagli operatori industriali, ma che è invece tipica dei gestori di portafoglio e degli
investitori professionali, solitamente portati ad una visione di diversificazione del rischio,
quest’operazione comporta tutta una serie di analisi preliminari volte allo studio ed alla
fattibilità dell’intero processo strategico che s’intende mettere in atto.
Un’operazione di diversificazione si estrinseca in una serie di fasi tra loro strettamente
collegate, partendo dalla fase preliminare di definizione del business fino ad arrivare a tutto
il processo decisionale strategico che si viene ad articolare nelle fasi della formulazione,
valutazione ed attuazione.
Occorre, inoltre, non trascurare tutte le problematiche di natura organizzativa e di
pianificazione che possono scaturire dalla messa in atto dell’intero processo strategico. Proprio
per tali ragioni, è fondamentale che in un’operazione di diversificazione l’impresa sia supportata
da manager e consulenti altamente qualificati e specializzati.
In particolare, una volta individuata l’esigenza per l’azienda di procedere ad un processo di
diversificazione dell’attività, occorrerà valutare attentamente quali possano essere i vantaggi o
svantaggi che andrebbero a scaturire da tale strategia ed inoltre definire accuratamente le
modalità con cui metterla in atto (acquisizioni, fusioni, alleanze strategiche).
Ma andiamo adesso brevemente a cercare di capire come una realtà industriale possa mettere
in atto una strategia di diversificazione. In sostanza, la domanda che ci si pone in tale sede è in
che modo l’azienda può entrare in nuovi settori.
Occorre in tal senso delineare bene quelle che devono essere le strategie di sviluppo che
l’azienda intende perseguire. In particolare, è da verificare in primo luogo se l’azienda stessa è
intenzionata a mettere in atto uno sviluppo di tipo «interno» o «esterno».
Attraverso lo «sviluppo interno» l’impresa realizza un processo di crescita restando nei propri
confini o estendendo le proprie attività. In tali circostanze, l’impresa stessa ritiene di avere al
proprio interno le risorse, le capacità e le competenze per crescere. Lo sviluppo interno può
essere messo in atto attraverso una serie di strategie volte a:
- penetrare il mercato attuale;
- entrare in nuovi mercati (diversificazione di area);
- sviluppare i propri prodotti (diversificazione di prodotto);
- sviluppare nuovi prodotti in nuovi mercati (diversificazione di business).
Un processo di diversificazione del business messo in atto internamente dall’azienda si
configura solitamente come una strategia di sviluppo adottata da quelle imprese che hanno al
proprio interno quelle specifiche competenze che possono essere combinate ed utilizzate per
entrare in un nuovo business. In tali circostanze, l’impresa cerca di entrare in nuovi mercati o
di sviluppare nuovi prodotti rispetto a quelli già esistenti, costituendo un’unità operativa
separata con propri obiettivi, proprie risorse e libera da vincoli organizzativi.
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Esistono però alcuni svantaggi correlati a tale strategia di crescita interna. In primo luogo le
dimensioni della nuova realtà possono rilevarsi troppo piccole rispetto a quelle medie del
mercato. Inoltre, non sempre l’innovazione si traduce in successo di vendite ed è facile
commettere errori nella gestione dell’iniziativa.
Le strategie di diversificazione messe in atto attraverso uno sviluppo di tipo «esterno» si vanno
solitamente a concretizzare attraverso una delle seguenti tipologie di operazioni:
- fusioni ed acquisizioni;
- alleanze strategiche;
- operazioni di venture capital.
Per fusione si intende l’integrazione tra due o più imprese in una sola ed in genere tali
tipologie di operazioni avvengono tra imprese di dimensioni simili. Attraverso l’acquisizione,
invece, un’impresa ne acquista un’altra e la integra nella propria struttura. Le alleanze
strategiche, invece, consistono in una serie di accordi basati sulla reciprocità tra imprese che
mantengono la rispettiva indipendenza.
