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Marzo 2012
News del Comitato Pianificazione e Controllo
In questo numero:
• L’ottimizzazione dei costi e il miglioramento della profittabilità aziendale nell’ambito dei processi di pianificazione e
controllo di gestione.
• La “Nuova Guida al Sistema di Controllo di Gestione” di Borsa Italiana S.p.A.
• A proposito di Controllo di Gestione
• Modelli e soluzioni a supporto della pianificazione dell’impatto fiscale di paese
• Prossimi passi
L’ottimizzazione dei costi e il miglioramento della profittabilità aziendale nell’ambito dei processi di
pianificazione e controllo di gestione.
di Stefano Oddone, EPM Sales Consultant Senior Manager Italia
Una ricerca di mercato pubblicata da Dynamic Markets nell’Aprile del 2011, dal titolo “Performance Management: an incomplete picture”
ha evidenziato come, tra altri temi, quello della misura e della gestione della profittabilità e dei costi sia un problema estremamente
diffuso tra le aziende Italiane.
Il concetto che la cost optimization sia più efficace del cost cutting è un fatto ormai assodato, sdoganato: il cost cutting è un’azione in
genere di breve orizzonte, votata spesso alla sopravvivenza dell’azienda mentre la cost optimization permette di gestire la contingency
attuale senza impedire all’azienda di essere pronta a reagire nel momento in cui si presenti una ripresa economica.
La quantità di informazione che i due approcci richiedono, il grado di conoscenza della propria struttura dei costi e delle relazioni tra gli
elementi che la compongono è sostanzialmente diversa nei due casi.
Per supportare una moderna modellazione della profittabilità Orale identifica tre aspetti critici:
Comprensione – dovete essere in grado di analizzare, mediante informazioni chiare ed accurate, come la vostra azienda genera costi e
ricavi, comprendere nel dettaglio breakdowns e contribuzioni, navigare graficamente nel flusso delle allocazioni
Gestione – la modellazione deve essere intuitiva e, sorpattutto, alla portata di un business user: il paradigma antico secondo il quale
l’utente fornisce dei requisiti per il modello che l’IT poi implementa mediante qualche stregoneria tecnica non funziona più. Le dinamiche
odierne richiedono che l’utente finale abbia il governo del modello di cost allocation, modello che rispetto al passato è in continuo
mutamento.
Ottimizzazione – le soluzioni in quest’ambito devono essere in grado di supportare veramente decisioni di business; il sistema di reporting
e di analisi che identifica una criticità in uno specifico segmento di clientela o prodotto non conclude il lavoro...ora che so di avere un
problema voglio un supporto per identificare la soluzione! Avere un sistema che permette di realizzare con semplicità simulazioni ed
analisi what-if è oggi un requisito imprescindibile.
Oracle indirizza le tematiche di cost allocation e calcolo della profitabilità mediante una la soluzione dedicata Oracle Hyperion
Profitability & Cost Management.
Per saperne di più: http://www.oracle.com/it/products/middleware/performance-management/index.html
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News del Comitato Pianificazione e Controllo
La “Nuova Guida al Sistema di Controllo di Gestione” di Borsa Italiana S.p.A.
di Marco Cossutta, Partner Reply Consulting e Nunzio Visciano, Borsa Italiana
Nel corso del Convegno Andaf del 16 dicembre 2011 l’intervento congiunto del dottor Visciano di Borsa Italiana e del dottor Cossutta di
Reply Consulting ha consentito di illustrare e condividere le novità introdotte dalla “Nuova Guida al Sistema di Controllo di Gestione” di
Borsa Italiana S.p.A.
A otto anni dalla prima pubblicazione, Borsa Italiana ha recentemente rivisitato e divulgato la nuova edizione della “Guida al Sistema di
Controllo di Gestione”.
Il documento, facendo leva su quanto imparato dalle operazioni di IPO succedutesi dal 2003 ad oggi, si pone l’obiettivo di fornire
indicazioni concrete su come deve essere strutturato il Sistema di Controllo di Gestione di una società quotata o quotanda, oltre che di
dare un ulteriore contributo al miglioramento delle practice di mercato, a prescindere dal fatto che la società voglia intraprendere o meno
un percorso di raccolta di capitale sul mercato azionario.
