La formazione manageriale dei Dirigenti Sanitari di II livello

La formazione manageriale dei Dirigenti Sanitari di II livello
Dalla definizione di un profilo di competenza alla proposta
formativa
Elide Azzan, Mario Cardano, Giuseppe Costa, Giovanni Renga, Sergio
Tonelli
Fondazione Smith Kline
1. Introduzione
Il processo di riorientamento che sta interessando il Servizio Sanitario
Nazionale introduce nel settore criteri e principi tipici della gestione
imprenditoriale per conseguire efficacia, efficienza e qualità nella erogazione
dei servizi. Esso comporta un’applicazione importante delle scienze
economico-gestionali ed organizzative nel campo della tutela della salute e,
necessariamente, il coinvolgimento diretto dei dirigenti sanitari di II livello cui
viene richiesto lo sviluppo di conoscenze, competenze ed atteggiamenti
tipicamente manageriali (Spinsanti, 1997).
Dal punto di vista normativo, funzioni e responsabilità del II livello della
dirigenza del ruolo sanitario sono reperibili principalmente in quanto disposto
dal D.Lgs. 502/92, modificato e integrato dal successivo D.Lgs. 517/93, e dal
D.Lgs. 29/93 (Costanzo, 1997). In virtù del primo di tali provvedimenti - art.15
del D.Lgs. 502/92 - al dirigente di II livello “... sono attribuite funzioni di
direzione e organizzazione della struttura...; spettano, in particolare al
dirigente medico... gli indirizzi e, in caso di necessità, le decisioni sulle scelte
da adottare nei riguardi di interventi preventivi, clinici, diagnostici e
terapeutici...” Per quanto concerne la responsabilità, lo stesso art.15 rimanda
all’art.20 del D.Lgs. 29/93 secondo cui “...I dirigenti generali e i dirigenti (tutti i
dirigenti, n.d.a.) sono responsabili del risultato dell’attività svolta dagli uffici ai
quali sono preposti, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro
affidati in relazione agli obiettivi dei rendimenti e dei risultati della gestione
finanziaria, tecnica ed amministrativa, incluse le decisioni organizzative e di
gestione del personale.”
Accanto, quindi, alle funzioni più squisitamente professionali, il legislatore ha
voluto riconoscere al dirigente sanitario di II livello molteplici e rilevanti
funzioni di carattere manageriale. In questo senso, il meccanismo di
reclutamento e selezione delle risorse dirigenziali, non può più considerarsi
compatibile con un sistema rinnovato che pone sempre più in competizione,
se non in concorrenza, le strutture pubbliche con le strutture private e le
stesse strutture pubbliche tra di loro (D’Ari, 1998).
Né il pregresso sistema concorsuale per titoli ed esami della legge Mariotti,
della 833/78 e del D.P.R. 761/79, né l’esame di idoneità previsto dal D.Lgs.
502/92 rappresentano oramai una risposta coerente con le mutate esigenze
di scenario.
Con il D.P.R. 484/97 è stata pertanto elaborata una nuova disciplina che
determina i requisiti per l’accesso all’incarico di direzione sanitaria aziendale
ed i requisiti e i criteri per l’accesso al II livello dirigenziale del ruolo sanitario
tenendo conto della necessità di semplificare le procedure di selezione da un
lato e di tutelare il pregresso ordinamento dall’altro.
L’aspetto più innovativo del regolamento è rappresentato dal possesso di un
attestato di formazione manageriale conseguito con la frequenza ed il
superamento di corsi finalizzati all’acquisizione di “... capacità gestionale,
organizzativa e di direzione...” (art.7). Per l’attuazione di tale norma, presso il
Dipartimento delle professioni sanitarie, delle risorse umane e tecnologiche in
sanità e dell’assistenza sanitaria di competenza statale del Ministero della
Sanità è stato istituito un gruppo di lavoro per lo studio e l’elaborazione di
proposte finalizzate alla definizione dei contenuti, della metodologia e della
durata dei corsi.
Le competenze da acquisire devono essere orientate “... all’organizzazione e
gestione dei servizi sanitari, ai criteri di finanziamento ed ai bilanci, alla
gestione delle risorse umane ed alla organizzazione del lavoro, agli indicatori
di qualità dei servizi e delle prestazioni...”. Dieci ore dell’attività didattica
complessiva stabilita dal decreto (“...non inferiore a 100 ore...”) deve essere
destinata alla Sanità Pubblica.
La formazione manageriale, che il Piano Sanitario Nazionale 1998-2000
ribadisce dover essere “... potenziata e rivolta alle categorie di operatori più
direttamente impegnate nella gestione delle risorse e dei servizi, con
precipua attenzione alle tecniche gestionali e alla promozione della qualità
...”, diventa, quindi, parte rilevante del background culturale e professionale
del nuovo dirigente sanitario.
Ma su quale profilo di competenza, funzioni ed attività specifiche orientare il
programma formativo? E come condurre un’analisi dei bisogni formativi
efficace e coerente?
La Fondazione Smith Kline, tradizionalmente coinvolta in studi e ricerche
sulle dinamiche formative degli operatori sanitari, si propone come punto di
riferimento culturale ed organizzativo indubbiamente competente e
competitivo. Riconosciuta dal 1987 “Centro di Collaborazione per la
Formazione del Personale Sanitario” dall’Organizzazione Mondiale della
Sanità (OMS) e dal 1997 “Centro di Collaborazione in Management
Ospedaliero”, si occupa ormai da molti anni di promozione della cultura in
economia sanitaria e di valutazione delle tecnologie sanitarie.
Sotto gli auspici dell’Ufficio Europeo dell’OMS, nel 1997 ha avviato un
Progetto di Formazione in Management Ospedaliero con l’obiettivo di:
• definire un profilo di competenza manageriale proprio del dirigente sanitario
di II livello (o comunque del responsabile di unità operativa) attraverso il
contributo ed il consenso di esperti e di testimoni privilegiati individuati tra chi
già ricopre il ruolo, chi aspira a ricoprirlo ed i loro principali interlocutori
(Direzione Generale, Direzione Sanitaria, etc);
• condurre l’analisi dei bisogni formativi dei dirigenti sanitari di I livello che
aspirano ad ottenere l’idoneità al II livello dirigenziale;
• proporre e sperimentare un intervento formativo utilizzando i dati
dell’indagine.
In particolare, lo sviluppo di un percorso formativo attraverso una rete di
docenti appartenenti da un lato al Collegio di Formazione Permanente della
Fondazione e dall’altro alle stesse Aziende Sanitarie, permetterà di realizzare
una diffusione dell’innovazione gestionale basata su modelli operativi
sperimentali.
2. Presentazione dell’indagine e dei metodi
Già nel corso di molteplici esperienze di formazione realizzate in anni recenti
mediante ateliers di analisi organizzativa per dirigenti del SSN, si era
avvertita l’esigenza di delineare un profilo del ruolo gestionale capace di
includere l’intero spettro delle competenze non apprese nel tradizionale
curriculum di formazione professionale e tuttavia necessarie per l’esercizio
consapevole ed efficace delle funzioni dirigenziali.
Un primo contributo in questa direzione è stato dato nel 1996 da un gruppo di
lavoro promosso dalla Fondazione Smith Kline. Questo gruppo ha condotto
una indagine Delphi a livello nazionale ed ha prodotto un profilo di
competenza del Dirigente dei Servizi di Prevenzione articolato in 7 campi
(ISPESL / FSK, 1997).
Successivamente, nel corso di un Seminario sulla Leadership promosso
dall’Azienda USL Rm C e realizzato a Farfa nel giugno 1997, è stato definito
con ampio consenso un Profilo delle competenze gestionali dei Dirigenti di
organizzazioni sanitarie articolato in 6 campi. Questo Profilo, validato e
integrato in altri Corsi di Formazione per Dirigenti di Aziende USL e
Ospedaliere, è stato assunto come punto di riferimento per la costruzione del
questionario utilizzato nel Progetto di Formazione in Management
Ospedaliero. Promosso dalla Fondazione Smith Kline in collaborazione con
l’Ufficio Europeo dell’OMS, il Progetto si articola in una prima fase preliminare
di ricerca (l’indagine) ed in una seconda di intervento (il percorso formativo).
