I quaderni LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI

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I quaderni
di
Approfondimenti di contabilità e gestione degli enti locali
Direzione scientifica di: E. D'Aristotile
6
Luglio 2013
LA VALUTAZIONE
DELLE PERFORMANCE DEI DIRIGENTI
NELLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
DELL’ENTE LOCALE
Giuseppe Leopizzi
Supplemento del periodico telematico www.paweb.it
QUADERNI DI PAWEB - N. 6 - Luglio 2013
LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI DIRIGENTI
NELLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELL’ENTE LOCALE
I quaderni
di
Approfondimenti di contabilità e gestione degli enti locali
Direzione scientifica di: E. D'Aristotile
LA VALUTAZIONE
DELLE PERFORMANCE DEI DIRIGENTI
NELLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
DELL’ENTE LOCALE
Giuseppe Leopizzi
Supplemento del periodico telematico www.paweb.it
QUADERNI DI PAWEB N. 6 – Luglio 2013
L’autore
Giuseppe Leopizzi – Segretario Generale di Ente di fascia A - Autore di diverse pubblicazioni in
materia di enti locali - Docente formatore in corsi del Ministero dell’Interno - Componente di
nuclei di valutazione
QUADERNI DI PAWEB
Approfondimenti di contabilità e gestione degli Enti Locali
Supplemento mensile del periodico telematico www.paweb.it
Direttore Scientifico
E. D’ARISTOTILE
Proprietario editore
CEL Servizi s.r.l.
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Questo numero è stato chiuso in redazione il 9 luglio
2013
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responsabile del contenuto del proprio elaborato e di eventuali diritti di terzi.
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LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI DIRIGENTI NELLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELL’ENTE LOCALE
1
LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI DIRIGENTI NELLA
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELL’ENTE LOCALE
Approfondimenti ...................................................................................................................................2
................................................................................................................. 3
1. L’attività di programmazione dell’Ente ........................................................................ 4
2. La responsabilità dirigenziale .................................................................................. 14
3. La metodologia di valutazione dei dirigenti ................................................................ 17
4. La responsabilità dirigenziale nel nuovo sistema di controlli interni .............................. 25
Bibliografia .............................................................................................................. 29
Prefazione
2
QUADERNI DI PAWEB - N. 6/2013
Approfondimenti
3
Prefazione
L’autore ha elaborato un quadro normativo e di riferimento in materia di responsabilità
dirigenziale, curando il rapporto che deve divenire virtuoso del ciclo programmazione e controllo ancor
più attuale con le modifiche imposte dalla L. 213/2012.
In un quadro istituzionale in movimento che vede rafforzare i compiti della Sezione controllo
della Corte dei conti e oramai obbligare i comuni a dotarsi di forme obbligatorie e catalogate di
autocontrolli, la programmazione dell’Ente acquista un ruolo centrale e tipico da cui discendono tutti
gli atti successivi; programmazione che potrà essere rivista, modificata, corretta nel suo sviluppo ma
non senza quelle valutazioni critiche che fanno emergere le carenze che solo una attività per step può
garantire.
I ruoli del Responsabile economico - finanziario e del Segretario Generale dell’Ente ne escono
rafforzati e divengono fondamentali nelle verifiche per mettere in condizione l’Ente di dotarsi di
passaggi amministrativi interni oramai essenziali ad evitare conseguenze patologiche per l’Ente e
avere un risparmio di spesa.
Tuttavia sarà quanto mai utile dotarsi di indicatori quantitativi e qualitativi mirati, per effettuare i
riscontri e proporre le modifiche necessarie.
Importante sarà la predisposizione degli atti e dei controlli preventivi effettuati da parte di
ciascun dirigente che partecipa alle funzioni di controllo.
Solo il raffronto interno ci potrà dire se la previsione del legislatore è stata felice o è stato un
modo per trasferire la responsabilità amministrativa alla dirigenza, che in ogni caso dovrà essere
sostenuta da una programmazione strategica generale ed operativa nell’anno di riferimento
necessaria per potersi assumere le proprie responsabilità, in maniera da non ridurre le previsioni di
legge ad una distinzione di responsabilità a compartimenti stagni che sarebbero fini a se stessi.
Queste brevi riflessioni sono suggerite da una attenta lettura dei riferimenti normativi e dei
particolari resi dall’autore i quali scaturiscono dall’esperienza sul campo e sono resi con stile conciso
e sostenuto.
Ebron D’Aristotile
4
1. L’attività di programmazione dell’Ente
Il rapporto tra organi politici e burocratici si connota nel senso della separazione di
competenze e distinzioni di ruoli in un quadro armonico di conseguimento degli obiettivi fissati
dall’organo politico che non vuole identificarsi in una contrapposizione tra organi politici e burocratici
ma rappresentare un modello organizzatorio dell’Ente locale. Indirizzo e gestione rappresentano due
componenti tra loro connesse e che non possono non operare in simbiosi. I dirigenti sono chiamati a
svolgere un ruolo propositivo nei confronti dell’organo politico. Il principio della distinzione dei ruoli e
delle competenze si esprime nel senso che l’attività di programmazione e pianificazione è demandata
all’organo politico, competendo al tecnico di attuare le direttive della programmazione messo
ovviamente in condizione di agire in piena autonomia e al politico anche di controllare l’operato dei
tecnici. Il potere che l’organo politico esercita è un potere di direttiva che comporta la illegittimità di un
atto di indirizzo che contenga disposizioni di dettaglio da ridurre l’attività di gestione a mera attività
esecutiva a carattere vincolato .
