In questo numero parliamo di : Contabilità Analitica e Full

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Settembre 2013
N°7
In questo numero parliamo di : Contabilità Analitica e Full Costing
L’attuale situazione economica mondiale, ma
soprattutto quella italiana che più ci è vicina,
porta l’imprenditore accorto a porsi alcuni quesiti
piuttosto stringenti :



Senza gli indiretti, i centri diretti non
potrebbero lavorare. Tali centri
possono essere ad esempio i
magazzini che si occupano di
rifornire i reparti produttivi.
c. Struttura : sono i centri di costo che
non si occupano direttamente od
indirettamente della produzione ma
che supportano l’azienda espletando
attività
fondamentali
come
l’amministrazione, il marketing,
l’ufficio
acquisti
ecc…
Quali sono i costi aziendali che influiscono
sulla marginalità del prodotto ?
Come possiamo modificare le nostre
politiche di pricing per favorire la
competitività dei nostri prodotti senza
però andare a minare la marginalità ?
Quali sono le attività aziendali che più
influiscono sull’accumularsi dei costi?
2. Classificazione dei costi aziendali  i costi
in cui l’azienda incorre per la realizzazione
del proprio prodotto/servizio. Tali costi
possono essere direttamente imputabili a
centri di costo specifici tramite dati
oggettivi, o possono essere ripartiti
soggettivamente tramite criteri prestabiliti
ove non sia possibile fare diversamente.
Rimane quindi importante mantenere una
logica invariata nel tempo, per poter
effettuare confronti coerenti a distanza di
mesi/anni, salvo modifiche nel perimetro di
riferimento.
La contabilità analitica (CA) è uno strumento che
tramite l’analisi delle attività e dei costi aziendali
porta l’imprenditore ad individuare alcune delle
risposte alle domande sopra citate, tramite una
comprensione migliore della struttura dei costi
aziendali ed una loro più oculata attribuzione alle
risorse impiegate dall’azienda per portare a
termine il proprio scopo.
La contabilità analitica infatti permette la
ripartizione delle voci di spesa sui centri di costo
aziendali secondo criteri strutturati e valevoli nel
tempo.
3. Individuazione dei criteri di ripartizione 
tali criteri sono le quote di attribuzione ai
centri aziendali dei costi individuati al
punto precedente in base a determinati
parametri.
I passaggi che caratterizzano l’implementazione
di tale metodologia di analisi sono i seguenti :
1. Individuazione dei centri di costo e loro
classificazione  si definiscono tutti i
centri di costo aziendali e si classificano
secondo la seguente logica
a. Diretti : sono i centri di costo che
contribuiscono direttamente alla
realizzazione del prodotto/servizio
aziendale, quali i centri di
produzione con macchine utensili,
taglio ecc…
b. Indiretti : sono i centri di costo che
supportano il funzionamento dei
centri diretti.
Individuare con perizia i succitati parametri
è operazione fondamentale in quanto è
grazie a questi che si avrà una distribuzione
dei costi coerente e significativa.
Per le attività dirette in genere
l’individuazione è più semplice, mentre per
quelle indirette/di struttura spesso si
incappa in scelte difficili ed a volte anche
discutibili.
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4. Ripartizione dei costi su centri di costo
produttivi e calcolo delle tariffe
orarie  Con i dati individuati nei passaggi
precedenti si procede alla distribuzione
dei costi sui centri di costo, partendo da
quelli di struttura (1), per passare agli
indiretti (2) e per finire poi su quelli diretti
(3) (o sulle famiglie di prodotto).
così come è possibile risalire a tempistiche
precise per l’utilizzo di servizi indiretti quali
l’impegno dei magazzini per i centri diretti,
piuttosto che l’impegno che certe famiglie
di prodotto richiedono sulle attività delle
funzioni
commerciali/tecniche/acquisti
ecc..).
Il costo pieno invece presenta una serie di
problematiche strettamente legate ai
criteri di ripartizione.
Risulta infatti complesso trovare delle
regole efficaci ed oggettive nella
suddivisione dei costi imputati ai centri
aziendali di struttura.
Come
frazionare
infatti
l’impegno
dell’amministrazione, dei servizi generali, o
degli uffici contabili andando a ripartire i
costi di queste funzioni su centri di
produzione diretti o su famiglie di
prodotto?
In tale maniera otteniamo il monte costi
delle unità produttive, comprendente però
tutta quella parte di costi di livello
superiore
che
gli
appartengono.
Suddividendo tale totale per il monte ore
prodotte (o valore della produzione
coefficientata) dal singolo reparto
otteniamo un costo unitario orario (od in
base al parametro utilizzato nella
valorizzazione della produzione eseguita)
altamente significativo.
Risulta difficile, a meno di non effettuare
una
scomposizione
accurata
(ma
conseguentemente costosa in termini di
tempo, utilizzando ad esempio la
metodologia dell’Activity Based Costing),
per riuscire ad individuare dei criteri che
non
siano
soggettivi.
5. Selezione del tipo di costo da considerare
nel calcolo della marginalità  possiamo
distinguere tre tipologie di costo differenti :
a. Primo – vengono considerati
unicamente i costi diretti di
produzione (collegati alla produzione
del bene/servizio)
b. Industriale – inclusi anche i costi fissi
ma esclusi quelli variabili non
industriali
c. Pieno – vengono inclusi tutti i costi
aziendali
In base alla tipologia di costo utilizzato la
marginalità dei prodotti subisce delle
variazioni più o meno significative. In
genere,
il costo primo ed il costo
industriale lasciano pochi dubbi, essendo
figli diretti dell’attribuzione oggettiva dei
costi ai centri indiretti e diretti
(normalmente infatti sono disponibili i dati
precisi dei consumi delle risorse dirette,
Per fare un esempio, utilizzare il fatturato
per “spalmare” i costi dell’amministrazione
sulle famiglie di prodotto, va a penalizzare
quelle che hanno fatturato maggiormente,
graziando al contempo quelle che invece
hanno avuto performance inferiori.
Una delle soluzioni possibili a queste
problematiche è individuare il criterio più
oggettivo possibile e mantenerlo costante
nel tempo, in modo da poter effettuare dei
confronti periodici che risultino coerenti. In
alternativa è possibile procedere tramite
un approccio differenziale, utilizzando il
costo industriale e considerando le
rimanenti voci di spesa per giungere al
costo pieno come quota da coprire
compreso il margine aziendale.
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Un caso concreto
alla necessaria applicazione di semplificazione
delle meccaniche base della metodologia.
L’azienda
Di medie dimensioni, opera nella produzione di
accessori e componentistica del settore navale.
Per questo motivo, le attività svolte presso
l’azienda in questione sono state le seguenti :
Le esigenze
1) Impostazione di profili di ripartizione
analitica. Si attivano con le registrazioni di
contabilità generale e popolano la
contabilità analitica. Vengono utilizzati i
centri di costo e le voci di spesa già
utilizzate nella redazione del bilancio
aziendale (dettagliando ove necessario) per
rendere l’impatto sull’azienda meno
pesante.
2) In collaborazione con gli esperti dei settori
tecnico e contabile, individuazione dei
criteri di ripartizione più oggettivi per le
diverse voci di spesa, attingendo dal pool
di informazioni aziendali accumulato negli
anni. Si sono poi criticate le regole di
distribuzione delle voci di spesa più
generiche (quelle relative ai costi ed alle
funzioni di struttura), condividendole con
la dirigenza aziendale.
3) Si è realizzato l’Add-On per l’applicativo,
interfacciandosi con i database e software
aziendali in modo da automatizzare la
raccolta e l’elaborazione dei dati utili al
processo.
4) Si è infine ottimizzata la visualizzazione dei
report secondo le specifiche del cliente e
nel prossimo futuro è prevista la
realizzazione di ulteriori viste analitiche
attraverso sistemi di Business Intelligence.
Comprendere il vero impatto dei costi aziendali
sulla marginalità del prodotto, passando da un
costo orario unico standardizzato per centro di
costo ad una più accurata distribuzione dei costi
di impresa, in modo da adeguare le politiche di
pricing ed analizzare la situazione delle linee di
prodotto. In sintesi: reimpostare il sistema di
contabilità industriale ed informatizzarne le
relative attività integrandole con il sistema
gestionale utilizzato.
Obbiettivi concordati
L’implementazione di un Add-On per il software
gestionale Seven, che risponda alle esigenze
specifiche dell’azienda integrando