2.1 Il campione
L’indagine è stata condotta presso 11 delle 22 Aziende Sanitarie (in
prevalenza Ospedaliere) selezionate dalla Fondazione Smith Kline, le quali si
sono rese disponibili a partecipare attivamente al Progetto. In ciascuna di
esse è stato individuato un campione costituito da 17 soggetti comprendenti:
• il Direttore Generale dell’Azienda,
• n°1 Dirigente Sanitario di II livello e n°1 Dirigente Sanitario di I livello
appartenenti alle unità operative di:
Medicina Generale
Chirurgia Generale
Ostetricia/Ginecologia
Medicina Specialistica
Chirurgia Specialistica
DEA/Rianimazione
Laboratorio
Radiologia
2.2 Lo strumento d’indagine
Nell’indagine è stato utilizzato un questionario autocompilabile nel quale sono
state proposte 6 aree di competenza individuate attraverso un’analisi
documentale dell’esperienza dei Corsi citati in precedenza, e revisionata con
l’aiuto di esperti e testimoni privilegiati per definire il profilo professionale del
Dirigente Sanitario di II livello (Amietta, 1993; Beccastrini, 1996; Galgano,
1996; Morgan, 1989; Pearn e Kandola, 1995; Zanetti, 1996).
Ciascuna area comprende un insieme di competenze specifiche (totale 56):
1. Gestire la ricerca
6 competenze
2. Gestire significati
1 competenza
3. Gestire informazioni e comunicare 15 competenze
4. Gestire progetti, processi e valutazioni 12 competenze
5. Gestire persone e relazioni
14 competenze
6. Gestire budget
8 competenze
Aree e relative competenze sono riportate di seguito in dettaglio, così come
proposte nel questionario somministrato ai soggetti del campione.
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.
2.1
GESTIRE LA RICERCA
Individuare campi di ricerca
(es. epidemiologica) pertinenti alle finalità della
propria Unità Operativa (U.O.)
Progettare attività di ricerca
Gestire le procedure di consultazione di agenzie
che finanziano attività di ricerca
Impostare e gestire una funzione di supporto
per la consulenza tecnico-scientifica
Promuovere l’ingresso della propria U.O.
in reti di ricerca
Individuare canali di pubblicizzazione
delle ricerche effettuate
GESTIRE SIGNIFICATI
Definire vision e mission della propria U.O.
coerenti con quelle dell’Azienda
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
4.
4.1
4.2
4.3
GESTIRE INFORMAZIONI E COMUNICARE
Rendere omogenei e comprensibili a tutti il linguaggio
e i modelli di analisi dell’organizzazione utilizzati
nell’ U.O.
Diffondere vision e mission della propria U.O.
garantendone la coerenza con quelle aziendali
Impostare il Sistema Informativo (in, inside, out)
della propria U.O. garantendone la coerenza con quello
aziendale e orientandolo alle finalità di ruolo dell’U.O.
e al Miglioramento Continuo della Qualità (MCQ)
Analizzare e interpretare la domanda relativa alla propria
U.O.
Valutare e utilizzare informazioni finalizzate alla gestione
organizzativa e tecnica dell’U.O.
Identificare i problemi organizzativi della propria U.O.
Identificare i problemi di salute pertinenti alle funzioni
della propria U.O.
Fornire consulenza di processo ai collaboratori orientandoli
al miglioramento della qualità
Identificare e definire il ruolo degli interlocutori
della propria U.O. (esterni ed interni all’Azienda) in base
agli obiettivi di salute della comunità ed alla mission
dell’U.O.
Presidiare i processi di comunicazione tra l’U.O. e i propri
interlocutori
Strutturare la Carta dei Servizi della propria U.O.
e presidiarne aggiornamento e pubblicizzazione
Condurre strategie di comunicazione appropriate
agli obiettivi e agli interlocutori
Impostare e gestire una funzione di supporto per l’accesso
all’informazione tecnico-scientifica
Riconoscere l’architettura ed i principi della legislazione
sul Servizio Sanitario Nazionale
Gestire e diffondere le indicazioni comprese nella
normativa contrattuale vigente
GESTIRE PROGETTI, PROCESSI E
VALUTAZIONI
Individuare e selezionare problemi in base a criteri
di buona qualità
Selezionare le priorità tra i problemi utilizzando tecniche
di comparazione costo-risultato
Formulare progetti operativi rispondenti a criteri di buona
qualità di tutte le componenti (analisi del problema, stima
di fattibilità, obiettivi specifici, piano operativo, piano
di valutazione)
4.4 Predisporre atti deliberativi
4.5 Individuare risorse disponibili o negoziabili nel contesto
4.6 Selezionare, tra quelle disponibili o negoziabili nel
contesto, le tecnologie appropriate per la soluzione
di problemi pertinenti al mandato
4.7 Organizzare i processi tecnici e gestionali attraverso
la definizione e la diffusione di linee guida di buona
qualità
4.8 Definire ed esplicitare criteri, indicatori e standard
di riferimento ed i livelli soglia accettabili
4.9 Effettuare valutazioni di struttura, di processo e di risultato
utilizzando criteri espliciti
4.10 Identificare i bisogni formativi propri e dei propri
collaboratori
4.11 Progettare e valutare percorsi formativi rispondenti
ai criteri dell’Organizzazione Mondiale della Sanità
4.12 Valutare l’impatto delle attività formative
promosse/realizzate
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
5.12
5.13
GESTIRE PERSONE E RELAZIONI
Promuovere identità e senso di appartenenza alla propria
U.O. e all’Azienda
Attribuire compiti, responsabilità, poteri e risorse
valutando attitudini, competenze e motivazioni
Valorizzare attitudini, competenze, impegno e risultati
Coinvolgere i collaboratori nella costruzione di progetti
Gestire un sistema premiante orientato alla qualità
esplicitandone i criteri
Preparare e condurre riunioni e gruppi di lavoro
Promuovere e pianificare la formazione permanente
orientata alla qualità
Gestire direttamente momenti formativi specifici
Gestire relazioni interpersonali e conflitti, negoziare,
presidiare il clima
Costruire e mantenere una rete di relazioni esterne
all’U.O.
Promuovere e sviluppare processi di valutazione tra pari
Gestire quali/quantitativamente la dotazione organica
di collaboratori necessari per il funzionamento
appropriato dell’U.O.
Promuovere lo sviluppo professionale e di carriera
dei collaboratori
5.14 Collaborare con gli altri dirigenti per sviluppare le linee
strategiche aziendali
6.
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
GESTIRE BUDGET
Identificare i centri di responsabilità e di costo
Analizzare la scheda di budget
Verificare le risorse disponibili
Valutare la congruità delle risorse in rapporto ai risultati
conseguiti
Definire gli obiettivi di budget con criteri di qualità
coerenti con il piano strategico aziendale
Negoziare il budget
Assegnare quota parte ai centri di costo
Monitorare processi e risultati
Per ciascuna delle competenze sono state sottoposte tre domande:
a. Rilievo attribuito alla competenza rispetto al conseguimento di obiettivi di
attività
b. Grado stimato di dominio personale della competenza (per i Dirigenti
Sanitari di I e II livello) oppure Grado stimato di dominio della competenza
nella media dei Dirigenti Sanitari della Sua Azienda (per i Direttori Generali)
c. È opportuno includere questa competenza nel percorso formativo per
Dirigenti Sanitari di II livello?
Per i quesiti a e b, le risposte sono state codificate come riportato di seguito:
1. insignificante - nullo
2. minimo - scarso
3. modesto - sufficiente
4. importante
- buono
5. completo
- elevato
Nella parte finale del questionario è stato predisposto uno spazio per
consentire al compilatore di segnalare altre competenze considerate
importanti oltre che eventuali commenti e/o suggerimenti. Fa seguito una
sezione relativa ai dati socio-demografici.
2.3 La rispondenza
Complessivamente hanno risposto 129 soggetti sui 187 individuati (69%) così
distribuiti come da schema riportato nella pagina 40.
Sul totale dei rispondenti (129):
• 9 (7%) sono Direttori Generali,
• 61 (47.3%) sono Dirigenti Sanitari di I livello e
• 59 (45.7%) sono Dirigenti Sanitari di II livello.
In prevalenza si tratta di uomini (88%) appartenenti alla fascia d’età 40-49
anni (43%).
Il 51% di essi dichiara di aver partecipato negli ultimi due anni ad iniziative di
formazione in management ospedaliero promosse principalmente
dall’Azienda di appartenenza (28%).
I dati di frequenza delle risposte ad ogni singola domanda posta nel
questionario sono stati elaborati con programma Epi Info 6.0.
Nella maggioranza dei casi è stata decretata l’opportunità di includere la
competenza proposta nel percorso formativo; molto più variabili, invece, i
punteggi attribuiti ai quesiti relativi al rilievo e al dominio (Tabella 2.1).
