Dott. Giuseppe Principe – Iniziativa Cube S.r.l., Corporate

Progetto BioTTasa – Seconda giornata
informativa «Dalla Ricerca al
T
Trasferimento
f i
t Tecnologico»
T
l i
Pitch 30.06.2014
1
Iniziativa e le sue esperienze
p
con il CNR ISIB
•
INIZIATIVA è una società di consulenza direzionale che opera nei seguenti campi del
Corporate Finance:
– Finanza
Fi
strutturata;
t tt
t
– Finanza agevolata per le imprese con particolare riferimento a progetti di
insediamento industriale, progetti di potenziamento infrastrutturale, creazione
d’impresa, programmi di innovazione tecnologica;
– Valutazioni d’azienda e Fusioni e Acquisizioni;
– Finanza per lo sviluppo del territorio ed il potenziamento infrastrutturale
•
INIZIATIVA vanta un’esperienza di oltre 30 anni nel settore del Corporate Finance perché
nasce all’inizio degli anni ’80 operando inizialmente su Napoli, Milano e Vicenza e
diventando prima parte integrante di Ernst & Young e poi distaccandosene creando uno
spin off.
Oggi opera sulle
ll due
d
sedi
d di
d Napoli
l e Roma, con 15 professional
f
l tutti con seniority molto
l
grandi.
In ambito finanza agevolata, INIZIATIVA ha erogato servizi di assistenza tecnica e
consulenza a programmi di ricerca e sviluppo per oltre € 200 milioni negli ultimi anni.
In ambito Venture Capital INIZIATIVA è stata advisor di SPINVECTOR per l’ingresso nel
suo capitale sociale di un fondo di investimenti del gruppo INTESA SAN PAOLO.
•
•
•
2
Iniziativa e le sue esperienze
p
con il CNR ISIB
3
Tra le collaborazioni importanti si citano quella con l’ISIB / CNR i cui principali
risultati sono riassunti nella tabella seguente.
Cliente
Innovum
Biomedical
S.r.l.
(disclosure)
(disclosure)
(disclosure)
Wireless Sensor
Sensor Networks S.r.l.
Strumento normativo
Titolo
MATSI ‐ Studio e sviluppo di un sistema di assorbimento del FAR ‐ D.M. farmaco in terapie a trasporto transdermico mediante 593/2000 art. 11
spettroscopia ad impedenza PIA Innovazione
P.W.M. – Pulse Wave Monitor
II bando
ROBIODEP ‐ Robot per la deposizione tridimensionale L. 46 – Sportello
nanometrica per la ricostruzione di tessuti biologici
nanometrica per la ricostruzione di tessuti biologici
Start up
coltivando le cellule del paziente su supporti artificiali
Bando sul Public Avviso Pubblico per la rilevazione di fabbisogni di innovazione Procurement ‐
all’interno
all
interno del settore pubblico nelle regioni convergenza in del settore pubblico nelle regioni convergenza in
D.D. n.437 del convenzione ISIB CNR / DIETI Federico II
13/03/2013
Status del progetto
Finanziato
Finanziato
Finanziato
Presentato
P.O.R. Campania S.A.M.O.E. – Sistemi Avanzati per il MOnitoraggio di pazienti in Bando sportello ossigenoterapia in ambienti Extraospedalieri in convenzione Presentato
dell’innovazione ISIB CNR / DIETI Federico II
MS Partners
•
•
•
•
•
Marco Sartarelli
Business Development Advisor
Opera nel ruolo di consulente in operazioni di M&A ed in progetti di
sviluppo aziendale con respiro nazionale e internazionale.
internazionale
Ha lavorato sempre nel settore sanitario in supporto ad aziende attive
nel comparto farmaceutico e delle tecnologie biomedicali, occupandosi
di progetti strategici di sviluppo aziendale,
aziendale
operazioni di
ristrutturazione e di riposizionamento. Advisor di Beacon PE, fondo
internazionale di private equity che opera nello sviluppo di aziende
Biofarmaceutiche.
Biofarmaceutiche
Healthcare Advisor di Efibanca dal 2005 al 2011 (attualmente
incorporata nel Banco Popolare).
