gli strumenti ei modi della comunicazione interna

GLI STRUMENTI E I MODI DELLA
COMUNICAZIONE INTERNA FORMALE
Modulo 4A: Conoscere e utilizzare efficacemente gli
strumenti e i modi della comunicazione interna
Maria Cristina Moresco
Counseling, formazione, organizzazioni
Razionalizzare i flussi della comunicazione interna.
Abbiamo visto, nel corso della seconda dispensa, quali siano gli elementi da
tenere sotto controllo e sui quali lavorare per fotografare la situazione relativa
alla comunicazione interna nell’ambito di un reparto lavorativo. Abbiamo
accennato ai flussi della comunicazione come una serie di risposte alle
domande del tipo “chi” necessita di informazioni, “a cosa si riferiscano tali
esigenze”, “come devono essere” tali informazioni per servire davvero, “sotto
quale forma” per essere comprensibili e fruibili, “quando e in che contesto”
debbano arrivare per centrare il bersaglio”, “quanta” informazione e “quanto”
approfondita, e così via.
Abbiamo introdotto il concetto di analisi delle esigenze di comunicazione,
caratterizzandolo come un processo costituito da una serie di fasi successive
che qui brevemente riepiloghiamo: la prima fase parte dalla descrizione del
contesto al quale ci stiamo riferendo. Ciascuno è inserito in un ambito
lavorativo più o meno ampio, all’interno del quale intrattiene relazioni di
diverso tipo con colleghi, sottoposti, superiori, pazienti, famigliari dei pazienti,
altri reparti e strutture a supporto (laboratori di analisi, per esempio), ed è
inoltre in relazione più indiretta con altre divisioni tipo la gestione del
personale, la formazione, l’amministrazione, la direzione sanitaria.
Rispondendo alle domande sopra elencate (chi, come, quando etc.), è
possibile delineare una sorta di mappa del flusso di comunicazione formale e
informale che la persona intrattiene nel sistema, con quale contenuto, quali
tempistiche, quali modalità, quali strumenti, quali urgenza e priorità.
La seconda fase consiste nel definire l’obiettivo funzionale che i passaggi di
informazione sopra individuati soddisfano. Per esempio, l’ordine di servizio,
da caposala a infermiere, ha l’obiettivo primario di assegnare i compiti del
turno lavorativo e comporta anche altri effetti quali la non sovrapposizione
delle mansioni tra persone diverse, la suddivisione del carico di lavoro e altro
ancora che il professionista ben conosce.
In questo modo, attraverso le prime due fasi, avremo realizzato una diagnosi
dello stato della comunicazione interna, fino a questo punto privo di giudizio
sulla sua effettiva funzionalità ed eventuali mancanze.
La terza fase si realizza attraverso l’attribuzione di punti di forza e di
debolezza alle comunicazioni della nostra mappa, agli strumenti utilizzati e
alle logiche sottese nei diversi passaggi. Le domande da porsi sono “Cosa va
bene, cosa non funziona, cosa manca?”.
Nella quarta fase abbiamo inserito l’analisi delle esigenze di comunicazione
secondo un disegno progettuale, ovvero come razionalizzare e migliorare
i flussi di comunicazione sopra individuati e valutati proponendo interventi
centrati su diversi tipi di esigenze o di obiettivi, per esempio:
• Una maggiore disponibilità di informazioni
• Aumentare la velocità della comunicazione
• Una maggiore certezza dell’esito finale dell’informazione
• Aumentare il coinvolgimento delle persone e migliorare il clima
• Migliorare la qualità del feedback
• Monitorare oggettivamente la qualità della comunicazione interna
Occorre anche tenere presente che nelle organizzazioni complesse come le
aziende sanitarie è possibile compiere le analisi e le operazioni sopra descritte
a diversi livelli, per esempio a livello macro, di reparto, che coinvolge tutti gli
attori e a livello micro, per esempio analizzando solo la comunicazione che
intercorre tra caposala e infermieri professionali. Vero è che non è possibile
stabilire a priori quale sia il livello ottimale di dettaglio, quale visione sia la più
efficace in termini di risultati attesi. Come avviene in tutte le cose, anche la
formalizzazione dei processi comunicativi presenta due aspetti contemporanei
e contrastanti, e la valutazione a priori seguita da momenti di monitoraggio
periodico dello stato dell’arte rappresentano, come sempre, la soluzione più
equilibrata, mentre lo zelo eccessivo da un lato e l’eccesso di informalità
dall’altro rendono certamente meno affidabile il processo comunicativo. Quali
sono questi due aspetti antitetici? Il primo è l’eccessiva formalizzazione di
processi che potrebbero tranquillamente essere lasciati all’iniziativa spontanea
delle persone; comporta rischi di appesantimento del lavoro e del clima, con
conseguente insoddisfazione generale e tendenza a prendere scorciatoie di
carattere informale del tutto fuorvianti. Dall’altra parte, lasciare alla libera
iniziativa e all’informalità quelle comunicazioni che davvero ne hanno
necessità, carica di eccessiva responsabilità le persone coinvolte che devono
assumere su di sé l’onere della decisione (se comunicare, a chi, con quale
urgenza, in che modo), oltre a rendere completamente inaffidabile ed
inefficace il processo comunicativo in toto.