Tabella 2.1 - Sintesi delle risposte al questionario fornite dal campione
COMPETENZ
A
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.1
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
4.1
4.2
4.3
RILIEVO (*)
DOMINIO (*)
4.11
4.17
3.38
3.52
4.08
3.72
4.17
4.27
4.06
4.26
4.30
4.26
4.67
4.20
4.44
4.19
4.05
4.05
4.03
3.90
3.77
3.65
4.20
4.20
4.28
3.64
3.65
2.72
3.00
3.34
3.06
3.63
3.62
3.43
3.20
3.73
3.55
4.06
3.71
3.85
3.53
3.36
3.55
3.38
3.27
2.97
3.08
3.61
3.41
3.32
INCLUSIONE
(**)
89.1
88.4
59.7
65.1
84.5
67.4
84.5
93.0
81.4
92.2
89.1
91.5
93.0
78.3
86.0
77.5
81.4
81.4
85.3
70.5
82.2
75.2
90.7
91.5
93.8
4.4
3.09
2.47
51.2
4.5
3.93
3.14
78.3
4.6
4.22
3.51
80.6
4.7
4.28
3.50
89.1
4.8
4.12
3.20
88.4
4.9
4.04
3.18
85.3
4.10
4.34
3.71
86.7
4.11
3.59
2.81
71.3
4.12
3.93
3.12
76.7
5.1
4.11
3.52
82.2
5.2
4.60
3.84
87.6
5.3
4.60
3.88
88.4
5.4
4.57
3.93
92.2
5.5
4.14
3.32
85.3
5.6
4.31
3.61
86.8
5.7
4.27
3.44
86.0
5.8
4.06
3.48
72.1
5.9
4.35
3.74
83.7
5.10
4.10
3.43
81.4
5.11
3.73
3.11
75.2
5.12
4.37
3.67
84.5
5.13
4.33
3.61
74.4
5.14
4.33
3.53
85.3
6.1
4.27
3.45
90.7
6.2
4.26
3.28
89.1
6.3
4.34
3.42
90.7
6.4
4.31
3.47
93.0
6.5
4.28
3.32
91.5
6.6
4.35
3.22
86.0
6.7
3.88
2.97
82.9
6.8
4.33
3.27
91.5
(*) punteggio medio di risposta su scala da 1 a 5
(**) % di consensi per l’inclusione della competenza nel
percorso formativo
Azienda
Az. Ospedali Riuniti
BERGAMO
Questionari
(n)
17
compilati
(%)
13.2
Ist. Ortopedico Rizzoli
BOLOGNA
Az. Osped. Cannizzaro
CATANIA
Az. Osped. Arcispedale S.Anna
FERRARA
Az. Osped. Careggi
FIRENZE
Policl. Univer. Federico II
NAPOLI
Policlinico S. Matteo
PAVIA
USL 2 - Ospedale Martini
TORINO
USL Treviglio
(BG)
Osp. di Circolo e Fondazione
Macchi VARESE
1
0.8
9
7.0
16
12.4
15
11.6
6
4.7
10
7.7
16
12.4
16
12.4
14
10.8
129
100
TOTALE
3. L’analisi delle competenze
Allo scopo di individuare i tratti fondamentali del profilo professionale dei
dirigenti sanitari, le risposte al questionario sono state sottoposte ad analisi
fattoriale con programma statistico SAS. L’analisi è stata articolata in due
fasi. L’individuazione dei fattori è stata dapprima condotta all’interno di
ciascuno dei gruppi di competenze definiti dal questionario in sede di
progettazione della ricerca. All’interno di ciascun gruppo è stata individuata la
soluzione fattoriale più idonea a rappresentare la struttura delle competenze
sia in termini di rilievo sia in termini di dominio. Nella fase successiva, l’analisi
delle competenze è stata condotta senza tener conto del modo in cui — in
sede di progettazione della ricerca — si è provveduto alla loro organizzazione
per aree. L’analisi, cioè, è stata condotta sull’insieme di tutte le competenze
considerate allo scopo di individuare, questa volta su base empirica, i
raggruppamenti che meglio danno conto del profilo professionale dei dirigenti
sanitari.
3.1 Le analisi di area
L’analisi di area è finalizzata ad osservare come le risposte dei partecipanti
ristrutturano l’organizzazione e la formulazione delle competenze costruite a
priori sulla base di considerazioni concettuali e di precedenti esperienze
attraverso il questionario.
L’analisi di area è stata condotta su cinque delle sei aree tematiche
considerate, poiché una di esse (“Gestire significati”) raccoglieva un solo
item. Tutte le analisi sono state condotte utilizzando quale procedura di
fattorializzazione il metodo Minres, proposto da Harman e Jones (1966), che
ha quale funzione obiettivo la minimizzazione degli scarti (residui) tra la
matrice di correlazione originaria e quella riprodotta a partire dai fattori
estratti. Si tratta cioè di un metodo che tende a massimizzare la fedeltà delle
soluzioni fattoriali di volta in volta ottenute ai dati originari. Con poche
eccezioni, l’analisi fattoriale consente di individuare all’interno di ciascuna
area tematica alcune sotto-dimensioni pertinenti, questo sia per il rilievo
riconosciuto a ciascuna competenza sia per il dominio percepito per la stessa
(Tabella 3.1).
Tabella 3.1 - Analisi dei fattori compresi nelle aree di competenza e relativo
peso secondo le caratteristiche dei rispondenti
AREE
TEMATICHE
DEFINITE DAL
QUESTIONARIO
1. GESTIRE LA
RICERCA
(§)
SOTTO-AREE
IDENTIFICATE
DALL’ ANALISI
FATTORIALE
SUl CRITERIO DI
RILIEVO DELLA
COMPETENZA (*)
Gestione ricerca
S
2. GESTIRE
Comunicazione
INFORMAZIONI E Organizzazione
COMUNICARE
Contesto
3. GESTIRE
PROGETTI,
PROCESSI E
VALUTAZIONI
4. GESTIRE
PERSONE
E RELAZIONI
5. GESTIRE
BUDGET
Formazione
Valutazione
Progettazione
Gestione relazioni
Gestione risorse
umane
Gestione budget
SOTTO-AREE
IDENTIFICATE
DALL’ANALISI
FATTORIALE
SUL CRITERIO DI
DOMINIO DELLA
COMPETENZA (*)
Politica della
ricerca
Ricerca in pratica
F
Organizzazione
DSII G Contesto
F*
Comunicazione e
DSI
collaborazione
Filosofia
organizzativa
Progettazione e
G
valutazione
DSI
Formazione e
valutazione
DSII
Gestione relazioni
Gestione risorse
umane
DSII F Gestione budget
(§)
S
DSII*
S
DSII G
F*
DSII G
F*
DSII
F*
DSII*
DSII*
G
DSII*
(§) Caratteristiche dei rispondenti associate ai punteggi più elevati; l’asterisco*
indica la significatività statistica dell’associazione (p<0.05)
G = medico di divisione generalista
S = medico di divisione specialistica
F = competenza già coperta da iniziative di formazione della propria Azienda
DSI = dirigente sanitario di I livello
DSII = dirigente sanitario di II livello
Nell’area “Gestire la ricerca”, mentre sul piano del rilievo si delinea un sola
dimensione (un solo fattore), su quello del dominio sembra opportuno, come
suggerito dalle risposte dei partecipanti, separare la ricerca in senso stretto
da un lato e la politica della ricerca dall’altro, intendendo con politica della
ricerca le attività di reperimento dei fondi e di promozione / diffusione dei
risultati ottenuti. L’area “Gestire informazioni e comunicare” è quella per la
quale la separazione in più ambiti sembra più urgente. Sotto il profilo del
rilievo sono tre le dimensioni rilevanti: quella dell’informazione per la
comunicazione, quella dell’informazione per l’organizzazione e da ultimo la
conoscenza delle condizioni legislative e contrattuali di contesto. Ancor più
segmentato, o meglio, segmentabile, risulta l’ambito del dominio. Qui si
profilano quattro sotto-dimensioni dell’informazione: quella per
l’organizzazione dell’unità operativa; quella per la conoscenza delle
condizioni legislative e contrattuali di contesto (dimensione già emersa per il
rilievo), quella per la comunicazione, congiunta in questo caso alla
collaborazione professionale e, in ultimo, una dimensione che abbiamo
etichettato “il sistema informativo” come filosofia organizzativa. L’area
“Gestire progetti, processi e valutazioni” sembra strutturata da tre fattori per il
rilievo, e da due fattori per il dominio. Sul piano del rilievo sembra possibile
separare la definizione di criteri generali di progettazione dalle attività di
formazione, da un lato, e da quelle di valutazione dall’altro. Le due dimensioni
che organizzano il dominio in quest’area attengono l’una alla valutazione di
progetti e processi, l’altra alla gestione e alla valutazione dei processi
formativi. L’area “Gestire persone e relazioni” viene bipartita sia sul piano del
rilievo, sia su quello del dominio. In entrambi gli ambiti sembra appropriata la
distinzione tra gestione delle relazioni interne ed esterne da un lato e
gestione — efficiente e partecipativa — delle risorse umane dall’altro. L’area
“Gestire budget” sembra raccogliere competenze molto più omogenee. Qui,
sia per il rilievo sia per il dominio, nessuna suddivisione delle competenze
sembra opportuna.
