Sistema di Misurazione e Valutazione della

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Comune di Forlì
DIREZIONE GENERALE
UNITÀ SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Sistema di Misurazione e
Valutazione della Performance
- approvato con deliberazione 334/2012 e integrato dalla deliberazione 168/2013
ella Performance a cura dell'OIV
1
Indice generale
FINALITA'......................................................................................................................................3
DESCRIZIONE DEL SISTEMA....................................................................................................4
L’organizzazione dell’Ente:.....................................................................................................4
Oggetto.....................................................................................................................................4
Collegamento con gli altri sistemi di gestione:........................................................................4
La trasparenza dello SMIVAP.................................................................................................5
PERFORMANCE ORGANIZZATIVA..........................................................................................6
Tabella 1...................................................................................................................................6
Schema del ciclo di gestione della Performance......................................................................7
Tabella 2 ..................................................................................................................................8
GLI ATTORI...................................................................................................................................8
PROCESSO DI VALUTAZIONE E TEMPISTICA.......................................................................9
Definizione dei documenti di Programmazione......................................................................9
Monitoraggio in corso di esercizio........................................................................................10
Verifica grado di raggiungimento..........................................................................................10
Tabella 3 - Tempistica del processo di valutazione...............................................................11
CONTRADDITTORIO.................................................................................................................11
METODOLOGIA..........................................................................................................................12
Segretario Generale................................................................................................................12
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE....................................12
Direttore Generale..................................................................................................................13
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE.......................................13
Dirigenti.................................................................................................................................14
Posizioni Organizzative.........................................................................................................18
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE P.O. ......................................................................21
Personale dipendente.............................................................................................................22
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI............................................................27
Personale dei servizi educativi...............................................................................................28
SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI - DOCENTI.........31
SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI – Personale
ausiliario (bambinaie e personale di cucina) .........................................................................33
Dipendenti a tempo determinato............................................................................................34
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PREMESSA
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, d’ora in avanti denominato
SMIVAP, è collegato all’applicazione delle disposizioni contenute nel D.Lgs. 150/2009,
noto come “Riforma Brunetta” che segna un importante passaggio nel percorso di
riforma della Pubblica Amministrazione.
In estrema sintesi, il Decreto disciplina puntualmente le modalità, gli strumenti ed i ruoli
del sistema di misurazione e valutazione della performance di tutte le pubbliche
amministrazioni, comprese quelle locali. L’obiettivo prioritario è quello di innescare un
percorso di miglioramento continuo di tali strutture, individuando standard di efficienza,
efficacia e qualità dei servizi e delle prestazioni erogate a cui tendere nel medio periodo.
Leva portante della riforma è la valorizzazione del personale, che rappresenta
chiaramente il fulcro di ogni processo di cambiamento. A tal fine vengono fissati quali
principi a cui ispirare le politiche di gestione del personale, i concetti di meritocrazia, di
selettività nell’erogazione dei premi, di valutazione delle performance sia a livello di ente
che di singolo dipendente/dirigente.
Il presente manuale, in attuazione dei principi contenuti nel Regolamento
sull’ordinamento degli uffici e servizi vigente determina le fasi del ciclo di gestione della
performance, le modalità attuative, i criteri di valutazione ed i soggetti coinvolti e
rappresenta pertanto uno strumento di diffusione delle informazioni per tutto il
personale dell’Ente.
Lo SMIVAP si inserisce all’interno del più vasto sistema di attuazione della legge 4
marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro e di
efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni.
FINALITA'
Il sistema di Misurazione e valutazione della Performance (SMIVAP) del Comune di Forlì
è finalizzato a:
• Orientare la performance della Dirigenza e del personale al raggiungimento degli
obiettivi strategici;
• Migliorare la qualità dei servizi offerti dall'Ente;
• Raggiungere elevati standard qualitativi ed economici delle funzioni e dei servizi;
• Assicurare la crescita delle competenze professionali;
• Creare occasioni di confronto periodico e costruttivo tra valutato e valutatore come
momenti di crescita comune e per il miglioramento progressivo dell’organizzazione;
• Diffondere la cultura organizzativa fondata sulla logica della programmazione e del
controllo costante degli obiettivi;
• Responsabilizzare i dirigenti in merito agli obiettivi assegnati dal vertice politico;
• Giungere alla massima trasparenza interna ed esterna del ciclo di gestione della
performance;
• Promuovere nei dirigenti la diffusione di una logica di confronto/verifica sistematica
sul raggiungimento degli obiettivi programmati.
• Favorire l’autonomia, l’assunzione di responsabilità e l’impegno verso il
raggiungimento degli obiettivi del personale con qualifica non dirigenziale;
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DESCRIZIONE DEL SISTEMA
L’organizzazione dell’Ente:
Il presente sistema si applica a tutto il personale del Comune di Forlì e precisamente a:
• Personale dirigente;
• Funzionari titolari di posizione organizzativa;
• Il personale inquadrato in categoria A,B,C,D con rapporto di lavoro a tempo
indeterminato;
• Il personale inquadrato in categoria A,B,C,D con rapporto di lavoro a tempo
determinato;
La struttura organizzativa dell’Ente prevede un’articolazione in unità e servizi, a capo dei
quali sono collocati i dirigenti.
Oggetto
Lo SMIVAP ha come oggetto la definizione della metodologia di misurazione e
valutazione della:
1. Performance Organizzativa dell’Ente;
2. Performance Individuale dei Dirigenti;
3. Performance individuale dei funzionari di Posizioni Organizzativa;
4. Performance individuale dei dipendenti inquadrati in categoria A,B,C,D con
rapporto di lavoro a tempo indeterminato;
5. Performance individuale dei dipendenti inquadrati in categoria A,B,C,D con
rapporto di lavoro a tempo determinato;
Collegamento con gli altri sistemi di gestione:
Lo SMIVAP si integra con:
1. il sistema di programmazione e controllo, sia strategico che direzionale;
2. i sistemi di gestione delle risorse umane.
Il Sistema di programmazione e controllo è completamente integrato con il
presente sistema, costituendo di fatto l’input iniziale dell’intero processo che si realizza
attraverso la definizione delle azioni strategiche di mandato e gli obiettivi gestionali
annuali. I documenti di pianificazione strategica, di programmazione gestionale e di
rendicontazione sono costruiti secondo una logica a cascata che assicura il costante
orientamento alla strategia. Le azioni strategiche e gli obiettivi sono sviluppati
attraverso l’individuazione delle risorse dedicate, delle attività, della tempistica, degli
indicatori di risultato e dei valori attesi (target), oltre a indicatori di outcome riferiti ai
progetti strategici individuati dall’Amministrazione.
I sistemi di gestione delle risorse umane esistenti sono parzialmente collegati agli
esiti della valutazione delle performance. Tale aspetto, pertanto, necessita di un
percorso di sviluppo mirato ad assicurare nel medio periodo un’integrazione completa
nel rispetto dei principi fondanti la riforma.
In particolare:
1. Selezione: gli esiti delle valutazioni individuali pregresse saranno un elemento
aggiuntivo considerato in sede di selezione dall’esterno, in particolare per le
figure apicali;
4
2. Formazione: la formazione è mirata a sviluppare le competenze che, anche a
seguito dei processi di valutazione della performance, risultano maggiormente
carenti. Inoltre la programmazione del piano formativo è definita in stretto
raccordo con le politiche strategiche e, pertanto, rappresenta uno strumento
flessibile che assicura il tempestivo supporto ai servizi in relazione ai mutamenti
organizzativi ed ambientali.
3. Percorsi di carriera, incarichi di posizione organizzativa e mobilità
interna: nella disciplina di tali istituti si inserisce, quale criterio rilevante, il
conseguimento di un trend di performance eccellenti in sede di valutazione.
4. Sistema incentivante, i cui elementi fondanti sono contenuti nel Regolamento
sull’ordinamento degli uffici e dei servizi, viene puntualmente disciplinato
nell’ambito della Contrattazione decentrata nel rispetto dei principi fissati dalla
Legge. Tutti gli strumenti di incentivazione saranno collegati alle risultanze del
sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed
individuale.
La trasparenza dello SMIVAP
Contestualmente all’approvazione del presente sistema sarà adeguata la sezione
denominata “Amministrazione Trasparente” contenuta nel sito istituzionale del Comune
di Forlì.
