relazione sul funzionamento complessivo del sistema

RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO
DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE
DELL’AZIENDA ASL ROMA H
Art. 14, comma 4, lettera a) del D.Lgs. n. 150/2009
INDICE
1 PROCESSO DI ATTUAZIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE ............................. 3
2 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA .................................................................................. 5
3 PERFORMANCE INDIVIDUALE......................................................................................... 6
4 INFRASTRUTTURA DI SUPPORTO ................................................................................ 10
5 SISTEMI INFORMATIVI E INFORMATICI A SUPPORTO DELL’ATTUAZIONE DEL
PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ E PER IL
RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE ....................................................... 11
6 UTILIZZO DEI RISULTATI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE AI FINI DEL SISTEMA
PREMIANTE......................................................................................................................12
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1
PROCESSO DI ATTUAZIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Sebbene alcuni lavori preparatori fossero stati avviati già nel 2011, nell’Azienda Asl Roma H
il ciclo di gestione della Performance nella sua completezza è stato attivato per la prima volta
nel 2012.
In questa prima attuazione non potevano non mancare le criticità di percorso, relative in
primo luogo alla sequenza delle fasi di attività e in secondo luogo ai processi che hanno
caratterizzato le singole fasi:
•
Il Piano della Performance e il Piano della Trasparenza sono stati adottati il
31 Gennaio 2012, ma sebbene aderenti per quanto possibile nella struttura e nei
contenuti alle linee guida CIVIT, non sono stati preceduti da quell'ampio processo di
ascolto degli stakeholders che dovrebbe garantire a tali strumenti il superamento
dell'autoreferenzialità;
•
il sistema di misurazione e valutazione della Performance è stato adottato sei mesi
dopo l'approvazione del Piano della Performance (e non prima come prevederebbe la
norma del d.lgs. 150/2009); la sequenza e i tempi lunghi di definizione del sistema di
misurazione e valutazione della Performance sono dovuti ad un insieme di fattori
quali:
o
la messa a punto degli strumenti di valutazione di Performance individuale è stata
realizzata da un gruppo di lavoro costituito ad hoc per l'attivazione del ciclo della
Performance che, dopo aver impostato il Piano della Performance, è passato ad
analizzare altre esperienze di aziende sanitarie locali e ha definito l'insieme delle
regole, nonché schede di valutazione differenziate in base al ruolo organizzativo;
o
l'incertezza relativa al modello organizzativo della valutazione del personale del
comparto, nell'ambito del quale la Direzione Aziendale intendeva riconoscere un
ruolo di valutatore alle posizioni organizzative delle professioni sanitarie, anche in
mancanza di una piena attuazione della l. 251/2000; sebbene tale ruolo fosse
stato previsto nel "sistema di misurazione e valutazione della Performance"
deliberato, non è stato poi effettivamente realizzato nell'assegnazione degli
obiettivi individuali e nella successiva valutazione.
