IL CONTROLLO DI GESTIONE La progettazione ed il ruolo del

IL CONTROLLO DI
GESTIONE
La progettazione ed il ruolo del
controller
A cura del
dottor Alessandro Tullio
MANAGEMENT CONTROLL
Guida, pilotaggio, governo direzionale
CONTROLLO DI GESTIONE
E’ il processo con cui si presidia l’efficienza e ’efficacia,
nell’impegno delle risorse, per il conseguimento degli
obiettivi aziendali, fissati valutando vincoli ed opportunità
EFFICACIA =
obiettivi realizzati
------------------------obiettivi previsti
EFFICIENZA =
risultati raggiunti
------------------------risorse impiegate
1
IL CONTROLLO DI GESTIONE
OBIETTIVO:
MANTENERE E/O SVILUPPARE SODDISFACENTI
RISULTATI AZIENDALI:
FORNENDO LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER
ORIENTARE LA DIREZIONE VERSO LE SCELTE DI
GESTIONE PIU’ VANTAGGIOSE;
CONSENTENDO AL MANAGEMENT DI CONTROLLARE LA
GESTIONE NEL SUO ASPETTO ECONOMICO,
PATRIMONIALE E FINANZIARIO.
PERCHE’ CIO’ SIA POSSIBILE
E’ NECESSARIO:
1.
RACCOGLIERE I DATI;
2.
ANALIZZARE IL PROBLEMA E DEFINIRE GLI OBIETTIVI;
3.
INDIVIDUARE LE TECNICHE DA IMPIEGARE;
4.
VALUTARE LE TECNICHE RISPETTO AGLI OBIETTIVI;
5.
5
PROGRAMMARE
OG
LE OPERAZIONI
O
O DA SVOLGERE
S O G
PER IL
PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI;
6.
CONTROLLARE LE REALIZZAZIONI OTTENUTE RISPETTO
AGLI OBIETTIVI PRECEDENTEMENTE STABILITI.
2
Definizione di Piccole Medie Imprese
(P.M.I.) [2003/361/CE]
Categoria
C t
i
d’impresa
Numero
di
N
addetti
Fatturato
F tt t
Totale
T t l di
bilancio
Media
<250
≤ € 50 milioni
≤ € 43 milioni
Piccola
<50
≤ € 10 milioni
≤ € 10 milioni
Micro
<10
≤ € 2 milioni
≤ € 2 milioni
3
IL CONTESTO COMPETITIVO
Attuale contesto
competitivo
Evoluzione
tecnologica
Tendenze del nuovo
contesto economico
competitivo
Sviluppo
dell’informatica
Decentramento
produttivo
Terziarizzazione
delle imprese
industriali
Organizzazione
per progetti
INNOVAZIONE DEL
CONTROLLO DI
GESTIONE
INNOVAZIONE NEI SISTEMI
DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Nuove tecniche
di produzione
Nuove tecniche
di contabilità
dei costi
Nuovi sistemi
di misurazione
delle prestazioni
Nuove tecniche
di progettazione
della
organizzazione
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LE NUOVE ESIGENZE DEL
CONTROLLO DI GESTIONE
Maggiore attenzione ai
costi indiretti riferibili alle
attività di supporto
Controllo dell’efficienza
di ogni funzione aziendale
controllo della qualità
Ridimensionamento delle
attività
che non creano valore,
co
te
e to de
e
contenimento
delle
scorte
NUOVE ESIGENZE DEI SISTEMI
DI PROGRAMMAZIONE ECONTROLLO
Corretta integrazione tra
pianificazione strategica e
analisi
economica-finanziaria
Definizione della
responsabilità
per una efficace
attività di controllo
Utilizzo di strumenti
tecnico-contabili che
valutino le performance
aziendali
ANALISI QUANTITATIVE
ANALISI
CONSUNTIVE
SITUAZIONE
•ECONOMICA
•FINANZIARIA
•PATRIMONIALE
FABBISOGNO
FINANZIARIO
FLUSSI
FINANZIARI
ANALISI
PROSPETTICHE
PREVISIONI SULL’ANDAMENTO
DEL FABBISOGNO FINANZIARIO
BILANCI
PROFORMA
BUDGET
DI
CASSA
INDICI
DI
BILANCIO
5
Processo di coinvolgimento nel controllo di gestione
Grado di coinvolgimento
Modalità di coinvolgimento
STILE CONSULTIVO
APPROCCIO TOP
TOP-DOWN
DOWN
STILE PARTECIPATIVO
APPROCCIO BOTTOM-UP
Differenza tra pianificazione strategica e controllo operativo
CARATTERISTICHE
PIANIFICAZIONE STARTEGICA
CONTROLLO OPERATIVO
Ampiezza del processo
Un singolo aspetto per volta
L'intera organizzazione
