L`IMPORTANZA DI GESTIRE IL CREDITO COMMERCIALE

L’IMPORTANZA DI GESTIRE
IL CREDITO COMMERCIALE
di Antonio Farchione
Marketing e vendite >> Marketing e management
Una qualunque azienda che ricorre al credito commerciale è spinta principalmente dalla volontà
di agevolare la propria clientela la quale, dal canto suo, ha la possibilità di acquistare la merce
di cui necessita senza immediate risorse finanziarie. Il ricorso al credito, inoltre, agevola la
stessa azienda fornitrice che direttamente può influenzare l’andamento del proprio fatturato
facendolo crescere più facilmente o, viceversa, causandone la sua riduzione in caso di
contrazione della dilazione del credito commerciale.
Le motivazioni che spingono le aziende a ricorrere al credito commerciale sono diverse, in
particolare si possono enunciare le seguenti:
1. l’opportunità di far leva sulla dilazione per controllare meglio l’acquisto effettuato.
Si tratta di una forma di tutela che l’acquirente può trovare vantaggiosa allorquando
vuole essere sicuro che le caratteristiche generali e particolari dei beni in suo possesso
corrispondano a quelle contrattate. Una eventuale difformità di quanto in suo possesso,
potrebbe far scattare una serie di tutele quali la revisione del prezzo originariamente
pattuito, o la sospensione del pagamento al fine di ottenere la sostituzione completa o
parziale della merce;
2. il vantaggio di valutare l’affidabilità dei debitori. Le imprese, grazie alla possibilità
di intrattenere rapporti continuativi con i loro clienti, hanno modo di acquisire una serie
di conoscenze che le mettono in grado di avere informazioni circa il settore in cui
operano i clienti e, soprattutto, di confrontare il comportamento del debitore con quello
di altri acquirenti. In questo modo, le aziende sono dei veri e propri soggetti di
intermediazione che si contrappongono ai professionisti dell’intermediazione finanziaria
da una parte ed alle imprese debitrici dall’altra;
3. i pagamenti semplificati e sicuri. La presenza di un credito commerciale solleva
sempre in capo all’azienda creditrice un problema sulla certezza della riscossione del
credito; del resto, il rischio di incorrere in spiacevoli insolvenze potrebbe essere sempre
in agguato. Una forma semplice di riscossione è quella affidata, per esempio, al vettore
al momento della consegna della merce; questa scelta, però, può essere non solo
rischiosa ma anche poco pratica. In altri casi, le aziende si orientano verso forme di
pagamento con sistemi elettronici che oltre ad essere di gran lunga più sicuri, sono
anche un modo per avere tempestivamente informazioni a livello di cash management
che, come è noto, consente periodicamente di avere il monitoraggio dei flussi di cassa
in entrata ed in uscita;
4. la maggiore tutela del credito commerciale. Il credito commerciale è considerato
sicuramente più autotutelante rispetto ad altre forme di strumenti finanziari a breve
termine, nel senso che non necessita di ricorrere al sistema giudiziario in modo
automatico. In altri termini, le caratteristiche del credito commerciale consentono una
elasticità di gestione e di tutela giuridica in capo all’azienda creditrice (ad esempio,
l’entità non sempre così elevata degli importi, i tempi brevi di dilazione, l’azione mirata
che il venditore può attuare nei confronti del debitore come la sospensione della
fornitura della merce). In particolare, la sospensione della fornitura è una azione
sanzionatoria del creditore che sarà tanto più grave per il debitore insolvente, quanto
più questo ha un processo produttivo che dipende dal prodotto oggetto della fornitura e
quanto più non è in grado nell’immediato di sostituire il fornitore che ha deciso la
sospensione della merce;
5. la possibilità di recuperare il credito commerciale in caso si insolvenza. Il credito
commerciale nel nostro ordinamento, prevede una garanzia proprietaria sui beni.