Sentito l’OIV, il sito sarà gradualmente adeguato all’impostazione data nel presente
manuale al fine di assicurare l’accessibilità totale degli utenti a tutte le informazioni
inerenti il ciclo di gestione della performance.
In particolare, le informazioni saranno organizzate per tipologie omogenee nella
seguente articolazione:
1. Dati informativi per il personale;
2. Dati relativi ad incarichi e consulenze;
3. Dati relativi all’organizzazione dell’Ente, ai referenti, Dati relativi alla gestione
distinguendo:
• Dati relativi all’attività di programmazione, con evidenziazione dei risultati
attesi;
• Dati relativi alla gestione, con particolare riferimento ai servizi erogati e agli
esiti di eventuali indagini di customer satisfaction realizzate, ai tempi dei
procedimenti gestiti dagli uffici;
• Dati relativi alla rendicontazione, con l’evidenziazione dei risultati raggiunti e
degli impatti ottenuti dalla politiche adottate.
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PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
La valutazione della Performance Organizzativa viene articolata nei seguenti elementi:
a) Grado di attuazione della strategia;
b) Qualità delle attività e dei servizi;
c) Funzionalità dell'Amministrazione;
La tabella 1 mostra le finalità a cui è orientata la misurazione di ciascun macro-ambito, i
documenti di programmazione e rendicontazione in cui il macro-ambito viene sviluppato
e la tipologia di target/indicatore utilizzato.
Tabella 1
ELEMENTI
Grado di attuazione
della strategia
FINALITA'
Favorire l'attuazione delle
azioni strategiche
individuate ad inizio
mandato dall'Organo di
indirizzo politico e
successivamente riallineate
alle macrovariabili
socio/economiche
DOCUMENTI DI
PROGRAMMAZIONE
INDICATORE
RENDICONTAZIONE
TARGET
DOCUMENTI
- Piano generale di
sviluppo
- Bilancio Sociale;
- Consuntivo PGS
Qualità delle attività e Perseguire il miglioramento
dei servizi
progressivo della qualità dei
servizi erogati
Ottimizzare i costi dei
servizi erogati
Piano esecutivo di
gestione.
Bilancio di previsione.
Carte dei servizi
Contratti di servizio
- Consuntivo
Output
PEG/PDO
Efficienza
- Consuntivo attività Qualità percepita
strutturali
(customer
Satisfaction)
Qualità effettiva
qualità erogata
Funzionalità
dell'amministrazione
Piano esecutivo di
gestione.
Bilancio di previsione
- Consuntivo
PEG/PDO
- Relazione
illustrativa al
rendiconto
Garantire l'ottimale
funzionamento
dell'amministrazione in
riferimento alla dimensione
economico finanziaria,
organizzativa
Principali output,
Outcome
(risultato di
mandato)
benchmarking
Principali
indicatori riferiti
al bilancio e alla
spesa del
personale
(benchmarking)
e analisi di clima
organizzativo.
La valutazione della performance organizzativa viene garantita attraverso l’integrazione
dei documenti di programmazione e controllo già implementati. In particolare il
consuntivo del Pgs conterrà, annualmente, oltre allo stato di avanzamento delle azioni
strategiche, le risultanze di sintesi sulla qualità dei servizi alla persona e sulla
funzionalità dell’amministrazione.
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Schema del ciclo di gestione della Performance
La Valutazione della Performance individuale viene articolata nei seguenti elementi:
• raggiungimento degli obiettivi di PEG/PDO (attività strutturale e di sviluppo);
• indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità;
• qualità del contributo assicurato alla performance della struttura;
• competenze manageriali e professionali e comportamenti organizzativi
dimostrati;
• capacità di valutazione dei propri collaboratori (solo per Dirigenti e PO).
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Gli elementi di valutazione sono diversamente collegati e ponderati tra Dirigenti,
Posizioni Organizzative e dipendenti, come illustrato nella seguente tabella 2:
Tabella 2
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
Elementi di valutazione
Obiettivi di PEG/PDO
- Attività strutturale
- Attività di sviluppo
Indicatori di performance
relativi al servizio/ unità di
diretta responsabilità
Qualità del contributo
individuale alla performance
organizzativa
Capacità di valutare i
collaboratori
Dirigenti
(peso)
P.O.
(peso)
Dipendenti
(peso)
Modalità di
valutazione
60
50
40
Oggettivo da
consuntivo PEG/PDO
OIV
5
5
Dirigenti P.o.
Soggettivo sulla base
di specifici indicatori
OIV
15
10
Competenze manageriali e
professionali
10
15
20
50
100
100
Dipendenti –
soggettivo su specifici
indicatori
Dirigente
P.O.
Dirigenti – soggettivo
su indicatori
OIV
P.O. – soggettivo su
indicatori
Dirigente
Soggettivo – su
specifici indicatori
10
Comportamenti organizzativi
e competenze dimostrate
Totale performance
10
Valutatore
OIV
Dirigenti - Soggettivo
– su specifici
indicatori
Direttore
Generale
sentiti gli
Assessori
ed il Sindato
P.O. - Soggettivo – su
Dirigente
Soggettivo – su
Dirigente
P.O.
100
GLI ATTORI
Gli attori coinvolti nel processo valutativo e i rispettivi ruoli sono così articolati:
a) Organi di indirizzo politico amministrativo:
• Il consiglio comunale approva a inizio mandato le linee strategiche e
annualmente il Pgs, quale principale documento di pianificazione strategica, il
bilancio pluriennale e annuale di previsione, mentre quali strumenti di
rendicontazione approva il consuntivo del Pgs e il rendiconto della gestione;
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•
La giunta comunale approva il Peg e il relativo consuntivo e il bilancio sociale;
b) OIV:
• Definisce la proposta di SMIVAP e ne suggerisce eventuali modifiche;
• Presidia il funzionamento del sistema, con particolare riferimento al processo di
programmazione e controllo;
• Propone al Sindaco la valutazione annuale del DG e del Segretario;
• Valuta i Dirigenti di Servizio e propone al Sindaco la relativa valutazione
c) Direttore Generale:
• Approva il PDO
• Come componente dell’OIV valuta i dirigenti di servizio per gli aspetti legati:
- alla qualità del contributo individuale alla performance organizzativa ed in
particolare la rilevanza degli obiettivi rispetto al contesto di attuazione;
- alle competenze manageriali e professionali;
• Garantisce l'omogeneità delle valutazioni espresse dai Dirigenti di Servizio sul
personale e sulle PO
d) Dirigenti di servizio:
• effettuano la valutazione annuale dei titolari di Posizione Organizzativa;
• sono responsabili di coordinare l’intero processo di valutazione nel loro servizio
e valutano direttamente i dipendenti assegnati al loro servizio al 31 dicembre di
ogni anno, non coordinati da Posizioni Organizzative che hanno delegata la
gestione del personale dipendente. In questo caso i dirigenti potranno essere
coadiuvati dai funzionari responsabili di unità;
• per il personale assegnato durante l’anno dovrà essere sentito il dirigente nel
cui servizio era precedentemente collocato.
e) Funzionari titolari di posizione organizzativa:
• effettuano la valutazione dei propri dipendenti sulla base degli indirizzi
ricevuti dal dirigente e volti a garantire a livello di servizio omogeneità nei
metri di valutazione.
f) La struttura tecnica permanente per la misurazione della performance a supporto
dell'OIV, ai sensi dell’art. 14, comma 9, del D.Lgs 150/09 è costituita dalle seguenti
unità:
- Unità Controllo Direzionale e Strategico che gestisce il sistema di programmazione
e di controllo interno
- Unità Sviluppo Organizzativo: Coordina e presidia l'intero processo di valutazione.
PROCESSO DI VALUTAZIONE E TEMPISTICA
Lo SMIVAP si realizza secondo le fasi del ciclo di gestione della performance dell'Ente:
Definizione dei documenti di Programmazione
I documenti di programmazione sono costruiti secondo una logica a cascata, che parte
dal mandato del sindaco per tradursi nei programmi/azioni strategiche all'interno del
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Piano Generale di Sviluppo, a loro volta articolati prima in programmi triennali nella
Relazione Previsionale Programmatica ed infine in obiettivi annuali nel PEG e nel PDO.
Il PEG, definito attraverso una procedura negoziata tra assessori e dirigenti, coordinata
dalla Direzione Generale con il supporto tecnico dell'OIV, viene approvato dalla Giunta
Comunale entro 15 giorni dall'approvazione del bilancio.