Complessità
C
l
ità
Molte
M lt variabili
i bili
M
Meno
complesso
l
Grado di strutturazione
Non strutturato ed irregolare:
ogni aspetto è differente
Periodico, secondo procedure
prescritte
Natura dell'informazione
Fatta su misura per il problema;
più esterna e previsionale
Integrata: generalmente interna e
più accurata
Comunicazione
dell'informazione
Relativamente semplice
Relativamente difficile
Scopo delle stime
Mettere in evidenza i
risultati attesi
Guidare verso i risultati
attesi
Persone principalmente
coinvolte
Alta direzione ed il suo
Staff
Tutta l'azienda
Numero di persone
coinvolte
Poche
Molte
Orizzonte temporale
Lungo
Breve
6
DIFFERENZE TRA IL
RUOLO DEL CONTABILE E
DEL CONTROLLER
CONTABILE
CONTROLLER
CARATTERISTICA
DEL RUOLO
staticità e passività;
focalizzatore verso il
passato;
mera minuziosa ed attenta
registrazione dei risultati;
dinamicità ed attività;
attenzione alla
dinamica futura;
individuazione di
nuovi traguardi
OBIETTIVO
rispetto
i
tt degli
d li obblighi
bbli hi di
legge
identificazione e
soddisfazione delle
esigenze dei vertici
STRUMENTI
partita doppia
ricerca operativa
sistemi statistici
strumenti informatici
RAPPORTO CON IL
SISTEMA IMPRESA
minimi o del tutto
inesistenti
diversificati ed
approfonditi
Il ruolo del controller “contabile”
DIREZIONE
GENERALE
AREA
COMMERCIALE
AREA
AREA
AREA
PRODUZIONE AMMINISTRATIVA PERSONALE
AREA
……..
RESPONSABILE
DEL
CONTROLLO DI GESTIONE
7
Il ruolo del controller strategico
DIREZIONE
GENERALE
RESPONSABILE
DEL
CONTROLLO DI GESTIONE
AREA
COMMERCIALE
AREA
PRODUZIONE
AREA
AMMINISTRATIVA
AREA
PERSONALE
AREA
……..
Stadi di crescita del controllo di gestione
STADI DEL SISTEMA DI
CONTROLLO DI
GESTIONE
RUOLO DEL
CONTROLLER
POSIZIONE
NELL’ORGANIGRAMMA
Nascita
Raccolta dati relativi al
passato
Subordinato al Direttore
Amministrativo
Crescita
Preparazione ed
elaborazione di
informazioni immediate
e rilevati
Parificato al Direttore
Amministrativo
Maturità
Partecipazione al
processo decisionale ed
implementazione di un
sistema strategico di
pianificazione
Subordinato alla
Direzione Generale con
uno specifico centro di
responsabilità.
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GLI STRUMENTI
DEL CONTROLLER
STRUMENTI DEL RESPONSABILE
DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Strumenti di
rilevazione
Strumenti di
programmazione
Contabilità
generale
Business Plan
Contabilità
Industriale
Budget
Strumenti di
rilevazione
Strumenti di
reporting
Analisi di bilancio
Analisi degli
scostamenti
Reports periodici
SISTEMI
INFORMATIVI
“ Siamo passati da un mondo in cui
il pesce grosso mangiava il pesce piccolo
a un mondo in cui
quello veloce mangia quello lento”
Klaus Schwab
Fondatore Word Economic Forum
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Quale supporto per il CFO?
La mancanza o la difficoltà
nel reperire ed elaborare
le informazioni è il
maggiore ostacolo per
adottare veloci decisioni
rispetto a possibili
soluzioni per problemi
complessi di gestione o
nella valutazione di
opportunità di business
Le Sfide dell’innovazione
Customer
People
Management
Performance
Innovation
Value Chain
Innovation
Management
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CUSTOMER INNOVATION
Eccellenza nella relazione con i clienti
• Oggi più che mai l’esperienza della clientela si sta
affermando come elemento strategico per
consolidare la reputazione di un
azienda e per
un’azienda
garantirne il successo.