Secondo il nostro legislatore essi, fino a quando non saranno completamente pagati da
parte del debitore, sono di proprietà del venditore. Il nostro ordinamento, inoltre, ha
anche recepito attraverso il D.Lgs. 9 ottobre 2002, n. 231, la Direttiva comunitaria sulla
tutela dei creditori. Codesta norma, come è noto, tutela i creditori nell’ambito di una
transazione commerciale i quali, nel caso dovessero subire un ingiusto ritardo nei
pagamenti del prezzo pattuito, attiverebbero automaticamente il meccanismo degli
interessi moratori;
Pagina 2 di 10
6. la possibilità di generare arbitraggio. Il credito commerciale, come è intuibile, è una
forma di finanziamento che il venditore concede al cliente. Agendo in questo modo, il
primo si addossa, di fatto, i costi della particolare forma di finanziamento concessa. Dal
punto di vista degli acquirenti, la valutazione del credito commerciale va fatta
confrontando il costo di un eventuale pagamento anticipato a prezzi ridotti con quello
posticipato a prezzi pieni.
Come è possibile vedere, da un punto di vista commerciale la concessione di una maggiore
dilazione di pagamento è una leva competitiva di non poco conto; nell’ambito del marketing
mix, una tale scelta può essere considerata non meno importante del prezzo di vendita; agire
sulla dilazione genera una serie di reazioni a catena come l’incremento del fatturato, nonché
delle scorte e dei debiti verso i fornitori.
LA GESTIONE
Da un punto di vista organizzativo, la gestione del credito commerciale finisce solo nel
momento in cui si incassa il credito. Questa importante considerazione impone alla risorsa
umana che si occupa in azienda del credito commerciale, la conoscenza non solo delle fasi che
caratterizzano il ciclo attivo in cui viene collocato il credito, ma anche delle fasi antecedenti
nelle quali, per esempio, viene stipulato il contratto con il cliente o inviata la merce allo stesso.
Come è intuibile, un qualunque vizio contrattuale, una scarsa chiarezza nell’ordine, una
incompletezza o non conformità nella fornitura, ecc. possono, inevitabilmente, compromettere
la fatturazione al cliente e, quindi, la successiva gestione del credito.
Più specificatamente, le fasi che caratterizzano la gestione del credito commerciale sono: la
vendita, la riscossione, il pre-contenzioso ed il contenzioso legale per la riscossione
coattiva. I ruoli, le responsabilità e le procedure inerenti questa attività sarebbe il caso che
venissero standardizzate e, comunque, riportate nell’ambito di un documento noto come
«credit policy». In esso vengono riportate tutte le informazioni affinché la gestione del credito
avvenga in maniera lineare, enfatizzando le normali condizioni dei termini di pagamento, la
gestione del rischio di credito ed, in particolare, le modalità di concessione del fido, la casistica
in cui sospendere la fornitura, le procedure di sollecito ai clienti morosi, le modalità di ricorso al
legale, ecc.
Nella Tavola 1 viene riportato il flusso relativo alla gestione del credito che inizia con
l’informativa sul cliente ed arriva alla riscossione coattiva della somma pattuita in caso di
insolvenza dello stesso.
IL LIMITE DI CONCESSIONE DEL CREDITO COMMERCIALE
Da quanto sopra detto, è chiaro che il credito commerciale è una leva marketing importante
ma anche un’arma pericolosa che, in caso di abuso, potrebbe generare uno squilibrio eccessivo
sia relativamente al ciclo monetario che al capitale circolante. Come è intuitivo, per quanto
un’impresa venda con buoni margini di contribuzione, l’eventuale sfasamento tra l’acquisto
immediato di materie prime e la vendita con dilazioni ai clienti, produrrà, inevitabilmente, un
certo indebitamento i cui oneri finanziari saranno quanto prima la causa di un abbattimento del
margine di contribuzione stesso.
Lo scenario appena tracciato, sebbene possa sembrare estremo, non è, però, così irreale; un
aggravamento dell’equilibrio del capitale circolante potrebbe dipendere anche da altre
circostanze come, ad esempio, ritardi nei pagamenti o insoluti da parte della clientela. Questi
ultimi aspetti, infatti, sono causa di un incremento del fabbisogno finanziario.