La struttura del PEG è articolata in servizi, per i quali vengono individuati obiettivi
strategici (peso, descrizione e indicatori di risultato) e le risorse finanziarie assegnate. I
dirigenti sono responsabili di tutti gli obiettivi assegnati al servizio/unità che dirigono.
Il PDO approvato dal Direttore Generale è definito dai dirigenti e contiene gli obiettivi
strategici di PEG, le attività strutturali dirette a garantire o migliorare le performance
relative ai servizi finali (servizi all’utente finale) e intermedi (servizi di staff) e le risorse
umane assegnate ai diversi obiettivi/attività.
Nell’ambito del PDO le posizioni organizzative ed il personale possono essere collegati
dal proprio dirigente sia agli obiettivi strategici che all’attività strutturale in gruppo o
individualmente. Entro un mese dall'approvazione del PDO il dirigente comunica ai
dipendenti gli obiettivi del servizio/unità per l’anno di riferimento, con i rispettivi
indicatori e il personale assegnato ai diversi obiettivi.
Monitoraggio in corso di esercizio
Entro agosto l'Unità Controllo Direzionale coordina il monitoraggio dello stato di
avanzamento degli obiettivi relativi al 1° semestre. In questa sede i Dirigenti, oltre a
rendicontare lo stato di avanzamento del PEG e del PDO, possono proporre eventuali
correttivi, connessi al mutato contesto organizzativo o strategico.
I documenti vengono trasmessi all'OIV che garantisce la correttezza dell'intero
processo, anche evidenziando alla Giunta Comunale eventuali anomalie.
Al momento della verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi il dirigente è tenuto
ad organizzare riunioni di Servizio/Unità per confrontarsi con i dipendenti su eventuali
problematiche e sulle possibili azioni correttive. Nell’ambito della riunione i dipendenti
comunicano eventuali difficoltà o elementi ostativi al raggiungimento degli obiettivi.
In tale occasione il dirigente è tenuto a fissare incontri individuali con i dipendenti nel
caso siano riscontrate particolari difficoltà o comportamenti non in linea con il
raggiungimento degli obiettivi.
Tale fase si svolgerà presumibilmente nei mesi di agosto e settembre.
Il dirigente dovrà comunicare alla direzione del personale l’avvenuta riunione e dovrà
tenere nota degli incontri effettuati.
Verifica grado di raggiungimento
A conclusione dell’anno di riferimento, l’unità di controllo Direzionale verifica il grado di
raggiungimento degli obiettivi e trasmette all'OIV il consuntivo PEG e PDO.
L'OIV garantisce la correttezza dell'intero processo, anche evidenziando alla Giunta
Comunale eventuali anomalie.
Parallelamente i dirigenti/P.O. effettueranno la valutazione della performance
individuale dei dipendenti, predisponendo le schede di valutazione.
Il DG verifica l'omogeneità delle valutazioni espresse dai Dirigenti di Servizio/PO sul
personale.
Di seguito i Dirigenti/P.O. consegnano le schede individuali, complete della parte
relativa al raggiungimento degli obiettivi, ai dipendenti nell'ambito di un colloquio
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finalizzato ad evidenziare i punti di forza e le criticità riscontrate nella performance
dell'anno precedente.
Una volta conclusa la valutazione del personale i Dirigenti effettuano la valutazione della
performance delle posizioni organizzative e consegnano le schede individuali
effettuando, come per i dipendenti un colloquio di restituzione.
Successivamente l’OIV propone la valutazione della performance dei Dirigenti di
Servizio, sentiti gli assessori di riferimento e le presenta al Sindaco. Una volta
formalizzata la valutazione, le schede di valutazione delle performance individuale
vengono consegnate dall'OIV con colloquio ai dirigenti.
I membri esterni dell'OIV definiscono la proposta di valutazione della Performance del
Direttore Generale e del Segretario Generale da sottoporre al Sindaco.
Tabella 3 - Tempistica del processo di valutazione
Fasi
tempistica
Approvazione bilancio anno successivo
Indicativamente tra il mese di dicembre dell'anno precedente e il
mese di febbraio dell'anno successivo
Approvazione PEG
Entro 15 giorni dall'approvazione del bilancio
Approvazione PDO
Entro 15 giorni dall'approvazione del PEG
Il dirigente comunica ai dipendenti gli
obiettivi
Entro un mese dall'approvazione del PDO
Il Controllo Direzionale monitora lo stato
di avanzamento degli obiettivi
Indicativamente nei mesi di Luglio e Agosto
Il Dirigente deve tenere riunioni sullo
Indicativamente tra agosto e settembre
stato di avanzamento con il servizio/unità
OIV con il controllo direzionale valida il
consuntivo peg/pdo
Entro il mese di aprile
I Dirigenti/P.O., effettuano la valutazione Entro due mesi dall'approvazione del consuntivo PDO
della
performance
individuale
dei
dipendenti
Dirigenti effettuano la valutazione della Entro un mese dalla valutazione del personale dipendente
performance delle posizioni organizzative
e consegnano le schede individuali
effettuando un colloquio individuale
L’OIV effettua la valutazione della Entro due mesi dalla valutazione delle Posizioni organizzative,
performance dei Dirigenti di Servizio indicativamente entro il mese di settembre
sentiti gli assessori di riferimento ed il
Sindaco con colloquio
CONTRADDITTORIO
Il Dirigente, le P.O e i dipendenti avranno sette giorni
successivo al ricevimento della scheda di valutazione per
motivato.
Il dirigente deve presentare il proprio ricorso al Sindaco
controdeduzioni dell’OIV, decide in modo definitivo in merito
giorni dal ricorso.
di calendario dal giorno
proporre ricorso scritto e
e quest'ultimo, sentite le
al contraddittorio entro 30
11
Le Posizioni organizzative devono presentare il ricorso, nei tempi e con la modalità
sopra citata, al proprio Dirigente di servizio, che, sentito il DG, decide in merito entro 30
giorni dal ricorso.
Per i dipendenti sono previsti due livelli di contradditorio:
I livello: Il dipendente deve proporre ricorso scritto e motivato al soggetto che ha
effettuato la valutazione (dirigente o posizione organizzativa) che deve fissare il
colloquio con il dipendente entro sette giorni dal ricevimento del ricorso. A seguito di
effettuazione del colloquio il dirigente decide nel merito del ricorso seduta stante,
trasmettendo relativi atti all'Unità Sviluppo Organizzativo. Nel caso il soggetto valutatore
sia una posizione organizzativa decide sentito il dirigente.
II livello: il dipendente che non è soddisfatto dell’esito del primo livello di contraddittorio
può presentare entro 7 giorni dalla conclusione del contraddittorio di primo livello
ricorso scritto e motivato al Direttore Generale che fissa il colloquio con il dipendente
entro 7 giorni dal ricevimento del ricorso.
Il DG, sentiti il dipendente ed il Dirigente (e/o la Posizione Organizzativa) , decide in
modo definitivo in merito al contraddittorio seduta stante.
In entrambi i livelli di contraddittorio il dipendente può farsi assistere da persona di
fiducia.
METODOLOGIA
Segretario Generale
La valutazione della Performance Individuale del SG è espressa dal Sindaco su proposta
dell'OIV sentita la Giunta.
Il SG predispone una relazione annuale dell'attività svolta e la trasmette all'OIV che
valuta la qualità del supporto tecnico-specialistico dimostrata e il grado di
raggiungimento degli obiettivi assegnati al SG nel PEG.
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE
Cognome:
Nome:
Periodo di valutazione:
1° AREA DI VALUTAZIONE – RISULTATI RAGGIUNTI
OBIETTIVI DI PEG
PESO
%
RAGGIUNGIMENTO
PUNTEGGIO
PESATO
1
2
3
totale
12
2° AREA DI VALUTAZIONE - COMPETENZE DIMOSTRATE
Qualità del supporto tecnico-specialistico
1
PUNTEGGIO
PESO
1° AREA
80,00%
2° AREA
20,00%
2
3
4
5
PUNTEGGIO
PESATO
PUNTEGGIO FINALE
Direttore Generale
La valutazione della Performance Individuale del DG viene espressa con riferimento a:
1. Efficacia nel perseguimento degli obiettivi dell’amministrazione
1.1 Risultati raggiunti: si valuta considerando il livello conseguimento degli
obiettivi di PEG pesando al 60% gli obiettivi prioritari ed al 40% gli altri
obiettivi;
1.2 Contributo al mantenimento dello stato di salute dell’ente. Si valuta
considerando l’andamento di un set di indicatori generali utilizzati per valutare
lo stato di salute economico finanziaria ed organizzativa dell’ente.