Dal punto di vista delle differenze di risposta tra i partecipanti si nota che le
caratteristiche che si dimostrano più spesso associate con punteggi elevati
sono il tipo di dirigente (I o II livello) e la preesistenza di iniziative di
formazione sul criterio del dominio.
Corrisponde all’atteso che i dirigenti di II livello, e comunque i dirigenti
appartenenti ad Aziende che hanno già sviluppato iniziative di formazione sul
tema, presentino giudizi più elevati di dominio di quel gruppo di competenze.
Questo non vale per le competenze delle aree relative alla gestione delle
risorse umane, alla ricerca scientifica e al budget dove la presenza di
iniziative di formazione non fa differenza, quasi che le stesse non abbiano
avuto successo nella percezione dei partecipanti.
3.2 La ricostruzione della struttura delle competenze secondo il rilievo.
La ricostruzione della struttura delle competenze è stata condotta lungo due
itinerari. Dapprima le 56 competenze considerate dal questionario sono state
analizzate sotto il profilo del rilievo. Successivamente le medesime
competenze sono state esaminate considerando l’urgenza formativa
espressa dallo scarto tra rilievo e dominio propri di ognuna di esse.
Le competenze considerate nel questionario sono adeguatamente
rappresentate da una soluzione a 6 fattori (metodo Minres già citato). La
soluzione individuata è quella che consente la più nitida separazione tra le
variabili in base al criterio “simple structure” proposto da Thurstone con buoni
risultati sia in termini di varianza estratta (52%) sia in termini di riproduzione
della matrice di correlazione originaria (la quota di valori residui che eccede il
valore di 0,05 è pari al 36%).
Individuata la soluzione fattoriale ottimale, la rappresentazione dei tratti latenti
è stata ottenuta ricorrendo a una procedura nota in letteratura come two
stage factor analysis (Marradi, 1981). Dopo aver identificato, per ciascun
fattore, le variabili ad esso più correlate (con i factor loading più elevati), da
ciascun gruppo di variabili è stato estratto un solo fattore il cui profilo
semantico è definito esclusivamente dalle variabili più pertinenti. Questa
procedura mette capo alla definizione di sei fattori il cui profilo è descritto in
Tabella 3.2, insieme con i relativi pesi fattoriali (factor loading).
Tabella 3.2 - Le sei aree di competenza emerse dall’analisi fattoriale
libera delle 56 competenze considerate rispetto al criterio del rilievo
1. PIANIFICAZIONE PESO
Individuare risorse disponibili o negoziabili nel contesto 0.78
Individuare e selezionare problemi in base a criteri di buona qualità 0.72
Riconoscere l’architettura ed i principi della legislazione sul Servizio Sanitario
Nazionale 0.71
Condurre strategie di comunicazione appropriate agli obiettivi e agli
interlocutori
0.68
Identificare e definire il ruolo degli interlocutori della propria UO (esterni ed
interni all’Azienda)
in base agli obiettivi di salute della comunità ed alla mission dell’UO 0.61
Gestire e diffondere le indicazioni comprese nella normativa contrattuale
vigente
0.57
Diffondere vision e mission della propria UO garantendone la coerenza con
quelle aziendali 0.56
Impostare e gestire una funzione di supporto per la consulenza tecnicoscientifica 0.55
Definire vision e mission della propria UO coerenti con quelle dell’Azienda
0.54
Rendere omogenei e comprensibili a tutti il linguaggio ed i modelli di analisi
dell’organizzazione utilizzati nell’UO
0.49
Identificare i problemi di salute pertinenti alle funzioni della propria UO
0.46
Monitorare processi e risultati
0.40
Impostare il Sistema Informativo (in, inside, out) della propria UO
garantendone la coerenza con quello e orientandolo alle finalità di ruolo
dell’UO
e al Miglioramento Continuo della Qualità (MCQ) 0.40
2. GESTIONE ORGANIZZATIVA PESO
Definire gli obiettivi di budget con criteri di qualità
coerenti con il piano strategico aziendale
0.81
Verificare le risorse disponibili
0.78
Analizzare la scheda di budget
0.78
Valutare la congruità delle risorse in rapporto ai
risultati conseguiti
0.77
Gestire relazioni interpersonali e conflitti, negoziare,
presidiare il clima
0.77
Promuovere lo sviluppo professionale e di carriera
dei collaboratori 0.75
Identificare i centri di responsabilità e di costo0.72
Negoziare il budget 0.71
Gestire quali/quantitativamente la dotazione organica
di collaboratori necessari per il funzionamento appropriato dell’Unità
Operativa (UO) 0.68
Assegnare quota parte ai centri di costo 0.66
Costruire e mantenere una rete di relazioni esterne all’UO
0.63
Presidiare i processi di comunicazione tra l’UO e i propri
interlocutori
0.51
Valutare l’impatto delle attività formative promosse/realizzate
0.49
Selezionare le priorità tra i problemi utilizzando tecniche
di comparazione costo-risultato
3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
PESO
Attribuire compiti, responsabilità, poteri e risorse valutando
attitudini, competenze e motivazioni
0.77
Collaborare con gli altri Dirigenti per sviluppare le linee
strategiche aziendali 0.74
Identificare i bisogni formativi propri e dei propri collaboratori 0.73
Coinvolgere i collaboratori nella costruzione di progetti 0.70
Valorizzare attitudini, competenze, impegno e risultati
0.66
Promuovere identità e senso di appartenenza alla propria UO
e all’Azienda
0.65
Strutturare la Carta dei Servizi della propria UO e presidiarne
aggiornamento e pubblicizzazione0.60
Preparare e condurre riunioni e gruppi di lavoro
0.58
Identificare i problemi organizzativi della propria UO
0.58
4. SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
PESO
Promuovere e pianificare la formazione permanente
orientata alla qualità 0.74
Progettare e valutare percorsi formativi rispondenti ai criteri dell’OMS
0.66
Gestire un sistema premiante orientato alla qualità
esplicitandone i criteri 0.60
Promuovere e sviluppare processi di valutazione tra pari 0.56
Effettuare valutazioni di struttura, di processo e di risultato
utilizzando criteri espliciti
0.55
Fornire consulenza di processo ai collaboratori orientandoli
al MCQ
0.47
5. GESTIONE DEI PROCESSI TECNICI
PESO
Valutare e utilizzare informazioni finalizzate alla gestione
organizzativa e tecnica dell’UO 0.72
Definire ed esplicitare criteri, indicatori e standard
di riferimento ed i livelli soglia accettabili
0.72
Organizzare i processi tecnici e gestionali attraverso la
definizione e la diffusione di linee guida di buona qualità 0.69
Formulare progetti operativi rispondenti a criteri di buona
qualità di tutte le componenti (analisi del problema, stima
di fattibilità, obiettivi specifici, piano operativo, piano
di valutazione) 0.67
Selezionare, tra quelle disponibili o negoziabili nel contesto,
le tecnologie appropriate per la soluzione di problemi
pertinenti al mandato 0.63
Analizzare e interpretare la domanda relativa alla propria UO
0.60
6. GESTIONE DELLA RICERCA SCIENTIFICA
PESO
Gestire le procedure di consultazione di agenzie che
finanziano attività di ricerca 0.78
Individuare canali di pubblicizzazione delle ricerche
effettuate 0.70
Promuovere l’ingresso della propria UO in reti di ricerca 0.69
Progettare attività di ricerca 0.66
Impostare e gestire una funzione di supporto per
la consulenza tecnico-scientifica 0.58
Individuare campi di ricerca (es. epidemiologica) pertinenti
alle finalità della propria UO 0.41
Predisporre atti deliberativi 0.33
Gestire direttamente momenti formativi specifici
0.31
Il confronto tra i fattori identificati attraverso una procedura empirica e il
raggruppamento delle competenze realizzato sulla base delle considerazione
teoriche che hanno riportate nel questionario risulta particolarmente istruttivo.
La Tabella 3.3 istituisce un confronto tra le due modalità di raggruppamento
delle competenze indicando, per ciascuna area tematica, come si ripartiscono
tra i fattori estratti gli item (le domande) di cui si compongono.
