Intervista al Dott. Fabio Leonardi, membro della

Intervista al Dott. Fabio Leonardi, membro della famiglia proprietaria e
leader dell'azienda Igor Srl1, Vicepresidente del Consorzio per la tutela
del formaggio Gorgonzola Dop2 e membro della Giunta esecutiva di
Assolatte
A cura di: Denny De Angelis, Ph.d., Docente di Strategia e Imprenditorialità presso la SDA Bocconi e
Managing Director della Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università
Bocconi
Il Dott. Denny De Angelis ringrazia il Dott. Fabio Leonardi per l’ospitalità, per il tempo
dedicato e per le interessanti riflessioni che ha saputo e voluto condividere.
Dott. Leonardi, potrebbe cortesemente sintetizzarci la storia della Sua famiglia e
dell’impresa di famiglia ?
La storia della famiglia Leonardi e della Igor Srl sono indissolubilmente legate alla
tradizione casearia e alla cultura del gusto che da sempre caratterizza il territorio della
provincia di Novara. E’ proprio lì, nel piccolo paese piemontese di Mezzomerico, che
Natale Leonardi produceva artigianalmente il gorgonzola – tipico formaggio italiano noto
per la proprie venature blu – ed è da lì che partiva con il calesse per consegnare il suo
amato prodotto agli hotel del Lago Maggiore, all’epoca frequentati da nobili, principi e
regine.
Natale Leonardi fonda la sua impresa nel 1935 dando il là ad una storia familiare ed
imprenditoriale di successo che, pur avendo assunto una dimensione ed una visibilità
internazionale ed essendo divenuta una dei principali ambasciatori nel mondo dell’arte
casearia italiana e del Made in Italy, ancora oggi fonda le proprie radici sui valori e gli
insegnamenti della tradizione contadina e sull’attenzione totale alla qualità del prodotto.
La Igor Srl e la famiglia Leonardi hanno infatti, con coraggio, tenacia e professionalità,
saputo cogliere l’opportunità rappresentata dal fatto che il gorgonzola fosse da sempre
apprezzato anche all’estero (dai clienti finali così come dai big-buyers) come prodotto e
via via dissipare i dubbi e le perplessità che questi avevano rispetto all’affidabilità dei
processi produttivi, organizzativi e gestionali delle aziende casearie italiane.
La Igor Srl, nonostante le dimensioni raggiunte, continua ad essere un’impresa monoprodotto (il gorgonzola) e a totale connotazione familiare; la proprietà è infatti detenuta
per intero dalla famiglia, il consiglio di amministrazione (CdA) è presieduto dal Sig.
1
http://www.igornovara.it/home.php
2
D.O.P (“denominazione di origine protetta”)
Sito web: http://www.aidaf.unibocconi.it
Email: [email protected]
Gianvittorio - figlio del fondatore 3 e padre del Sig. Fabio (attuale Amministratore
Delegato) - ed è composto di soli esponenti della seconda e della terza generazione
della famiglia4. Anche il top-management è a fortissima connotazione familiare essendo
per i 7/8 composto da esponenti della famiglia5.
Dott. Leonardi, potrebbe cortesemente descriverci l’attuale profilo della Sua impresa?
La provincia di Novara è da sempre “il” territorio del gorgonzola ed è oggi leader e
capofila tra le 15 province italiane accreditate per la produzione di gorgonzola Dop
rappresentando il 60% dei volumi prodotti in Italia ed essendo la sede del Consorzio per la
tutela del formaggio Gorgonzola Dop. E’ in questo contesto socio-culturale, fatto di valori
imprenditoriali radicati e di un’attenzione totale alla qualità e al prodotto, che la Igor Srl si
è sviluppata ed ha consolidato il proprio ruolo di leader a livello locale, in Italia e
all’estero.
Il processo di crescita dell’azienda ha vissuto una forte accelerazione con l’ingresso della
terza generazione (1985-1990) ed è legato a doppio filo a due importanti scommesse
imprenditoriali che la famiglia Leonardi ha coraggiosamente deciso di intraprendere:
l’automazione dei processi produttivi e l’internazionalizzazione. Attraverso queste due leve
e grazie ad un corposo piano di investimenti (che ha sostenuto dapprima la costruzione e
poi il successivo ampliamento6 di un nuovo impianto produttivo fortemente automatizzato
ed avanzato in termini tecnologici) la Igor Srl ha visto crescere la propria quota di
mercato sul totale della produzione italiana di gorgonzola dal 2% (1990, in un mercato
che era quantificabile in 3 milioni di forme per anno) all’attuale 40% (2012, in un mercato
che è quantificabile in 4,2 milioni di forme per anno).