Tra gli obiettivi prioritari del processo di razionalizzazione della comunicazione
interna merita particolare attenzione quello di costruire il feedback e
migliorarne la qualità.
Vediamo quali sono i diversi livelli di effetto e di efficacia che possiamo
richiedere ad un feedback organizzativo. Parliamo naturalmente di situazioni
molto generiche, non calate in un preciso contesto lavorativo di riferimento, e
di livelli di feedback la natura ed il numero dei quali non vuole essere
esaustivo di tutta la casistica reperibile in una organizzazione complessa
come quella sanitaria:
Feedback relativo all’invio della comunicazione: consiste nella
semplice evidenza e certezza di avere comunicato tutto ciò che era in
programma, sia che la comunicazione riguardi un intervento nel corso
di una riunione, sia che si stia parlando di comunicazione scritta o
telefonica, sia che si parli di un ordine di servizio o una comunicazione
di turni o compiti assegnati. A seconda delle diverse situazioni, quindi, i
segnali di conferma saranno costituiti da una spunta delle cose che si
dovevano dire, dalla certezza della presenza o assenza e dell’ascolto
attento da parte dei nostri interlocutori, dalla registrazione della
telefonata, da una ricevuta di ritorno, da una conferma di invio della
mail, da un protocollo di uscita. Altro discorso riguarda i tempi che
intercorrono tra l’emersione dell’esigenza di inviare una comunicazione
e il momento dell’effettiva sua partenza. Tale scostamento potrà essere
assunto come uno degli indici standard di efficienza del servizio in
questione.
Lo
stesso
dicasi
per
la
percentuale
di
destinatari
effettivamente contattabili, la completezza del nostro archivio o
database e il suo grado di aggiornamento;
Feedback relativo alla ricezione
della comunicazione: la
modalità tipica della comunicazione verbale, si tratti di colloqui, di
riunioni, di interazioni estemporanee o programmate, è insita nella
modalità di risposta del nostro interlocutore, sia a livello verbale, sia
non
verbale.