Tra i molti elementi di novità presenti nella nuova guida si cita, nel capitolo II, la nuova articolazione associata alla struttura del Reporting
che dovrà essere strutturato per livelli in Reporting di Corporate e Reporting di SBU: il reporting dovrà altresì consentire il monitoraggio
dei Fattori Critici di Rischio grazie alla predisposizione di un apposito “Risk Reporting”.
E’ richiesto che il sistema di reporting corporate sia in grado di produrre la reportistica obbligatoria, e cioè conto economico, stato
patrimoniale e rendiconto finanziario consolidati, con frequenza almeno trimestrale, riclassificati in ottica finanziaria, e, a seconda del
settore di operatività dell’emittente, andrà poi valutata l’opportunità di produrre anche con frequenza mensile un conto economico
consolidato riclassificato. Per ciò che concerne gli indicatori da monitorare a livello corporate, la guida propone una lista (non esaustiva) di
quelli ritenuti generalmente appropriati:
• ricavi consolidati rilevati mensilmente, suddivisi per SBU e dimensione d’analisi rilevante;
• marginalità consolidata (considerando almeno i costi diretti e i costi indiretti specifici) monitorata trimestralmente, ripartita per SBU e
dimensioni d’analisi rilevante;
• giorni magazzino, giorni clienti, giorni fornitori, ageing di crediti e debiti, perdite su crediti rilevati con frequenza almeno trimestrale;
• posizione finanziaria netta consolidata rilevata mensilmente;
• affidamenti utilizzati e disponibili con frequenza mensile;
• rispetto di eventuali covenant sul debito monitorato alle scadenze definite;
• fair value degli strumenti derivati in portafoglio monitorato almeno trimestralmente;
• gestione del rischio di cambio monitorata mensilmente.
Il sistema di reporting per SBU invece deve essere in grado di monitorare per ciascuna delle proprie SBU:
• i ricavi mensili, ripartiti per dimensione d’analisi rilevante;
• la marginalità trimestrale (considerando almeno i costi diretti e i costi indiretti specifici), ripartita per dimensione d’analisi;
• gli investimenti e disinvestimenti trimestrali.
È inoltre da valutare l’opportunità di monitorare trimestralmente i principali dati di stato patrimoniale (posizione finanziaria netta e
capitale circolante netto) e rendiconto finanziario (cash flow operativo) di ogni singola SBU.
Per il monitoraggio dell’andamento del business si prevede che siano individuati e monitorati, per ogni fase del Business Model, di
ciascuna SBU i rispettivi FCS, definendo i KPI a essi associati. Il management aziendale, nel processo di autovalutazione del sistema, dovrà
quindi assicurarsi:
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di avere individuato tutti gli FCS riferibili a ciascuna fase del Business Model della SBU;
che ogni FCS sia tenuto adeguatamente sotto controllo per mezzo di KPI a esso associabili;
che il SCG aziendale sia in grado di monitorare, con frequenza e tempestività adeguata, ciascuno dei KPI identificati;
che le procedure aziendali prevedano un’adeguata analisi delle varianze tra consuntivo e pianificato e, in caso di scostamento, un
appropriato processo di escalation e monitoraggio delle azioni correttive.
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Altro strumento fondamentale di controllo introdotto è Il Risk Reporting che deve perlomeno permettere:
• l’identificazione dei business risk rilevanti;
• la rilevazione dei meccanismi di controllo in essere;
• la definizione, per ogni rischio individuato, di soglie oltre le quali lo stesso non è più considerato accettabile (l’individuazione di tali
soglie indicative, chiamate spesso con il termine inglese “risk appetite”, è necessaria per facilitare la successiva interpretazione delle
informazioni contenute nel reporting);
• la definizione di indicatori (key risk indicator o KRI) associati ai business risk che possono segnalare l’avvicinamento alle soglie di
rischio non più accettabili ovvero le azioni poste a presidio dei rischi stessi.
L’intero sistema di risk reporting deve essere oggetto di una revisione periodica accurata da parte del management allo scopo di
estendere l’analisi a eventuali nuovi rischi.