Oggi la Igor Srl impiega 180 addetti, fattura circa 120 milioni di euro con una produzione
annua di circa 24.000 tonnellate e propone una gamma ampia di prodotti (8 gustose
linee di gorgonzola) attraverso quattro canali di vendita (45% GDO7, 20% discount, 25%
HO.RE.CA8, 10% Normal Trade9). Oltre il 45% del fatturato è generato attraverso l’export;
l’azienda infatti, oltre ad essere leader in Italia nel comparto del gorgonzola, è presente in
tutti i principali mercati esteri (UE, USA, Canada, Giappone, Australia, Polonia, Romania,
Corea, ecc); la presenza all’estero, in continua crescita, è realizzata attraverso la gestione
di rapporti diretti con big-buyers internazionali e con importatori locali mentre la
produzione continua ad essere realizzata per intero in Italia.
3
Esponente dunque della seconda generazione della famiglia Leonardi.
4
Il CdA della società Igor Srl si compone infatti attualmente di 5 membri: il Sig. Gianvittorio in qualità di presidente ed esponente della
seconda generazione, la moglie dello stesso (Sig.ra Ivana) ed i loro tre figli (Fabio, Maurizio e Lara).
5
6
Il Sig. Gianvittorio ricopre il ruolo di responsabile dell’area “ricettazione” e del processo di stagionatura, la moglie dello stesso (Sig.ra Ivana)
supervisiona i processi di confezionamento, Fabio (primogenito della terza generazione) è attualmente Amministratore Delegato mentre i
suoi due fratelli Maurizio e Lara ricoprono rispettivamente le funzioni di responsabile della produzione e di CFO (Chief Financial Officer).
Sono altresì operativi in azienda, con incarichi di responsabilità, la moglie del Sig. Fabio (area risorse umane) ed un cugino dello stesso (area
vendite estero).
Grazie agli ulteriori ampliamenti realizzati, lo stabilimento di produzione della Igor Srl ha oggi raggiunto una dimensione di 35.000 mq di
superficie coperta.
7
GDO (“Grande Distribuzione Organizzata”).
8
HO.RE.CA (“Hotel, Restaurant, Catering”).
9
Mercati e punti vendita tradizionali.
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Il percorso di crescita della Igor Srl è stato realizzato sostanzialmente per “linee interne”
mentre le operazioni di acquisizione realizzate sono state poche, di carattere locale e di
scarsa rilevanza in termini di valore della transazione.
Dott. Leonardi, a Suo avviso quale è stato e quale sarà l’impatto della crisi economicofinanziaria globale sul posizionamento competitivo delle imprese italiane, a livello
nazionale ed internazionale, con specifico riferimento al settore alimentare?
Il comparto italiano del lattiero-caseario è in salute, rappresenta la seconda voce della
bilancia commerciale italiana e continua a fa registrare interessanti tassi annui di crescita;
esso infatti presenta un rapporto import/export positivo in valore e negativo in volume, a
dimostrazione del fatto che all’estero ai prodotti italiani viene riconosciuta una qualità
che consente di ottenere un posizionamento di prezzo interessante e non da
“commodity”10. Tali dati hanno poi quasi dell’incredibile se si considera che sono il risultato
di uno sforzo imprenditoriale che le imprese e le famiglie imprenditoriali del comparto
molto spesso si sono trovate a dover sopportare in solitudine ed in silenzio ovvero non
potendo contare su un vero supporto da parte delle istituzioni del nostro Paese e
dovendo per di più far fronte ad una serie di debolezze e limiti che strutturalmente
caratterizzano l’Italia. Il comparto italiano del lattiero-caseario parte infatti svantaggiato
nella competizione globale in quanto in Italia vi è un sistema di infrastrutture logistiche non
all’avanguardia, un costo dell’energia di molto superiore rispetto alla media UE, una
struttura della filiera agricola che determina un elevato costo del latte (alla stalla) e
un’architettura istituzionale che non stimola né supporta la propensione
all’internazionalizzazione. In tal senso va letta, ad esempio, la sostanziale assenza di un
istituto nazionale per il commercio estero. Inoltre le imprese esportatrici italiane non
possono contare, a differenza di quanto ad esempio accade per le imprese tedesche e
francesi, su player nazionali della GDO che abbiano una presenza ed una rilevanza
internazionale e che siano capaci di assumere il ruolo di “vetrine” del Made in Italy nel
mondo. In tal senso l’iniziativa EATALY, per quanto molto positiva e di successo, non può
essere la sola.