1.3 Contributo al raggiungimento degli obiettivi di mandato
2. Competenze dimostrate
2.1 Leadership Organizzativa : intesa come capacità di organizzare il consenso,
di
ottenere collaborazione e di guidare singole persone o un gruppo al
raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Comportamenti tipici che rilevano la capacità di assumere il ruolo di leader:
• riuscire ad esprimere autorevolezza in grado di suscitare consenso e
collaborazione, pertanto creare e gestire un clima organizzativo ideale;
• attribuire obiettivi e verificarne i risultati;
• orientare i dirigenti al raggiungimento di obiettivi trasversali facilitando i
processi di integrazione e di razionalizzazione dei processi;
• tenere in considerazione, nel momento in cui bisogna prendere delle
decisioni, le idee dei singoli e i loro contributi distintivi;
• impegno personale affinché tutti i membri del gruppo abbiano un
riconoscimento equo
La valutazione viene espressa dai soli membri esterni dell’OIV sentito il Sindaco e sulla
base dell’analisi dei dati di bilancio, degli stati di attuazione del PGS e dei dati di
consuntivo PEG
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE
Cognome:
Nome:
Periodo di valutazione:
1° AREA DI VALUTAZIONE – EFFICACIA NEL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI
DELL’AMMINISTRAZIONE
13
1.1 Obiettivi
di Peg
PESO
1
Obiettivi prioritari
60%
3
Obiettivi non prioritari
40%
%
RAGGIUNGIMENTO
PUNTEGGIO
PESATO
totale
Riparametrato su base 30
1.2 Contributo
al mantenimento dello stato di salute dell’ente 1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1.3 Contributo
al raggiungimento degli obiettivi di mandato
2° AREA DI VALUTAZIONE - COMPETENZE DIMOSTRATE
Leadership organizzativa
5
Dirigenti
La misurazione e la valutazione della Performance dei Dirigenti è effettuata dall’OIV,
sentiti gli assessori di riferimento.
La valutazione viene espressa sulla base seguenti elementi:
1. Grado di raggiungimento degli obiettivi di PEG/PDO legati al servizio, pesati
dall'OIV in relazione agli obiettivi strategici. Si calcola la percentuale di
raggiungimento e si ottiene il punteggio pesato (% di raggiungimento X peso),
quindi si determina il punteggio finale riparametrato su 60 punti
2. Indicatori di Performance del Servizio: si valuta considerando l’andamento di
serie storiche di indicatori di performance relativi al servizio. Il punteggio
massimo assegnato è pari a 5;
3. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa dell'ente: questo
indicatore misura quanto il Dirigente ha contribuito alla determinazione dei
risultati in termini di performance organizzativa dell'intero ente. L'OIV valuta
questo elemento attraverso tre indicatori specifici, ciascuno con una scala di
punteggio da uno a cinque, ed il punteggio massimo è 15. Il primo indicatore
“Rilevanza degli obiettivi rispetto al contesto di attuazione” valuta la complessità
degli obiettivi assegnati al dirigente rispetto al contesto di riferimento. Il secondo
elemento valuta il contributo al mantenimento dello stato di salute dell'ente e
viene espresso considerando l’andamento di un set di indicatori generali utilizzati
per valutare lo
stato di salute economico finanziaria ed organizzativa.
Il terzo elemento riguarda invece la capacità del dirigente di rispondere alle
attese del vertice politico e viene assegnato considerando le valutazioni espresse
dagli assessori di riferimento circa il contributo del dirigente al raggiungimento
degli obiettivi di performance organizzativa utilizzando la scheda allegata
(allegato 1)
4. Capacità di valutare i collaboratori: La valutazione di questo elemento si basa su
due specifici indicatori:
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4.1 Capacità di differenziare i giudizi: l' organismo indipendente di valutazione si
esprime utilizzando una scala da 1 a 5 sulla base di alcune informazioni che gli
vengono fornite rispetto alle valutazioni effettuate dal dirigente su dipendenti e
posizioni organizzative del proprio servizio.
Le informazioni fornite riguardano:
- l'indice di varianza delle valutazioni
- la curva di distribuzione delle valutazioni all'interno del servizio
- eventuali motivazioni prodotte dal dirigente rispetto alle valutazioni assegnate
- informazioni relative ai ricorsi promossi dai dipendenti ecc;
4.2 Rispetto del ciclo di gestione della performance: l' organismo indipendente di
valutazione si esprime utilizzando una scala da 1 a 5 sulla base di alcune
informazioni che gli vengono fornite circa il rispetto da parte dei dirigenti della
tempistica e delle modalità di attuazione del ciclo della performance (condivisione
Obiettivi, realizzazione incontri con il personale, colloqui di valutazione, capacità
di individuare aree di miglioramento ecc)
l primo indicatore ha peso relativo pari al 40%, ed il secondo ha peso relativo
pari al 60%.
RISPETTO CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Punteggio
ottenuto
Punteggio
pesato
5
6
4
4,8
3
3,6
2
2,4
1
1,2
CAPACITA' DI DIFFERENZIAZIONE DEI GIUDIZI
Punteggio
ottenuto
Punteggio
pesato
5
4
4
3,2
3
2,4
2
1,6
1
0,8
5. Competenze manageriali e professionali le quali si suddividono in due indicatori
che il DG, nell'ambito dell'OIV valuta con una scala da 1-5.
5.1 Orientamento al risultato e problem solving:
15
Si valuta:
- la capacità del dirigente di indirizzare costantemente la propria e l'altrui attività al
conseguimento degli obiettivi previsti. L’interesse di misurarsi con uno standard
d’eccellenza.
- la capacità di organizzare sistematicamente gli elementi costitutivi di un problema o di
fare confronti sistematici fra diversi aspetti e caratteristiche, di stabilire rapporti di
priorità, identificare ordini cronologici e rapporti causa – effetto; la capacità di usare il
ragionamento creativo, concettuale o induttivo, al fine di proporre soluzioni concrete di
fronte ad una specifica problematica. La capacità di trovare soluzioni operative razionali
efficaci
Comportamenti rappresentativi
Dimostra una tensione per ottenere il massimo dei risultati dal minimo impiego di risorse (risultati per
unità tempo-risorse-strumenti)
Si applica costantemente per raggiungere ciò che deve essere ottenuto effettuando analisi di efficacia ed
efficienza
Effettua un monitoraggio analitico dell’avanzamento lavori, dello stato dell’arte di obiettivi e progetti
affidati
Elabora soluzioni razionali ed innovative per risolvere problematiche straordinarie, tenendo sempre in
considerazione le priorità
Analizza le situazioni prevedendo in anticipo i possibili ostacoli e le azioni correttive da adottare
Mantiene un approccio analitico e propositivo di fronte alle difficoltà
Capacità organizzative di coordinamento e negoziazione
Si valuta:
- la capacità di gestire efficacemente le attività proprie e degli altri, in funzione delle risorse e del
tempo a disposizione, al fine di garantire lo svolgimento efficace ed efficiente delle attività,il
raggiungimento degli obiettivi e di un risultato globale, integrato, collettivo e positivo.
- la capacità di armonizzare il proprio operato con le attività degli altri, coordinando i propri
collaboratori verso obiettivi comuni e coordinandosi con gli obiettivi degli altri servizi
- la capacità di rilevare i diversi obiettivi delle parti in confronto e di sviluppare una serie di
opzioni attraverso le quali raggiungere soluzioni concordate in un’ottica di massimizzazione
costi – benefici per entrambe le parti ; la capacità di trovare argomentazioni efficaci per
raggiungere la massima condivisione possibile
Definisce i piani d’azione in termini di risorse e tempi
Promuove la collaborazione all’interno del proprio gruppo di lavoro, coordinando le diverse attività in
modo integrato, in un’ottica di processo e di interdipendenza tra le parti
Coordina i propri dipendenti, utilizzando il dialogo, lo scambio di informazioni e il confronto continuo
quali strumenti per sostenere una linea organizzativa comune.