Oltre a quanto detto sul reporting la nuova guida riprende e focalizza ulteriori elementi di assoluta rilevanza quali ad esempio:
• l’integrazione tra la Pianificazione a lungo termine, a breve termine e il reporting;
• la centralità della pianificazione finanziaria e della tesoreria;
• la disamina della componenti e delle caratteristiche dei sistemi informativi a supporto della Pianificazione e Controllo.
La Guida, pertanto, oltre a fornire alle società quotande e quotate le caratteristiche che il Sistema di Controllo di Gestione deve possedere
per essere conforme alle richieste regolamentari, vuole rappresentare un punto di riferimento a cui ogni azienda possa ispirarsi per
realizzare o migliorare il proprio Sistema di Controllo di Gestione.
disinvestimenti trimestrali.
A proposito di Controllo di Gestione. Parlando con Paolo Cao, Group Controller di SutterIndustries SpA
a cura dell’Ufficio Comunicazione FORMULA
Vorrei capire che cos’è il controllo di gestione. Ed anche che cosa non è. Da dove possiamo cominciare?
‘Mi piace il controllo di gestione’, esordisce Cao, ’perché la figura di chi se ne occupa è in evoluzione.
In Italia, quando parliamo di “controllo”, l’accezione ha sempre un risvolto negativo, legato alla verifica, alla ricerca di qualcosa che non va
bene, su cui intervenire e da modificare.
Se calo questo significato in azienda penso che l’attività di controllo sia diversa e lontana dal business, nonché un freno per il business
stesso.
Invece, in inglese l’etimologia di “control” è diversa, legata al dare una direzione verso un obiettivo, pilotare, guidare. Direi che è in questo
senso che il mio ruolo va interpretato’.
Qual è la posizione che il controller occupa in azienda?
‘Di solito dipende gerarchicamente dal CFO però lavora anche in sta) al CEO. Soprattutto nelle aziende grandi ha funzioni di importante
responsabilità verso la Direzione Generale. Dalla fi ne degli anni ’90 in Italia il ruolo del controller inizia a cambiare, non a caso in
concomitanza dell’evoluzione dei sistemi informativi’.
Allora chi è il controller?
‘Forse è più facile dire che cosa non è: non è un contabile. Il controller inizia a delinearsi come figura proprio perché si svincola dal
bilancio. La parte di contabilità è la fonte del nostro lavoro di controller, non il confine. A questa, infatti, si aggiunge la reportistica e poi
l’attività fondamentale: l’analisi del business.
E’ un ruolo che parte dalla contabilità, ma esce dall’amministrazione, si lega all’ICT e si occupa del business nell’azienda. Anche così, però,
la sua figura non è ancora catalogabile in modo definitivo. Quando ho iniziato a lavorare in Sutter, per monitorare l’andamento
dell’azienda usavamo fogli di calcolo. E’ stato entusiasmante vivere attivamente lo sviluppo dell’attuale sistema di controllo di gestione,
che ha voluto dire anche lo sviluppo di un sistema IT a supporto.
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News del Comitato Pianificazione e Controllo
Negli anni abbiamo creato una reportistica economico-finanziaria da realtà multinazionale, arrivando al completamento del progetto con
la realizzazione di un tableau de bord, i cui indicatori sono fondamentali per segnare la direzione che l’azienda deve perseguire.
Il focus non è miope, di breve periodo, perché il ruolo del controllo di gestione non è né avulso né nemico del Business. Anzi direi che è
un abilitatore, una guida, come vuole l’etimologia inglese. Da questa riflessione sulla mia esperienza in Sutter e dal confronto frequente
che ho con i miei colleghi di altre aziende posso dire che il controller è una persona con una visione aziendale, che deve avere la capacità
di calarsi nella realtà organizzativa dell’impresa.
Conoscere l’azienda nel suo complesso permette di non limitarsi alla reportistica economica o finanziaria, e di non esercitare un controllo
esclusivamente operativo e limitato a singole business unit, con il rischio di fare scelte sbagliate o di penalizzare alcune aree. La vera
chiave è non è più, a mio parere, la mera valutazione dei target aziendali ma il continuo confronto con la struttura organizzativa, affinché
ogni area programmi le proprie attività in maniera efficace ed efficiente, viste anche le attuali dinamiche di mercato rapide e discontinue.
E’ in congiunture economiche negative che il tema del controllo di gestione assume rilevanza?