La crisi economico-finanziaria globale ha toccato il comparto italiano del lattierocaseario, non tanto però in termini di contrazione della domanda quanto a livello di
disponibilità e di costo del credito bancario, di allungamento dei tempi di incasso dai
clienti e di ritardi nei pagamenti della Pubblica Amministrazione (un esempio eclatante in
tal senso sono i “crediti IVA”, che ormai neppure più le banche sono disposte a
finanziare). Nel comparto si è assistito certamente ad un incremento del tasso di mortalità
delle imprese ma esso è comunque rimasto entro quella che può essere considerata una
dinamica fisiologica di “selezione naturale”; si è inoltre assistito ad una concentrazione del
settore ovvero ad una riduzione del numero di player dovuto ad una serie di operazioni di
acquisizione.
10
Il prezzo medio dell’export lattiero-caseario italiano è di circa 6,5 euro (al kg) mentre i prodotti che vengono importati in Italia dall’estero
presentano un prezzo medio di circa 3,5 euro. Ciò dimostra, tra l’altro, come il comparto lattiero-caseario italiano risulti essere più
competitivo, in termini di qualità, rispetto a quello tedesco.
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Dott. Leonardi, a Suo avviso esiste una relazione di causa-effetto tra la presenza in Italia di
un elevatissimo numero di imprese familiari e il “nanismo” che caratterizza il nostro tessuto
imprenditoriale? Se sì, dove e come si dovrebbe intervenire per correggere questa
distorsione?
Il modello dell’impresa familiare, pur caratterizzandosi per una serie di elementi
fortemente positivi - tra i quali ad esempio la percezione di garanzia di qualità, di
tradizione e di affidabilità da parte del cliente anche internazionale - in effetti può
implicare una scarsa propensione alla crescita, sostanzialmente riconducibile alla volontà
del mantenimento del controllo (inteso in termini di proprietà del capitale sociale
dell’impresa) da parte della famiglia.
In un mercato nel quale la scala è quella dei grandi volumi, la prospettiva è globale e i
compratori sono i big-buyers internazionali, la crescita dimensionale già da tempo non è
più una scelta ma una necessità vera e propria. L’esistenza di costi fissi rilevanti, il dover
rispettare in termini di “compliance” una serie di vincoli e di normative internazionali per
quanto concerne la qualità e la tracciabilità dei processi produttivi, il dover gestire
rapporti commerciali con grandi compratori che sono abituati e vogliono poter interagire
con produttori che sono in grado di garantire elevate capacità produttive e solidi
standard di processo sono tra i principali motivi per cui è impensabile poter rimanere sul
mercato senza porsi il problema della “dimensione”.
Fino ad oggi la Igor Srl ha potuto preservare il proprio assetto familiare (nella proprietà e
nella governance) in quanto è stato possibile gestire gli investimenti realizzati per
sostenere l’automazione dei processi produttivi, per incrementare la capacità produttiva
e per spingere sull’internazionalizzazione attraverso il reinvestimento di risorse proprie
(autofinanziamento) e il ricorso al debito bancario. La politica di reinvestimento degli utili,
che da sempre caratterizza la nostra famiglia e la nostra impresa, è stata sostenuta da un
circolo virtuoso creatosi grazie alla continua attenzione all’ottimizzazione dei costi e,
soprattutto, alla qualità del prodotto; in questo modo siamo riusciti a stabilizzare i nostri
trend su livelli di marginalità operativa (ebitda del 9%) decisamente superiori rispetto alla
media dei nostri competitors e una delle leve determinanti che ha contribuito a questo
risultato è stata proprio la scelta di investire nell’automazione dei processi di produzione e
dunque nella riduzione dell’incidenza del costo del lavoro sul fatturato (7% il dato 2012 di
Igor Srl, 14% quello medio dei competitors). L’attenzione ai costi e il reinvestimento degli
utili in azienda, oltre alla qualità e alla riconoscibilità dei nostri prodotti, ci hanno anche
dato una “credibilità” nella prospettiva del sistema bancario, consentendoci di
continuare a poter avere accesso al credito (seppur a condizioni di costo più onerose).