Da ultimo, il venture capital è quello strumento che consente di entrare in un nuovo business
con capitale esterno all’impresa che diversifica e con un basso livello di coinvolgimento da parte
del management. Occorre comunque rilevare come esistano delle difficoltà alla messa in atto di
operazioni di venture capital. In particolare, tali difficoltà possono derivare dalla mancanza di
adeguate capacità del management della venture, obiettivi divergenti tra l’impresa che investe
ed il management della venture, problemi di carattere legale, ed altro ancora.
LA SCELTA
Si esaminano ora per ciascuna tipologia di azienda, ciclica o stagionale, quali possono essere
le strade strategiche potenzialmente perseguibili per ovviare alle problematiche gestionali che
contraddistinguono tali tipologie di settori.
Aziende cicliche
Le imprese che operano e svolgono la propria attività in settori fortemente ciclici o che
riflettono notevolmente dell’andamento congiunturale, dovrebbero perseguire politiche
strategiche volte alla diversificazione del rischio. Solo diversificando, infatti, ed allargando il
proprio business ad altre attività con caratteristiche settoriali differenti rispetto al core
business, saranno in grado di fronteggiare i periodi congiunturali sfavorevoli. (Tavola 1)
Tavola 1 – Aziende cicliche: caratteristiche
CARATTERISTICHE
Operano in settori che sono influenzati in maniera dominante
dall’andamento congiunturale
ALCUNI ESEMPI
Aziende meccaniche e metalmeccaniche
Aziende edili e di costruzioni
STRATEGIE PERSEGUIBILI
Diversificazione del business e delle aree di mercato
Attento studio e monitoraggio degli andamenti congiunturali
Il problema principale è quello correlato al reperimento dei mezzi finanziari necessari per
mettere in atto un processo di tale portata.
In realtà, proprio per tali motivazioni, sono solitamente le aziende strutturate sotto forma di
grandi gruppi o di holding industriali ad intraprendere una strategia di diversificazione del
business.
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E’ difficile, infatti, che un’azienda operante in settori ciclici, anche di grandi dimensioni, possa
perseguire tale strada strategica per la diversificazione dei propri rischi industriali.
Piuttosto, tali aziende, più che ad una vera e propria diversificazione del business, possono
optare per una strategia di diversificazione delle proprie aree di mercato.
Molto spesso, infatti, per fronteggiare il rischio correlato all’andamento congiunturale di un
determinato paese, può essere conveniente operare in mercati alternativi; tali strategie sono
molto diffuse, anche in realtà aziendali di medio-piccole dimensioni. E’ chiaramente necessario
anche in queste circostanze effettuare una serie di investimenti ed esborsi finanziari che in
realtà non tutte le aziende possono permettersi di sostenere.
Nella Tavola 2 viene riportato, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, un elenco di alcuni
settori dell’economia italiana ed il loro grado di ciclicità.
Tavola 2 – Alcuni settori dell’economia italiana: caratteristiche
Estrazioni di minerali
Industrie alimentari
Industrie tessili e dell’abbigliamento
Industrie conciarie
Industrie del legno
Produzione metallo
Fabbricazione macchine ed apparecchi meccanici
Fabbricazione dei prodotti di carta, stampa, e editoria
Aciclico
Fortemente ciclico
Fortemente ciclico
Ciclico
Ciclico
Fortemente ciclico
Fortemente ciclico
Ciclico
Aziende stagionali
L’elemento che più di ogni altro condiziona queste aziende è rappresentato dalla gestione del
capitale circolante e dall’andamento incostante delle tempistiche di incasso e di
pagamento. Un esempio tipico di realtà stagionali è rappresentato dall’azienda produttrice di
giocattoli. In tale realtà l’andamento delle vendite non risulta del tutto costante, ma si
concentra solamente in determinati periodi (Natale o estate). Tale tipologia di azienda, quindi,
incasserà prevalentemente a gennaio o nel periodo giugno-luglio, mentre sarà costretta a
sostenere nel corso degli altri mesi dell’anno tutta una serie di uscite finanziarie correlate ai
propri costi fissi, primi fra tutti quelli relativi al costo del lavoro. Un’altro esempio tipico di
azienda stagionale è rappresentato da un’impresa alimentare specializzata nella vendita di
panettoni. Anche in tali circostanze le vendite si concentreranno in un determinato periodo
dell’anno (Natale), mentre occorrerà sostenere tutta una serie di costi fissi nel corso
dell’esercizio. Quali possono essere le strade percorribili per ovviare a problematiche legate a
situazioni di forte stagionalità? Alcune aziende spesso decidono di allargare il proprio business
ad altri settori; in particolare, in tali circostanze il settore della grande distribuzione
organizzata potrebbe senza dubbio rappresentare un ottimo business alternativo. Le aziende
della GDO presentano alcuni connotati estremamente tipici che le contraddistinguono
notevolmente da qualsiasi altra tipologia d’impresa. In particolare, la caratteristica più
significativa è rappresentata da un livello di Capitale Circolante Netto negativo, fenomeno da
ricondursi alla circostanza in base alla quale tali aziende, proprio per la loro attività, incassano
praticamente cash, mentre presentano una dilazione media di pagamento dei propri fornitori di
circa 60-90 giorni; sotto l’aspetto finanziario, inoltre, tali aziende evidenziano un’elevata
capacità di generazione di cassa, dovuta proprio ai connotati tipici del settore di appartenenza.