• I clienti di oggi sono più esigenti che in passato.
Consapevoli, preparati, organizzati in comunità
virtuali, mossi da un atteggiamenti partecipativo si
aspettano offerte pertinenti, vogliono scegliere
quando e come interagire con le aziende
aziende, nel segno
della personalizzazione e dell’unicità.
• Che impatto ha questa evoluzione sulle strategie di
Marketing, di Vendita e di Customer Service in
ambito B2B e B2C?
VALUE CHAIN INNOVATION
Eccellenza della catena del valore
• Il 2011 verrà ricordato come l’anno di uno dei
peggiori
i i disastri
di
t i ambientali
bi t li maii accaduti,
d ti
della peggior crisi della moneta unica dalla
sua creazione.
• Come possono le operazioni eccellere nel
compensare in tempo brevi le fluttuazioni che
li vedono loro malgrado protagoniste?
• Come possono far fronte ad un mondo che
cambia con un ritmo sempre più incalzante?
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PERFORMANCE MANAGEMENT
Eccellenza nella gestione delle performance
• La recente crisi mondiale ci ha lasciato, oltre
g
alle evidenti conseguenze
economiche,, una
serie di indicazioni e suggerimenti di come i
risultati delle aziende debbano essere definiti,
pianificati, gestiti e possibilmente raggiunti
con un’ottica più ampia ed articolata rispetto
al passato.
• Occorre sviluppare una nuova visione del
Performance Management, in grado di
supportare le aziende nel raggiungimento
dell’Eccellenza Manageriale ovvero nella
capacità di distinguersi dalla “norma” dei
propri concorrenti.
PEOPLE MANAGEMENT
Eccellenza nella gestione del capitale umano
• La gestione del capitale umano supporta lo
sviluppo delle organizzazioni, intese come
insieme di strutture organizzative, meccanismi
operativi di funzionamento e risorse umane, e
può quindi divenire un’importante strumento per
contribuire alla strategia di business aziendale.
• Occorrono sistemi informativi che permettano di
migliorare
g o a e in modo
odo ssignificativo
g cat o quest
questi p
processi
ocess in
termini di efficacia ed efficienza, evidenziando il
complessivo valore aziendale delle decisioni in
ambito di risorse umane, gestendo il “rischio”
collegato ai processi HR e consentendo una
gestione del “talento” delle risorse umane
aziendali.
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Il nuovo ruolo dei S.I.
• Il ruolo dei sistemi informativi è radicalmente cambiato dai
primi anni ’70 ad oggi a causa dell’aumento esponenziale
dei dati operazionali.
• I S.I.
S I si sono trasformati da semplici strumenti per
migliorare l’efficienza dei processi a elementi centrali
dell’organizzazione aziendale in grado di rivoluzionare la
struttura dei processi aziendali.
• Il massiccio utilizzo di tecniche di analisi dei dati aziendali
ha reso il sistema informativo un elemento strategico per
la realizzazione del Business.
• Il ruolo dei S.I. è passato da passivo strumento per la
registrazione delle operazioni a fattore decisivo per
l’individuazione di elementi critici dell’organizzazione e di
potenziali aree di Business.
Sistema informativo – best definition
Insieme di
• strumenti,
• risorse
• Procedure
che consentono la gestione
d ll iinformazioni
delle
f
i i aziendali.
i d li
Gestione informazioni
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Analytics
• Con il termine “analytics” si fa riferimento a un
sistema integrato nell’ambito del quale vengono
utilizzati metodi quantitativi per derivare dai dati
informazioni traducibili in azioni.
• Sono quindi finalizzati ad utilizzare le
informazioni nell’elaborazione delle decisioni
aziendali e, in ultima analisi, per migliorare i
risultati.
risultati
• Un numero esiguo ma crescente di imprese ha
sviluppato capacità analitiche avanzate grazie
alle quali riesce a surclassare la concorrenza.