Benché il questionario riproducesse, nell’impostazione grafica, le partizioni
teoriche delle aree tematiche riportate in tabella (ad ogni area tematica
corrispondeva una batteria di domande), la ricostruzione empirica dei fattori
di competenza non sembra risentire di questi vincoli.
La corrispondenza tra il modello teorico e quello empirico è piena solo per
due ambiti, ossia quello della ricerca scientifica e quello della gestione di
significati (che peraltro raccoglie un solo item). Forte, inoltre, è la
corrispondenza tra l’area “Gestire budget” e il fattore Gestione organizzativa.
Per le altre aree si osserva, per contro, una corrispondenza modesta o nulla.
Le differenze sembrano più consistenti nelle aree di maggior complessità
organizzativa: “Gestire progetti, processi e valutazioni” e “Gestire persone e
relazioni”. In generale la ricostruzione della struttura di competenze condotta
in base alle risposte raccolte con il questionario tende a ridistribuire quelle
competenze che, sul piano concettuale, sono state ritenute affini. I criteri
impliciti che sembra organizzino le differenze osservate hanno a che fare ora
con la contrapposizione tra competenze tecnico scientifiche e competenze
amministrativo - burocratiche, ora con quella tra organizzazione e attori.
In effetti, le risposte tendono a separare le competenze di gestione delle
risorse umane da quelle di sviluppo delle risorse umane . Si tratta di
competenze che agiscono su scale temporali differenti: la gestione sulla scala
congiunturale e lo sviluppo sulla scala strategica. I partecipanti all’indagine
possono percepire questi due aspetti del proprio ruolo come indipendenti; in
particolare quello della gestione come proprio e quotidiano nella unità
operativa di pertinenza, mentre quello dello sviluppo più condiviso con il resto
dell’organizzazione.
Analogamente i partecipanti ridistribuiscono le competenze dell’area “Gestire
progetti, processi e valutazioni” in due raggruppamenti diversi, uno
concentrato sulla Pianificazione e uno sulla Gestione dei processi tecnici. E’
naturale che la Gestione dei processi tecnici sia riconosciuta come un’area
professionale indipendente e propria da parte dei professionisti medici. La
Gestione organizzativa insieme alla Pianificazione, invece, si compongono di
competenze condivise con il resto dell’organizzazione.
In conclusione, sembra che i partecipanti esprimano una certa resistenza alla
lettura sistemica del profilo professionale proposta dal questionario,
enfatizzando di più le competenze tecnico-scientifiche e il vissuto del proprio
ruolo.
Tabella 3.3 - Confronto tra il raggruppamento teorico (schema del
questionario) e quello empirico (analisi fattoriale delle risposte)
delle competenze esaminate dal punto di vista del rilievo
DISTRIBUZIONE
DELLE COMPETENZE
SECONDO
L’ANALISI DEL
RUOLO
(QUESTIONARIO)
1. GESTIRE LA
RICERCA
(6 competenze)
2. GESTIRE
SIGNIFICATI
(1 competenza)
3. GESTIRE
INFORMAZIONI
E COMUNICARE
(15 competenze)
% DI COMPETENZE
DEL
RAGGRUPPAMENTO
TEORICO
RIDISTRIBUITE SUL
RAGGRUPPAMENTO
EMPIRICO
100
DISTRIBUZIONE
DELLE COMPETENZE
SECONDO LE
RISPOSTE
DEI PARTECIPANTI
(ANALISI FATTORIALE)
F5: Gestione della
ricerca scientifica
100
F2: Pianificazione
7
60
13
7
13
F1: Gestione
organizzativa
F2: Pianificazione
F3: Gestione delle
risorse umane
F4: Sviluppo delle
risorse umane
F5: Gestione dei
processi tecnici
4. GESTIRE
PROGETTI, PROCESSI
E VALUTAZIONI
(12 competenze)
17
17
8
17
8
33
5. GESTIRE PERSONE 29
E RELAZIONI
43
(14 competenze)
21
7
6. GESTIRE BUDGET
(8 competenze)
88
12
F1: Gestione
organizzativa
F2: Pianificazione
F3: Gestione delle
risorse umane
F4: Sviluppo delle
risorse umane
F5: Gestione della
ricerca scientifica
F6: Gestione dei
processi tecnici
F1: Gestione
organizzativa
F3: Gestione delle
risorse umane
F4: Sviluppo delle
risorse umane
F5: Gestione della
ricerca scientifica
F1: Gestione
organizzativa
F2: Pianificazione
Questa dissonanza va valutata come un’opportunità da valorizzare per la
promozione di una maggiore responsabilità delle persone nella gestione dei
processi tecnici e delle risorse umane secondo criteri di efficacia,
appropriatezza e qualità. Tuttavia, la stessa dissonanza mette in luce una
resistenza alla lettura sistemica dell’organizzazione che va contrastata in
sede di formazione con un’enfatizzazione delle relazioni che legano i processi
tecnici con quelli operativi nell’insieme dell’organizzazione.
Delineata la struttura che governa i giudizi sul rilievo delle competenze messe
a tema nel questionario, resta ora da stabilire l’importanza relativa di ciascun
fattore; questo soprattutto in vista delle finalità pratiche che animano la
ricerca. L’ordine nel quale sono stati estratti i fattori -in questo caso (1)- non
offre al riguardo una risposta soddisfacente. Come noto, l’ordine con il quale i
fattori vengono estratti dipende in larga misura dalle caratteristiche del mix di
variabili che costituiscono la matrice di correlazione. Variazioni anche piccole
di questo mix (il mutamento del livello di scala di alcune variabili o
l’eliminazione di alcune di esse dalla matrice di correlazione) hanno pesanti
conseguenze sull’ordine e sulla composizione dei fattori estratti (2). Questo
problema si pone in termini ancor più radicali con la tecnica di
fattorializzazione adottata che assume quale funzione obiettivo, non già la
massimizzazione della quota di varianza estratta, ma la riproduzione della
matrice di correlazione originaria. Con questa tecnica la quota di varianza
estratta altro non è che un sottoprodotto della procedura di estrazione, e
ricorrere ad essa (alla quota di varianza estratta da ciascun fattore) per
valutare l’importanza relativa dei fattori risulta inadeguato (3).
Per disporre di una valutazione seppur grezza dell’importanza relativa delle
dimensioni che organizzano la competenza dei dirigenti in sanità, i sei fattori
sono stati impiegati come variabili indipendenti in un modello di previsione
concepito per valutare la probabilità di appartenere al gruppo di dirigenti
sanitari che si contraddistinguono per l’adozione di norme di “buona
tecnica”(4). In questa analisi l’indicazione di importanza relativa segnala le
aree di competenza che vengono percepite dai partecipanti come distintive di
eccellenza. Nessuna delle caratteristiche dei rispondenti gioca un ruolo
univoco e significativo nel modificare i punteggi attribuiti alle competenze dai
fattori (Tabella 3.4).
La gerarchia empirica che emerge tratteggia la figura di un medico più
propenso a giocare il proprio ruolo all’interno del proprio universo
professionale che altrove. Anche questa propensione va considerata come
vincolo da contrastare (o di cui tener conto) in sede di formazione alla visione
aziendale, e da promuovere in sede di responsabilizzazione nei confronti
della medicina basata sulle evidenze.
3.3 L’urgenza formativa
La valutazione dell’urgenza formativa tiene conto, per ciascuna delle
competenze considerate nel questionario, del rapporto tra rilievo e dominio.
Nello specifico, per ciascuna competenza è stato calcolato un indice di
urgenza espresso dalla differenza tra il rilievo attribuitole e il dominio che, su
di essa, il soggetto riconosce. Questi indici assumono valore negativo quando
il dominio su di una competenza eccede il suo rilievo; valore zero quando c’è
equilibrio tra dominio e rilievo; valore positivo quando il dominio di una
competenza è inadeguato (inferiore) al rilievo che le viene riconosciuto
(urgenza formativa). L’indice, pertanto, misura indirettamente la domanda
formativa per le diverse competenze esaminate dal questionario.