L’ingresso in settori «ad elevata generazione di cassa» potrebbe quindi rappresentare una
scelta strategica ottimale per ovviare a determinate problematiche inerenti il reperimento di
mezzi finanziari in determinati periodi dell’anno. In virtù delle caratteristiche suesposte
(riassunte in Tavola 3), quindi, tali aziende spesso rappresentano un’opzione alternativa per
gruppi che operano in settori fortemente stagionali. In tali tipologie di aziende è fondamentale
che il management aziendale, al fine di mantenere un livello di capitale circolante e di
indebitamento entro limiti fisiologici, verifichi con estrema attenzione l’andamento di tali
aggregati e predisponga un piano finanziario di breve periodo per monitorare costantemente il
livello di indebitamento.
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Per far questo, è necessario che lo stesso management abbia a disposizione tutti quegli
strumenti che gli consentano di intervenire qualora tale livello dovesse raggiungere valori che
superino il loro limite fisiologico. Solitamente, per mantenere un livello di indebitamento entro
soglie contenute, una variabile su cui occorre attentamente intervenire è rappresentata dal
capitale circolante aziendale. Esso, infatti, rappresenta un’importante fonte di assorbimento e
di generazione di risorse monetarie e da un’ottimizzazione della sua gestione possono scaturire
notevoli e consistenti vantaggi nella gestione aziendale. Occorre però rilevare come spesso, in
aziende che presentano un’elevata stagionalità, risulta difficile se non impossibile intervenire
sul circolante per reperire cassa, proprio in virtù del fatto che è il mercato ad imporre
determinate regole e vincoli ai quali bisogna strettamente adeguarsi per non restarne esclusi.
Inoltre, le politiche di intervento sulla gestione del circolante sono spesso riservate soltanto a
pochi soggetti e dipendono essenzialmente dal potere contrattuale che detiene la singola
azienda. Quando parliamo di piccole entità o di aziende con marchi poco diffusi risulta
difficile, se non addirittura impossibile, modificare la struttura del proprio capitale
circolante. Nel caso in cui, quindi, un’azienda non sia in grado di intervenire sulla struttura del
proprio capitale circolante, l’unico rimedio che possa far sì che l’impresa sia attrezzata ad
affrontare tali scompensi temporanei di liquidità causati dal proprio business è quello di avere a
disposizione strumenti che possano permettere al management aziendale, come detto in
precedenza, di monitorare puntualmente il proprio livello di indebitamento nel corso
dell’esercizio. Il costante monitoraggio del livello di indebitamento, infatti, consentirà al
management di attrezzarsi per tempo qualora dovessero verificarsi momenti di scopertura
temporanea correlati al proprio business, individuando i mezzi finanziari più accessibili e quelli
economicamente più convenienti.
Tavola 3 – Aziende stagionali: caratteristiche
CARATTERISTICHE
Operano in settori in cui l’andamento delle vendite e degli incassi non
risulta regolare nel corso dell’esercizio
ALCUNI ESEMPI
Aziende industriali (giocattoli, abbigliamento, elettrodomestici)
Aziende alimentari per determinati prodotti stagionali
Aziende di servizi operanti nel settore turistico
STRATEGIE PERSEGUIBILI
Diversificazione del business
Costante controllo e monitoraggio del livello di indebitamento
Adeguata e razionale pianificazione degli investimenti
I NUMERI
Gli esempi pratici riportati fanno riferimento a due aziende italiane operanti l’una in un settore
altamente stagionale e l’altra in un business fortemente ciclico.