Sistemi informativi e controllo di
gestione
S.I. per …
International Accounting
Standards
S.I. per …
La creazione e la
comunicazione del valore
Sistemi Informativi
per il
Controllo di Gestione
S.I. per …
Tecniche Avanzate di
Controllo
S.I. per …
La Balanced Scorecard
S.I. per …
Il Business Plann
S.I. per …
La gestione delle
Risorse Umane
S.I. per …
Analisi dei Costi
S.I. per …
Il Reporting
S.I. per …
Il Sistema di Budget
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Business + Intelligence
La tecnologia
non è più la sfida maggiore;
La sfida
è usare l’informazione
in modo intelligente
Più tempo per le decisioni
Il ciclo temporale
p
delle decisioni
Tempo per
raccogliere
le informazioni
Storicamente: 80%
Spesso delegato a personale inferiore
Fatto personalmente ai livelli inferiori di management
Tempo per
prendere
le decisioni
Storicamente: 20%
Relativamente breve
Confusione tra attività decisionale e raccolta
informazioni
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I 5 stili della Business Intelligence
• Le organizzazioni di successo riescono a sfruttare
al massimo il proprio patrimonio di dati grazie alla
g della buisiness intelligence.
g
tecnologia
• I primi strumenti di data-warehousing e di supporto
alle decisioni hanno fatto conoscere alle aziende la
potenza e i vantaggi dell’accesso ai dati aziendali e
dell’analisi.
• La tecnologia BI si è evoluta a partire dalle richieste
sempre maggiori
i id
da parte
t d
deglili utenti
t ti fifino a
supportare cinque diversi modelli, stili, applicativi.
• I cinque stili rappresentano lo spettro completo
delle funzionalità BI richieste per supportare le
necessità di controllo, reporting e analisi di tutti gli
utenti business.
I 5 stili della Business Intelligence
Scorecard e
Dashboard
Reporting
Aziendale
Sistema
Alerting
Analisi
avanzata e
Predittiva
Analisi
OLAP
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Scorecard e Dashboard
Scorecard e Dashboard forniscono, un un solo
colpo d
occhio, informazioni immediate sulle
d’occhio
prestazioni di tutta l’azienda.
Queste informazioni sono utilizzate da manager
e quadri che necessitano di una visione
generale delle prestazioni di business e che
traggono enormi vantaggi dalla
visualizzazione tempestiva e
immediatamente comprensibile di dati
strategici sia di tipo finanziario che operativo
Dashboard
I Dashboard forniscono una rappresentazione per immagini
delle prestazioni dell’intera organizzazione.
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Managed Metrics Report
I Managed Metrics Report rappresentano la pietra angolare del
cosiddetto Corporate Performance Management (CPM) e
consentono di tracciare costantemente lo stato delle prestazioni
di business.
Reporting Aziendale
• Il reporting aziendale porta la business
intelligence alla portata di tutti, fornendo
informazioni dettagliate
g
ai responsabili
p
delle
decisioni nell’impresa.
• I singoli individui a tutti i livelli organizzativi e
funzionali, insieme ai fornitori e ai clienti, si
affidano a sistemi di reporting aziendale
potenti e flessibili, che presentino i dati nel
modo più utile per svolgere le operazioni
quotidiane.
• È lo stile prevalente della BI, che comprende
una vasta gamma di funzionalità di reporting
proveniente direttamente da ERP, CRM, SCM.
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Analisi OLAP
• L’OLAP costituisce la forma più semplice di
analisi, consentendo a chiunque di navigare e
analizzare sottoinsiemi intercorrelati di dati,
dati o
“cubi”, con un semplice clic del mouse.
• Gli utenti possono analizzare i dati utilizzando
funzioni OLAP standard, come page-by, pivot,
sort, filter e drill un/down per sfogliare una serie
di viste di report
report, L’analisi
L analisi OLAP offre agli utenti
un accesso di base al data-warehouse, in
contrasto con le funzionalità di analisi più
avanzate richieste da utenti e analisti esperti.
OLAP
On Line Analitical Processing
Aggregazione di dati su piu’ dimensioni per facilitare la
navigazione
19
Data Mining
• Il Data Mining è un processo di
esplorazione di grandi quantità di dati
storici alla ricerca di sequenze nascoste
e informazioni utili per fare previsioni
utilizzando analisi statistiche, tecniche di
modellazione e tecnologie di database.
• Questo rende maggiormente
gg
disponibili
p
le metriche predittive a coloro che
devono prendere decisioni e più in
generale agli utenti finali.
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