Pagina 3 di 10
Tavola 1: Le fasi della gestione del credito commerciale
Pagina 4 di 10
La considerazione appena fatta, non vuole dare l’impressione di sottovalutare, da un punto di
vista commerciale, l’importanza di intervenire sulla leva del credito alla clientela, in realtà
l’obiettivo di un’azienda dovrebbe essere proprio la mediazione tra le esigenze di mercato,
volte a richiedere particolari agevolazioni in fatto di pagamenti, e le esigenze interne aziendali
di natura economico-finanziarie.
La dilazione di un pagamento a favore di un cliente espone ogni impresa ad un problema di
rischio potenziale di insolvenza. Nella pratica operativa il problema viene risolto valutando i
singoli clienti; ad ognuno di essi si associa un valore di fido che non deve essere superato in
fase di concessione del credito.
Per l’affidamento del cliente, è auspicabile che l’azienda assuma una procedura di gestione del
credito commerciale che non si discosti molto dalle modalità adottate dalle banche quando
affidano i loro stessi clienti.
Alla luce di quanto appena detto, è necessario che l’impresa che affida un cliente acquisisca
tutta la documentazione per capire oggettivamente se il cliente è dotato di una struttura
economico-finanziaria atta a far fronte ai suoi impegni verso il fornitore nel breve periodo;
ovviamente, la valutazione è tanto più approfondita quanto più il cliente è importante, ma
anche quanto più lo stesso è intenzionato ad acquistare una grande quantità di merce. Dalla
statistica è possibile mutuare il metodo della costruzione della curva ABC.
Nella Tavola 2, viene riportata una esemplificazione del metodo della curva ABC. Come è
possibile vedere, il fatturato della clientela viene opportunamente riorganizzato secondo un
ordine decrescente (colonna «c»); nella colonna «d» viene riportata l’incidenza del fatturato di
ogni singolo cliente sul fatturato totale; infine, nella colonna «e» vengono inseriti i valori
cumulati ottenuti sommando progressivamente il primo importo percentuale della colonna «d»
con il successivo, il valore così ottenuto sommato a sua volta con quello immediatamente
successivo e così via, come è ovvio l’ultimo valore della colonna «e», corrispondente all’ultimo
cliente inserito, riporterà il valore pari a «1».
Tavola 2: Esempio di costruzione della curva ABC
a
Cliente
b
N° clienti
c
Fatturato
d
%
e
Valori cumulati
Remi spa
Carlo srl
Tardi srl
Window spa
Qes 77 srl
Ravighi srl
Massimi srl
Alt spa
Campi spa
Donre srl
Velli sas
Gatti srl
Ganbi srl
W54 srl
Bed spa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1.900
1.850
1.400
900
600
500
450
400
100
92
85
70
65
55
50
0,22
0,21
0,16
0,11
0,07
0,06
0,05
0,05
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,22
0,43
0,59
0,70
0,77
0,83
0,88
0,93
0,94
0,95
0,96
0,97
0,98
0,99
1,00
Totale
8.517
Pagina 5 di 10
Dalla analisi della Tavola 2, è possibile riscontrare che i soli primi 3 clienti assorbono circa il
60% del fatturato complessivo. L’esemplificazione consente di riflettere immediatamente su
come l’azienda possa arbitrariamente organizzare la numerosità delle classi di fatturato. Una
volta stabilito il numero dei clienti da inglobare in una certa classe di fatturato, sarà più
semplice monitorare a cadenza periodica, l’evoluzione del fatturato in capo a quel gruppo di
clienti. Nella esemplificazione appena fatta, è intuitivo come una insolvenza di uno o più di uno
dei clienti facenti parte della classe di fatturato che assorbe il 60% del totale del fatturato,
possa arrecare non pochi problemi a livello di tesoreria, con conseguenze anche da un punto di
vista economico-finanziario.
La valutazione del fido da concedere ai vari clienti può essere fatta ricorrendo proprio alla
curva ABC appena sopra esposta.
Il metodo di determinazione del fido alla clientela è abbastanza semplice. Il punto di partenza
è l’indebitamento complessivo che l’azienda fornitrice vuole avere nei confronti dei propri
istituti di credito e che non intende oltrepassare per non compromettere la propria leva
finanziaria.
Il livello di credito finanziabile da parte del fornitore è dato, pertanto, dal suddetto livello di
indebitamento al netto del valore di magazzino ed al lordo del valore dei debiti verso i fornitori.