Tabella 3.4 - Importanza relativa dei raggruppamenti di competenze per la
definizione di un professionista di eccellenza (in ordine decrescente di
importanza)
FATTORI
GESTIONE DEI PROCESSI
TECNICI
(§) IMPORTAN
ZA
(*)
G 0.32
GESTIONE DELLA RICERCA
SCIENTIFICA
GESTIONE DELLE RISORSE
UMANE
SVILUPPO DELLE RISORSE
UMANE
PIANIFICAZIONE
GESTIONE ORGANIZZATIVA
DS 0.28
I
0.04
- 0.08
- 0.09
DS - 0.10
II
(§) Caratteristiche dei rispondenti associate ai punteggi più elevati;
l’asterisco* indica la significatività statistica dell’associazione (p<0.05)
G = medico di divisione generalista
S = medico di divisione specialistica
F = competenza già coperta da iniziative di formazione
della propria Azienda
DSI = dirigente sanitario di I livello
DSII = dirigente sanitario di II livello
(*) Coefficiente di regressione che esprime l’intensità della relazione tra le
competenze di ogni fattore e l’appartenenza al gruppo di professionisti con
caratteristiche di eccellenza
L’analisi fattoriale degli indici di urgenza, condotta con la medesima
metodologia applicata per le variabili di rilievo, individua come adeguata una
soluzione a cinque fattori. Tale soluzione estrae il 62% della varianza con una
più che buona riproduzione della matrice di correlazione originaria (la quota di
valori residui che eccede il valore di 0,05 è pari al 27%).
Il profilo dei cinque fattori, separati, anche in questo caso con la two stage
factor analysis (Marradi, 1981) è illustrato nella Tabella 3.5.
Tabella 3.5 - Le cinque aree di competenza emerse dall’analisi fattoriale
libera delle 56 competenze considerate rispetto alla distanza tra il criterio di
dominio e quello di rilievo (definizione di urgenza o bisogno formativo)
1. GESTIONE E MOTIVAZIONE DELLE
RISORSE UMANE
Valorizzare attitudini, competenze, impegno e
risultati
PESO
0.82
Attribuire compiti, responsabilità, poteri e risorse
valutando
attitudini, competenze e motivazioni
Identificare i bisogni formativi propri e dei propri
collaboratori
Gestire quali/quantitativamente la dotazione
organica
di collaboratori necessari per il funzionamento
appropriato dell’UO
Collaborare con gli altri dirigenti per sviluppare le
linee strategiche aziendali
Coinvolgere i collaboratori nella costruzione di
progetti
Promuovere lo sviluppo professionale e di
carriera dei collaboratori
Monitorare processi e risultati
Promuovere e pianificare la formazione
permanente orientata alla qualità
Promuovere identità e senso di appartenenza
alla propria UO e all’Azienda
Valutare l’impatto delle attività formative
promosse/realizzate
Gestire relazioni interpersonali e conflitti,
negoziare, presidiare il clima
Preparare e condurre riunioni e gruppi di lavoro
Costruire e mantenere una rete di relazioni
esterne all’UO
Gestire direttamente momenti formativi specifici
2. CULTURA ORGANIZZATIVA DELLA
QUALITÀ
Effettuare valutazioni di struttura, di processo e
di risultato
utilizzando criteri espliciti
Organizzare i processi tecnici e gestionali
attraverso
la definizione e la diffusione di linee guida di
buona qualità
Selezionare, tra quelle disponibili nel contesto, le
tecnologie
appropriate per la soluzione di problemi
pertinenti al mandato
0.82
0.81
0.80
0.80
0.78
0.77
0.76
0.74
0.72
0.72
0.72
0.66
0.64
0.59
PESO
0.81
0.78
0.77
Condurre strategie di comunicazione appropriate
agli obiettivi e agli interlocutori
Definire e d esplicitare criteri, indicatori e
standard
di riferimento ed i livelli soglia accettabili
Analizzare e interpretare la domanda relativa
alla propria UO
Individuare e selezionare problemi in base a
criteri di buona qualità 0.75
Identificare i problemi organizzativi della propria
UO
Strutturare la Carta dei Servizi della propria UO
e presidiarne aggiornamento e pubblicizzazione
Formulare progetti operativi rispondenti a criteri
di buona
qualità di tutte le componenti (analisi del
problema, stima
di fattibilità, obiettivi specifici, piano operativo,
piano di valutazione)
Presidiare i processi di comunicazione tra l’UO e
i propri interlocutori
Valutare e utilizzare informazioni finalizzate alla
gestione organizzativa e tecnica dell’UO
Diffondere vision e mission della propria UO
garantendone
la coerenza con quello aziendali
Progettare e valutare percorsi formativi
rispondenti ai criteri dell’OMS
Impostare e gestire una funzione di supporto per
la consulenza
tecnico-scientifica
Fornire consulenza di processo ai collaboratori
orientandoli al MCQ
Identificare e definire il ruolo degli interlocutori
della propria
UO (esterni ed interni all’Azienda) in base agli
obiettivi
di salute della comunità ed alla misson dell’UO
Rendere omogenei e comprensibili a tutti il
linguaggio
e i modelli di analisi dell’organizzazione utilizzati
nell’UO
0.77
0.76
0.76
0.75
0.75
0.74
0.73
0.72
0.71
0.71
0.71
0.70
0.69
0.69
0.67
Impostare il Sistema Informativo (in, inside, out)
della propria UO garantendone la coerenza con
quello
aziendale e orientandolo alle finalità di ruolo
del’UO e al MCQ
Definire vision e mission della propria UO
coerenti con quelle dell’Azienda
Progettare attività di ricerca
Individuare campi di ricerca (es. epidemiologica)
pertinenti
alle finalità della propria UO
3. COMPETENZA AZIENDALE
Analizzare la scheda di budget
Definire gli obiettivi di budget con criteri di qualità
coerenti
con il piano strategico aziendale
Valutare la congruità delle risorse in rapporto
ai risultati conseguiti
Identificare i centri di responsabilità e di costo
Negoziare il budget
Gestire il sistema premiante orientato alla qualità
esplicitandone i criteri
Selezionare le priorità tra i problemi utilizzando
tecniche
di comparazione costo-risultato
4. COMPETENZA AMMINISTRATIVOBUROCRATICO
Riconoscere l’architettura ed i principi della
legislazione sul SSN
Verificare le risorse disponibili
Predisporre atti deliberativi
Assegnare quota parte ai centri di costo
Individuare risorse disponibili o negoziabili nel
contesto
Gestire e diffondere le indicazioni comprese
nella normativa
contrattuale vigente
Promuovere e sviluppare processi di valutazione
tra pari
Identificare i problemi di salute pertinenti alle
funzioni della propria UO
0.67
0.63
0.54
0.53
PESO
0.89
0.88
0.86
0.84
0.75
0.68
0.60
PESO
0.86
0.86
0.83
0.82
0.79
0.76
0.68
0.61
5. PROMOZIONE E FINANZIAMENTO
DELLA RICERCA SCIENTIFICA
Individuare canali di pubblicizzazione delle
ricerche effettuate
Promuovere l’ingresso della propria UO in reti di
ricerca
Impostare e gestire una funzione di supporto per
la consulenza
tecnico-scientifica
Gestire le procedure di consultazione di agenzie
che
finanziano attività di ricerca
PESO
0.84
0.81
0.78
0.72
Quanto detto più sopra a proposito delle difficoltà di desumere dai risultati di
un’analisi fattoriale indicazioni precise sull’importanza relativa dei fattori, unito
alla considerazione delle caratteristiche delle variabili considerate (costruite
come distanza tra rilievo e dominio), suggerisce cautela nella definizione
dell’importanza relativa dei cinque progetti formativi tratteggiati dall’analisi
fattoriale.
Questa analisi rimescola, per così dire, le carte dello schema di analisi del
ruolo. Infatti, in termini di urgenza formativa, le risorse umane sono un fattore
da gestire unitariamente sia nei suoi aspetti di gestione quotidiana e di
singola unità operativa sia in quelli di sviluppo e formazione. Allo stesso
modo la pianificazione e la gestione delle risorse tecniche, in sede di bisogno
formativo, non possono essere disgiunte: i processi tecnici hanno valore solo
se finalizzati ad uno scopo, la cultura della qualità tecnica e la cultura
aziendale hanno senso solo se finalizzate ad obiettivi.
La cultura aziendale e quella burocratica, emergono come due gruppi di
competenze indipendenti, un po’ da subire, ma necessari per colloquiare con
l’insieme dell’organizzazione. La ricerca in quanto tale, invece, non
rappresenta competenze indipendenti da quelle della qualità; solo la ricerca
in quanto promozione, finanziamento e gestione di procedure viene enucleato
come un bisogno indipendente.
E’ particolarmente informativo, inoltre, che su tutti e cinque questi
raggruppamenti di competenze con urgenza formativa, i dirigenti sanitari di I
livello presentino difetti significativi di dominio rispetto al rilievo delle
competenze, in confronto ai dirigenti medici di II livello. Tra l’altro, i bisogni
formativi sulla cultura organizzativa della qualità, sulla cultura aziendalistica e
sulla cultura burocratica sono tali soprattutto in assenza di precedenti
iniziative di formazione in Azienda, mentre i bisogni sulla gestione e
promozione delle risorse umane sono tali anche in presenza di precedenti
iniziative di formazione. Quasi che i partecipanti all’indagine indicassero nella
gestione delle risorse umane un bisogno formativo prioritario che va assolto
non solo con iniziative di formazione convenzionali, ma con formule di
apprendimento che non sono ancora stati proposte alle Aziende. Altrettanto
accade per la ricerca.