Per il futuro, è forse un po’ amaro (ma non difficile) comprendere come solo le imprese
che avranno il coraggio di “crescere” (non solo dimensionalmente ma anche
culturalmente) potranno continuare ad essere competitive e a “guardare al mondo”, le
altre sono destinate a perdere terreno e - prima o poi - a scomparire. Nel 2011, ad
esempio, grazie al fatto di essere presenti sui mercati esteri Igor Srl è riuscita a più che
compensare il calo delle vendite in Italia (-2% in Italia, +10% sull’estero).
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Per quanto riguarda l’Italia come sistema paese, poiché non è credibile che in un arco di
tempo breve o medio tutte le imprese possano uscire dal proprio “nanismo e localismo”, è
quantomeno auspicabile che un gruppo di medie imprese possa riuscire ad assumere –
ciascuna nel proprio settore di riferimento – un ruolo di leadership e di traino verso le
imprese di minori dimensioni. Tali imprese dovranno fungere da punto di congiunzione tra
le piccole realtà locali portatrici di know-how e tradizione e le dinamiche, le aspettative e
gli standard dei mercati globali.
Le famiglie imprenditoriali italiane devono sin d’ora iniziare comunque a considerare
l’apertura del capitale e l’ingresso di soggetti non familiari all’interno degli organi di
governo come una necessità e come un passaggio obbligato (e non necessariamente
traumatico) per il sostegno alla crescita. Noi di Igor Srl, pur non avendolo ancora mai
fatto, siamo consapevoli che eventuali importanti opportunità di crescita per linee
esterne (acquisizioni) non potranno essere da noi perseguite se non facendo ricorso alla
quotazione in borsa o ai capitali di fondi di private equity. Se e quando si manifesteranno
tali opportunità, sono certo che la Igor Srl saprà fare la scelta giusta ovvero anteporre gli
interessi dell’azienda al timore della “perdita” del controllo da parte della famiglia.
Dott. Leonardi, anche sulla base della Sua esperienza di imprenditore, di Vicepresidente
del Consorzio per la tutela del formaggio Gorgonzola Dop e di membro della giunta
esecutiva di Assolatte, a Suo avviso come si può “creare valore facendo rete”?
“Fare rete” può voler dire molte cose, dal concetto di “impresa rete” descritto nel
paragrafo precedente al “fare sistema” attraverso formule associative e consociative.
L’esperienza all’interno del Consorzio per la tutela del formaggio Gorgonzola Dop 11 e
nella Giunta di Assolatte mi consente di poter affermare che il “fare rete” è ormai
imprescindibile (per le imprese di dimensioni piccole e medie, ma anche per quelle
grandi); essere parte di un sistema (ad es. un consorzio o un’associazione) consente di
avere accesso a processi di trasferimento di know-how, di poter fare leva su importanti
sinergie (ad esempio in ambito comunicazione, promozione, marketing, compliance
tecnologica, ecc), di poter entrare in filiere e processi globali e di poter contribuire ad
un’attività di lobbying su scala nazionale e in ambito UE.
Dott. Leonardi, è convinzione comune che l'essere un'impresa familiare determini una
maggiore attenzione ed un più forte legame con il territorio. Nel caso della Sua
famiglia/impresa, come si esplicita questo legame?
Si - essere un’impresa familiare significa, anche e soprattutto, essere portatori di una
cultura imprenditoriale votata all’inclusione sociale e all’attenzione per il proprio territorio
di riferimento. Restituire al territorio e alle persone che hanno contribuito e contribuiscono
al successo della nostra azienda è un desiderio ed un valore che sentiamo molto forte.
Per questi e per altri motivi, da tempo abbiamo scelto di destinare costantemente una
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Il terzo consorzio più importante in Italia - dopo quelli del Parmigiano Reggiano e del Grana Padano - e che conta 30 associati tra i quali
tutti i produttori italiani di gorgonzola.
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certa percentuale del nostro fatturato annuo a progetti di carattere sociale e culturale,
impegnandoci in particolare nel mondo dello sport. Da alcuni anni la nostra azienda è
infatti main-sponsor della società di calcio della città di Novara (presente in Serie A nella
stagione 2011-2012) e di quella di volley femminile, che punta a vincere il campionato
2012-2013 di Serie A2. Sosteniamo altresì iniziative e team nel rally, nel podismo, ecc.
Dott. Fabio Leonardi
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Denny De Angelis, Ph.d.
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http://www.sdabocconi.it/it/faculty/de-angelis-denny
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