Definisce con i collaboratori obiettivi e piani d’azione da intraprendere, Ripartisce ed assegna obiettivi e
compiti in funzione del tempo e ne monitora l'andamento
16
Collabora con gli altri servizi promuovendo relazioni efficaci, produttive e di scambio reciproco
Analizza i propri obiettivi individuando le priorità e gli aspetti negoziabili
Utilizza il dialogo per comprendere gli obiettivi della controparte al fine di individuare possibili sinergie
E’ in grado di individuare soluzioni innovative convenienti per entrambe le parti
Esprime il proprio pensiero o dissenso in modo costruttivo
In sintesi
i il punteggio massimo finale, pari a 100 è cosi suddiviso:
1. Obiettivi di PEG/PDO
2. Indicatori di performance del servizio di appartenenza
3. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa
dell'ente
4. Capacità di valutare i collaboratori
5. Competenze manageriali e professionali
max 60
max 5
max 15
max 10
max 10
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
Cognome e nome:
Servizio
OBIETTIVI DI PEG/PDO
Anno
PESO % RAGGIUNGIMENTO PUNTEGGIO PESATO
1
2
3....
totale
Punteggio massimo 60
Indicatori di performance del
servizio
Andamento di serie storiche di indicatori di performance
relativi all’unità organizzativa presidiata
PUNTEGGIO
1
2
3
4
5
Punteggio massimo 5
ITEMS
Rilevanza degli obiettivi rispetto al contesto di attuazione
organizzativa dell'ente
Contributo dato al mantenimento dello stato di salute dell’ente
Capacità di rispondere alle attese del vertice politico
PUNTEGGIO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
collaboratori
ITEMS
PESO
PUNTEGGIO
Capacità di differenziare i giudizi
40,00% 1
2 3 4 5
Rispetto del ciclo di gestione della performance
60,00% 1
2 3 4 5
totale
ITEMS
PUNTEGGIO
17
professionali
Orientamento al risultato e problem solving
1 2 3 4 5
Capacita’ organizzative, di coordinamento e negoziazione 1 2 3 4 5
(*)
TOTALE PUNTEGGIO SCHEDA
(*) Gli esiti delle indagini di clima organizzativo promosse dall'OIV con cadenza
periodica saranno tenute in considerazione dal DG per esprimere il giudizio su tale item.
Giudizio complessivo
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Obiettivi/ambiti di miglioramento
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Eventuali osservazioni del dipendente
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Posizioni Organizzative
La misurazione e la valutazione delle Posizioni Organizzative è effettuata dai Dirigenti di
servizio. La valutazione si basa:
1. Grado di raggiungimento degli obiettivi legati all’unità , pesati dal dirigente nel
PDO, in relazione all'attività strutturale e agli obiettivi strategici. Si calcola la % di
raggiungimento e si ottiene il punteggio pesato (% di ragg. X peso), e si
determina il punteggio finale dalla media dei punteggi pesati riparametrata su 50
punti;
2. Indicatori di performance dell’unità Organizzativa diretta : si valuta su una scala
da 1 a 5 punti considerando serie storiche di indicatori di performance relativi
all’unità organizzativa diretta dalla P.O. La valutazione è effettuata dall’OIV.
3. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa del servizio:
questo elemento misura quanto la P.O. ha contribuito alla performance
organizzativa del servizio. Il Dirigente valuta l'efficacia organizzativa della p.o.
rispetto ai benefici attesi su una scala da 1 a 5, considerando l’andamento degli
indicatori di efficacia organizzativa dallo stesso individuati nella scheda di job
description definita in sede di istituzione della P.O. Il punteggio
è
riproporzionato con massimo di 15 punti;
4. Capacità di valutare i collaboratori: La valutazione di questo elemento si basa su
due specifici indicatori:
18
4.1 Capacità di differenziare i giudizi: il dirigente si esprime utilizzando una scala
da 1 a 5 sulla capacità della P.O. di differenziale le valutazioni relative ai
dipendenti direttamente gestiti. A tale proposito il dirigente dovrà prendere in
considerazione:
- l'indice di varianza delle valutazioni
- la curva di distribuzione delle valutazioni espresse dalla P.O. nell'ambito della
struttura coordinata
- eventuali motivazioni prodotte dalla P.O. rispetto alle valutazioni assegnate
- informazioni relative ai ricorsi promossi dai dipendenti ecc;
4.2 Rispetto del ciclo di gestione della performance: il dirigente si esprime
utilizzando una scala da 1 a 5 valutando la capacità della P.O. di rispettare la
tempistica e delle modalità di attuazione del ciclo della performance (condivisione
Obiettivi, realizzazione incontri con il personale, colloqui di valutazione ecc
capacità di individuare aree di miglioramento)
ll primo indicatore ha peso relativo pari al 30%, ed il secondo ha peso relativo
pari al 70%. per valutare questo elemento al Dirigente viene fornito un dato
statistico relativo all’indice di varianza delle valutazioni espresse direttamente
dalla PO.
RISPETTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Punteggio
ottenuto
Punteggio
pesato
5
7
4
5,6
3
4,2
2
2,8
1
1,4
CAPACITA' DI DIFFERENZIARE I GIUDIZI
Punteggio
ottenuto
Punteggio
pesato
5
3
4
2,4
3
1,8
2
1,2
1
0,6
5. Competenze manageriali e professionali le quali si distinguono in 3 indicatori ed il
punteggio attribuito si ottiene riparametrando la media delle valutazioni su 20
(punteggio massimo).
5.1 Capacità Organizzative e di coordinamento
Si valuta:
- la capacità di gestire efficacemente le attività proprie e degli altri, in funzione delle risorse e del
tempo a disposizione, al fine di garantire lo svolgimento efficace ed efficiente delle attività,il
raggiungimento degli obiettivi e di un risultato globale, integrato, collettivo e positivo.
19
- la capacità capacità di armonizzare il proprio operato con le attività degli altri, coordinando i
propri collaboratori verso obiettivi comuni e coordinandosi con gli obiettivi degli altri settori e
servizi
Definisce i piani d’azione in termini di risorse e tempi
Promuove la collaborazione all’interno del proprio gruppo di lavoro, coordinando le diverse attività in
modo integrato, in un’ottica di processo e di interdipendenza tra le parti
Coordina i propri dipendenti, utilizzando il dialogo, lo scambio di informazioni e il confronto continuo
quali strumenti per sostenere una linea organizzativa comune.
Definisce con i collaboratori obiettivi e piani d’azione da intraprendere, Ripartisce ed assegna obiettivi e
compiti in funzione del tempo e ne monitora l'andamento
Collabora con gli altri servizi / unità promuovendo relazioni efficaci, produttive e di scambio reciproco
5.2
Orientamento al Risultato e Problem Solving
Si valuta:
la capacità della Posizione Organizzativa/Alta professionalità di indirizzare
costantemente la propria e l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti e
l'interesse di misurarsi con uno standard d’eccellenza.
- la capacità di organizzare sistematicamente gli elementi costitutivi di un problema o di
fare confronti sistematici fra diversi aspetti e caratteristiche, di stabilire rapporti di
priorità, identificare ordini cronologici e rapporti causa – effetto; la capacità di usare il
ragionamento creativo, concettuale o induttivo, al fine di proporre soluzioni concrete di
fronte ad una specifica problematica. La capacità di trovare soluzioni operative razionali
efficaci.
Dimostra una tensione per ottenere il massimo dei risultati dal minimo impiego di risorse (risultati per
unità tempo-risorse-strumenti)
Si applica costantemente per raggiungere ciò che deve essere ottenuto effettuando analisi di efficacia ed
efficienza
Effettua un monitoraggio analitico dell’avanzamento lavori, dello stato dell’arte di obiettivi e progetti
affidati
Elabora soluzioni razionali ed innovative per risolvere problematiche straordinarie, tenendo sempre in
considerazione le priorità
Analizza le situazioni prevedendo in anticipo i possibili ostacoli e le azioni correttive da adottare
Mantiene un approccio analitico e propositivo di fronte alle difficoltà
5.3
Propensione all’innovazione ed al miglioramento continuo
Si valuta la capacità/attitudine a ricercare soluzioni innovative ed efficaci non riferite a
schemi tradizionali o già adottati, allo scopo di cogliere opportunità di miglioramento o
di raggiungere, individualmente o in gruppo, gli obiettivi prefissati. La capacità di
20
ampliare i possibili approcci alle situazioni e ai problemi, immaginando e producendo
idee alternative al fine di cogliere nuove opportunità o realizzare gli obiettivi dati.