L’art. 50 del DLGS 267/2000 affida al Sindaco “ la sovrintendenza al funzionamento dei servizi
e degli uffici e all’esecuzione degli atti “dove per sovrintendenza si intende una funzione di vigilanza ,
indirizzo sulla dirigenza cioè sovrintendenza di indirizzo ossia limitata alla vigilanza sull’attuazione
degli indirizzi senza entrare nel merito delle scelte gestionali ed operative , costituendo esercizio di
potere –dovere.
Tale attività si distingue in:
a)
proposta in relazione agli atti di indirizzo politico- amministrativo quali il bilancio di
previsione in primo luogo, il piano esecutivo di gestione e le direttive successive.
b)
proposta degli altri atti di competenza dell’organo politico.
L’attività degli organi politici è un’attività di indirizzo la quale a livello di Comune o Provincia si
estrinseca in una serie di atti che sono:
a)
il programma amministrativo di cui all’art. 3 comma 5 legge 81/93 ora art. 73 c.2
Dlgs.267/2000;
b)
il documento contenente gli indirizzi generali di governo;
c)
il programma triennale delle opere pubbliche;
d)
i piani economico – finanziari di cui all’art.46 Dlgs. 504/92;
e)
la relazione previsionale e programmatica;
f)
il bilancio annuale e pluriennale di previsione;
g)
il piano esecutivo di gestione;
h)
le direttive generali espresse con deliberazione della Giunta;
i)
le direttive del Sindaco;
j)
le direttive degli assessori.
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L’art. 170 del T.U. prevede che il bilancio preventivo sia corredato da una relazione
previsionale e programmatica della durata pari a quella della Regione di appartenenza. Il comma 3
della medesima norma prevede che il bilancio ed i suoi allegati siano leggibili anche per programmi,
servizi ed interventi.
L’aspetto della programmazione ha trovato previsione anche nelle seguenti ulteriori norme:
 art. 3.5 legge 81/93 (art. 71. 2 T.U.), il quale prevede che con la lista dei candidati al
Consiglio comunale sia indicato il nome ed il cognome del candidato Sindaco ed il
“programma amministrativo” da affiggere all’Albo pretorio;
 art. 165.7 T.U., il cui testo reca: “Il programma, il quale costituisce il complesso
coordinato di attività, anche normative, relative alle opere da realizzare e di interventi
diretti ed indiretti, non necessariamente solo finanziari, per il raggiungimento di un fine
prestabilito, nel più vasto piano generale di sviluppo dell’ente, secondo le indicazioni
dell’art. 151 può essere compreso all’interno di una sola delle funzioni dell’ente, ma
può anche estendersi a più funzioni” ;
 art. 46.3 T.U., il quale prevede che: “Entro il termine fissato dallo statuto, il sindaco o il
presidente della provincia, sentita la Giunta, presenta al Consiglio le linee
programmatiche relative alle azioni e ai progetti da realizzare nel corso del mandato.”
 art. 165.9 T.U., che stabilisce: “A ciascun servizio è affidato, col bilancio di previsione,
un complesso di mezzi finanziari, specificati negli interventi assegnati, del quale
risponde il responsabile del servizio”.
Dalla normativa sopra riportata si può cogliere il complessivo disegno programmatico ideato dal
Legislatore e che può essere così schematizzato:
-
Programma dei candidati alla carica di Sindaco e di Consigliere comunale (Art. 71.2
-
Nomina da parte del Sindaco eletto dei componenti della Giunta (Art. 46.2 T.U.).
T.U.).
Nomina da parte del Sindaco eletto del Segretario comunale e dei Responsabili dei
servizi (Artt. 50.10 e 99.1 T.U.).
Esposizione al Consiglio eletto, sentita la Giunta, da parte del Sindaco eletto, delle
linee programmatiche e dei progetti di mandato (Art 46 3 T U ).
Predisposizione dello Schema di bilancio e suoi allegati da parte della Giunta con
l’ausilio del Segretario e dei Responsabili dei servizi (Artt. 49 e 174.1 T.U.).
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Allegati al bilancio:
- Relazione previsionale e programmatica (Art. 170 T.U.);
- Bilancio pluriennale (Art. 171T.U.);
- Delibera prezzi aree e fabbricati, rendiconti ente e organismi partecipati (Art. 172 T.U.);
- Programma triennale lavori pubblici (Art. 172 T.U.);
- Delibera tariffe e aliquote (Art.172 T.U.);
- Programma incarichi esterni (art. 3.55 L.F. 08 e art. 7 D.L. 78/10 );
- Relazione dell’Organo di revisione sullo Schema di bilancio e suoi allegati predisposti dalla
Giunta (Art. 239.1 T.U.).
