I principi cardini della filosofia lean si concentrano sul valore aggiunto

66 TECNOLOGIA
LEAN WAREHOUSING
Il CASO fischer Italia
Andrea Payaro*
Dare un’origine alla lean non è semplice,
probabilmente perché questa filosofia si basa
su concetti di “buon senso”, come afferma
Masaaki Imai nel suo “Gemba Kaizen”. Sta di
fatto che le pratiche si sono diffuse a macchia
d’olio coinvolgendo non solo diversi settori
aziendali, ma anche le altre funzioni oltre a
produzione e logistica
Mara Galeazzo del Logistics Department di fisher Italia durante il training a tutti gli fPS: l’azienda ha voluto per il
2015 che gli fPS Responsible fossero promotori della formazione Kaizen estesa a tutti i dipendenti, dagli operatori
di reparto fino alla forza vendita esterna
L’
obiettivo rimane sempre
quello di soddisfare le esigenze del mercato nei tempi
richiesti dal cliente, a costi contenuti
e con elevata qualità, puntando ad
eliminare il più possibile tutti gli
sprechi. I principi fondamentali
della filosofia lean si concentrano
sul valore aggiunto, ovvero su tutto
quello per cui il cliente è disposto
a pagare, sul flusso di prodotti e
informazioni che devono scorrere
non solo nell’azienda ma lungo tutta
la supply chain, senza rallentamenti
e in modo veloce, puntando alla
ricerca della perfezione.
Anche il magazzino diviene un luogo su cui applicare i concetti di
snellezza. Si parte da concetto di
flusso e su di esso devono essere
identificate tutte quelle attività che
non aumentano il livello di servizio,
rappresentano dei costi, creano attese
o attività ripetute. Considerando
e riadattando gli sprechi teorizzati
da Ohno nel suo libro “Lo spirito
Toyota” devono essere presi in considerazione i seguenti muda:
• Attese: tempi in cui il processo si
blocca. Possono essere rappresentate dal materiale in accettazione
che “ristagna” per lungo tempo
prima di essere collocato nella
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I principi
cardini della
filosofia lean
si concentrano
sul valore
aggiunto
sua locazione di magazzino. Della
stessa tipologia può essere anche
il tempo dedicato dall’operatore per cercare un prodotto (nel
magazzino non deve esistere la
parola cercare, bensì prendere)
non posizionato nella corretta
locazione.
• Sovrapproduzione. Anche se
molto più coerente in ambito
produttivo dove si intende una
produzione in eccesso rispetto
alla reale domanda del mercato,
nel magazzino viene contestualizzata con la “sovrapproduzione”
di documentazione, etichette,
imballi in eccesso rispetto al reale
fabbisogno.
• Scorte. Molto coerente con il magazzino, le giacenze del materiale
devono essere calibrate sul fabbisogno del mercato. Non esiste il
magazzino a scorta zero, ma esiste
il magazzino dove la quantità di
materiale è dimensionata in modo
tale da garantire spedizioni in
tempo e complete.
• Trasporti. Se il materiale non è
posizionato correttamente nel
magazzino, si generano dei movimenti di merce inutili o si generano lunghi percorsi per andarlo
a reperire. L’allocazione corretta
unita alla tecnologia dell’informazione che può fornire i percorsi
minimi rappresentano delle possibili soluzioni al trasporto di merce
superfluo interno al magazzino.
• Movimenti. Riferito più al movimento delle persone, può essere
anche inteso come l’ergonomia
del posto di lavoro. Se l’operatore
di magazzino dispone di tutte le
informazioni necessarie unite agli
strumenti di cui può avere bisogno
durante le sue operazioni, allora
si riducono sia i movimenti, con
la diretta riduzione delle fonti di
stress. L’utilizzo di manipolatori,
di carrelli adatti sia per la merce
da trasportare che per l’operatore
comportano un aumento delle
prestazioni e una riduzione del
rischio di incidentalità (strappi
muscolari, caduta del materiale).
• Processo, ovvero il fare le cose.