Individua nuove modalità di analisi e sviluppa nuove tecniche e modi di lavoro migliorativi rispetto alla
situazione precedente
Produce idee originali dalle quali trarre spunti applicativi
Riconosce ed accetta le idee innovative degli altri
Riesce ad ampliare i possibili approcci alle situazioni ed ai problemi, verificando la fattibilità delle idee o
della soluzione individuata
In sintesi il punteggio massimo finale, pari a 100 è cosi suddiviso:
1.Obiettivi di PDO (attività strutturale e di sviluppo)
2.Indicatori di performance dell’unità organizzativa
3. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa
4.Capacità di valutare i collaboratori
5.Competenze manageriali e professionali
max 50
max 5
max 15
max 10
max 20
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE P.O.
Cognome e nome:
Servizio:
Unità gestita:
Anno:
OBIETTIVI DI PDO
PESO
%
RAGGIUNGIMENTO
PUNTEGGIO
PESATO
1
2
3....
totale
Indicatori di performance del
servizio
ITEM
Andamento di serie storiche di indicatori di performance
relativi all’unità organizzativa presidiata
PUNTEGGIO
1
2
3
4
5
Punteggio massimo 5
organizzativa del Servizio
ITEM
PUNTEGGIO
Efficacia organizzativa della p.o. rispetto ai benefici attesi
1
2
3
4
5
collaboratori
ITEMS
PESO
PUNTEGGIO
Capacità di differenziare i giudizi
30,00 1
%
2
3
4
5
Rispetto del ciclo di gestione della performance
70,00 1
%
2
3
4
5
ITEMS
PUNTEGGIO
21
professionali
Capacita’ organizzative e di coordinamento (*)
1
2
3
4
5
Orientamento al risultato e problem solving
1
2
3
4
5
Propensione all’innovazione ed al miglioramento
continuo
1
2
3
4
5
TOTALE PUNTEGGIO SCHEDA
(*)Valutazione espressa dal Dirigente anche sulla base degli esiti dell'indagine di clima
Organizzativo dell'Unità.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Data di compilazione
_____________________
Firma del Dirigente
__________________
Personale dipendente
La misurazione e la valutazione del personale dipendente sono affidate al dirigente di
servizio e alle Posizioni Organizzative; il dirigente nell’esprimere la valutazione può farsi
coadiuvare dai funzionari che hanno diretto contatto con i dipendenti.
La valutazione si basa:
1. Grado di raggiungimento degli obiettivi individuali o di gruppo legati all'unità o al
servizio definiti dal PDO. Si calcola la % di raggiungimento e si determina il
punteggio finale dalla media dei punteggi riparametrata su 40;
2. Contributo individuale alla performance organizzativa dell’unità di appartenenza con
la quale si intende misurare il contributo del singolo dipendente rispetto ai risultati
raggiunti dal gruppo di lavoro nel quale è collocato. La valutazione è espressa dal
Dirigente su una scala da 1 a 5. Il punteggio è riparamentrato su 10.
3. Comportamenti organizzativi e competenze dimostrate come modalità attraverso cui
il dipendente realizza la propria attività. Vengono considerati 4 ambiti:
•
Ambito gestionale: inteso come la capacità del dipendente di organizzare e
gestire in autonomia il proprio lavoro e valutato su due specifici indicatori;
22
-IMPEGNO ED AFFIDABILITA': si valuta la capacità di svolgere la propria attività con impegno e
costanza in linea con gli indirizzi dell'amministrazione, mantenendo gli impegni che sono stati
assegnati; la capacità di rispettare le scadenze, sapendo riconoscere le priorità rispetto ai compiti da
svolgere, di portare a termine il proprio lavoro in modo autonomo;
Comportamenti rappresentativi:
- prende in carico ciò che gli viene richiesto e si adopera per realizzarlo
- dimostra capacità di autogestirsi, programmando il proprio lavoro in modo tale da rispettare le
scadenze
-prende decisioni tenendo conto delle indicazioni ricevute
-è consapevole delle responsabilità del proprio lavoro, delle risorse affidate e degli strumenti
utilizzati
- Rispetta le scadenze, sapendo riconoscere le priorità rispetto ai compiti da svolgere
- Mantenere un livello di coinvolgimento e attenzione costante nelle attività affidate
per le cat D
definisce in modo chiaro gli obiettivi e promuove autonomia nei propri collaboratori esercitando
adeguatamente la delega, pur effettuando un controllo efficace sui risultati raggiunti
-ATTENZIONE ALLA QUALITA PER LA SODDISFAZIONE DELL'UTENZA: si valuta la capacità
di perseguire una gestione quotidiana coerente alle esigenze dell’utenza, che garantisca buona
qualità e tempestività anche a fronte di un contesto organizzativo complesso e dinamico
- Fornisce prestazioni prive di errori significativi ed un lavoro preciso tempestivo, non lacunoso
curato in tutti i suoi aspetti;
- tende a dare risposte di qualità anche a fronte di situazioni non consolidate o impreviste;
- cogliere le occasioni che si presentano per creare valore per l’utente,
-si pone il problema del miglioramento del servizio limitando quando possibile procedure e
adempimenti privi di utilità reale
- Dimostra capacità di interpretare le richieste dell’utenza, fornendo risposte adeguate ai quesiti
proposti dall’interlocutore;
-Utilizza un linguaggio chiaro ed ha una giusta modalità di rapporto sia telefonica che diretta
•
Ambito innovativo: inteso come la capacità del dipendente di lavorare in modo
flessibile proponendo soluzioni migliorative ed innovative e valutato su due
indicatori specifici.
-ADATTAMENTO AI CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E ALLE ESIGENZE DI FLESSIBILITA:
si valuta la capacità di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni, con persone diverse;
essere flessibili alle modifiche relative all’organizzazione del lavoro del proprio servizio rese necessari
dal mutamento delle condizioni di contesto:
- applica in modo flessibile regole o procedure per realizzare gli obiettivi dell’ente
- cambia il proprio modo di lavorare per adattarsi alla situazione;
-riesce a fronteggiare emergenze o imprevisti durante lo svolgimento dei compiti affidati;
- mostra disponibilità a svolgere mansioni diversificate nell’ambito del proprio profilo professionale;
- ha un atteggiamento di apertura nei confronti di attività procedure e strumenti innovativi;
23
- accetta il cambiamento cercando di sfruttare le innovazioni introdotte per svolgere meglio il proprio
lavoro;
- e’ flessibile nell’orario/sede di lavoro per adattarsi alle necessità del servizio;
CAPACITA'
DI
PROPORRE
SOLUZIONI
INNOVATIVE
O
MIGLIORATIVE
DELL'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: si valuta la capacità di trovare soluzioni originali
ampliando i possibili approcci alle situazioni ed ai problemi; produrre idee alternative; cogliere nuove
opportunità per realizzare gli obiettivi dati
–
- individua nuove modalità di analisi, sviluppa nuove tecniche e modi di lavoro
- elabora soluzioni diversificate
- dimostra consapevolezza del problema di ottimizzazione dei flussi di lavoro e capacità di
organizzarli e migliorarli in termini di efficacia e/o efficienza
Ricerca strumentazioni e metodologie innovative per semplificare l’attività
- si adopera per supportare i colleghi all’utilizzo di nuove tecnologie o modalità
•
Ambito Relazionale: inteso come la capacità del dipendente di relazionarsi
efficacemente in ogni contesto lavorativo e valutato attraverso due specifici
indicatori;
- COOPERAZIONE E INTEGRAZIONE: si valuta la capacità di operare in contesti organizzativi e
culturali eterogenei per contribuire alla realizzazione delle attività dell’ente sia nell’ambito della
propria unità/ servizio che nell’ambito di servizi diversi; comprendere i rispettivi obiettivi ed approcci,
coordinare i propri comportamenti con quelli degli altri
- comprende la necessità di cooperazione per la realizzazione degli obiettivi dell’unità/servizio
- lavora consapevolmente ed attivamente alla costruzione di un rapporto con i colleghi, cercando di
evitare conflitti
- integrare le proprie energie con quelle degli altri, valorizza le opinioni e le azioni di ciascuno
- è disponibile nei confronti dei colleghi e tiene conto delle esigenze del contesto, anche
sostituendosi ad essi quando necessario e possibile
- informa i colleghi sui processi e condivide le informazioni utili o rilevanti
- sviluppa i rapporti sulla base del dialogo e dell’ascolto dei colleghi
- collaborare con i colleghi per concretizzare i risultati
- CAPACITA' DI OPERARE IN GRUPPO: si valuta la capacità di contribuire ai risultati del gruppo
di lavoro integrando la propria azione con quella degli altri componenti del gruppo; partecipare con
serietà efficacia e costanza ai lavori del gruppo
- partecipa in modo attivo con costanza e interesse,a gruppi di lavoro cercando di interiorizzare
l’obiettivo del gruppo e di farlo proprio
- diffonde le informazioni rilevanti o utili al gruppo
- condivide le responsabilità e accetta l’assegnazione dei compiti e dei ruoli mantenendo
l’integrazione del gruppo;
- realizza con puntualità e precisione i compiti affidati al gruppo
24
•
Orientamento alla Performance inteso come l'attenzione costante del
dipendente al raggiungimento degli obiettivi e delle attività assegnategli e
valutato su due specifici indicatori
- GRADO DI AUTONOMIA E CAPACITA' DI ORGANIZZAZIONE DEL PROPRIO LAVORO: si
valuta la capacità di gestire la propria attività lavorativa indipendentemente dalla presenza di
istruzioni operative, in funzione del tempo e delle risorse a disposizione.