4
Il contesto di riferimento
La propensione all’innovazione in Italia
•
•
5
Le imprese italiane puntano all’innovazione come tentativo di risposta alla ricerca
di più elevati livelli di efficienza, produttività ed elasticità delle produzioni.
In particolare nel nostro paese si registrano:
Elevati tassi di innovazione implicita
Minore propensione alla innovazione esplicita ed alla tutela della proprietà intellett ale
proprietà intellettuale
Scarsa propensione verso la ricerca applicata ed il
la ricerca applicata ed il networking internazionale La ricerca “Si fa ma non si dice: l’innovazione implicita nella piccola e media
industria” realizzata nel 2007 da Confindustria Piccola Industria e da Nadio Delai,
documenta il p
primato europeo
p
delle PMI italiane nell’innovazione di p
processo
implicita che non viene registrata e contabilizzata come tale e, quindi, sfugge alle
statistiche. L’orientamento che, generalmente, viene assunto dalle PMI italiane
porta alla seguente specificazione in termini di innovazione:
• contabilizzata,, concernente l’acquisizione
q
di macchinari,, l’acquisizione
q
di
tecnologia e prodotti innovativi, le attività di design e la progettazione
industriale.;
• non contabilizzata, concernente i processi di supporto, il marketing,
l’organizzazione,
g
, la logistica,
g
, la finanza,, l’efficienza energetica‐
g
Le richieste di brevetti all'ufficio europeo sono in continuo aumento ma quelle in
arrivo dall’Italia sono in contrazione: ‐2,7% nell'intero 2013 sull'anno precedente.
L’Italia rimane comunque all’11° posto nella classifica mondiale delle domande di
brevetto presentate all’UEB.
L'Italia ha un ranking non buono nella classifica degli innovatori della Commissione
europea, che valuta i risultati raggiunti dai Paesi dell'Ue in tema di ricerca (Fonte:
I
Innovation
ti
U i
Union
S
Scoreboard).
b d) L'Italia
L'It li è in
i testa
t t all terzo
t
gruppo, quello
ll degli
d li
“innovatori moderati”, posizionandosi al 15° posto. A livello regionale, le regioni
italiane più innovative sono Piemonte, Friuli‐Venezia Giulia ed Emilia‐Romagna,
followers dei leader dell’innovazione (Svezia, Danimarca, Finlandia e Germania).
Il contesto di riferimento
Primato negativo della nuova imprenditorialità italiana
•
•
L’Italia è un paese ricco di humus imprenditoriale che non trova però oggi
adeguato sfogo nella capacità di creare nuove e innovative iniziative
economiche
i h che
h invece
i
potrebbero
bb
rappresentare i driver
d i
di sviluppo
il
e
innovazione per il paese;
Le principali cause della scarsa imprenditorialità del nostro paese sono
identificabili in:
–
–
–
–
sindrome del fallimento (la paura di fallire è a quota 48,6 contro il 39,8 nella media
UE28),
minore partecipazione femminile (tre volte sotto la media UE),
carenza di educazione imprenditoriale,
il fatto che l'imprenditorialità non è in Italia una questione economica così rilevante
come negli altri Paesi dell'Unione.
•
I
Inversione
i
auspicabile
i bil di tendenza:
t d
l start-up
le
t t
i
innovative
ti
•
Con il Decreto Sviluppo Bis di fine 2013 è stato introdotto un apposito registro
per l’iscrizione delle start up innovative.
Oggi a circa un anno di distanza dall’attivazione del registro:
Oggi,
•
– le iscrizioni delle start up innovative in Italia hanno raggiunto quota 1.618;
– le nuove start up nate negli ultimi 12 mesi e iscritte al registro sono state
invece 752: in pratica ne nascono 2 al giorno;
– alcune stime parlano, in realtà, di almeno 3mila nuove aziende innovative
comprendendo quelle che non si sono iscritte.