Con questo termine si intendono
tutte quelle attività che non sono
fatte nella giusta sequenza o risultano essere ridondanti. Nel caso in
cui il tempo che intercorre dall’arrivo della merce in accettazione al
momento in cui viene allocata a
magazzino non è definito, allora
si è in presenza di un processo
non corretto. Lo stesso caso in cui
un magazziniere debba chiedere
all’ufficio maggiori informazioni
prima di preparare la merce per la
spedizione è un esempio di muda
di processo.
• Difetti. Nella filosofia orientale
nata in Toyota le cose devono
essere fatte correttamente la prima
volta (make it right the first time).
In questa tipologia rientrano gli
errati prelievi, il danneggiamento
del materiale durante le operazioni
di magazzino e tutti quegli errori
che possono generare un reso da
parte del cliente (si sottolinea che
la gestione del reso è un costo per
l’azienda che deve essere monitorato attentamente).
Focus sull’identificazione
degli sprechi in Incoming
e Quality Assurance, design
del nuovo layout e applicazione FIFO. Tutte le consociate del Gruppo fischer
partecipano all’annuale
concorso internazionale interno, fPS Award: una giuria
accreditata premia i migliori
progetti. fischer Italia ha vinto nel 2013 il Primo Premio
e nel 2014 si è aggiudicata
il secondo posto
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Elisa Novello e Nicolò Chiarlanti, fPS Responsible in
Logistica. Il Gruppo fischer,
partendo dall’esperienza del
Toyota Production System,
ha calato nella propria realtà
la filosofia kaizen declinandola in tutti i processi aziendali e creando il metodo fPS,
acronimo di fischer Process
System
Carta d’identità
Gruppo fischer, leader mondiale nei sistemi di fissaggio,
• Ilconta
43 consociate - 7 sedi produttive - 100 importatori e
sedi produttive e distributive in Germania, Italia, Argentina,
Brasile, Cina, Repubblica Ceca, Stati Uniti. Il Gruppo consta
di 4.160 persone e comprende le Divisioni fischer Fixing Systems, fischer Automotive Systems e fischertechnik, con un
fatturato 2014 pari a 661 milioni di Euro. L’ultima divisione del
gruppo è fischer Consulting, nata dalle competenze sviluppate nell’applicazione delle metodologie del miglioramento
continuo.
• Talento. Nelle aziende a forte
vocazione lean, l’operatore o il
magazziniere, conoscendo bene
il processo che deve ripetere più
volte durante la giornata lavorativa, ha la responsabilità di suggerire nuovi ambiti o forme di
miglioramento. Non ascoltare
queste fonti di maggiore competitività costituisce un punto
di debolezza per l’azienda. La
componente umana è fondamentale, quindi nei processi
di miglioramento è necessario
coinvolgere sempre tutti.
Proprio queste caratteristiche
hanno permesso negli anni ottanta una crescente forza competitiva da parte delle aziende
dell’automotive giapponesi fino
a farle diventare veri e propri
casi di riferimento internazionale, successivamente imitate da
tutte le aziende occidentali. Ad
oggi CNH piuttosto che Porsche
hanno sviluppato applicazioni
lean che esportano a loro volta
in altre aziende.
Il Gruppo fischer e il kaizen
Il Gruppo fischer, partendo dall’esperienza del Toyota Production
System, ha calato nella propria realtà
la filosofia kaizen declinandola in
tutti i processi aziendali e creando
il metodo fPS, acronimo di fischer
Process System.
Il professor Klaus Fischer, titolare del
Gruppo, crede che l’azienda debba
essere flessibile, lean e sempre orientata
a offrire valore aggiunto per i propri
clienti. Proprio il professor Fischer,
con il proprio fPS, ha trasferito gli
obiettivi del Gruppo ad ogni consociata attraverso l’Hoshin Kanri, uno
strumento guida che permette di
condividere la strategia e di raggiungere i singoli obiettivi per funzione,
coinvolgendo ogni dipendente dal
“top” al “down”. Il Professor Yoji
Akao, padre del metodo, afferma che
“ogni persona è esperta nel proprio
ruolo e raggiungere la qualità totale
è possibile gestendo correttamente il pensiero collettivo di tutti i
dipendenti. Solo in questo modo
4 ore
Il 95% dei pallet pervenuti viene stoccato
entro quattro ore dalla ricezione
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è possibile realizzare la migliore
azienda nel proprio settore”.