3.4 - Conclusioni per la progettazione formativa
Dall’analisi del ruolo (paragrafo 3.2) emerge un profilo di competenze
professionali che può costituire la mappa degli obiettivi educativi da proporre
ai candidati all’inizio di un percorso formativo come traguardo da perseguire
anche attraverso le opportunità formative che verranno offerte con il Progetto
di Formazione in Management Ospedaliero proposto dalla FSK.
Nella Tabella 3.6 viene descritta la media del factor score per ogni fattore
identificato nell’analisi del ruolo in ognuna delle Aziende partecipanti.
Si può osservare una grande variabilità interaziendale che, nel caso dei fattori
gestione delle risorse umane e gestione delle risorse tecniche, risulta
statisticamente significativa. Queste differenze – presumibilmente
sottostimate dagli strumenti di rilevazione adottati – suggeriscono
l’opportunità di un uso, per così dire, à la carte della mappa delle competenze
emersa dall’analisi del ruolo, nel senso che ogni realtà aziendale può
identificare tra le competenze della mappa, le proprie priorità per organizzare
il percorso formativo.
A proposito di resistenze, occorrerebbe che tutte le iniziative di formazione
sapessero esplicitare e gestire i principali conflitti di ruolo che emergono dai
partecipanti come, ad esempio, il conflitto tra ruolo tecnico (case manager) e
ruolo gestionale (manager). Oppure il conflitto tra un ruolo gestionale
strettamente finalizzato ad assicurare la coerenza della propria unità
operativa alle compatibilità aziendali e un ruolo gestionale investito di
responsabilità anche a livello aziendale.
Tabella 3.6 - Differenze interaziendali nella media dei factor score emersi
dall’analisi del ruolo
AZIENDA
OSPEDALIERA
Gestion
e
Aziend
ale
Strategi
e
azienda
li
BERGAMO
CATANIA
FERRARA
FIRENZE
GENOVA
NAPOLI
0.39
-0.43
0.13
0.12
0.03
-0.15
0.17
-0.51
-0.07
-0.06
0.06
-0.44
Gestion
e delle
risorse
umane
(*)
0.81
-0.64
-0.17
0.18
-0.26
-0.45
Svilupp Gestion Gestion
o delle e della e delle
risorse ricerca risorse
umane
tecnich
e (*)
0.17
0.20
0.50
-0.11
-0.38
-0.47
0.13
-0.04
-0.19
-0.02
0.35
0.04
-0.19
0.09
-0.39
-0.26
0.71
-1.14
PAVIA
-0.39
0.02
0.002
0.12
-0.12
0.35
TORINO
0.18
0.52
0.32
-0.07
0.12
0.34
TREVIGLIO (BG) -0.22
-0.28
-0.42
-0.26
-0.59
-0.44
VARESE
-0.05
-0.03
-0.06
0.32
0.10
0.50
(*) per questi due fattori, le differenze di giudizio sulla rilevanza delle
competenze contenute nei fattori sono statisticamente significative (analisi
della varianza)
4. Il percorso formativo
4.1 Costruzione del programma formativo aziendale
L’esame dei risultati dell’indagine non fa emergere, nel Profilo complessivo
del ruolo dirigente, competenze da scartare in un percorso formativo in
quanto percepite decisamente poco rilevanti o sostanzialmente già ben
possedute dai rispondenti. E neppure fa emergere significative competenze
aggiuntive da includere perché considerate indispensabili all’esercizio del
ruolo.
Questa constatazione, che da un lato conferma la validità del disegno di
Profilo all’origine dello studio, per altro verso pone problemi di compatibilità
del potenziale percorso formativo con i vincoli temporali indicati dalla
normativa (D.P.R. 484/97) ed anche realisticamente accettabili dai soggetti
interessati. Se infatti il percorso formativo si proponesse di coprire l’intero
spettro di competenze suggerito dal gruppo di progetto e confermato
dall’indagine, e se al contempo si volesse garantire la qualità dell’itinerario di
apprendimento senza scivolare in una scontata sequenza di lezioni, il tempo
necessario al completamento del percorso dovrebbe eccedere di gran lunga il
limite indicato.
Dal momento che la scelta di fondo della Fondazione Smith Kline, in
coerenza con le indicazioni ormai universalmente accettate
dell’Organizzazione Mondiale della Sanità (Guilbert, 1998) e con gli assunti
della moderna pedagogia degli adulti (Knowles, 1993, Schmidt, 1989), è
quella di presidiare con particolare cura la qualità dell’apprendimento
valorizzando il più possibile il ruolo attivo dei discenti, si deve
necessariamente giungere ad una riduzione delle competenze da includere
nel percorso. Non potendo operare questa riduzione scartando competenze
giudicate irrilevanti - perché di fatto nessuna è stata considerata tale dai
partecipanti all’indagine - e non potendo trascurare il fatto che l’indice di
urgenza formativa, desunto dal rapporto tra rilievo e dominio, pur differenziato
è sempre fortemente positivo (cfr. appendice) e considerata la discreta
variabilità di giudizio osservata tra le Aziende, si è ritenuto opportuno adottare
un approccio di diverso tipo che non prevede un’offerta standardizzata e per
così dire “prototipale”, ma una personalizzazione del percorso in funzione
delle specifiche esigenze dell’Azienda committente.
Offrendo quindi all’esame dell’Azienda e dei potenziali partecipanti la mappa
completa delle competenze gestionali che costituiscono il Profilo di ruolo dei
Dirigenti Sanitari di II livello viene sollecitata l’autoanalisi dei bisogni formativi
prioritari in quel particolare contesto aziendale in modo che la selezione delle
competenze sia il frutto di decisioni autonome e non imposta da un pacchetto
preconfezionato. Questa modalità di approccio prelude alla fase successiva
di confronto tra Azienda e Docenti per giungere alla validazione concordata
del percorso base che in ultima analisi dovrà rispondere ad alcuni
irrinunciabili criteri di qualità:
• essere aderente ai bisogni formativi prioritari espressi dall’Azienda e dal
gruppo di partecipanti;
• essere espresso mediante una sequenza di obiettivi di apprendimento
rappresentativi di tutte le competenze da acquisire;
• garantire apprendibilità effettiva, nei tempi dati e con le tecniche usate, delle
competenze selezionate;
• essere compatibile con i vincoli normativi.
Il percorso atto a soddisfare l’obbligo di legge può essere integrato su base
opzionale con l’insegnamento-apprendimento di ulteriori competenze incluse
nel Profilo.
4.2 Metodi didattici e docenti
Per alcune classi di competenze, e in particolare per quelle relative alla
gestione delle risorse umane e alla pianificazione, il metodo privilegiato di
insegnamento-apprendimento è costituito da simulazioni e da lavori in piccoli
gruppi seguiti da confronti in plenaria dei prodotti di gruppo (Guilbert, 1998).
Le simulazioni vertono su processi sociali in situazioni conflittuali sia in
presenza che in assenza di gerarchia imposta. Per i lavori di gruppo i
docenti, con brevi introduzioni, svolgono il ruolo di catalizzatori del confronto,
mentre nelle successive plenarie si impegnano anche nella integrazione e, se
necessario, nella modifica migliorativa dei prodotti. Il metodo prevede la
costruzione partecipata di modelli cognitivi, cioè di strumenti concettuali
immediatamente fruibili a scopi analitici e di intervento nella realtà
dell’organizzazione ai fini del miglioramento continuo della qualità (Bonaldi et
al., 1994; Butera et al.,1997; Ciappei e Giusti, 1997; Di Stanislao e Liva,
1998; Mintzberg, 1985; Oram e Wellins, 1996; Øvretveit, 1992; Agenzia
Sanitaria Regionale e Regione Emilia-Romagna, 1997) e l’attenta selezione
della bibliografia di riferimento che diventa materiale per l’approfondimento
individuale nelle fasi intervallari tra i moduli del Corso.
Per altre classi di competenze, in particolare quelle riferite alla gestione
organizzativa, si privilegia il metodo della didattica d’aula alternando lezioni
tradizionali e dibattiti, valorizzando il contributo di professionisti esperti e degli
stessi partecipanti nella presentazione e analisi critica di casi.
Le funzioni di docenza e tutorship sono svolte da membri del Collegio di
Formazione Permanente della Fondazione Smith Kline, da Docenti
Universitari, Ricercatori, Direttori Generali di Aziende Ospedaliere, Dirigenti
delle Aziende coinvolte nel percorso formativo e consulenti esperti.
