Ridisegnare gli schemi per un business di successo?

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Ridisegnare gli schemi per un business di successo
IL MONDO CORRE VELOCE: CAPIRE
, GUIDARE, VINCERE
Agilmente – Ancona 11 maggio 2012
IL MONDO CORRE VELOCE …..
IL MONDO E’ SEMPRE PIU’ COMPLESSO …..
Business 2010 - Economist Intelligence Unit sponsorizzata da SAP
Rivisitare il proprio modello di business - regolarmente
L’innovazione del modello di business sarà più importante dell’innovazione di
prodotto e di processo per rimanere competitivi
Prodotti e processi si copiano
Rivisitare modello di business vuol dire ripensare (uscire dai propri consolidati
schemi e adottarne di nuovi) il modo con cui si fanno le cose. Non è facile
copiare il cambiamento di norme, regole, metriche.
Essere pronti e veloci
Pronti a cogliere le opportunità (una mente agile) e veloci nel realizzare le
innovazioni
Business 2010 - Economist Intelligence Unit sponsorizzata da SAP
Conoscere il cliente e invitarlo a “casa propria”
Il modo con cui si interagisce con i propri clienti è l’area di maggior cambiamento
L’attenzione al cliente non è un’idea nuova, nuovo è lo sforzo di comprenderlo realmente (job-to-be-done)
senza proiettare sul mercato la nostra visione (tecnico produttiva) di valore
Bisogna far entrare il cliente nei processi aziendali (con i relativi risvolti di sicurezza, riservatezza)
Personalizzazione è la parola d’ordine del business 2010 (come si fa a non cadere nell’anarchia? A
mantenere il controllo?)
Fare quello che si sa fare meglio
La competizione viene da ogni parte, dal consolidamento dei player ma anche dall’entrata in gioco di nuovi
player emergenti
Bisogna migliorare drasticamente flessibilità, apertura, collaborazione, velocità.
L’82% degli intervistati ritiene che su questi aspetti la chiave di volta sia l’IT.
Ma l’IT da sola non basta, serve un cambiamento culturale e di modello organizzativo.
Complessità
Quando il sistema dal quale traiamo il nostro benessere manifesta
comportamenti inaspettati e di conseguenza ci impedisce di ottenere tutto il
benessere atteso rispetto alle energie impiegate
Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi
oltre ogni nostra immaginazione
Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di
impresa diventa fondamentale.
Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e
un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere.
Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione
di modelli, norme, metriche e regole.
Kjell Nordstrom e Jonas Riddestrale (2005)
Per vincere nel business occorre essere unici, differenziarsi.
A patto di tenere ben presenti quelli che sono i driver di successo.
Il coraggio di trasgredire le regole. Nel senso sano, ovvero di ribellarsi agli
standard perché è da lì che nasce l’innovazione. E poi affidarsi alla
tecnologia.
Resta da chiedersi se, per quanto la direzione lascia
pochi margini di discussione, il COME è un
interrogativo di non facile soluzione
Evoluzione del pensiero
Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa
rispondere a 3 domande chiave:
1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità
ridotta?
2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?
3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la
complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio
collasso?
Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:
Un brainware adeguato
L’oceano di dati messo a disposizione dai sistemi
informativi aziendali
1. I nostri processi e il nostro sistema sono
stabili e a variabilità ridotta?
2. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e
li sappiamo gestire?
3. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci
avvisa quando la complessità sta
raggiungendo la soglia critica e siamo a
rischio collasso?
1. I nostri processi e il nostro sistema sono
stabili e a variabilità ridotta?
VALORE : i costi crescono
quadraticamente con
l’ampiezza dell’intervallo di
variabilità
1. Sappiamo dove stanno i colli di
bottiglia e li sappiamo gestire?
VALORE : il throughput che la vostra azienda
è in grado di generare mese dopo mese è
DETERMINATO unicamente dai vostri “colli di
bottiglia”
1. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci
avvisa quando la complessità sta
raggiungendo la soglia critica e siamo a
rischio collasso?
VALORE : VIVIAMO IN UN MONDO ESPONENZIALE i nostri sforzi rischiano di
essere compromessi da eventi “trascurabili”, come prevenirli?
La manutenzione di impianti industriali come
processo di education
BHS è il più grande produttore di soluzioni per l’industria del cartone ondulato.
Quota di mercato è attualmente del 40%, opera in 26 nazioni con più di 1.500 impiegati.