6
Il contesto di riferimento
Difficoltà di crescita e sviluppo
pp delle start-up:
p le 10 p
principali
p
cause di mortalità (1/3)
•
7
In Italia mediamente sopravvive solo una start-up su 10. Si sta registrando,
quindi,, una situazione in cui:
q
– Nascono e si concretizzano nuove idee che portano i neo-imprenditori ad
affrontare con successo la fase di
START
– Le nuove iniziative non stanno riuscendo a superare
p
le sfide e g
gli impegni
p g
connessi con la fase di
•
UP
Le principali cause del fallimento delle start-up italiane sono:
10. POOR PRODUCT
Il prodotto viene ritenuto come qualcosa destinato a rivoluzionare
(distruptive innovation) ma non trova medesimo consenso dal
mercato
9. FAILURE TO PIVOT
Erronea interpretazione dei risultati di test e sperimentazioni ed
incapacità di correggere errori
8. LACK PASSION
Perdita di «passione» e progressiva riduzione di motivazione con il
trascorrere del tempo ed il mancato raggiungimento dei risultati
attesi
7. PRODUCT MIS-TIMED
Importanza del momento in cui lanciare un prodotto sul mercato
per evitare di proporre o prodotti ancora acerbi e non ben
collaudati o per i quali il mercato ancora non è maturo
(…l’inventore dell’airbag è morto povero…)
Il contesto di riferimento
Difficoltà di crescita e sviluppo
pp delle start-up:
p le 10 p
principali
p
cause di mortalità (2/3)
8
6. NEED BUSINESS MODEL
Fondamentale stabilire il modello teorico dal quale partire,
soprattutto per il confronto con gli investitori, che così possono
capire subito se hanno a che fare con un team organizzato e dalle
idee chiare
5 RUN OUT OF CASH
5.
Indisponibilità di risorse finanziarie adeguate per lo sviluppo e la
crescita dell’iniziativa proposta
4. POOR MARKETING
Un adeguato piano di marketing ed il saper «comunicare» e
vendere un prodotto ha un’importanza cruciale per il buon esito di
un’iniziativa imprenditoriale nuova
3. NOT RIGHT THE TEAM
È fondamentale che il team sia amalgamato in termini di
completezza e complementarietà delle competenze possedute e
affinità e compatibilità personali e caratteriali
2. NO MARKET NEED
1. IGNORE CUSTOMERS
Saper individuare chiaramente il bisogno che si intende soddisfare,
costruendo i propri prodotti in maniera da rispondere alle effettive
domande provenienti dal mercato: non l’ottimo tecnologico ma
performance superiori per il cliente
Poca attenzione mostrata verso i gusti dei consumatori
Dec
cline
Matturity
Expa
ansion
First stage
financing
g
Gro
owth
Ro
oll-out
Proto
otype
Second stage
financing
Ince
eption
---Fa
ase di s
svilupp
po-----Cash---
Il finanziamento delle start-up
Ciclo di vita di una start
start-up
up e fonti di finanziamento
Start-up
Seed
Tempo
Early stage
Late stage
9
Il finanziamento delle start-up
Mercato
e cato de
del Venture
e tu e cap
capital
ta e d
disallineamento
sa
ea e to ttra
a domanda
do a da
e offerta di capitali (1/4)
•
10
Nel corso del 2012 il numero totale di
investimenti «early stage» posti in
essere in
i Italia
I li risultano
i l
parii a 186 deals:
d l
– 70 da fondi di Venture Capital
– 116 da Business Angels
•
•
•
Il mercato
t
d li «early
degli
l
stage»
t
vale
l
circa € 80 milioni nel 2012, nella
fattispecie, circa € 50 milioni sono
riconducibili ad investitori istituzionali,
mentre IBAN ha attratto investimenti per
circa € 30 milioni.
Fonte: Rapporto 2013 Early Stage in Italia
Una delle principali novità del 2012 è riconducibile alla crescita
dell’interazione tra venture capitalist e business angels; si riscontrano
infatti 14 operazioni caratterizzate dalla compresenza delle due tipologie di
soggetti.
In tema dimensionale delle target si registra la sostanziale stabilità delle scelte
d’investimento dei business angels e la maggior propensione del fondi a
spostarsi verso operazioni più piccole:
– Fondi Venture: target con un fatturato medio di 1,0
1 0 milione di Euro rispetto all
all’1
1,5
5
milioni di Euro del 2011 e 7 dipendenti.