Questa incertezza è stata attribuita dall'Azienda a tre fattori concomitanti:
⎯ la resistenza dei Direttori di struttura complessa a delegare, sia pure in parte,
la valutazione del personale di competenza, espressa nell’ambito del corso di
formazione organizzato dall’Azienda per l’introduzione della Valutazione della
Performance;
3
⎯ la mancata formalizzazione di un modello organizzativo di gestione delle
risorse delle professioni sanitarie di cui la valutazione è un aspetto importante
ma non esaustivo, in quanto si sarebbe trattato di restituire agli uffici
infermieristici un ruolo nella gestione quotidiana delle risorse che da oltre un
decennio è stato completamente devoluto ai coordinatori di reparto;
⎯ la ricerca da parte della Direzione Aziendale, di un confronto, sempre
auspicabile,
con
le
organizzazioni
sindacali
del
comparto
relativo
all'innovazione organizzativa e gestionale di cui al punto precedente; tale
tentativo ha richiesto tre mesi, trascorsi i quali il sistema di misurazione e
valutazione della performance è stato comunque adottato (Giugno 2012)
•
L'assegnazione degli obiettivi individuali è stata avviata nel Luglio 2012 dopo
l'approvazione del Sistema di Misurazione e Valutazione di Performance ed è stata
oggetto di tre disposizioni della Direzione Aziendale che fornivano indicazioni su:
o
il processo da seguire nella definizione, discussione e assegnazione degli
obiettivi individuali e sulle relative scadenze, raccomandando in particolare
riunioni a livello di macrostruttura e di strutture complesse, finalizzate alla
condivisione degli obiettivi e delle metodologie;
o
la documentazione disponibile e le relative modalità di accesso: tutta la
normativa nazionale e regionale, incluse le delibere CIVIT, tutti gli atti adottati
a livello aziendale nonché le varie disposizioni applicative sono stati pubblicati
sull'intranet e resi accessibili a tutti i dipendenti;
o
l'applicazione informatica da utilizzare per l'assegnazione degli obiettivi
individuali;
o
come ottenere informazioni e/o assistenza, attraverso l'istituzione di un
apposito account di posta elettronica ([email protected]) e l'attivazione
di un help desk con relativo numero telefonico interno a cui rispondeva una
risorsa del Controllo di Gestione;
•
a supporto del processo di assegnazione degli obiettivi individuali l'Azienda ha
ritenuto indispensabile la definizione di un "albero della valutazione" che, attraverso
una ricognizione di tutti gli incarichi dirigenziali in essere e un'analisi dell'evoluzione
della struttura organizzativa rispetto all'ultimo atto aziendale, ha fornito un
riferimento certo e documentato per le relazioni valutatore/valutato;
•
a supporto del processo di assegnazione degli obiettivi individuali l'Azienda ha
messo a punto internamente un'applicazione informatica che, ad ogni valutatore
4
assegnava l'elenco dei valutati di competenza e consentiva di definire obiettivi
individuali o di gruppo;
•
alla conclusione del processo di assegnazione (ottobre 2012) degli obiettivi
individuali l'Azienda ha preso atto attraverso un apposito atto deliberativo delle
integrazioni e/o modifiche apportate attraverso le varie disposizioni applicative di cui
sopra rispetto al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (giugno
2012); in particolare si segnala che, in relazione alla tempistica di assegnazione
degli obiettivi individuali, il relativo peso veniva ridotto e ridistribuito sulle
competenze e sui comportamenti organizzativi, come definiti nelle schede di
valutazione individuale, in quanto ritenuti valutabili per l'intero anno 2012.
• La valutazione di performance individuale riferita al 2012 ha impegnato i primi 5 mesi
del 2013. I tempi lunghi di questo processo sono sostanzialmente dovuti a:
o
la necessità di garantire a tutti i valutati l'accesso alla scheda di valutazione
e la possibilità di inoltrare a tutti i valutati eventuali comunicazioni, che ha
comportato l'attivazione di un account di posta elettronica per tutti i
dipendenti, previo cambiamento del sistema di posta elettronica (da Domino
a Microsoft Exchange);
o
la necessità di sviluppare una nuova applicazione informatica a supporto
della valutazione individuale di performance, tenuto conto della scadenza
contrattuale della risorsa tecnica che aveva messo a punto la prima versione
utilizzata per l'assegnazione degli obiettivi;
o
l'incertezza rispetto alla modalità di calcolo della differenziazione delle
valutazioni, tenuto conto che la formula inizialmente prevista (coefficiente di
variazione) appariva troppo punitiva per i responsabili di struttura.
2
PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
La valutazione della performance organizzativa, nell’Azienda Asl Roma H è un processo
ormai consolidato da vari anni in termini di strumenti e di metodologie in cui la copertura
della valutazione di performance organizzativa è completa per quanto riguarda le strutture
complesse.
