Madame Odile Desforges

Numero 4 – OTTOBRE - N OVE M B R E 2008
L’OPINIONE DI…
Madame Odile Desforges
Senior Vice-President Purchasing Managing Director di Renault-Nissan Purchasing Organization
Parliamo di politica Acquisti di Renault e Nissan:
quali sono le azioni sinergiche sviluppate
dall’Alleanza tra i due Costruttori?
carry-over (che consiste nell’utilizzo dei componenti
di un modello su un altro modello), design-to-cost,
potenziamento della produzione a livello locale.
Nata nell’aprile 2001 con l’obiettivo di ottimizzare le
prestazioni d’acquisto dell’Alleanza Renault-Nissan,
RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization) definisce, a livello mondiale, la strategia acquisti per famiglia di prodotto e seleziona i migliori fornitori per i
progetti, basandosi sull’obiettivo Qualità-Costo-Tempo
dei due Costruttori. RNPO è pertanto responsabile,
ormai, del 100% dei componenti automotive, ma anche
delle attrezzature, della logistica, dei materiali, delle
attività di marketing e comunicazione…
La ricerca di sinergie ci ha portati ad aumentare il
numero di fornitori comuni nei nostri panel, arrivando
al 64% contro il 21% del ‘99 quando fu firmata
l’Alleanza. Abbiamo poi proseguito con la condivisione
di processi e best-practice.
Abbiamo così definito una politica acquisti e dei processi comuni attraverso la cosiddetta « Renault-Nissan
Purchasing Way ». La politica acquisti di Renault si è
così allineata al rigoroso approccio alla qualità proprio
di Nissan, che mira ad ottenere dai fornitori un avanzamento in termini di qualità dei prodotti e dei servizi.
Per quanto ci riguarda, abbiamo trasmesso a Nissan
la nostra pratica di analisi dei costi e di definizione
degli obiettivi di prezzo. Insieme, abbiamo inoltre dato
vita a strutture acquisti comuni nei Paesi in cui siamo
presenti entrambi.
E, infine, condividiamo sempre più il nostro approccio
su svariate problematiche (le materie prime, ad esempio, con la creazione di un apposito comitato, o anche
la gestione dei fornitori in difficoltà). Sul piano operativo, al fine di realizzare economie di scala, con RNPO
si definisce un unico volume di acquisti da fornitori
comuni per Renault e Nissan e un alto livello di standardizzazione dei componenti, in modo da contenere
i costi di sviluppo e di gestione delle tipologie.
Il caso Logan: fattori chiave di un successo.
Molta strada è stata fatta, ormai, dal lancio del primo
veicolo su piattaforma Logan (2004). Disponibile in 6
versioni, ad oggi è fabbricata in 7 Paesi e commercializzata in 60. La Logan ha rappresentato un nuovo
caso di globalizzazione nell’industria automobilistica
e i fattori chiave di questo successo sono fondati su
tre obiettivi di politica Acquisti: massimizzazione del
Logan si è sviluppata tra il ‘99 e il 2004. Inizialmente,
i fornitori di Dacia (costruttore acquisito da Renault,
che ha partecipato allo sviluppo di Logan) erano troppo
deboli per poter sviluppare e lanciare una nuova marca
di auto. Abbiamo quindi chiesto ai fornitori con cui
Renault aveva già un rapporto stabile, di investire
presso gli stabilimenti Dacia. Parallelamente, abbiamo
sviluppato la rete dei fornitori locali, abbinando designto-cost e localizzazione della produzione, e realizzando
così il nostro obiettivo di costo. Il passo successivo è
stato sviluppare Logan in 5 nuovi Paesi (Russia, Marocco, Colombia, Iran e India), adottando per ciascuno
il medesimo processo di sourcing: privilegiare i fornitori
con una presenza significativa nel paese rispetto a
quelli non presenti localmente o presenti con un ridotto
numero di impianti. Devo dire che questo modo di
procedere ha anche incoraggiato la concorrenza tra
i nostri fornitori, permettendoci di lavorare alle migliori
condizioni a prezzi ribassati. La selezione dei fornitori
ha sempre rappresentato un punto di equilibrio tra
profitto derivante da economie di scala e profitto
derivante dalle condizioni locali. L’ampliamento su 5
nuovi mercati ha costituito un ulteriore fattore di
competitività della Logan in termini di costo e ci ha
consentito di costruire un database mondiale dei fornitori, portandoci ad un terzo fattore di efficienza: la
riduzione del prezzo globale tramite un’ottimizzazione
del global sourcing. In tale ottica, Renault e Nissan
hanno lavorato in sinergia su due progetti:
• il primo a Chennai in India: produzione della Logan
per Renault da un lato; realizzazione di un nuovo
progetto per Nissan, dall’altro. Le due Direzioni Engineering hanno vagliato tutte le possibili soluzioni
in termini di componenti comuni e best practice del
design, giungendo ad una riduzione del 30% del
costo per la piattaforma Nissan in rapporto alla fase
iniziale di progettazione, e ad un addizionale 5% di
riduzione del costo sulla Logan per la sua produzione
massiva.