- Gestisce la propria attività in funzione degli obiettivi organizzativi del tempo e delle risorse a
disposizione
- svolge una prestazione efficace in modo autonomo
- si assume la responsabilità del lavoro svolto nell'ambito del proprio ruolo
- ORIENTAMENTO AL RISULTATO: si valutala capacità di indirizzare costantemente la propria e
l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti. L’interesse di misurarsi con uno standard
d’eccellenza
- Persevera nel raggiungimento dell’obiettivo assegnato, nonostante le criticità di percorso
- Individua e si concentra sugli aspetti salienti del lavoro senza disperdere energie e tempo in aspetti
marginali (focalizzazione sul risultato e non sulle singole fasi del processo)
- Si applica costantemente a massimizzare i risultati con il minimo impiego di risorse
I comportamenti organizzativi e le competenze dimostrate vengono valutati con una
scala da 1 a 100 sulla base della seguente griglia di valutazione:
Comportamento al
livello critico
il comportamento è spesso al di sotto dello da 0 a 50
standard richiesto e da' poche garanzie di
continuità. Richiede uno sforzo significativo di
miglioramento e di sviluppo.
Comportamento al
livello Adeguato
il comportamento si esprime ad un livello di da 51 a 70
norma in linea con lo standard richiesto,
ma non costituisce un vero punto di forza della
persona e va in generale sviluppato.
Comportamento al
livello Buono
il comportamento si mantiene sempre in linea da 71 a 90
con lo standard richiesto, fa parte delle aree
caratteristiche della persona ed è espresso con
un soddisfacente livello di sicurezza e stabilità
Comportamento al il comportamento è spesso sopra lo standard da 91
livello Eccellente
richiesto e rappresenta una delle aree di 100
eccellenza della persona. È espresso con un
costante livello di sicurezza. Rispetto a questo
comportamento la persona è un punto di
riferimento stabile
25
a
Il Punteggio finale della qualità del contributo individuale alla performance organizzativa
si ottiene dalla media dei punteggi assegnati ai singoli indicatori riparametrata su 50.
In sintesi il punteggio massimo conseguibile dal dipendente, pari a 100 è cosi suddiviso:
Obiettivi individuali o di gruppo
max 40
Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa
max 10
Comportamenti Organizzativi e competenze dimostrate
max 50
26
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI
Cognome e nome:
Servizio:
Unità di appartenenza:
Anno:
OBIETTIVI INDIVIDUALI
PREVISTI NEL PDO
O
DI
GRUPPO % RAGGIUNGIMENTO
PUNTEGGIO
1
2
3.....
MEDIA
CONTRIBUTO INDIVIDUALE ALLA PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA
1
2
3
4
5
COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI E COMPETENZE
DIMOSTRATE
AMBITO
AMBITO
GESTIONALE
AMBITO
INNOVATIVO
AMBITO
RELAZIONALE
Critico
0-50
ITEMS
Adeguato
51-70
Buono
71-90
Eccellente
91-100
Impegno ed affidabilità
Attenzione alla qualità per la soddisfazione
dell'utente
Adattamento ai cambiamenti organizzativi
Capacità di proporre soluzioni innovative o
migliorative
Cooperazione ed integrazione
Capacità di operare in gruppo
ORIENTAMENTO Grado di autonomia e capacità
organizzazione del proprio lavoro
ALLA
PERFORMANCE Orientamento al risultato
di
MEDIA
Totale valutazione
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
27
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________
_____________________
Data di consegna al dipendente
_____________________
Firma del Valutatore
__________________
Firma del Dipendente
__________________
Personale dei servizi educativi
Per il personale dei servizi educativi è necessario contestualizzare gli elementi di
valutazione e le modalità di gestione del processo valutativo in considerazione della
specificità delle figure professionali da valutare, dell'organizzazione del lavoro all'interno
dei servizi che si svolge in équipe educative e dell'impossibilità materiale per i soggetti
valutatori di osservare quotidianamente i comportamenti individuali. Per questo
personale di norma viene fatta una valutazione di gruppo ad opera di diversi soggetti
anche se poi il responsabile formale della valutazione è il dirigente/posizione
organizzativa di riferimento. I soggetti che intervengono nel processo valutativo sono:
1) il coordinatore pedagogico che segue l'équipe educativa; 2) il dirigente del Servizio 3)
la posizione organizzativa responsabile dell'unità Infanzia; alcuni rappresentati dello
staff amministrativo. La valutazione viene fatta di norma utilizzando il metodo
dell'incidente critico. Quello che infatti si riesce a rilevare da parte del gruppo di
valutatori è lo scostamento rispetto alla performance medio alta che in generale
caratterizza le équipe educative in positivo o in negativo dovuta al presentarsi di
determinati ' incidenti critici' (es. lamentele da parte delle famiglie rispetto ad una
determinata insegnante, rilevazione da parte del coordinatore pedagogico di scarso
apporto all'interno del team di lavoro; rilevazione da parte degli uffici di scarsa
collaborazione, casi particolari in cui l'insegnante si è particolarmente distinta di fronte a
situazioni critiche o nell'elaborazione di progetti educativi speciali ecc.).
Alla luce delle considerazioni qui effettuate per questo personale la valutazione verrà
effettuata sulla base dei seguenti criteri:
1. Grado di raggiungimento degli obiettivi individuali o di gruppo legati all'unità o al
servizio definiti dal PDO. Si calcola la % di raggiungimento e si determina il punteggio
finale dalla media dei punteggi riparametrata su 40;
2. Contributo individuale alla performance organizzativa dell’unità di appartenenza con
la quale si intende misurare il contributo del singolo dipendente rispetto ai risultati
raggiunti dall'unità di appartenenza. Rispetto a questo elemento la valutazione verrà
espressa utilizzando il metodo dell'incidente critico come spora esplicitato. La
valutazione è espressa dal Dirigente su una scala da 1 a 5. Il punteggio è
riparamentrato su 10.
28
3. Comportamenti organizzativi e competenze dimostrate come modalità attraverso cui
il dipendente realizza la propria attività.
Per il personale docente vengono considerati 3 ambiti:
• Ambito del contesto educativo:
- capacità di gestire la relazione con il bambino ovvero capacità di relazionarsi
con il gruppo sezione e con i singoli bambini, favorendo l'espressione personale di
ogni bambino, da una parte, e positive dinamiche comunicative di gruppo
dall'altra. Implica, in particolare: lettura dei bisogni differenziati dei singoli bambini
e attuazione di strategie in grado di favorire i loro processi di autonomia e di
autoregolazione; condivisione e capacità di rendere comprensibili per i bambini i
percorsi educativi;
- capacità di organizzare l'ambiente di lavoro: capacità di organizzare l'ambiente
educativo della sezione e del plesso (spazi, tempi, materiali, gruppi di bambini,
etc.) e le attività didattiche in modo che vengano favoriti sia i processi di
autonomia dei singoli, sia i processi di cooperazione tra i bambini.