I dati sui tempi da software proprietari
aziendali
I dati sui costi
I dati sulle distinte base dei prodotti
Il tutto per ottenere in output una scheda di
dettaglio per il singolo prodotto contenente la
suddivisione dei costi di produzione secondo
precisi criteri specificati.
Di fatto, si è richiesta un’integrazione completa di
aspetti tecnici, contabili e gestionali per ottenere
una soluzione con cui accedere ad informazioni
chiave per il business aziendale.
Risultati ottenuti
Il team di lavoro
Grazie alla stretta collaborazione con l’azienda ed
alla forte integrazione tra le competenze tecniche
e gestionali di Pragmos, il cliente:
2 collaboratori : uno per l’area gestionale, uno
per l’area tecnico/produttiva.

3 consulenti : un esperto del prodotto, un esperto
delle meccaniche aziendali (per la fase iniziale) ed
un consulente junior (per le fasi più pratiche e la
formazione).
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Processo di implementazione

L’implementazione delle logiche di contabilità
industriale con tempistiche ridotte può portare
3
dispone di informazioni significative sulla
composizione dei costi dei propri prodotti
ha maggiori possibilità di influenzare
l’efficienza produttiva individuando le
anomalie di costo ed intraprendendo
azioni correttive puntuali
può supportare ed indirizzare con
maggior consapevolezza il processo di
pricing