– IBAN: target con un giro d’affari nell’ordine dei 100.000 Euro e una forza lavoro
di 3 unità, sostanzialmente in linea con l’anno precedente.
Il finanziamento delle start-up
Mercato
e cato de
del Venture
e tu e cap
capital
ta e d
disallineamento
sa
ea e to ttra
a domanda
do a da
e offerta di capitali (2/4)
•
•
•
•
11
Per quanto attiene al taglio medio dell’ammontare investito dai venture
capitalist, si evidenzia una riduzione del valore medio investito passato da 1,0
milione
l
d Euro per ill 2011
di
20
a circa 800.000
800 000 Euro per ill 2012.
20 2
Con riferimento ai business angels si assiste ad un sostanziale raddoppio
dell’investimento (a fronte della riduzione delle operazioni), che nel 2012 è
mediamente pari a 360.000
360 000 Euro per target.
target
Nel complesso, il mondo dell’early stage italiano esprime un dato mediano di
ammontare medio pari a 650.000 Euro investiti.
Sotto il profilo della quota di partecipazione acquisita:
– per i fondi si denota il passaggio da un’acquired stake medio del 40% (2011) ad
un valore del 30%.
– Per
i
business
angels, nonostante
la crescita del taglio
medio delle risorse
investite il valore
investite,
medio della quota di
controllo acquisita
rimane
costante
nella misura del
20%.
11
Il finanziamento delle start-up
Mercato del Venture capital
p
e disallineamento tra domanda
e offerta di capitali (3/4)
•
12
L’innovazione è un motore di crescita per le start-up, che ha bisogno di un
fabbisogno finanziario per il suo sostentamento. Alcune importanti iniziative
nazionali ed Europee stanno andando nella direzioni di alimentare
finanziariamente l’innovazione, alcune tra queste sono:
A livello nazionale: Il Decreto Crescita 2.0
2 0 (D.L.
(D L 18 ottobre 2012,
2012 n.
n 179),
179) ai sensi
dell’art. 29, ha introdotto alcune misure di incentivo agli start up d’impresa, nello specifico
si tratta di incentivi fiscali all’investimento in startup innovative (SUI). Il decreto
attuativo della misura agevolativa è di prossima pubblicazione sulla Gazzetta Ufficiale.
L’agevolazione in esame si rende applicabile agli investimenti effettuati in una o più SUI
sia da soggetti IRPEF - detrazione pari al 19% della somma investita - che da
soggetti IRES - detrazione pari al 20% della somma investita - per i periodi d'imposta
2013 2014 e 2015.
2013,
2015
L’investimento può essere effettuato sia direttamente che indirettamente per tramite di
OICR o altre società di capitali che investono prevalentemente in SUI.
Non saranno agevolabili gli investimenti superiori al 30% del capitale della startup.
A livello europeo: si è consolidato un orientamento estremamente positivo
relativamente al finanziamento degli start up innovativi tanto che per il periodo
2014/2020 sono previste specifiche misure di sostegno debt ed equity sia alle
imprese (attraverso il COSME e l’Horizon 2020) che agli investitori istituzionali
(attraverso il FEI)
Il finanziamento delle start-up
Mercato del Venture capital
p
e disallineamento tra domanda
e offerta di capitali (4/4)
13
•
Nonostante il potenziale rilevante in termini di creatività e capacità di R&S e
malgrado la rinnovata disponibilità di fondi, anche agevolati, per sostenere
l’i
l’innovazione
i
e lo
l sviluppo
il
di imprese
i
i
innovative,
i
i Italia
in
I li sussiste
i
un grande
d
divario tra idee – idee finanziabili - disponibilità di fondi.
•
Una rilevante quantità di idee,
infatti, non riescono a diventare
idee imprenditoriali di successo
per carenze di carattere
manageriale e di skill oltre
alle
limitate
disponibilità
finanziarie delle compagini.