In concreto, nel caso in cui l’azienda fornitrice dovesse avere a propria disposizione un
affidamento bancario pari a € 500.000,00, merce in magazzino per un valore di € 100.000,00
ed, infine, debiti verso fornitori per € 150.000,00, il fido complessivo che, potenzialmente,
potrà essere concesso ai clienti sarà pari a € 550.000,00 ovvero:
Fidi ai clienti = Affidamenti bancari − Magazzino + Debito v / fornitori =
€ 500.000,00 − € 100.000,00 + € 150.000,00 = € 550.000,00
Il valore di € 550.000,00 è l’affidamento massimo che l’azienda del nostro esempio può
concedere ai propri clienti; il suddetto valore, però, deve essere ripartito tra i vari clienti.
Questa ulteriore fase può essere attuata servendosi della curva ABC. A questo proposito, però,
è il caso di ricordare che la ripartizione del suddetto fido ai clienti deve tener conto di una serie
di aspetti tra cui la dimensione dei clienti stessi (per i clienti di maggiori dimensioni si può
decidere di dare un affidamento maggiore qualora si pensa di sviluppare con loro un business
più sostenuto), la numerosità delle classi dei clienti che formano la curva ABC, ecc.
Nella nostra esemplificazione potremmo comportarci nel seguente modo:
ƒ
ƒ
ƒ
fido ai clienti star la cui classe è costituita dai 6 clienti che detengono l’80% circa del
fatturato € 550.000,00 * 0,80 : 6 = € 73.333,00
fido ai clienti medi la cui classe è costituita da 4 clienti che detengono il 10% circa del
fatturato € 550.000,00 * 0,10 : 4 = € 13.750,00
fido ai clienti minori la cui classe è costituita da 5 clienti che detengono il rimanente
10% circa del fatturato € 550.000,00 * 0,10 : 5 = € 11.000,00
A questo punto, una volta determinato il valore dell’affidamento per categoria di cliente, sarà
anche più semplice fare delle considerazioni più approfondite circa il fatturato che,
potenzialmente, durante l’anno è possibile realizzare con quel cliente o circa i giorni di
dilazione da concedere al cliente. A tal riguardo, il calcolo del fatturato che viene realizzato dal
cliente può essere ricavato tramite la seguente proporzione:
fatturato potenziale (x) : 365 giorni = fido concesso al cliente : giorni di dilazione
media
a titolo di esempio, se il fido fosse pari a € 60.000,00, mentre i giorni di dilazione media che si
vogliono concedere fossero pari a 90 gg, il fatturato potenziale sarebbe:
Pagina 6 di 10
Fatturato potenziale (x) =
fido concesso al cliente × 365 gg € 60.000,00 × 365 gg
= € 243.333,00
=
90 gg
gg dilazione media
Di contro, con la stessa logica, è possibile calcolare anche i giorni di dilazione da concedere al
cliente, nell’ipotesi in cui fosse noto, invece, il fatturato che si vuole realizzare con il cliente.
Per mettere in atto una esemplificazione, si considerino i valori appena sopra riportati,
ipotizzando, però, di non conoscere i giorni di dilazione media:
fatturato potenziale : 365 giorni = fido concesso al cliente : giorni di dilazione media
(x)
gg dilazione media (x) =
fido concesso al cliente × 365 gg € 60.000,00 × 365 gg
= 90 gg
=
€ 243.333,00
fatturato potenziale
CONTROLLO CIRCA LA DURATA DEI CREDITI
A questo punto un’informazioni ulteriore che interessa approfondire, è la durata dei crediti
commerciali. Si tratta di un dato che è possibile calcolare con certezza solo nel momento in cui
il pagamento è concretamente avvenuto. È comprensibile, pertanto, che l’informazione sulla
durata dei crediti, arrivando ex post, manca di freschezza ed immediatezza.
Nella prassi operativa, al fine di ovviare all’inconveniente appena sopra riportato, viene
utilizzato uno strumento noto come DSO (Days of Sales Outstanding).