Tutte le consociate del Gruppo
fischer partecipano all’annuale concorso internazionale interno, fPS
Award, nel quale da due anni una
giuria accreditata premia i migliori
progetti fischer. fischer Italia ha vinto
nel 2013 il Primo Premio presentando il migliore progetto e nel 2014
si è aggiudicata il secondo posto
con un progetto internazionale. Per
supportare il miglioramento continuo, tutti i collaboratori del Gruppo
fischer e di ciascuna consociata sono
invitati a dare il proprio contributo
attraverso due principali strumenti.
Il primo è la proposta di nuove idee
che possono riguardare il miglioramento di un processo, un prodotto
o l’ambiente di lavoro. Preziose sono
anche le idee che possono arrivare
dai clienti e filtrate dai dipendenti. Il
secondo è la partecipazione ai workshop periodicamente organizzati
con l’obiettivo di eliminare i muda
(sprechi) e ridisegnare i processi
secondo i principi lean.
Lo scorso anno con il supporto di
fischer Consulting, il focus è stato
sulla Logistica Interna. Punto di partenza l’analisi dei dati volta a creare
i KPI per la misurazione successiva
del miglioramento, fino al confronto
nel gemba dei flussi logistici con
un grande coinvolgimento degli
operatori nella caccia agli sprechi.
1A conclusione di ogni settimana
AFFITTASI
di workshop, importante è stato
l’incontro in area con la direzione
e il team per la presentazione dei
primi risultati ottenuti e delle TO
DO LIST oltre alla “CELEBRATION” necessaria per creare una
forte motivazione personale e del
gruppo.
I processi di magazzino coinvolti
sono stati:
• Incoming Goods
• Controllo Qualità;
• Replenishment;
• Pick&Pack Process;
• Outgoing Goods;
• Resi da Clienti.
I controlli calano del 41%
Uno dei maggiori problemi che si
riscontrano nelle aziende è legato ai
tempi variabili in ingresso della merce, spesso dovuti alle attese generate
dal controllo di qualità. Per fischer
Italia il 30% del materiale in ingresso
arriva dalla Casa madre tedesca, il
40% da produzioni interne e il 30%
da altri fornitori. Il focus è stato
quindi sulla qualifica dei fornitori
in modo da ridurre il numero dei
controlli in accettazione mantenendo alto il livello qualitativo.
Importante è stato il contributo
di Purchase in collaborazione con
Quality Assurance che ha permesso attraverso nuovi Agreements di
ridurre del 41% il numero dei controlli. Come per Incoming, anche
per l’area di Controllo Qualità si è
implementata la logica FIFO (First
In First Out) che ha contribuito a
diminuire il tempo di attraversa-
mento garantendo, dopo solo una
settimana dal workshop, di stoccare
entro le quattro ore il 95% dei pallet
ricevuti.
Il miglioramento nell’area
Pick&Pack è ancora in atto, un
beneficio importante è stato il risultato dell’analisi ABC di Pareto
sui prodotti ad alta rotazione che
ha permesso di ridisegnare il layout
di picking consentendo da subito
di aumentare la produttività degli
operatori, ma anche di garantire
maggiore ergonomia e sicurezza, i
due temi importanti per fischer da
sviluppare nel 2015.
Essenziale per migliorare un processo è viverlo e farsi coinvolgere dagli
operatori nel gemba. Questo è accaduto ad esempio nell’osservare
l’inizio del flusso picking: quando
l’operatore andava nell’area comune
a stampare le etichette segnacollo da
applicare successivamente sui pacchi
prelevati creava un collo di bottiglia
e inutili tempi di attesa per gli altri
operatori. La soluzione è sembrata
molto semplice: eliminando l’area
stampanti e dotando ogni carrello
di una stampante a bordo si è potuto aumentare la produttività del
25%. Questa soluzione ha permesso anche una riduzione del numero
di errori diminuendo il numero di
reclami da cliente per errata apposizione etichetta. Il miglioramento per
essere tale deve essere misurabile.
*Si ringraziano per la collaborazione:
Nicolò Chiarlanti, Mara Galeazzo,
Elisa Novello del Logistics
Department fischer Italia S.p.A.
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