Veramente penso che il controllo di gestione abbia il compito di mettere in guardia l’azienda anche e soprattutto nei momenti in cui le
cose vanno bene. Questo è più difficile per alcune scontate motivazioni, ma è qui che emerge il vero valore dell’attività: non solo
manovre correttive, ma una mappatura dei processi adeguata che consenta di intervenire prima che si verifichino criticità.
Liquidità, conseguente possibilità di acquisizioni ed investimenti sono temi centrali per la gestione strategica di un’azienda. Avere i dati e
le analisi giuste a disposizione velocemente permette di abilitare scelte di business che richiedono velocità. In Sutter ho a che fare con
tutto questo e, grazie naturalmente a struttura e dimensione dell’azienda, siamo rapidi nella decisione di lancio di nuovi prodotti:
cogliendo l’esigenza del mercato, abbiamo già tutti i dati e tutta la struttura a disposizione per sapere che cosa possiamo fare e in che
tempi.
Ci sta dicendo che il controllo di gestione è legato al business, quindi è un’attività che va verso l’esterno dell’azienda. Che cosa succede
verso l’interno?
Il tema della dimensione interna della mia attività è quello della comunicazione. Dieci anni fa non era previsto che il controller avesse a
che fare con questo argomento che, invece, è parte dell’evoluzione del ruolo. I numeri sono numeri ma vanno comunicati in modo
significativo e differente a seconda degli interlocutori aziendali, rispettandone le competenze.
Dieci anni fa si pensava che la comunicazione dei numeri fosse solo ‘verso l’alto’, per il Board e gli Stakeholders, quindi solo per addetti ai
lavori. Invece l’esigenza è cambiata grazie allo sviluppo dei sistemi IT, quali l’ERP, i software per il controllo di gestione e le suite di
Business Intelligence. L’accesso all’informazione è stato allargato a molti soggetti in azienda. Ma accedere ad un dato è una cosa,
interpretarlo è diverso. Serve sintesi e servono indicatori per rappresentare il business.
Questo fa bene all’organizzazione. La comunicazione interna dei numeri è compito del controllo di gestione perché ha lo scopo di fornire
informazioni utili per orientare i comportamenti aziendali, facendo lavorare meglio le persone ed abilitando l’attuazione della strategia
aziendale. Anche per questo motivo, prettamente interno, il controller deve conoscere bene il business. Infatti, dare indicazioni di
direzione significa che queste indicazioni si tradurranno in azioni specifiche. Nel mio caso, in Sutter, sono in contatto stretto con le linee
di business e ho ben presente la dinamica del reparto produttivo.
Il contatto fisico con lo stabilimento mi aiuta ad avere continuità di visione. Ancora a proposito di comunicazione, quando in Sutter
abbiamo implementato il software per il controllo di gestione e gli strumenti di business intelligence, per me è stato fondamentale
condividere le aspettative da parte delle varie business unit aziendali.
La collaborazione ha permesso di capire correttamente come elaborare i dati ed i report che sarebbero poi stati letti da persone diverse
che hanno esigenze precise e specifiche per la loro funzione. Riflettendo sul rapporto tra comunicazione interna e obiettivi di business,
posso affermare che il controllo di gestione permette di conoscere veramente come va l’impresa (focus interno), per capire che cosa fare
(focus esterno).
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Spesso si usano termini come strategia,pianificazione, operatività. Lei come colloca il controllo di gestione?
Direi che è una funzione operativa. Non è contabilità ma è di supporto ai manager grazie all’attività di analisi che permette di far uscire il
significato vero dei numeri. Grazie all’IT è possibile una varietà di analisi fondamentali in tempi molto brevi, dunque una vera
tempestività nell’elaborazione delle informazioni. Avere indicatori rilevanti all’inizio del mese per noi in Sutter è molto importante,
piuttosto che aspettare due settimane per avere un dato definitivo, consolidato, ma ormai inutilizzabile.
C’è una domanda che mi accompagna quotidianamente, ormai un motto, e che invito i controller a “girare” ai propri CEO o CFO: “Is it
better to be vaguely right or precisely wrong?”.
Chi è in grado di rispondere veramente a questo quesito ha capito l’essenza del Controlling.
Prima ha detto che il Controller non è un contabile. Qualche altro ‘non è’?