Lo schema di bilancio, i suoi allegati e la predetta relazione vanno presentati al Consiglio nei
termini regolamentari.
La relazione previsionale e programmatica rappresenta il punto di raccordo e di
organizzazione del disegno programmatico sia per la gestione diretta del Comune, sia per i servizi
gestiti con appositi organismi (S.p.A., Aziende speciali, Consorzi, ecc.). Essa ha trovato definizione
nell’art. 12 del d.lgs.77/95 (ora art. 170 T.U.) mentre il DPR 3 agosto 1998, n. 326, ne ha approvato lo
schema, da intendersi quale contenuto minimo. Tale schema è obbligatorio a decorrere dal triennio
2000/2002. Il Consiglio di Stato (n. 1119/09) ha ritenuto che le delibere di Giunta di natura
programmatica hanno efficacia dopo il recepimento con la delibera consiliare di approvazione del
bilancio. Secondo la Corte dei conti Lombardia (Parere 374/10) il Piano generale di sviluppo è
elemento centrale della programmazione, ma la sua mancanza non è idonea ad incidere sulla validità
e legittimità del bilancio di esercizio e degli altri documenti contabili dell’ente locale. L’art. 16.4 del D.L.
98/11, convertito dalla legge 111/11, dispone che le pubbliche amministrazioni possono adottare,
entro il 31 marzo di ogni anno, Piani triennali per la razionalizzazione e la riqualificazione della spesa,
nonché di riordino e ristrutturazione amministrativa.
L’art. 171 del T.U. prevede che al bilancio preventivo sia allegato un bilancio pluriennale della
durata pari a quella della Regione di appartenenza. Il modello del bilancio pluriennale è stato
approvato con il DPR 194/96; modello che, a differenza del passato, non è più derogabile con il
regolamento di contabilità (Art. 152 T.U.). Il contenuto del bilancio pluriennale è fissato dall’art. 171
T.U..
In linea generale si può affermare che il bilancio pluriennale traduce in previsione i contenuti
programmatici della relazione previsionale e programmatica. Caratteristica del nuovo bilancio
pluriennale è il suo valore autorizzatorio. Questo requisito ha consentito di eliminare l’obbligo di
formazione dei piani finanziari dei singoli investimenti, come stabilito dalla previgente normativa. Infatti
nel bilancio pluriennale devono essere previste, nei pertinenti esercizi, le spese indotte dagli
investimenti programmati e stanziati nel bilancio stesso (Artt. 171 e 200 T.U.). Piani economici e
finanziari devono essere approvati solo nei casi contemplati dall’art. 201.2 T.U. e dall’art. 14.9 della
legge 109/94 (ora art. 128.9 d.lgs. 163/06). Il carattere autorizzatorio del bilancio pluriennale ha
imposto che gli stanziamenti di spesa siano dettagliati fino ai singoli interventi (e di converso le entrate
sino alle risorse).
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Quanto al rapporto tra programmazione e responsabili dei servizi tutte le risorse finanziarie
devono essere assegnate ai dirigenti e/o responsabili da parte della Giunta, unitamente alle risorse
strumentali, al personale e agli obiettivi ai Responsabili dei servizi (Artt. 165.9 e 169.1 T.U.).
Il programma amministrativo è il primo documento di natura programmatica che caratterizza il
mandato del Sindaco o del Presidente e che va presentato da ogni lista di candidati. Qualora più liste
presentino un candidato comune alla carica di capo dell’amministrazione esse si considerano tra loro
collegate e devono presentare il medesimo programma. Tale programma nel suo contenuto è
ampiamente discrezionale e richiede solo l’affissione all’albo pretorio. Tale documento programmatico
non ha alcun valore vincolante sotto il profilo giuridico, bensì dal punto di vista politico dal momento
che l’elettorato premierà il candidato Sindaco e il suo programma amministrativo. Il Consiglio nel
termine fissato dallo Statuto è chiamato ad approvare il documento programmatico contenente gli
indirizzi generali di governo il quale costituisce il primo documento programmatico avente natura di
atto di indirizzo cui il dirigente dovrà attenersi nell’esplicazione della propria attività. Tale atto
deliberativo di competenza del Consiglio comunale rappresenta parametro di legittimità degli atti
successivamente adottati dai diversi organi comunali. Esso avrà natura di documento di legislatura e
dovrà contenere gli indirizzi generali con riferimento all’intero mandato del Sindaco.
Gli strumenti a disposizione della programmazione sono dati dalla relazione previsionale e
programmatica e dal bilancio pluriennale; i programmi contengono le linee guida, i progetti indicano
invece un livello di approfondimento maggiore e costituiscono la base del successivo PEG.
La Relazione previsionale e Programmatica definisce i piani strategici dell’Ente , il bilancio
pluriennale e annuale gli aspetti finanziari. Essa riveste un ruolo centrale nel processo di
programmazione in quanto esprime gli indirizzi strategici da perseguire nel corso del triennio di
riferimento, con essa il Consiglio Comunale fornisce indirizzo all’ente. Tale ruolo è rafforzato dalla
disciplina dei casi di inammissibilità e di improcedibilità delle deliberazioni di Consiglio e di Giunta da
indicare nel regolamento di contabilità dell’Ente secondo la previsione di cui all’art. 170 comma 9 del
TUEL.