La formula si costruisce rapportando la totalità dei crediti riferiti ad un determinato periodo,
con il fatturato giornaliero a credito corrispondente a quello stesso periodo. La formula
prevede, inoltre, che il fatturato corrisponda a vendite eseguite in maniera costante nel tempo.
Al fine di rispettare l’omogeneità dei valori espressi nella formula del DSO, è importante che il
fatturato sia comprensivo anche dell’importo dell’Iva, in caso contrario il risultato del DSO
sarebbe sovrastimato. Per quanto riguarda i crediti, invece, essi si riferiscono a tutti i crediti
verso i clienti, comprensivi degli effetti in circolazione; pertanto, a questo riguardo è
importante inserire anche eventuali crediti smobilizzati attraverso delle operazioni bancarie.
Non includere questi ultimi crediti a quelli già in possesso della società, porterebbe il DSO a
generare, come è ovvio, un risultato più basso.
Il DSO può essere così rappresentato:
DSO =
CR ∗ 365
V
Come si diceva più sopra, un limite di questa formula è l’ipotesi di fondo su cui è costruita: le
vendite cumulative si considerano crescenti quotidianamente, secondo un andamento costante
simile ad una retta, ovvero è come se ogni giorno l’azienda vendesse le stesse quantità di
merce.
A titolo meramente esemplificativo (Tavola 3), si consideri di voler applicare la formula del
DSO alla fine dell’anno. Si ipotizzi un fatturato complessivo pari a € 600.000,00 e crediti totali
a fine dicembre pari a € 160.000,00.
Pagina 7 di 10
Tavola 3: Calcolo del DSO
Mesi dell’anno
Ammontare crediti verso
clienti
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Totale
€ 160.000,00
Fatturato
€ 50.000,00
€ 40.000,00
€ 24.000,00
€ 6.000,00
€ 100.000,00
€ 60.000,00
€ 50.000,00
€ 40.000,00
€ 90.000,00
€ 30.000,00
€ 100.000,00
€ 10.000,00
€ 600.000,00
Applicando la formula appena esposta, i giorni DSO risulteranno i seguenti:
DSO =
€ 160.000,00 ∗ 365
= 97,33 gg
€ 600.000,00
Ovviamente, qualora volessimo calcolare il DSO con basi temporali differenti, basterà scegliere
il periodo temporale che più interessa. Per esempio, se si calcolasse il fatturato giornaliero
considerando come base di riferimento l’ultimo trimestre, basterà rapportare il credito al
fatturato cumulativo degli ultimi tre mesi (il trimestre può essere per convenzione considerato
pari a 90 giorni), ovvero:
DSO =
€ 160.000,00 ∗ 90
= 102,86 gg
(€ 30.000,00 + € 100.000,00 + € 10.000,00)
Di contro, se si volesse calcolare il fatturato giornaliero considerando come base di riferimento
il fatturato dell’ultimo mese e assumendo per convenzione i 30 giorni relativi al mese, avremo:
DSO =
€ 160.000,00 ∗ 30
= 480 gg
€ 10.000,00
LA SCELTA FRA L’ACCETTAZIONE DI UNO SCONTO E LA DILAZIONE DI PAGAMENTO
Come più volte è stato sostenuto, la politica commerciale punta a concedere agevolazioni alla
clientela pur di incrementare il fatturato aziendale; questo comportamento, però, non sempre
trova una sua giustificazione da un punto di vista finanziario. Per questo motivo, l’obiettivo
dovrebbe essere quello di mantenere un certo equilibrio a livello di fabbisogno finanziario,
conseguendo, contestualmente, anche un certo vantaggio commerciale. Il ricorso allo sconto
commerciale in luogo di un pagamento dilazionato, potrebbe essere la soluzione che
avvantaggia non solo il venditore ma anche l’acquirente.
In Italia la pratica della concessione dello sconto non è molto usuale, forse proprio perché non
esiste un’analisi approfondita dei suddetti vantaggi; essi a tal riguardo possono essere diversi
come, ad esempio:
Pagina 8 di 10
1.
2.
3.
4.
5.
un anticipato introito della somma;
una riduzione del prezzo di vendita;
una riduzione di tutti quei costi inerenti la gestione del credito;
un accorciamento dei ritardi nei pagamenti;
una riduzione dei rischi legati alle perdite su crediti.