Intendiamo
quindi
assenso
esplicito,
domande
chiarificatrici, interazione verbale e scambio di opinioni. Oppure anche
segnali di assenso, postura, sguardo più o meno diretto e attento. E
anche i comportamenti che seguono la comunicazione, in linea o
distonici con il suo contenuto e il suo significato. Se la comunicazione è
di tipo telefonico, gli indici rivelatori saranno di tipo verbale e
paraverbale, a meno che la comunicazione non sia mediata da una
terza persona o dalla tecnologia del tipo segreteria telefonica. Sarà
opportuno allora sincerarsi circa la sua corretta ricezione richiedendo
conferma entro un tempo sensato in relazione all’urgenza del
messaggio. La posta viene confermata da ricevute di ritorno, da
conferme di ricezione elettroniche nel caso di mail, da una risposta
entro un tempo ritenuto corretto. Anche in questo caso i tempi di
ricezione della comunicazione e la correttezza del nostro database di
indirizzi, ovvero quante persone sono state effettivamente raggiunte
dalla comunicazione, possono essere assunti come indici di efficienza;
Feedback
relativo
alla
conoscenza
e
comprensione
del
contenuto: nel caso di messaggi complessi, problematici o importanti
o destinati ad un interlocutore con difficoltà (reali o dipendenti dalla sua
volontà) di comprensione, la sottile distinzione tra questi due termini
diventa cruciale. Segnali verbali e non verbali di comprensione e segnali
di tipo comportamentale sono la riprova dell’avvenuta comprensione
della comunicazione; una comunicazione complessa o di importanza
cruciale può suscitare inoltre molte o poche o nessuna reazione, quali
domande di chiarimento, suggerimenti, commenti, contestazioni. Qui è
da tarare se poco interesse significhi chiarezza e consenso o, viceversa,
evidenzi disinteresse o mancata comprensione della portata del
messaggio. Parlando di indici di efficienza della comunicazione la
comprensione denota chiarezza espositiva, abilità a centrare lo schema
di riferimento dell’interlocutore, correttezza degli strumenti utilizzati;
Feedback
circa
comunicazione:
le
l’applicazione
evidenze
possono
del
contenuto
essere
sia
relative
della
alla
produzione di documenti, sia alla messa in atto di comportamenti
consoni al contenuto della comunicazione. In tal caso l’efficacia del
messaggio, del suo contenuto, della forma, della sua incisività e
pregnanza, è anche rilevabile dalla persistenza nel tempo del
comportamento prescritto o dall’insorgere di devianze o difficoltà;
Feedback di persuasione: una comunicazione a volte può convincere
un interlocutore a modificare la propria opinione o atteggiamento e
l’evidenza è sia verbale sia comportamentale. La cessazione del conflitto
è spesso un altro fattore di evidenza. L’indice in questione, in tal caso, è
relativo all’incisività e potere di persuasione del contenuto, del modo,
del tempo utilizzati;
Feedback dato da cambiamenti/effetti: il tipico caso è l’effetto
virtuoso di un’azione correttiva o migliorativa di un dato processo
organizzativo o relazionale o tecnico. Il feedback di riuscita ottimale
della comunicazione, che in questo caso è emessa sotto forma di
comportamento, è la realizzazione o meno dell’effetto atteso (meno
code, meno reclami, più velocità nella realizzazione di una serie di
analisi).
Ritornando ora alla quarta fase, quella caratterizzata dalla progettualità,
proviamo a delineare il processo che porta allo sviluppo di un piano di
comunicazione interna efficace ed esaminiamo i passaggi e gli elementi
che occorre prendere in considerazione per realizzarlo al meglio. Facciamolo
traducendo i diversi fattori nelle domande corrispondenti (C. Bisio,
“Comunicare in azienda”, FrancoAngeli):
Obiettivi: perché vuoi comunicare? Cosa desideri/pensi di
ottenere per te o per altre persone? Definire esattamente finalità
e obiettivi, operativi o strategici, della comunicazione permette di
selezionare i contenuti del messaggio, stabilire la loro priorità e
rilevanza, stabilire le altre variabili;
Responsabilità:
come
saranno
assegnate
le
diverse
responsabilità della comunicazione? Vi sarà una sola persona
responsabile o ciascuna fase (invio, raccolta feedback, verifica
della ricezione e monitoraggio del comportamento conseguente,
preparazione della riunione, interventi, invio della convocazioni,
affissione materiale nella bacheca etc.) sarà seguita da persone
diverse? La chiarezza e puntualità nell’assegnazione dei ruoli,
comunicazione formale a sua volta, come abbiamo visto, garantirà
la riuscita delle operazioni e l’assegnazione inequivocabile delle
responsabilità nel gruppo di lavoro;
Destinatari: a chi vogliamo indirizzare la comunicazione? Verso
l’alto, il basso, in linea orizzontale o trasversale? A una o più
persone?
Forma: come deve essere il messaggio per risultare efficace?
Parliamo naturalmente di contenuto ma anche di codifica, ovvero
di forma adeguata a seconda dell’importanza, urgenza, tipo e
numero di destinatari, natura della comunicazione, relazione che
veicola;
Canale di trasmissione: utilizzeremo un solo mezzo di
trasmissione o più strumenti articolati secondo un mix che
consenta di raggiungere tutti gli attori destinatari?