Permangono alcuni punti di criticità:
•
la tempistica di assegnazione degli obiettivi: per quanto oggetto di un processo di
negoziazione che si è verificato tra i mesi di Marzo e Maggio 2012, la Deliberazione
5
di presa d'atto che conclude l'assegnazione degli obiettivi è stata adottata nel Luglio
2012;
•
i risultati della valutazione della performance organizzativa, come appaiono nella
Deliberazione del Maggio 2013, confermano una sostanziale disparità tra strutture
ospedaliere, i cui obiettivi sono per lo più oggettivamente misurabili e con risultati che
raramente raggiungono il massimo del punteggio, e strutture non ospedaliere per le
quali prevalgono obiettivi di tipo organizzativo e che per contro presentano con
maggiore frequenza il massimo del punteggio.
Per quanto riguarda il primo aspetto si segnala che gli obiettivi 2013 sono stati assegnati,
salvo poche eccezioni, entro il mese di Dicembre 2012, garantendo in tal modo la
disponibilità dell'intero anno solare alla loro attuazione.
3
PERFORMANCE INDIVIDUALE
L'introduzione della valutazione della performance individuale ha consentito all'Azienda di
realizzare per la prima volta una gestione per obiettivi a cascata che negli anni precedenti
era del tutto inesistente; a tale proposito sia sufficiente ricordare i tentativi dal 2008 in poi,
per lo più falliti, di ottenere dai Direttori di struttura complessa la documentazione attestante
l'avvenuta comunicazione ai propri collaboratori degli obiettivi negoziati annualmente con la
Direzione Aziendale.
L'introduzione della valutazione di performance individuale è stata accompagnata dalla
formazione dei Direttori di struttura complessa, ma non è stato possibile estendere la
formazione a tutti i valutatori.
Un tentativo in tal senso è stato effettuato attraverso la Formazione a Distanza che tuttavia
non ha avuto l'efficacia attesa, in quanto è stato previsto solo in orario di servizio e non è
stato possibile organizzare, a turno, la disponibilità dei computer per tutti i valutati.
La valutazione di performance individuale ha riguardato 3900 dipendenti ed è formalmente
terminata il 31 Maggio 2013. Nella tabella che segue si fornisce il dettaglio dei valutati in
riferimento alla categoria di appartenenza, specificando per ogni categoria in quanti casi
sono stati assegnati obiettivi individuali.
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Categorie di personale Direttore di struttura complessa Dirigente UOS/UOSD Dirigente inc. professionale Comparto Totale n.ro valutati Obiettivi individuali 96
190
525
3.089
3.900
96 178 476 2841 3.591 Sia all'atto dell'assegnazione degli obiettivi sia nella fase della valutazione finale l'Azienda ha
provveduto a rilevare la presa d'atto del valutato, o tramite la firma della scheda recante gli
obiettivi assegnati, o tramite la registrazione informatica effettuata dal valutato con l'accesso
alla propria scheda e con la possibilità di lasciare il proprio commento.
Per contro, l'Azienda non ha provveduto a rilevare in quanti casi l'assegnazione degli obiettivi
individuali o di gruppo o la valutazione finale siano stati accompagnati da riunioni con gli
interessati o da colloqui individuali che dovrebbero costituire parte integrante del processo di
valutazione individuale.
Personale Comparto
Valutazione performance Individuale 2012
Distribuzione dei punteggi
Personale Dirigente
60%
55,5%
52,7%
50%
40%
27,1%
30%
25,6%
20%
10,8%10,6%
10%
0,0%
0,0%
0,0% 0,0%
0,1%
0,2%
0,1%
0,2%
0,2% 0,4%
1,1% 1,0%
1,9%
1,4%
0%
0‐10
10‐20
20‐30
30‐40
40‐50
50‐60
Classi di punteggi
60‐70
70‐80
80‐90
90‐100
Il grafico mostra la distribuzione in percentuale dei punteggi finali delle valutazioni della Performance
Individuale per l'anno 2012.
I punteggi da 0 a 100 sono stati raggruppati in dieci classi con un'ampiezza di 10 punti all'interno delle
quali si sono differenziati i punteggi raggiunti dal personale del comparto da quelli raggiunti dal
personale dirigente.