Per consentire la pianificazione strategica occorre considerare le caratteristiche del contesto
ambientale (analisi ambientale, i servizi attualmente erogati (analisi dei servizi), i mezzi finanziari
(analisi finanziaria) e lo stato di attuazione dei programmi deliberati negli anni precedenti (analisi dell’
attuazione dei programmi precedenti). Tale trattazione è riservata alle sezioni 1,2,4 della relazione
previsionale e programmatica.
Definita la strategia e i contenuti generali di cui all’art. 170 comma 2 TUEL l’Ente deve in modo
dettagliato e analitico esplicitare i programmi , le finalità di ciascun programma , la spesa per ciascun
programma/progetto, la natura della spesa per ciascun settore di intervento e centro di responsabilità
, per ciascun programma l’indicazione delle finalità , risorse umane e strumentali ad esso destinate e
le motivazioni delle scelte adottate. Inoltre la RRPP dovrà contenere le condizioni generali e la
dimostrazione delle variazioni rispetto all’anno precedente: in particolare dovrà evidenziare :
le spese correnti suddivise fra consolidate e di sviluppo e le spese di investimento per
gli anni di programmazione;
le informazioni sul programma quali il numero dei progetti , il responsabile , la
descrizione e la motivazione delle scelte, le finalità da conseguire ;
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le entrate specifiche, i proventi dei servizi e le quote di risorse generali per gli anni di
programmazione.
Il progetto quale articolazione del programma è costituito da un insieme di iniziative e di attività
dirette al raggiungimento dell’obiettivo evidenziato nell’ambito di ciascun programma.
Il bilancio pluriennale è un documento di programmazione economico- finanziaria per quanto
riguarda la spesa corrente e quella di investimento.
La durata del bilancio pluriennale coincide con quello della RRPP e soggiace alle stesse
regole del bilancio annuale di previsione.
Il legislatore ha creato una stretta interconnessione tra RRPP, bilancio pluriennale e annuale :
il bilancio pluriennale è espressione quantitativo- monetaria delle previsioni contenute nella relazione
previsionale e programmatica e coincide con il primo anno del bilancio di previsione.
L’art. 171 del TUEL prevede testualmente “gli stanziamenti previsti nel bilancio pluriennale
coincidono con quelli del bilancio annuale di competenza , hanno carattere autorizzatorio, costituendo
limite agli impegni di spesa e sono aggiornati annualmente in sede di approvazione del bilancio di
previsione”. Esso ha un periodo temporale di riferimento non inferiore a 3 anni , è elaborato in termini
di competenza, è strumento di programmazione economica. Mentre la RRPP individua un piano
generale degli interventi dell’Ente locale, illustrando i programmi, i progetti e le risorse da utilizzare, il
bilancio pluriennale ha la funzione di indicare l’entità e la tipologia dei mezzi finanziari idonei a
garantire il mantenimento degli equilibri economico - finanziari nel tempo e quindi la copertura delle
spese di funzionamento e di investimento.
Il programma triennale dei lavori pubblici costituisce un documento che riassume l’intera
politica infrastrutturale dell’Ente attraverso una serie di schede contenute nel D.M. 21 giugno 2000.
Nell’ambito della programmazione generale (bilancio annuale, bilancio pluriennale, relazione
previsionale e programmatica, piano esecutivo di gestione, indirizzi degli Organi politici, ecc.) si
inserisce la programmazione dei lavori pubblici. Esso è previsto nella legge 109/94“Legge quadro dei
lavori pubblici”, nota come “Legge Merloni”, più volte modificata ed ora confluita nel d.lgs. 163/06,
denominato “Codice dei contratti pubblici di lavori, servizi e forniture” successivamente modificato, in
via principale, dal d.lgs. 6/07, dal d.lgs. 113/07, dal d.lgs. 152/08, dal D.L. 78/09,convertito nella legge
102/09, dal D.L. 162/08, convertito nella legge 201/08, dall’art. 17 della legge69/09, dall’art. 3 del D.L.
135/09, convertito nella legge 166/09, nonché dal d.lgs. 53/10.
Secondo la predetta normativa gli enti pubblici, tra i quali i Comuni, devono approvare il Piano
triennale e l’elenco annuale dei Lavori pubblici.
La normativa che riguarda i lavori pubblici è stata disciplinata da numerose norme applicative
tra cui il DPR n. 554 del 21 dicembre 1999.
Nell’ottica di una costruzione del bilancio programmatorio il bilancio di previsione annuale e il
bilancio pluriennale devono essere posizionati su uno stesso piano in quanto costruiscono due diversi
aspetti di una fase progettuale che trova origine in una posizione strategica occupata dalla relazione
previsionale e programmatica. Tale costruzione impone tuttavia una importante collaborazione fra la
parte politica e quella amministrativa per l’individuazione degli obiettivi e delle risorse di finanziamento
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necessarie. Il sindaco assume un ruolo centrale nel processo decisionale: Sindaco che ha poteri
come organo monocratico, come presidente della Giunta, come appartenente al Consiglio Comunale.