•
•
idee
Start up
Fondi disponibili
Alla luce dello scenario sinteticamente delineato si può individuare ll’introduzione
introduzione
e lo sviluppo di figure di «facilitazione dell’innovazione» che possono offrire
supporto per cogliere l’opportunità nel campo del venture capital di sviluppare
percorsi di supporto
p
pp
allo start up.
p
I «facilitatori dell’innovazione» si prefiggono di offrire un servizio di technology
liasion office, anche grazie all’apporto di team di tecnologi esperti
prevalentemente in tecnologie meccaniche e informatiche, che contribuisca alla
valutazione
l t i
d ll idee
delle
id
emergenti
ti dai
d i centri
t i di ricerca
i
i termini
in
t
i i di mercato
t e
quindi, operativamente avvicinare i due mondi.
Mission dei facilitatori
•
14
I Facilitatori potranno attivare un servizio di consulenza direzionale che:
– in particolare per le start
start-up,
up, concorra nella gestione dell
dell'impresa
impresa nella fase di
nascita/crescita/primo consolidamento delle conoscenze nuove acquisite;
– supporti le imprese nell’approfondimento di temi ricerca di medio/lungo termine
svolti dagli enti pubblici;
– analizzi i fabbisogni strategici di miglioramento di processi e prodotti per proporre
alle aziende le innovazioni appetibili per il proprio business e le tecnologie
esistenti;
– supporti ll’azienda
azienda nel processo di industrializzazione dell
dell’innovazione
innovazione, anche con
attività di formazione e tutoring dell’innovazione
– partecipi alla selezione e formazione on the job delle future figure apicali.
•
I Facilitatori – anche a fronte dell’assunzione di partecipazioni di minoranza –
potranno fornire alle compagini:
– Finanziamento delle prime attività (seed capital o pre – venture);
– Supporto manageriale allo sviluppo e alla prima implementazione del piano
d’impresa (24/30 mesi)
IP Management:
g
dall’idea/innovazione………al
/
Mercato
•
•
•
•
•
•
Intervista
I
t
i t con il Ricercatore
Ri
t
Analisi dei punti di forza e debolezza
Costituzione di un Team formato dal Ricercatore,, Marketing
g
e Financial Advisor
Realizzazione di un Executive Summary e Business Plan
Individuazione successiva dei Partner Industriali e/o
Finanziari ideali per lo sviluppo e la commercializzazione
Condivisione con il Ricercatore dell’Exit Strategy
15
Stadio del p
progetto
g
Early stage
Later stage ‐ Expansion
16
Fasi e dimensione di investimento
Early stage
Later stage stage ‐ Expansion
17
Forme di Collaborazione con Partners Industriali
•
All
Alleanze
Strategiche
St t i h
•
Joint Venture
•
•
Licensing
Outsourcing
18
Ipotesi
p
di lavoro: valorizzazione
Un esempio di progetto di valorizzazione delle idee
A i t
Assistenza
alla
ll valorizzazione
l i
i
di id
idee (b
(brevetti,
tti d
domande
d di b
brevetti,
tti
idee e tecnologie) provenienti da un patrimonio di know how, come ad
esempio quello del CNR:
• Analisi dei requisiti di base per attrarre l’interesse industriale sui
temi oggetto delle conoscenze
• Scouting delle idee in portafoglio sulla base dei requisiti di
classificazione del database originario
• Selezione di un gruppo di 10 idee da valorizzare
• Road
oad map
ap pe
per la
a loro
o o valorizzazione
ao
a o e con
co redazione
eda o e di
d
documentazione informativa da utilizzare per coinvolgere
investitori, sia finanziari che industriali
• Selezione dei potenziali partner industriali interessati
• Strutturazione del possibile intervento sia in money che in kind, e
relativa proposta di partecipazione.
19
Il team
Alessandro Soluri
Sol ri
•
•
•
•
•
•
I° Ricercatore CNR, Responsabile della UOS dell’ ISIB-CNR di Roma,
Responsabile del Progetto “Innovazione-integrazione tecnologica in
Medicina” del Dipartimento di Scienze Biomediche;
Medicina
E’ autore di 14 brevetti attualmente depositati e concessi in Europa ed
USA, oltre ad essere autore di un oltre un centinaio di lavori scientifici su
riviste internazionali;;
E’ stato Presidente per 7 anni (2003-2010) della Azienda di spin-off Li-tech
SpA che ha visto il CNR come socio fondatore.