Spesso il
mezzo che si sceglie di utilizzare entra a far parte del messaggio
stesso e rappresenta da solo un segnale di significato, importanza,
formalità o informalità, intenzioni dell’emitente;
Risorse: quali possibilità reali abbiamo di mettere in atto la
comunicazione? Se dobbiamo indire una riunione dovremo
verificare
che
esista,
per
esempio,
lo
spazio
libero
e
sufficientemente capiente per ospitarla. Tempo, spazio, strutture,
persone, budget, rapporto costi/benefici, sono i fattori che
rientrano in questa disamina;
Scadenze: entro quanto tempo è importante che i destinatari
ricevano la comunicazione? Di conseguenza, quanto tempo prima
di tale scadenza dovremo provvedere all’invio? E data la data
massima di invio, quando dovremo iniziare la preparazione della
comunicazione? Una volta spedito il messaggio, entro quanto ci
aspettiamo un feedback di ricezione o di comprensione?
Verifica
degli
esiti:
da
cosa
ci
accorgeremo
che
la
comunicazione ha avuto esito positivo, ovvero che ha prodotto il
risultato (risposta, cambiamento organizzativo) atteso? Dopo
quanto tempo mi aspetto il risultato?
Follow-up: cosa occorre fare terminato il processo della
comunicazione e monitorati gli esiti prodotti? Con chi dovremo
condividere le informazioni, analizzare i risultati, verificare il
rispetto delle responsabilità e degli obiettivi? Come e cosa
apprendere dall’esperienza? Quali azioni correttive apportare?
Come estendere ad altre situazioni i punti di forza evidenziati?
L’ultimo punto dell’elenco ci porta ad un ragionamento ulteriore circa il
cosiddetto valore aggiunto che la comunicazione ha apportato (C. Bisio,
“Comunicare in azienda”, FrancoAngeli), se lo ha effettivamente fatto, ovvero
sul come stabilire un criterio oggettivo per attribuire una valutazione al
processo innescato e concluso. Il criterio generalmente valido è quello che
ogni atto comunicativo deve portare un valore aggiunto, perché non
si possa dire che l’effetto è stato inutile o, peggio ancora, deleterio.
Proviamo a pensare a quale forma possa assumere l’aumento di valore di una
comunicazione interna, cioè a quali miglioramenti possa contribuire, e lo
facciamo anche partendo dagli obiettivi che la comunicazione interna soddisfa
dichiarati nella prima dispensa del corso:
• La trasformazione dei dati in informazioni diffuse, oggetto di un flusso
vivente e vitale di comunicazione
• La trasformazione delle informazioni in conoscenza e comportamenti,
quindi comunicazione tangibile, nutriente, fruibile e trasformata in
energia e azione
• La creazione di emozioni, un contributo al clima aziendale, al senso di
appartenenza e alla motivazione
• La soddisfazione di esigenze e attese di comunicazione o di bisogni di
natura diversa che non sia possibile soddisfare in maniera differente
• L’attivazione di una comunicazione generativa, tale cioè che alla fine del
processo le persone siano in possesso di informazioni e competenze
che non erano in loro possesso. Non si tratta quindi di conferme ma di
nuove acquisizioni
• Un incremento dell’affidabilità dei processi dell’organizzazione
Aggiungiamo quindi un’altra domanda alla lista precedente:
L’atto comunicativo che intendo produrre genera un valore? Se
decido di indire una riunione con il personale del reparto, questo
aggiungerà valore al lavoro del gruppo e dei singoli? Alla loro
motivazione, competenza? E se invito questa o l’altra persona,
questo genererà valore aggiunto? E organizzarla per domani o
aspettare la settimana prossima, cosa cambia in termini di valore?
Riferimenti bibliografici: C. Bisio, “Comunicare in azienda”, FrancoAngeli;
I principali strumenti e obiettivi della comunicazione
interna: istruzioni per l’uso
La riunione: è uno dei metodi più efficaci per diffondere informazioni,
raccogliere
opinioni,
scambiare
idee,
decidere
sulle
attività
e
sull’organizzazione. Vediamo alcune schematiche istruzioni per il suo corretto
utilizzo.