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Il grafico evidenzia la concentrazione delle valutazioni nelle classi di punteggio più elevate: il
79% delle valutazioni si trova nei punteggi da 80 a 100.
La bassa differenziazione delle valutazioni, misurata per ogni valutatore con un coefficiente
di variazione normalizzato, è palese nell'istogramma che segue.
Le procedure di Conciliazione hanno riguardato un numero molto contenuto di valutati e
inoltre nella maggior parte dei casi le singole istanze non presentavano i requisiti necessari
(es. documentazione della richiesta al valutatore di modifica della valutazione) per
l'attivazione dei Collegi di Conciliazione.
8
E' comunque importante sottolineare che in molti casi le richieste di Conciliazione, sia quelle
non accettate perché incomplete o fuori termini, sia quelle trattate, non hanno come motivo
principale un punteggio finale insufficiente, sono più attinenti alla relazione con il valutatore o
all'aspettativa di un punteggio finale più alto.
Ciò è in parte riconducibile a:
•
il riferimento da parte dei valutati a presunte soglie di "insufficienza" del punteggio
finale (es. al di sotto di 70 la valutazione è negativa) del tutto prive di fondamento: nel
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance si dava per scontato che in
una scala da 0 a 100 l'insufficienza si trova nell'intervallo da 0 a 59;
•
il riferimento a diversi criteri di giudizio da parte dei valutatori, anche nell'ambito della
stessa macrostruttura, risultanti in punteggi finali molto diversi anche a parità di
performance individuali, nonché a diverse modalità di comunicazione da parte del
valutatore al valutato relative ai risultati della valutazione (es. colloquio individuale,
e-mail, nessuna comunicazione);
Complessivamente il clima organizzativo che ha fatto da contesto alla valutazione di
performance individuale non è positivo, anche in relazione ad alcuni malintesi con le
organizzazioni sindacali che attualmente sembrano in via di superamento: una sintesi
che rende conto di tale clima, nell'espressione di un Direttore di struttura complessa,
è che il “sistema di valutazione individuale è stato più subito che condiviso".
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Si può considerare accettabile il sistema di valutazione adottato nel 2012 se si considera che
è nella sua fase iniziale e di start up.
Sarebbe necessario difatti un più forte e chiaro committement della Direzione Generale per
farlo vivere tra i dirigenti, il personale e le OO.SS come strumento ordinario di governo e di
gestione delle risorse.
Si tratta , in altri termini, di condividere il “sistema di valutazione della Performance” non
come un mero adempimento burocratico, bensì come un concreto strumento diffuso di
management
4
INFRASTRUTTURA DI SUPPORTO
Dalla costituzione dell’OIV (normativa della Legge regionale n.1/2011 recepente il Dlgs
n.150/2009 e s.m.i.) la complessità del processo di valutazione della Performance e la platea
dei soggetti coinvolti è notevolmente aumentata. Ad esempio il precedente sistema di
valutazione coinvolgeva solo n° 96 di Direttori di struttura complessa, mentre la procedura ex
Dlgs n°150/2009 coinvolge circa 3900 addetti. (vedi tab paragrafo 3 presente relazione).
A questo incremento di lavoro di supporto all’OIV non ha corrisposto un incremento di risorse
professionali di supporto al processo.
Anche l’OIV infatti si avvale, così come in precedenza il NAV, dell’Ufficio del Controllo di
Gestione composto da 2 operatori dipendenti e 2 collaboratori esterni.
Tale dotazione è
ampiamente insufficiente a gestire non tanto il supporto dell’Oiv, quanto il ciclo di attribuzione
e gestione degli obiettivi individuali che, a parere dello scrivente OIV, dovrebbe essere
responsabilità diretta della competente “UOC Gestione Risorse Umane” che , in quanto tale,
partecipa opportunamente all’elaborazione delle strategie aziendali del settore, nonché alle
trattative con le OO.SS, oppure alla UOC Organizzazione e Sviluppo in diretta afferenza alla
Direzione strategica.