Le principali attività di ricerca sono orientate allo sviluppo di nuovi
dispositivi scintigrafici avanzati per diagnostica e sala operatoria.
E’ proponente di alcuni progetti di ricerca industriale per dispositivi morfofunzionali integrati (PET-TC) e mini gamma camere per uso in chirurgia
radio-guidata.
di
id t
Membro della Commissione GILDA BeamLine (Italian beam Line for X-ray
Diffraction and Absorption) presso ESRF Grenoble
20
Il team
Gi seppe Principe
Giuseppe
P incipe
•
•
•
•
•
Partner – Già senior manager nell’area corporate finance dell’ufficio di
Napoli di Ernst & Young Financial – Business Advisors S.p.A., nel 2005 ha
q
, con un operazione
p
di MBO,, il relativo ramo da E&Y,, divenendo
acquisito,
A.D. di Iniziativa.
Ha maturato un’esperienza ventennale nella gestione della società di
consulenza, interfacciandosi con le agenzie e le istituzioni finanziarie e
gestendo direttamente i principali clienti.
clienti
Ha gestito progetti di corporate finance principalmente nei seguenti
settori: aeronautico, agro alimentare, ICT, meccanico.
Le principali aree di expertise sono: Private Equity and Venture
Capital, investimenti produttivi e R&S, business start-up, project
management, Business & Financial Planning, Studi di fattibilità,
gestione di programmi complessi di finanza agevolata.
Laureato in Economia e Commercio presso ll’Università
Università degli studi di Napoli
“Federico II” ha conseguito l’MBA presso la L.U.I.S.S. “Guido Carli” di
Roma e ha sviluppato una ventennale esperienza consulenziale nell’area
Amministrazione, Finanza e Controllo.
21
Il team
22
Marco Sartarelli
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Business Development Advisor
Opera nel ruolo di consulente in operazioni di M&A ed in progetti di sviluppo aziendale con respiro
nazionale e internazionale.
Ha lavorato sempre nel settore sanitario in supporto ad aziende attive nel comparto farmaceutico e delle
tecnologie biomedicali, occupandosi di progetti strategici di sviluppo aziendale, operazioni di
ristrutturazione e di riposizionamento. Advisor di Beacon PE, fondo internazionale di private equity che
opera nello sviluppo di aziende Biofarmaceutiche.
Healthcare
lh
Advisor
d
d Efibanca
di
fb
d l 2005
dal
200 all 2011
20
(
(attualmente
l
incorporata nell Banco Popolare).
l
)
Durante il precedente periodo, ed attualmente, è coinvolto in progetti di consulenza per l’individuazione
di Aziende aventi un profilo interessante per operazioni di M&A (Fusione e/o Aggregazione).
I principali progetti hanno coinvolto aziende quali Actavis, Azad, Aurobindo, Torrent, Dr. Reddy’s, Mylan,
Ebewe IBSA,
Ebewe,
IBSA Vemedia Pharma ed altre società farmaceutiche italiane.
italiane
Dal 2002 al 2004 Marco Sartarelli ha ricoperto varie posizioni in Coloplast S.p.a. (Business Manager),
Pulitzer S.p.A. (General Manager – azienda attualmente parte di Stada Group AG) IBI S.p.a. (Marketing
& Sales Director e Membro del CDA).
Fra il 1993 ed il 2001 ha ricoperto vari incarichi presso Astra Zeneca SpA (farmaceutico) tra cui quello di
Sales Coordinator (dal 1995 al 2001) ed Area Manager della Divisione Ospedaliera (dal 1993 al 1995).
In precedenza ha ricoperto diversi incarichi in Centocor (attualmente divisione Biotecnologica di J&J),
Industrie Farmaceutiche Riunite A. Menarini Srl e Giuliani Spa.
Marco Sartarelli ha conseguito un Executive Master in Business Administration presso
LUISS Business School di Roma.