•
Ambito relazionale:
-lavoro d'équipe : si valuta la capacità dell'insegnante di collaborare
fattivamente con gli altri, superando l’ottica del lavoro parcellizzato, isolato ed
individuale con particolare riferimento al lavoro d'équipe, al rapporto con gli altri
uffici ed al rapporto con gli altri enti
-Rapporto con le famiglie: si valuta la disponibilità e la capacità, dell'insegnante
di gestire le relazioni con le famiglie specialmente nei momenti fondamentali,
rendendo leggibile ai genitori il progetto educativo.
•
Ambito Innovativo:
- Adattamento ai cambiamenti organizzativi: si valuta la capacità dell'insegnante
di rinnovare le proprie metodologie di lavoro in relazione ai cambiamenti
verificatisi sia nel dibattito pedagogico sull'infanzia sia nell'utenza di riferimento.
Implica capacità di leggere le nuove esigenze emergenti e di dare una risposta
organizzativa conseguente, facendo riferimento anche a metodologie didattiche
innovative e sperimentali.
- Capacità di proporre soluzioni innovative e migliorative: si riferisce, alla
propositività,
finalizzata
ad
introdurre
cambiamenti
migliorativi
nell'organizzazione didattica e del lavoro d'équipe e alla tempestività nel
proporre soluzioni e risolvere problemi
Per il personale ausiliario (bambinaie, personale di cucina ecc)
• Ambito gestionale
- livello di coinvolgimento nell'organizzazione del lavoro: si valuta la capacità di
programmare e di svolgere il proprio lavoro nel rispetto delle consegne, dei
tempi e degli obiettivi prefissati mostrando una attenzione particolare ai
raccordo con i colleghi;
- attenzione alla qualità del lavoro svolto: si valutano l'attenzione la precisione e
la ora poste nello svolgimento del lavoro;
29
•
Ambito relazionale
- lavoro d'équipe: si valuta la capacità di collaborare fattivamente con i colleghi
superando l'ottica del lavoro parcellizzato isolato ed individuale. In particolare si
valuta la capacità di collaborare con il personale docente nelle attività con i
bambini e nelle relazioni con le famiglie utenti secondo modalità concordate
nell'équipe educativa
- rapporto con gli uffici: si valuta la disponibilità al confronto e la capacità di
gestire in modo propositivo e non conflittuale le relazioni con i colleghi degli
uffici in particolare quelli più frequentemente contattati per le segnalazioni delle
problematiche interne (ufficio addetto alle sostituzioni e gestione delle presenze
– assenze, ufficio addetto agli acquisti, etc.)
•
Ambito Innovativo
- capacità di adattamento e flessibilità: si rileva la capacità di adeguarsi ai
cambiamenti organizzativi ed alle esigenze di flessibilità;
- capacità di proporre soluzioni innovative e migliorative: si riferisce alla
propositività
finalizzata
ad
introdurre
cambiamenti
migliorativi
nell'organizzazione del lavoro ed alla tempestività nel proporre soluzioni e
risolvere i problemi
Gli indicatori specifici previsti per il personale dei servizi educativi vengono valutati con
una scala da 1 a 100 come di seguito riportata:
Critico
da 0 a 50
Adeguato
da 51 a 70
Buono
da 71 a 90
Eccellente
da 91 a 100
Anche in questo caso la valutazione verrà effettuata utilizzando il metodo dell'incidente
critico.
Il Punteggio finale della qualità del contributo individuale alla performance organizzativa
si ottiene dalla media dei punteggi assegnati ai singoli indicatori riparametrata su 50.
In sintesi il punteggio massimo conseguibile dal dipendente, pari a 100 è cosi suddiviso:
Obiettivi individuali o di gruppo
max 40
Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa
max 10
Comportamenti Organizzativi e competenze dimostrate
max 50
30
SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI - DOCENTI
Cognome e nome:
Servizio:
Anno:
PREVISTI NEL PDO
O
DI
PUNTEGGIO
1
2
3.....
MEDIA
ORGANIZZATIVA
1
2
3
4
5
DIMOSTRATE
AMBITO
Critico
0-50
ITEMS
Adeguato
51-70
Buono
71-90
Eccellente
91-100
AMBITO
DEL Capacità di gestire le relazioni con il
bambino
CONTESTO
EDUCATIVO
Capacità di gestire il contesto di lavoro
AMBITO
INNOVATIVO
AMBITO
RELAZIONALE
Adattamento ai cambiamenti organizzativi
migliorative
Lavoro d'equipe
Rapporti con le famiglie
MEDIA
Totale valutazione
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________
31
_____________________
_____________________
__________________
__________________
32
SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI – Personale
ausiliario (bambinaie e personale di cucina)
Cognome e nome:
Servizio:
Anno:
PREVISTI NEL PDO
O
DI
PUNTEGGIO
1
2
3.....
MEDIA
ORGANIZZATIVA
1
2
3
4
5
DIMOSTRATE
AMBITO
AMBITO
GESTIONALE
AMBITO
INNOVATIVO
AMBITO
RELAZIONALE
Critico
0-50
ITEMS
Adeguato
51-70
Buono
71-90
Eccellente
91-100
Livello
di
coinvolgimento
nell'organizzazione del lavoro
Attenzione alla qualità del lavoro svolto
Capacità di adattamento e flessibilità
migliorative
Lavoro d'equipe
Rapporti con gli uffici
MEDIA
Totale valutazione
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________
33
_____________________
_____________________
__________________
__________________
Dipendenti a tempo determinato
Per il personale a tempo determinato, verrà utilizzata la stessa scheda prevista per il
personale di Ruolo.
Decorrenza
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance verrà utilizzato a decorrere
dall'anno 2013 (valutazione finale effettuata nell'anno 2014)
Per quanto riguarda il personale dei servizi educativi la valutazione verrà effettuata con
riferimento all’anno scolastico (1 settembre – 31agosto), di conseguenza per tale
personale il primo anno di applicazione sarà l'anno scolastico 2013 – 2014.
34
(Allegato 1)
VALUTAZIONE PRESTAZIONE DIRIGENTI ANNO____________
SCHEDA DI VALUTAZIONE ASSESSORE DI RIFERIMENTO
ASSESSORE
DIRIGENTE
AREA
DATA
1. PROBLEM SOLVING STRATEGICO
PUNTEGGIO
1
Competenza
critica
2
Competenza
sufficiente
Il Dirigente supporta efficacemente il vertice politico nella definizione
degli obiettivi e delle linee strategiche. Utilizza un approccio analitico e
buone capacità innovative quando gli vengono sottoposte problematiche
straordinarie.
3
Competenza
discreta
Il Dirigente possiede una visione complessiva del contesto di riferimento
in cui opera che gli permette di prevedere i possibili ostacoli da superare
per realizzare le linee strategiche; individua e sostiene soluzioni
innovative in funzione delle priorità.
4
Competenza
buona
5
Competenza
ottima
2. ORIENTAMENTO ALLA PERFORMANCE
PUNTEGGIO
Il Dirigente non presidia con continuità la realizzazione degli obiettivi
dell'area ottenendo risultati non sempre in linea con gli obiettivi
programmati. Mostra rigidità nella gestione delle attività e scarsa
propensione al cambiamento.
1
Competenza
critica
2
Competenza
sufficiente
Il Dirigente coordina la propria struttura in funzione del raggiungimento
degli obiettivi programmati riportando a volte ritardi nella tempistica e
variazioni nei programmi. Non si mostra proattivo nei processi di
cambiamento ma non si oppone quando gli vengono proposti.
3
Competenza
discreta
Il Dirigente dimostra una tensione continua al raggiungimento degli
obiettivi, al rispetto della tempistica delle fasi e dei costi programmati.
Adatta il proprio modo di agire ai cambiamenti organizzativi e del
contesto ambientale e sostiene i processi di cambiamento all'interno
dell'area.
4
Competenza
buona
5
Competenza
ottima
Il Dirigente supporta il vertice politico nella definizione degli obiettivi e
delle linee strategiche solo se sollecitato fornendo dati non sempre in
maniera analitica e strutturata. Quando gli vengono sottoposte
problematiche straordinarie tende a perdere di vista le priorità e non
sempre riesce ad elaborare soluzioni innovative.
35
36

Sistema di Misurazione e Valutazione della

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