• la seconda e nuova sfida è la costruzione dello stabilimento marocchino a Tangeri per la produzione di
400.000 veicoli all’anno. La sinergia tra Nissan e
Renault, in questo caso, ci consentirà una valutazione
del livello di competitività in Marocco simile a quella
fatta per la Romania, lasciandoci così il piacere di
un’appassionata sfida: essere il “sostegno” per una
nuova base fornitori.
Lei parla di integrazione locale: ce ne può spiegare
in breve il significato?
Per « integrazione locale » intendiamo l’acquisto di un
componente nello stesso paese in cui è prodotto il
veicolo. Si basa essenzialmente sullo sviluppo di una
rete di Direzioni Acquisti locali e permette di rispondere
agli obiettivi di Qualità-Costo-Tempo, in parte grazie
a una riduzione dei costi di trasporto e all’eliminazione
delle tasse doganali, in parte grazie alla competitività
dei costi del paese di produzione e al pagamento in
moneta locale nei paesi a economia instabile.
Un altro vantaggio per lo sviluppo dei fornitori più
competitivi nei Paesi emergenti: l’esportazione di parti
e componenti per le linee di assemblaggio di Renault
e Nissan, che consente di usufruire del potenziale
offerto dal tessuto fornitore di Paesi come l’Europa
dell’Est, la Russia, il Marocco, l’India, l’Iran, l’America
del Sud e la Cina.
Ci può fornire qualche informazione più precisa sul
Progetto del Gruppo Renault-Nissan in Marocco?
Nel cuore della Zona Economica Speciale di Tangeri,
il Gruppo Reanult-Nissan e il Regno del Marocco stanno
per realizzare uno dei più grandi siti industriali del
bacino del mediterraneo, con una capacità produttiva
di 200.000 veicoli all’anno a partire dal 2010 (400.000
a pieno regime). Questo sito andrà a completare il
complesso industriale di Renault per i veicoli low-cost
derivati dalla piattaforma B0 (quella della Logan) e
quello di Nissan per la produzione di veicoli commerciali
di nuova generazione.
Grazie a quest’ultimo investimento, il Gruppo Renault,
leader del mercato marocchino (di cui possiede il 29%),
potrà consolidare la sua posizione e disporre di uno
strumento in espansione non solo nella zona magrebina, ma anche verso i Paesi dell’Unione Europea.
Quali potranno essere le forme di collaborazione tra
Gruppo Renault e ANFIA, rappresentante della filiera
dell’industria automobilistica italiana?
La nostra strategia fornitori è orientata sul lungo
termine e basata sulla ricerca della performance. Per
questo, la Direzione Acquisti non ha un obiettivo specifico di riduzione o aumento del numero di fornitori
e la strategia è stabilita per famiglia di prodotto in
seno a “comitati panel” e sulla base di criteri chiari e
condivisi.
Nel momento in cui la necessità di sviluppare l’Alleanza
Renault-Nissan su nuovi fronti a livello internazionale
renda necessario l’approvvigionamento su nuovi mercati, il criterio della posizione geografica della Casa
madre viene meno per lasciar spazio alla capacità del
fornitore di “essere performante”. Questo sia in termini
di maggiore vicinanza possibile ai nostri siti di produzione, sia in una logica di produzione globale in grandissime serie per il rifornimento delle diverse aree in
cui siamo presenti.
La crescita si situa oggi, in gran parte, nei Paesi in via
di sviluppo: India, Cina, Medio Oriente, America del
Sud. In questi Paesi occorre essere presenti per generare crescita. Anche per i fornitori, questi Paesi rappresentano interessanti opportunità di approvvigionamento a costi competitivi.
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