Il ruolo centrale dello stesso caratterizza l’attività dell’Ente per il fatto che ha assunto l’impegno a
realizzare il programma amministrativo.
Il piano esecutivo di gestione è l’atto di indirizzo di competenza della Giunta con cui si
specifica il contenuto del bilancio di previsione.
Tale piano ha per oggetto:
a)
la determinazione degli obiettivi di gestione;
b)
la graduazione delle risorse in capitoli, dei servizi in centri di costo;
c)
la determinazione della dotazione necessaria per il conseguimento degli obiettivi;
d)
l’affidamento dei singoli obiettivi ai responsabili del servizio con la dotazione assegnata
per ciascuno di essi.
Tale piano da approvarsi dalla Giunta comunale si caratterizza per la puntualità e specificità
dei contenuti.
Esso è un budget che si connota per le seguenti caratteristiche:
a)
viene adottato dalla Giunta sulla base del bilancio di previsione annuale di cui
rappresenta il profilo gestionale;
b)
ha la funzione di determinare gli obiettivi ed affidarli unitamente alle correlate risorse,
ai responsabili di budget;
c)
rappresenta un’ulteriore disaggregazione del bilancio di previsione (in entrata le risorse
vengono graduate in capitoli; in uscita i servizi vengono disaggregati in centri di costo e gli interventi in
capitoli) coerentemente con la sua natura di bilancio gestionale.
La funzione del Peg può essere scissa in due componenti:
1.
Di programmazione e controllo della gestione, sul modello di un budget d’esercizio;
2.
Di autorizzazione e limite all’autonomia dirigenziale, con particolare riferimento ai
poteri di impegno (art.192 Tuel).
Il periodo di riferimento coincide con quello del bilancio di previsione ma, a differenza dello
stesso, non rappresenta solo uno strumento di programmazione finanziaria (parte monetaria) ma
contiene anche dati quali quantitativi inerenti alla gestione dei servizi (parte non monetaria).
Mentre l’art.169 Tuel (comma 1) definisce gli aspetti non finanziari (attribuzione obiettivi,
assegnazione risorse umane e strumentali necessarie) il comma 2 specifica l’aspetto finanziario e il
collegamento con il bilancio di previsione precisando che il Peg contiene tutte le entrate e le spese e
che lo stesso comprende un ulteriore gradazione delle risorse dell’entrata e degli interventi della
stessa in capitoli, dei servizi in centri di costo. L’utilizzo del termine centro di costo in modo generico
lascia intendere il riferimento a sub unità dei servizi rilevanti da un punto di vista contabile. Il centro di
10
costo potrà coincidere con il centro di responsabilità o più centri di costo compongono un centro di
responsabilità.
In definitiva il Peg svolge un ruolo fondamentale nel delineare la responsabilità dei dirigenti o
dei titolari delle posizioni organizzative nell’attuare il passaggio dalla fase d’indirizzo a quella della
gestione, nel garantire il collegamento fra fase programmatica e gestione, nell’attivare il controllo di
gestione.
Esso costituisce uno strumento di programmazione in quanto integra il bilancio di previsione, è
uno strumento di controllo in quanto consente di verificare la realizzazione degli obiettivi; è uno
strumento gestionale in quanto traduce in termini operativi il bilancio di previsione, consentendo
l’assegnazione delle risorse finanziarie ai responsabili di settore per i quali costituisce punto di
riferimento e al contempo di legittimazione dell’azione quanto a risorse finanziarie ed economiche,
obiettivi e progetti da attuare.
Occorre una valutazione dei risultati e quindi è pensabile disporre di due livelli di Budget: l’uno
realistico per la programmazione e l’allocazione delle risorse a inizio periodo e l’altro, ex post facto,
per il controllo e la valutazione dei risultati. Tuttavia il fatto che il budget comporta un obiettivo
quantitativo specifico comporta un alto valore motivazione che diventa superiore quando il
responsabile abbia condiviso il grado di sfida che l’obiettivo di budget contempla.
Un soggetto va comunque responsabilizzato ai risultati purchè disponga di risorse
quantitativamente e qualitativamente idonee allo scopo.
Il ruolo del dirigente è fondamentale non solo nella fase di attuazione del piano esecutivo di
gestione ma anche nella fase di formulazione e di predisposizione dello stesso dove si realizza una
sorta di negoziazione con il dirigente stesso sugli obiettivi e le risorse a disposizione. Il connubio tra
politici e organi tecnico- amministrativi è imposto dalla interdipendenza dei ruoli in quanto la
definizione dei fini non può prescindere dalle risorse umane a disposizione e i compiti dirigenziali non
possono prescindere dall’attuazione dei fini individuati dall’organo politico.
Un ruolo di programmazione rilevante è rivestito dal bilancio preventivo su cui si
concentrano le attese della comunità e le pressioni (dei partiti politici, di semplici cittadini, di elettori,
dei mass media) e con il quale si definisce la natura dell’intervento che verrà poi ripartito (nel PEG) e
impiegato dal dirigente.