In questo contributo ci si limiterà soltanto a descrivere le scelte strategiche messe in atto dal
management aziendale delle due realtà in esame per far alle problematiche tipiche dei settori
di appartenenza.
La Alpha S.p.a. opera nel settore della produzione di panettoni, pandori e colombe. Per ovviare
al problema correlato alla stagionalità del proprio business, nel 2003 la Alpha S.p.a. ha deciso
di procedere all’acquisizione di una realtà aziendale di medio-piccole dimensioni, ma con una
consistente quota di mercato nel settore della produzione di dolciumi e caramelle.
In realtà, per la Alpha S.p.a. la scelta strategica in esame ha comportato un consistente
esborso in termini finanziari, ma grazie all’intervento del proprio azionariato ed al
coinvolgimento nell’operazione di un partner finanziario, l’azienda è riuscita a mettere in atto le
strategie prefissatesi.
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L’operazione di acquisizione ha comportato una stabilizzazione dell’andamento delle vendite,
dal momento che l’azienda ha diversificato la tipologia dei propri prodotti. Nelle Tavole 4 e 5 è
stato evidenziato l’andamento mensilizzato delle vendite dell’azienda in esame, avendo
riguardo sia al periodo pre-acquisizione (2003) sia a quello post-acquisizione (2004).
Tavola 4 - Alpha S.p.a.: andamento mensilizzato delle vendite pre-acquisizione
Esercizio 2003
600.000,00
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
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Dicembre
Tavola 5 Alpha S.p.a.: andamento mensilizzato delle vendite post-acquisizione Esercizio 2004
600.000,00
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Come si evince chiaramente dalle Tavole, l’azienda, prima dell’acquisizione, concentrava le
proprie vendite ed i propri incassi soltanto in determinati periodi dell’anno (Pasqua e Natale),
trattando esclusivamente prodotti a forte stagionalità. Nel corso del 2004, dopo l’operazione di
acquisizione, si nota palesemente come il livello delle vendite si sia notevolmente
stabilizzato nel corso dell’esercizio, e questo a vantaggio della propria gestione finanziaria.
Un altro esempio cui si intende fare riferimento è quello relativo ad un’azienda industriale
operante nel settore metalmeccanico. In particolare, il management della Beta S.p.a., azienda
romagnola operante in un settore altamente ciclico, ha deciso nel corso del 2004 di mettere in
atto una strategia volta alla diversificazione per fronteggiare adeguatamente i rischi correlati
alla particolarità del proprio settore.
In particolare, per la Beta S.p.a. si erano prospettate diverse scelte strategiche alternative
potenzialmente perseguibili:
• diversificazione del business;
• diversificazione del mercato.
Dopo accurate valutazioni, il management aziendale ha deciso di optare verso una strategia
rivolta ad una diversificazione del proprio mercato.
In particolare, la diversificazione del business necessitava di forti investimenti che la società
romagnola non aveva né la struttura né le disponibilità finanziarie per sostenere.
Alla luce di tali considerazioni è risultato conveniente optare per una strategia volta alla
diversificazione di mercato, dal momento che quest’ultima scelta, seppur onerosa, avrebbe
comunque garantito all’azienda di diversificare il rischio correlato al proprio settore di
appartenenza.
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Dicembre
In particolare, l’azienda romagnola, nel corso dell’esercizio 2002 (Tavola 6), ha visto
concentrare la maggior parte del proprio volume d’affari sul mercato tedesco, con circa l’88,5%
delle vendite (solo l’11,5% era destinato al mercato interno).
Nell’ottica di una politica di diversificazione del business il management ha deciso due anni
addietro di procedere alla penetrazione di nuovi mercati di sbocco (mercato americano)
attraverso l’acquisizione di un diretto concorrente.