1)
Convocare tutte e solo le persone realmente coinvolte, fare
attenzione al numero dei partecipanti
2)
Far giungere in tempo notizia della convocazione con tutte
le informazioni su luogo, periodo, durata
3)
Curare gli aspetti della logistica
4)
Puntualità
5)
Prevedere
una
fase
introduttiva
di
precontatto
e
riscaldamento
6)
Chiarezza di obiettivi
7)
Chiarezza di regole
8)
Ascolto attivo e utilizzo dei microskills della comunicazione
efficace
9)
Gestire il modo e i turni degli interventi
10) Fare in modo che tutti si esprimano e, se è il caso, fare
domande per animare la discussione
11) Utilizzare supporti visivi
12) Osservare e rilevare la comunicazione non verbale dei
partecipanti
13) Guidare il brainstorming
14) Sintetizzare e concludere assegnando obiettivi e compiti e
responsabilità
15) Verbale
16) Follow up e monitoraggio degli esiti
Il colloquio: è forse lo strumento più efficace per coinvolgere le persone,
mantenere buone relazioni sociali, governare il processo di orientamento della
prestazione, scambiare pareri, dare o ricevere un feedback, risolvere problemi,
motivare, lodare, criticare e rimproverare. Le regole schematiche possono
essere così enunciate:
1) Valutare l’opportunità di fare un colloquio o non farlo, nessun
comportamento è neutro privo di valenze comunicative
2) Stabilire con chiarezza l’obiettivo
3) Decidere un setting adeguato
4) Decidere la durata massima
5) Adeguare il linguaggio, chiarezza, comprensibilità
6) Esercitare l’ascolto attivo
7) I colloqui di lode o rimprovero devono essere preparati con cura,
tempestivi, basati su fatti oggettivi, rispettosi della relazione e della
persona, svolti in privato, contenenti un’attribuzione di responsabilità e
di progettualità futura
La comunicazione che informa: l’obiettivo è quello della comprensione e
la sua chiarezza è data dal rapporto tra fra le caratteristiche del messaggio e
quelle di chi lo riceverà, del suo linguaggio, del suo livello di conoscenza e
comprensione dell’argomento, del suo schema di riferimento. Le sue
caratteristiche principali:
1) Chiarire l’obiettivo della comunicazione
2) Coinvolgere gli ascoltatori o i riceventi
3) Gestire il tempo o lo spazio a disposizione
4) Sollecitare i diversi canali sensoriali
5) Raccogliere i feedback
6) Utilizzare le tecniche della comunicazione non verbale e paraverbale
7) Gestire le domande
La comunicazione che persuade: è quela che cerca di modificare opinioni,
atteggiamenti, comportamenti. Come deve essere?
1) Essere credibile, competente e affidabile
2) Mostrare imparzialità
3) Saper attrarre
4) Contenere una serie congrua di argomenti a sostegno
5) Utilizzare un linguaggio vivido, concreto, accattivante, emotivamente
stimolante
6) Fare richieste minime o esagerate
7) Mostrare i pro e i contro
8) Proporre dati e testimonianze credibili o autorevoli
9) Fare raccomandazioni e contenere conclusioni esplicite
La comunicazione che negozia: esiste un conflitto quando esistono
scarsità di risorse, assenza di regole o ambiguità, richieste di una parte che
eccedono la disponibilità degli altri attori. Il problema non è tanto il conflitto
in sé quanto la sua non gestione o gestione non corretta. L’obiettivo della
negoziazione è la ricerca di un accordo tra le parti in causa.
1)
Definire esattamente il tipo di conflitto in atto (quale risorsa
scarseggia, quali stati d’animo sono coinvolti, i punti di vista sono
effettivamente diversi etc.)
2)
Ascolto attivo di tutte le parti
3)
Assertività
4)
Ristrutturazione della comunicazione
5)
Addestramento all’empatia
6)
Focalizzarsi sul problema e non sulle diverse posizioni
7)
Assegnare i tempi degli interventi
8)
Equivicinanza
9)
Comprendere la richiesta latente
10) Scindere le persone dal problema
11) Richiedere e inventare soluzioni
12) Focalizzarsi sulle aree di potenziale convergenza
Riferimenti bibliografici:P. Moroni, “Capirsi, parlare, ascoltare, FrancoAngeli; C.
Bisio, “Comunicare in azienda”, FrancoAngeli;