La struttura organizzativa deve essere improntata ad un equilibrato rapporto relazionale senza
prevalenza della parte politica o dirigenziale, in una struttura non gerarchica ma con competenze
distinte sia fra politica e dirigenza sia all’interno di tali categorie e comunque incentrata sulla figura del
Sindaco con il compito di modellare la concreta attività dell’Ente.
Fondamentale rilevanza assume l’attività di pianificazione, prima fase dell’intero processo di
governo economico della gestione la quale deve entrare a pieno titolo nelle logiche di direzione
dell’ente, favorendo la visione delle prospettive di sviluppo future e influenzando la successiva attività
dei dirigenti. Il termine pianificazione identifica il processo decisionale condotto da una organizzazione
e finalizzato all’individuazione di obiettivi generali di medio – lungo termine nonché di tutte le modalità
necessarie al conseguimento degli obiettivi stessi.
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All’interno della pianificazione e della strategia di servizio dell’Ente con valenza triennale si
inserisce il piano delle performance che è un documento di programmazione che consente di avere
a disposizione una serie di obiettivi strategici distinti per aree tematiche che verranno ad essere
dettagliati nel PEG dell’anno di riferimento secondo indicatori predefiniti e raffrontati a dati in
precedenza disponibili. Sono riportati all’interno dello stesso le competenze dei Responsabili di
Settore che verranno ancora meglio specificate nel PEG. Tale documento previsto dall’art. 10 del
DLGS 150/ 2009 “Attuazione della legge 4 marzo 2009 n. 15 in materia di ottimizzazione della
produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni” è definito
un documento da adottare in coerenza con il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio,
individuando indirizzi ed obiettivi strategici ed operativi e definendo indicatori per la misurazione e la
valutazione della performance .
L'art. 72 del d.P.R. 445/2000, integralmente sostituito e titolato “Responsabilità in materia di
accertamento d'ufficio e di esecuzione controlli” prevede l’individuazione (o l’istituzione), a cura delle
amministrazioni certificanti, di un “ufficio responsabile per tutte le attività volte a gestire, garantire e
verificare la trasmissione dei dati o l'accesso diretto agli stessi da parte delle amministrazioni
procedenti” per gli accertamenti, i controlli e per la predisposizione delle convenzioni quadro di cui
all'art. 58 del codice dell'amministrazione digitale, approvato con d. lgs. 7 marzo 2005, n. 82, il quale
dispone che le pp.aa. possano stipulare tra loro convenzioni finalizzate alla fruibilità informatica dei
dati di cui siano titolari.
•
Lo stesso ufficio pubblica sul sito istituzionale dell’ente “le misure organizzative
adottate per l'efficiente, efficace e tempestiva acquisizione d'ufficio dei dati e per l'effettuazione dei
controlli medesimi, nonché le modalità per la loro esecuzione”. Tale ufficio rappresenta una novità e
potrà essere individuato non necessariamente nell’ambito dei servizi demografici e sarà chiamato ad
occuparsi di un compito alquanto delicato che presuppone ampia conoscenza dei vari servizi e a
rappresentare un punto di riferimento interno all’ente per il coordinamento dell’intera attività. La
Direttiva n. 14/2011, ritenendo obiettivamente che il trattamento a regime del nuovo sistema dei
controlli e di interscambio tra i soggetti coinvolti richiederà del tempo, prescrive che, nelle more della
predisposizione e della sottoscrizione delle citate convenzioni, le amministrazioni titolari di banche dati
accessibili per via telematica devono comunque rispondere alle richieste di informazioni ai sensi del
citato art. 43 del d.P.R. 445/2000.
•
Rispetto al testo previgente, è confermato, nel 3° comma dello stesso articolo n. 72,
che la mancata risposta alle richieste di controllo entro trenta giorni costituisce violazione dei doveri
d'ufficio e, in aggiunta, è pure previsto che l’eventuale inadempienza viene presa in esame ai fini della
misurazione e valutazione della performance individuale dei responsabili.
•
La misurazione e la valutazione della performance individuale trovano la loro disciplina
nelle norme di attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della
produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, emanate
con d. lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 e finalizzate a realizzare il passaggio dalla cultura di mezzi a quella
di risultati.
•
Per favorire l’esecuzione dei controlli, nel testo normativo aggiornato sono definiti i
rapporti intercorrenti fra amministrazione procedente ed amministrazione certificante, disponendo
l'obbligo per la prima di eseguire il controllo e per la seconda pari obbligo di rispondere alle richieste
di controllo.
12
•
L'amministrazione certificante deve individuare e rendere note le misure organizzative
poste in essere per una efficiente e tempestiva esecuzione dei controlli, nonché le modalità per la loro
esecuzione, incorrendo nella violazione dei doveri d'ufficio nel caso di mancata risposta entro trenta
giorni.
•
Tra gli obiettivi strategici e intersettoriali da inserire nel piano delle performance e nel
successivo PEG giova rammentare in un contesto di difficoltà finanziarie e di obbligo di rispetto del
patto di stabilità la vendita dei beni immobili .