Viceversa attualmente tale parte del processo gestionale viene presidiata dall’Uffico del
Controllo di Gestione che pertanto si trova nella situazione di “controllore e controllato”.
L’OIV auspica che la Direzione Generale possa riequilibrare l’allocazione delle competenze
ed attività, nonché delle risorse professionali.
10
Per quanto riguarda l’ infrastruttura di supporto della Asl Roma H, essa si articola in 2
componenti:
1. l'applicazione informatizzata a supporto della valutazione di performance individuale,
messa a punto internamente come esplicitato nei punti precedenti del presente
documento;
2. il sistema informativo del Controllo di Gestione che si basa su una data warehouse
attraverso il quale vengono gestite le informazioni della Contabilità Analitica.
L'integrazione tra tale sistema e l'applicazione che gestisce la valutazione individuale
avviene attraverso l'anagrafica del personale dipendente nella quale per
ogni
matricola si indica il relativo valutatore e il ruolo nel processo di valutazione che
dipende dalla qualifica e/o dall'incarico dirigenziale.
Il sistema nel suo complesso può essere considerato un buon punto di partenza da
migliorare per renderlo più tempestivo e trasparente.
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SISTEMI INFORMATIVI E INFORMATICI A SUPPORTO DELL’ATTUAZIONE
DEL PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ E
PER IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE
La pubblicazione di tutti gli atti relativi alla performance e alla trasparenza viene effettuata
sotto la sezione "Trasparenza - Valutazione - Merito" del sito aziendale.
La sezione è organizzata ad albero in modo da rendere accessibili i documenti sotto titoli
quali "Performance" o "Trasparenza" con approfondimenti successivi.
Il dettaglio degli obblighi di pubblicazione è riportato nell'allegato 1.
I documenti sono accessibili in formato pdf con un'unica eccezione relativa ai dati dei costi
dei servizi per i quali il Controllo di Gestione rende disponibile l'accesso via internet al proprio
portale con la possibilità di consultare gli indicatori di Performance o il Conto Economico
delle strutture aziendali.
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6
UTILIZZO DEI RISULTATI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE AI FINI DEL
SISTEMA PREMIANTE
Nonostante fosse previsto nel "Sistema di misurazione e valutazione della performance"
adottato nel Giugno 2012 che entro la fine dello stesso mese sarebbero stati definiti gli
accordi sindacali per il collegamento tra il sistema di valutazione e il sistema premiante, solo
nel secondo semestre 2013 l'Azienda
ha siglato il primo accordo con le organizzazioni
sindacali del comparto.
Per quanto riguarda la relazione tra il punteggio della valutazione individuale e la quota della
produttività da corrispondere sono stati definiti 4 "scaglioni":
Da 0.01 - 30
0%
Da 30.01 - 50
70%
Da 50.01 - 70
90%
Da 70.01 - 100
100%
Nonostante la scarsa differenziazione che si riscontra nella ripartizione del premio di
produttività di cui sopra, l’accorso sindacale è apprezzabile in particolare per la parte che
contiene l’impegno ad una maggiore selettività per l’anno 2013.
Complessivamente si ritiene che il sistema di valutazione della Asl Roma H sia rispondente
formalmente ai requisiti di base richiesti dalla normativa (anche se ancora mancano ad
esempio le rilevazioni “della dimensione e della qualità dei servizi erogati”), sebbene non
venga ancora utilizzato dai dirigenti e dai responsabili di funzioni organizzative come
strumento di valutazione della Performance e motivazione delle persone.
La selettività del sistema di valutazione dell’Asl Roma H è potenzialmente presente nel
sistema stesso, ma non viene utilizzata appieno dai valutatori.
L’OIV ritiene necessario da parte della Direzione aziendale un forte momento di
coinvolgimento dei dirigenti e di tutto il sistema organizzativo per superare questo limite e far
riconoscere ed utilizzare il sistema di valutazione dell’Azienda per quello che deve essere:
un sistema gestionale e non un adempimento..
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