La valutazione della convenienza a pagare un certo importo in contanti anziché dilazionato,
richiede la necessità di trovare quel tasso di interesse da corrispondere ad un ipotetico istituto
di credito che presti il capitale necessario per pagare in contanti una fattura.
A tal riguardo la formula di valutazione economico da applicare è la seguente:
Costo % annuo =
sconto
365
∗
(100 − sconto) gg dilazione
Dove:
sconto = sconto che si concede qualora venisse accettato il pagamento in contanti;
gg dilazione = giorni di pagamento dilazionato concessi in luogo del pagamento in contanti.
A titolo di esempio si ipotizzi di avere una fattura da pagare di € 10.000,00. In caso di
pagamento in contanti verrebbe concesso uno sconto del 3%, in caso contrario si ipotizza una
dilazione di pagamento a 60 giorni.
Inserendo i valori nella suddetta formula otterremo:
Costo % annuo =
3
365
∗
= 18,81%
(100 − 3) 60
Il 18,81% è il tasso massimo al quale ci si può indebitare presso un istituto di credito, per
procurarsi la somma di denaro necessaria per pagare la fattura in contanti, qualora si
usufruisca dello sconto proposto. È ovvio che un qualunque tasso di interesse maggiore del
18,81% richiesto dalla banca, induce a rinunciare allo sconto e, di contro, ad optare per il
pagamento della fattura dilazionata. Se, invece, la banca offrisse un tasso di interesse inferiore
al 18,81%, converrebbe indebitarsi per accettare il pagamento in contanti con lo sconto,
anziché dilazionare il pagamento della fattura. Per semplicità nella Tavola 4 sono stati riportati
i tassi massimi che si ottengono dall’incrocio tra lo sconto concesso in caso di pagamento in
contanti della fattura e la dilazione di pagamento della stessa. I valori possono essere ricavati
applicando la formula sopra descritta del «Costo annuo %». A titolo di esempio, se un
operatore venisse posto di fronte alla scelta di un pagamento in contanti con sconto pari al 5%
ed una dilazione di pagamento a 120 giorni, dall’incrocio di questi due valori viene fuori nella
Tavola 4 il valore 16,01%. In altri termini conviene indebitarsi con un istituto di credito, solo
quando questo dovesse chiedere un tasso di interesse inferiore al 16,01% e con la somma
pagare in contanti la fattura. In caso contrario è preferibile rinunciare allo sconto del 5% e
decidere di pagare con la dilazione a 120 giorni.
Tavola 4: tasso massimo di interesse annuo per un prestito bancario finalizzato
all’ottenimento di uno sconto commerciale
DILAZIONE di
pagamento pari
a…
30 giorni
60 giorni
90 giorni
120 giorni
180 giorni
SCONTO concesso pari a ….
2%
24,83%
12,42%
8,28%
6,21%
4,14%
3%
37,63%
18,81%
12,54%
9,41%
6,27%
4%
50,69%
25,35%
16,90%
12,67%
8,45%
5%
64,04%
32,02%
21,35%
16,01%
10,67%
Pagina 9 di 10
GLOSSARIO
Curva ABC
La curva ABC è nota anche come curva 80/20 o distribuzione di Pareto. E’ così definita
perché essa spiega che l’80% della distribuzione di un fenomeno, come, ad esempio, le
vendite, risulta legato solo al 20% dei casi esaminati. La curva ABC, inoltre, consente di
risolvere in modo oggettivo la questione della ripartizione dei clienti per classi di fatturato e
fare, successivamente, una valutazione più analitica degli stessi.
DSO
Il DSO, Days of Sales Outstanding, è la misura più nota dell’efficacia nella riscossione dei
crediti: l’effettiva dilazione concessa alla clientela. Tale indicatore è, normalmente,
calcolato come rapporto tra i crediti complessivi ad una data ed il fatturato realizzato nei
dodici mesi precedenti. Esso, che è la misura del tempo medio d’incasso, rappresenta
quindi lo stato della riscossione dei crediti ad una certa data, ovvero il valore dei crediti in
funzione del numero dei giorni di fatturato.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: PMI - Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
Pagina 10 di 10