Nell’elaborazione del Piano delle performance si tiene conto della prioritaria esigenza di
procedere, partendo da una puntuale ricognizione dei beni immobili di proprietà, ad una
razionalizzazione degli stessi consistente:
a)
nella individuazione dei beni da alienare per assicurare il pareggio di bilancio e/o il
pagamento di debiti fuori bilancio;
b)
nella valorizzazione delle proprietà immobiliari attraverso l’utilizzo organico e razionale
delle stesse, eliminando le fittanze a carico dell’Ente e favorendo l’utilizzo ad uffici comunali o a
ricovero automezzi;
c)
nel recupero di redditualità degli immobili attraverso la determinazione dei canoni di
locazione o l’individuazione di prestazioni aggiuntive all’utilizzo del bene tese a valorizzare la
“funzione sociale” dello stesso.
Tale obiettivo strategico coinvolge in maniera trasversale gli Uffici comunali (LL.PP.,
Urbanistica, Patrimonio-Ragioneria) che coordinati dal Segretario Generale e sotto la sovrintendenza
dell’Amministrazione Comunale saranno impegnati nel provvedere alle attività di cui ai punti a), b), c)
finalizzate anche al rispetto del Patto di Stabilità ed a realizzare risparmi durevoli per l’Ente.
Per la realizzazione di tale obiettivo si provvederà a reperire ed elaborare le seguenti
informazioni essenziali:
a) localizzazione;
b) identificati catastali;
c) destinazione d’uso;
d) valore dell’immobile;
e) canone di locazione per i beni disponibili;
f) canone di concessione per i beni indisponibili.
Per la locazione dei beni patrimoniali disponibili si rimanda a quanto previsto dal Codice civile
e dalla normativa generale in materia.
La concessione a terzi di beni patrimoniali indisponibili e demaniali sarà effettuata nella forma
della concessione amministrativa il cui contenuto deve essenzialmente prevedere:
a)
l’oggetto
b)
la finalità
c)
il corrispettivo
d)
la durata
e)
i termini e modalità di revoca.
13
In tal senso sarà opportuno inserire nel PEG obiettivi strategici e comuni allo scopo di
superare le difficoltà lavorative e migliorare la funzionalità dell’Ente attraverso un agire comune che
limita le dispersioni e le interlocuzioni, giungendo a definire le possibili soluzioni, nel rispetto di
autonomia di ciascun ufficio competente.
La comunicazione diviene elemento costitutivo della cultura dell’organizzazione in funzione
del carico relazionale che ciascuna attività comporta; sarà importante che uno o più dipendenti con
necessarie attitudini provvedano a relazionarsi con i dirigenti e veicolare le necessarie informazioni al
fine di prevenire situazioni conflittuali o di incomprensione.
La comunicazione dovrà esplorare le ragioni di tutte le parti in causa, evidenziare eventuali
disaccordi, verificare la convergenza degli obiettivi, valutare le diverse affermazioni enunciate,
sviluppare disponibilità a considerare, ad approfondire e a capire.
Sarà il PEG a meglio dettagliare quelli obiettivi e a rendere operativa la scelta programmatoria
dell’Ente, PEG che va costruito correlandolo alla struttura organizzativa e comprendendo le
responsabilità trasversali a più uffici. E’ possibile in tale contesto distinguere la responsabilità di un
servizio di tipo trasversale o di una sua parte fra gestore e responsabile del procedimento.
Al responsabile che impegna la spesa è associata la responsabilità della gestione del
procedimento amministrativo propedeutico all’assunzione dell’atto di impegno e degli atti successivi.
Al responsabile assegnatario delle risorse è associata la responsabilità della gestione del
servizio secondo criteri di efficacia, efficienza ed economicità, indipendentemente dalla diretta
assunzione dell’impegno di spesa.
La rilevanza del PEG e del suo significato è esplicitata al Principio contabile n. 1 punto 58 che
lo definisce un presupposto del controllo di gestione ed un elemento portante dei sistemi di
valutazione , in coerenza con gli indirizzi programmatici e come limite contabile all’assunzione degli
impegni di spesa.
La codifica e la descrizione dei capitoli deve aiutare la lettura : ogni capitolo deve essere
collegato all’intervento o alla risorsa che vuole dettagliare , ogni centro di costo deve essere letto
come parte del servizio.
All’interno dello stesso possiamo distinguere le seguenti fasi :
14
la fase di elaborazione diretta a raccogliere tutte le informazioni sui bisogni dell’ Ente,
sulle risorse umane e finanziarie per farvi fronte;
la fase della negoziazione in merito alla fattibilità degli interventi programmati alla
luce delle risorse disponibili;
-
la fase della gestione:
 dell’entrata (accertamento, riscossione e versamento)
 della spesa (impegno, liquidazione ordine di pagamento).
Tale impostazione riflette il diverso carattere assunto dall’ ENTE COMUNE quale primo Ente
responsabile della progettazione ed erogazione dei servizi e trasformatore di risorse pubbliche messe
a disposizione dai cittadini utenti, in attuazione del dettato costituzione che riconosce agli stessi
autonomia piena nell’organizzazione degli uffici e nell’erogazione dei servizi ai cittadini.