L’acquisizione del competitors ha permesso all’azienda di ritagliarsi allo stato attuale una
consistente percentuale di vendite nel mercato americano (circa il 25% nel corso dell’esercizio
2004) e questo ha comportato sicuramente, nell’ottica di una politica volta alla diversificazione
del rischio, un passo sicuramente significativo. (Tavola 7)
Tavola 6 Alpha S.p.a.: Beta S.p.a.: i mercati di sbocco pre-diversificazione - Esercizio
2002
Italia
11,5%
Germania
88,5%
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Tavola 7 Alpha S.p.a.: Beta S.p.a.: i mercati di sbocco post-diversificazione - Esercizio
2004
Stati Uniti
24,8%
Italia
8,8%
Germania
66,4%
Inoltre, per il prossimo esercizio gli obiettivi del management aziendale saranno quelli di
acquisire un altro diretto concorrente nel mercato americano, e questo incrementerà
ulteriormente la propria quota di mercato.
Tale politica di diversificazione, messa in atto sostenendo ingenti sforzi sotto il profilo
finanziario, ha permesso alla Beta S.p.a. di ripartire nel breve periodo il rischio d’impresa in
mercati diversi, in modo da non essere penalizzata eccessivamente dal fatto di operare in un
settore fortemente ciclico.
Infatti, solitamente il ciclo dell’economia italiana, ed in genere europea, riflette l’andamento
dell’economica statunitense a distanza di tempo. In particolare, solitamente ad un periodo di
crescita dell’economia europea corrisponde un periodo di stagnazione dell’economia americana
indirizzato ad un periodo di recessione. Queste tendenze permetteranno all’azienda romagnola
di avere la possibilità di sfruttare al meglio la propria presenza nei diversi mercati e di non
essere penalizzata in caso di momenti di congiuntura sfavorevole in uno di essi, compensando
tali squilibri con l’andamento del mercato alternativo.
IL PARERE
Alla luce di quanto si è avuto modo di constatare in questo intervento, la diversificazione del
business rappresenta una scelta strategica sicuramente da perseguire per quelle aziende che
operano in quei settori economici altamente ciclici o fortemente stagionali.
Occorre però considerare che, come visto in precedenza, soltanto pochi soggetti possono
perseguire tali politiche di diversificazione, e dovrà necessariamente trattarsi di grandi gruppi
industriali o di vere e proprie holding industriali che abbiano le potenzialità ed i mezzi
finanziari necessari per procedere alla messa in atto di tali strategie.
Una scelta di diversificazione, infatti, comporta sicuramente per l’azienda il sostenimento di
ingenti esborsi finanziari, che possono essere necessari sia per l’acquisizione di una nuova
realtà aziendale sia per l’apertura di eventuali centri produttivi in nuovi mercati. E’ chiaro,
quindi, come tale strategia potrà essere messa in atto soltanto ed esclusivamente da un
numero limitato di soggetti.
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Per quelle realtà che non hanno le disponibilità finanziarie per mettere in atto tali strategie, le
strade perseguibili restano comunque molteplici.
Per le aziende stagionali, è fondamentale cercare di monitorare costantemente il livello di
indebitamento e pianificare attentamente la propria gestione finanziaria ed eventuali
investimenti, in considerazione del fatto che l’andamento delle vendite risulterà alquanto
irregolare. Per quelle aziende cicliche sarà invece fondamentale tenere sotto stretta
osservazione l’andamento congiunturale, cercando di sfruttare il più possibile i periodi di
congiuntura favorevole e nel contempo attrezzarsi adeguatamente per affrontare situazioni
congiunturali negative. E’ fondamentale, comunque, che la gestione di tali particolari realtà
aziendali sia affidata alla professionalità ed alla competenza di manager qualificati e di
consulenti specializzati.
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GLOSSARIO
Core Business
Letteralmente in lingua anglosassone significa core, nocciolo, centro e business, attività. In
tema imprenditoriale sta ad indicare l'insieme dei servizi logistici, di manutenzione e simili che
costituiscono il nucleo di un'attività produttiva.
Holding industriale
Società finanziaria che può esercitare il controllo su altre società delle quali possiede la
maggioranza delle azioni.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: Amministrazione & Finanza
Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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