La società nasce 280 anni fa come fonderia di munizioni. Si trasforma nel tempo in
costruttore di macchinari per settori diversi e 50 anni or sono si lancia nel settore del cartone
ondulato
Il fatturato complessivo è di ca. 280 milioni di Euro
BHS ha due organizzazioni distinte per gli impianti e i servizi: di assistenza e manutenzione,
retrofitting, ecc.
La parte service oggi conta su 350 persone. Inizio nel 2002 con 50 persone e 20 milioni di
fatturato
Segmentazione del mercato - qualcosa di inusuale nel panorama industriale.
La segmentazione dei clienti è stata realizzata per effetto indesiderato (si è individuato a quale
cosa il cliente nell’ambito dei servizi di manutenzione è più sensibile) e ha portato a individuare
3 tipologie di cliente:
"Do it myself"
"Do it with me"
"Do it for me"
20 % dei clienti
70 % dei clienti
10 % dei clienti
Si è partiti da ciò che il cliente “chiedeva” (il motivo per cui era disposto a pagare i servizi di BHS,
il “value for money”), e lo si è suddiviso in 6 famiglie:
1.Spare and wear parts
2.Machine and reliability
3.Production and know-how
4.Availability of corrugator
5.Productivity of plant
6.Profitability of investment
Incrociando le due segmentazioni e collocandole nell’orizzonte temporale che I diversi rapporti
cliente-fornitore richiedono si ottiene un diagramma fatto così (diagramma di posizionamento
prodotto-mercato)
Sviluppo individuale del Cliente
Lungo periodo
Productivity
Availability
Production
Machine
Spare Parts
Breve periodo
X
Bisognidel Cliente
Profitability
X
X
X
Dove si posiziona
BHS?
X
X
Volontà del Cliente
"Do it myself"
"Do it with me" "Do it for me"
Lungo periodo
Productivity
Availability
Production
Machine
Spare Parts
Breve periodo
X
Bisognidel Cliente
Profitability
X
X
X
X
X
Bonus /
Easy
Soluzioni BHS
PEM
Support
Servizio
Singolo
PEM
Masterplan
M2P I
M2P II
TPO
Servizio completo e
integrato
Lungo periodo
Productivity
Availability
Production
Machine
Spare Parts
Conto economico
Bisognidel Cliente
Profitability
Output/Input
Volumi
Focus Dinamico
di BHS
Know-how
Affidabilità
Input
Soluzioni BHS
Breve periodo
Bonus /
Easy
PEM
Support
Servizio
Singolo
PEM
Masterplan
M2P I
M2P II
TPO
Servizio completo e
integrato
Barilla G. e R. Fratelli Spa (milioni di euro tranne che per il Volume)
il dilemma in cui si è trovata l’azienda al momento di rispondere alla fatidica domanda: come
incrementare di un altro miliardo di euro il fatturato (senza perdere di marginalità)?
Le opzioni perseguibili erano già state sfruttate al massimo. I miglioramenti marginali ottenibili nella supply
chain, attraverso ulteriori acquisizioni, nella diffusione del marchio non erano tali da giustificare gli
investimenti necessari per ottenerli.
AcademiaBarilla è la risposta al dilemma. E’ un cambiamento epocale rispetto al core business
Barilla (alti volumi di produzione, vendita di prodotti ad alta rotazione e bassi prezzi), ma è
incredibilmente legato alla tradizione di qualità e autenticità di prodotto. E’ una innovazione nel
modello di business.
TGD nasce per comune intento di due differenti figure professionali una tecnica, e una
commerciale. Una terza componente spiccatamente imprenditoriale, ha poi reso possibile
il reperimento di mezzi e metodi per il costante sviluppo del progetto.
“La vera svolta, l’uscita dagli schemi tradizionali c’è stata nel 2000 quando abbiamo
deciso di fondare TGD”.
L’idea guida nasce dalla constatazione che il settore è come seduto su sé stesso, ci
sono soluzioni stracollaudate anche se non sempre efficienti, ma tutti (clientifornitori) accettano la situazione “passivamente”.
… il settore è come seduto su sé
stesso, ci sono soluzioni stracollaudate
anche se non sempre efficienti, ma tutti
(clienti-fornitori) accettano la situazione
“passivamente”
Per superare l’impasse sono andati dall’anello della catena del valore immediatamente
più a valle, l’utilizzatore finale, la GDO, questo per smuovere le acque (in fondo è
all’utilizzatore del frigo che importa, o dovrebbe importare, dell’efficienza energetica
dello stesso!), e il frigo lo comprano loro.
Per essere ancora più efficaci sul servizio e governare l’innovazione (se fai il
prodotto puoi fare innovazione, se lo compri è molto più difficile), hanno
internalizzato la produzione dei telai affiancandola a quella delle porte storicamente
presente in azienda che una parte del loro mercato ha deciso di esternalizzare.
Ridisegnare gli schemi per un business di
successo?
BE SISTEMIC!!
Che cosa aspettate a “fare vostro” il brainware?

Ridisegnare gli schemi per un business di successo?

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