4.3 Valutazioni
Nell’ambito della formazione permanente orientata al miglioramento della
qualità nelle organizzazioni, esistono a valle del progetto formativo (per il
quale sono ormai codificati in letteratura validi strumenti di valutazione)
almeno tre differenti ordini di oggetti valutabili di rilevante interesse: i processi
formativi realizzati, l’apprendimento effettivo e l’impatto che l’iniziativa ha
avuto sulla qualità dell’organizzazione e sulle prestazioni (Beccastrini, 1996).
Se si vuole presidiare la qualità del percorso formativo è necessario
effettuare valutazioni in ognuno di questi ambiti.
La valutazione di processo sulla qualità dei singoli moduli e dell’intero corso
(stima soggettiva dei livelli di apprendimento di ogni obiettivo, stima dell’utilità
professionale effettiva del percorso, giudizi sulla qualità della docenza,
dell’organizzazione, della documentazione e del clima) viene effettuata
mediante questionario individuale anonimo al termine del Corso.
La valutazione oggettiva individuale di apprendimento riferita ad ogni
obiettivo, che comporta rilevanti oneri aggiuntivi di progettazione e di
gestione, viene effettuata solo se richiesta dall’Azienda.
La valutazione di impatto (cambiamenti effettivi nella gestione e nella qualità
delle prestazioni della propria Unità Organizzativa) potrà realizzarsi ad
opportuna distanza di tempo dai partecipanti stessi su mandato della
Direzione Aziendale. A questo scopo nel percorso formativo i partecipanti si
cimentano nella predisposizione dei necessari indicatori.
4.4 Esempio di percorso concordato
A titolo di esempio si riporta il percorso formativo concordato con l’Azienda
Ospedaliera Careggi di Firenze che prevede 15 seminari di 8 ore nell’arco di
sei mesi per un totale di ca 120 ore. Questi gli obiettivi di apprendimento:
Modulo 1. PIANIFICAZIONE
(Didattica d’aula e Atelier)
• Riconoscere l’architettura ed i principi della legislazione sul Servizio
Sanitario Nazionale
• Gestire e diffondere le indicazioni comprese nella normativa contrattuale
vigente
• Condurre strategie di comunicazione appropriate agli obiettivi e agli
interlocutori
• Diffondere vision e mission della propria Unità Organizzativa (U.O.)
garantendone la coerenza con quelle aziendali
• Individuare e selezionare problemi in base a criteri di buona qualità
• Individuare risorse disponibili o negoziabili nel contesto aziendale
• Impostare piani annuali e poliennali Aziendali e/o di U.O.
• Impostare il Sistema Informativo (in, inside, out) della propria U.O.
garantendone la coerenza con quello aziendale e orientandolo alle finalità di
ruolo dell’UO e al Miglioramento Continuo della Qualità
Modulo 2. GESTIONE ORGANIZZATIVA
(Didattica d’aula)
• Definire gli obiettivi di budget con criteri di qualità coerenti con il piano
strategico aziendale
• Verificare le risorse disponibili
• Negoziare il budget
• Identificare i centri di responsabilità e di costo
• Assegnare quota parte ai centri di costo
• Analizzare la scheda di budget
• Costruire e mantenere una rete di relazioni esterne all’UO
• Presidiare i processi di comunicazione tra l’UO e i propri interlocutori
Valutare la congruità delle risorse in rapporto ai risultati conseguiti
• Selezionare le priorità tra i problemi utilizzando tecniche di comparazione
costo-risultato
• Effettuare valutazioni di struttura, di processo e di risultato utilizzando criteri
espliciti
Modulo 3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
(Atelier)
• Attribuire compiti, responsabilità, poteri e risorse valutando attitudini,
competenze e motivazioni
• Collaborare con gli altri Dirigenti per sviluppare le linee strategiche aziendali
• Coinvolgere i collaboratori nella costruzione di progetti
• Promuovere identità e senso di appartenenza alla UO e all’Azienda
• Condurre riunioni e gruppi di lavoro
Modulo 4. SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
(Atelier)
• Promuovere e pianificare la formazione permanente orientata alla qualità
• Progettare e valutare percorsi formativi rispondenti ai criteri dell’OMS
• Gestire un sistema premiante orientato alla qualità esplicitandone i criteri
• Promuovere e sviluppare processi di valutazione tra pari
• Valutare l’impatto delle attività formative promosse / realizzate
Modulo 5. GESTIONE DEI PROCESSI TECNICI
(Atelier e Didattica d’aula )
• Formulare progetti operativi rispondenti a criteri di qualità di tutte le
componenti (analisi del problema, stima di fattibilità, obiettivi specifici, piano
operativo, piano di valutazione)
• Organizzare i processi tecnici e gestionali attraverso la definizione e la
diffusione di linee guida e protocolli di buona qualità
• Definire ed esplicitare criteri, indicatori e standard di riferimento ed i livelli
soglia accettabili
Modulo 6. GESTIONE DELLA RICERCA SCIENTIFICA
(Atelier e Didattica d’aula)
• Impostare e gestire una funzione di supporto per la consulenza tecnicoscientifica
• Promuovere l’ingresso della propria UO in reti di ricerca
• Individuare canali di pubblicizzazione delle ricerche effettuate
• Gestire le procedure di consultazione di agenzie che finanziano attività di
ricerca
Note
1 Diverso è il problema che affronteremo più in là, alle prese con i fattori di
urgenza.
2 Le vie lungo le quali, nella ricerca metodologica, si cerca di far fronte a
questo problema sono, al riguardo, particolarmente eloquenti. La tendenza,
infatti, è quella di costruire algoritmi di fattorializzazione che attribuiscano a
ciascuno dei fattori estratti la medesima quota di varianza (Luca Ricolfi:
comunicazione personale).
3 Su questo tema si veda Ricolfi (1987).
4 Per l’identificazione dei soggetti che soddisfano i requisiti di buona tecnica
ci si è avvalsi del giudizio di un piccolo gruppo di esperti cui è stato chiesto di
individuare all’interno delle competenze considerate nel questionario quelle
più importanti per la pratica professionale. Queste le competenze segnalate
dagli esperti:
- Valutare e utilizzare informazioni finalizzate alla gestione organizzativa e
tecnica dell’ U.O.
- Individuare e selezionare problemi in base a criteri buona qualità
- Individuare risorse disponibili o negoziabili nel contesto
- Valorizzare attitudini, competenze, impegno e risultati
- Formulare progetti operativi rispondenti criteri buona qualità
Alla luce di queste indicazioni sono stati considerati come eccellenti i soggetti
che dichiaravano di possedere un dominio almeno buono sulle cinque
competenze considerate.
5. Bibliografia
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accreditamento delle strutture sanitarie: linee guida, liste di verifica, requisiti specifici. II
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• Beccastrini S. La formazione permanente nei servizi sanitari e sociali. Milano:
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• Beccastrini S, Gardini A, Tonelli S. Piccolo dizionario della qualità. Firenze: Tosca Piccoli saggi, 1994
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• Di Stanislao F, Liva C. L’accreditamento dei servizi sanitari in Italia. Torino: Centro
Scientifico Editore, 1998
• D.Lgs. 30 dicembre 1992, n°502 (testo aggiornato secondo le modificazioni apportate dal
D.Lgs. 7 dicembre 1993, n°517) “Riordino della disciplina in materia sanitaria a norma
dell’art.1 della legge 23 ottobre 1992, n°421” (G.U. n°4, S.O. del 7 gennaio 1994)
• D.Lgs. 3 febbraio 1993, n°29 “Razionalizzazione dell’organizzazione delle
amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego, a
norma dell’articolo 2 della legge 23 ottobre 1992, n°421” (G.U. n°45, S.O. del 24 febbraio
1994)
• D.P.R. 20 dicembre 1979, n°761 “Stato giuridico del personale delle Unità Sanitarie
Locali” (G.U. n°45, S.O. del 15 febbraio 1980)
• D.P.R. 10 dicembre 1997, n°483 “Regolamento recante la disciplina concorsuale per il
personale dirigenziale del Servizio Sanitario Nazionale” (G.U. n°18, S.O. del 17 gennaio
1993)
• D.P.R. 10 dicembre 1997, n°484 “Regolamento recante la determinazione dei requisiti
per l’accesso alla direzione sanitaria aziendale e dei requisiti per l’accesso al secondo
livello dirigenziale per il personale del ruolo sanitario del Servizio Sanitario Nazionale”
(G.U. n°18, S.O. del 17 gennaio 1993)
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