Non è un ispettore: le sue analisi non hanno finalità di verifica per penalizzare alcune aree aziendali.
Non è un IT manager, anche se conosce sia problematiche hardware e software che i flussi dei processi informatici ed utilizza in modo
autonomo strumenti a supporto della funzione. In Sutter io ho sempre gestito a tutto tondo la suite software per il controllo di gestione.
Ma il depositario tecnico resta l’ICT. ll controller è piuttosto un architetto di sistemi: progetta sistemi di controllo alla
reportistica al dashboarding ai tablaeau de bord) dando spazio anche ad una parte “creativa” fi no a pochi anni fa inimmaginabile. Non
prende decisioni di politica aziendale e non interviene operativamente con azioni correttive nella gestione dell’azienda.
Non è nemmeno un direttore amministrativo, anche se il ruolo del CFO si sta evolvendo, spostando il suo focus dall’amministrazione pura
alla pianificazione e controllo.
Paolo Cao è Group Controller in SutterIndustries S.p.A, cliente di Formula per l’area ERP, per i sistemi di pianificazione e controllo, Business
Intelligence e KPI.
Modelli e soluzioni a supporto della pianificazione dell’impatto fiscale di paese
di Nicola Fainelli, Senior Executive Accenture
I modelli e le soluzioni di budgeting e forecasting a supporto dei processi di reporting aziendali in integrazione con i sistemi di gestione dei
fatti operativi rappresentano un’area di focalizzazione e di intervento sempre più importante per poter operare con le giuste decisioni di
management in contesti di mercato caratterizzati da elevata volatilità, estrema competizione e modelli di business che sempre più spesso
si confrontano su scala globale. In tale ambito una visione olistica delle scelte operative richiede una valutazione degli impatti e dei rischi
che sappia tener conto, unitamente al tradizionale monitoraggio dell’efficacia ed efficienza produttiva e commerciale, dei vincoli
normativi e fiscali di paese.
Il ruolo del Tax Manager assume pertanto un ruolo sempre più centrale a supporto degli indirizzi strategici in affiancamento al Controller,
al fine di abilitare i modelli operativi che sappiano gestire nel modo più adeguato la leva fiscale, in piena coerenza e dialogo costante con
le istituzioni locali.
L’iniziativa progettuale effettuata dal Gruppo Indesit nel corso del 2011 con il supporto di Accenture ha portato all’implementazione di
una soluzione innovativa che rappresenta una risposta fattuale alle esigenze di contesto espresse:
 abilitando un’integrazione strutturale della dimensione civilistica e della variabile fiscale nell’ambito del processo di budgeting e
forecasting aziendale e del successivo confronto con i dati consuntivi di periodo;
 aumentando l’efficacia nella predittività e nel monitoraggio degli impatti fiscali da parte degli enti centrali, di concerto con gli operatori
di mercato e le istituzioni locali;
 fornendo strumenti di analisi e pianificazione “what-if” a perimetro operativo variabile, consentendo la valutazione di differenti scenari
produttivi e distributivi.
In un contesto di mercato che premia le aziende capaci di dotarsi di strumenti che permettano di supportare complesse decisioni di
management con chiarezza, rapidità ed efficacia, la strada intrapresa dal Gruppo Indesit può essere considerato un esempio virtuoso e ci
sarà modo di osservarne nel tempo il valore generato.
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News del Comitato Pianificazione e Controllo
Prossimi passi:
Grazie ai Vostri contributi continuano a pervenire al Comitato di Redazione numerose idee e segnalazioni per i prossimi numeri delle
News, al momento i temi in cantiere sono i seguenti:
• Impatto delle scelte di costing sulle strategie
• Necessità, per i manager, di essere sempre più leader
• Approfondimenti sulla gestione del rischio.
Esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro Comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che
saranno oggetto di articoli futuri. Vi invitiamo inoltre ad utilizzare la piattaforma per segnalare gli articoli delle News che avete letto con
maggiore interesse e su cui vorreste avviare una discussione. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati a contribuire allo
sviluppo delle nostre News con:
• Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo.
• Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato.
• News dalle aziende / prossimi eventi.
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In attesa dei Vostri preziosi contributi Vi auguriamo buon lavoro.
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