Gli indicatori , a causa dell’assenza del profitto come obiettivo della gestione , divengono gli
unici parametri capaci di determinare la convenienza della gestione e di realizzare una
amministrazione trasparente che consenta un controllo sociale attraverso la verifica secondo
parametri di efficacia, efficienza ed economicità della gestione.
Importante è l’individuazione di una mappa delle responsabilità comprendente le aree
organizzative critiche, la scelta dei parametri obiettivo e degli indicatori più adatti per esprimere la
relazione decisioni-azioni-risultati.
Tali aree organizzative assumono rilevanza ai fini della realizzazione della performance
complessiva aziendale e sono individuabili e monitorabili nell’ambito del processo di controllo.
La soluzione organizzativa influenzerà il risultato in quanto sarà questa ad orientare l’operato
delle persone.
Le attività svolte dai responsabili influenzeranno l’attività che risulterà più o meno influenzata
dai responsabili delle unità decentrate o delegate.
L’individuazione dei decisori ai quali assegnare la responsabilità del governo delle aree
critiche costituirà un momento delicato e rilevante.
2. La responsabilità dirigenziale
L’attribuzione dell’intera gestione ai dirigenti o a coloro che svolgono funzioni dirigenziali
comporta una particolare forma di responsabilità “dirigenziale” che ha di mira non tanto la legittimità
formale dei singoli atti quanto la qualità degli obiettivi raggiunti in attuazione degli indirizzi generali
impartiti: l’azione della P.A. andrà valutata in termini di efficacia, di bontà sostanziale dei risultati. Essa
è da inquadrare fra le responsabilità giuridiche. La valutazione del dirigente andrà riferita non più
esclusivamente alla regolarità formale ma alla rispondenza in termini di risultato di quanto
programmato. Tale responsabilità si riferisce al rendimento complessivo dell’ufficio conseguente ad
un comportamento non tanto colpevole, ma inidoneo a dirigere quell’unità operativa.
15
L'art. 21 del DLGS n.165/2001 prevede molteplici fattispecie di responsabilità dirigenziale
diverse tra di loro sotto il profilo quantitativo in ordine cioè all'oggetto sia sotto il profilo qualitativo cioè
in ordine alla gravità.
Distinguiamo :
a)
la responsabilità per i risultati negativi dell'attività amministrativa e della gestione;
b)
la responsabilità per il mancato raggiungimento degli obiettivi;
c)
la responsabilità per grave inosservanza delle direttive impartite dall'organo
competente.
La prima emerge da una valutazione globale e complessiva dell'andamento della gestione
dell'ufficio gestione come utilizzo delle risorse umane e strumentali a disposizione e come attività
provvedimentale esterna.
La valutazione della gestione può essere operata attraverso le risultanze del controllo di
gestione e comunque con parametri di carattere tecnico ed economico a differenza della valutazione
dei risultati della gestione che secondo quanto disposto dall'art. 1 della legge 241/1990 deve essere
diretta all'efficacia intesa tra rapporto tra ciò che si è effettivamente realizzato e quanto si sarebbe
dovuto realizzare sulla base di un piano o programma .
L'ipotesi di responsabilità dirigenziale di cui al punto b) postula l'esistenza di un piano degli
obiettivi e la misurazione del grado di raggiungimento degli stessi .
La responsabilità per grave inosservanza delle direttive impartite di cui alla lettera c) postula
una condotta gravemente negligente che si avvicina all'illecito disciplinare e che configura rispetto alle
precedenti ipotesi non già una obbligazione di risultato, bensì una obbligazione di mezzi.
L'inosservanza delle direttive deve essere "grave": questo attributo risulta estremamente problematico
in quanto ha un significato del tutto vago e generico e pertanto risulta ampiamente discrezionale
stabilire quando ed in quali circostanze la inosservanza delle direttive possa essere considerata
"grave".
Sotto il profilo quantitativo - sanzionatorio si individuano tre livelli di responsabilità:
a)
"lieve" che comporta come conseguenza la revoca dell'incarico e la destinazione ad
altro incarico;
b)
"media" che può comportare l'esclusione dal conferimento di incarichi di livello
corrispondente per un periodo non inferiore a due anni;
c)
"grave" conseguente ai casi di maggiore "gravità" che comporta facoltà di recesso
dell'amministrazione dal rapporto di lavoro secondo le disposizioni del codice civile e dei contratti
collettivi.
Tale responsabilità denominata responsabilità gestionale in quanto collegata all’andamento
generale della gestione e non già al singolo atto della quale il dirigente è incaricato richiede la
preventiva determinazione da parte degli organi politici dei programmi, degli obiettivi e delle priorità,
l’assegnazione delle risorse finanziarie, strumentali ed umane adeguate agli obiettivi assegnati frutto
16
anche della negoziazione con i dirigenti interessati, la predeterminazione dei parametri di valutazione
dei risultati la mancanza dei quali impedisce l’attività dei dirigenti e la conseguente responsabilità.
La responsabilità dirigenziale non discende dalla violazione di norme comportamentali ma si
incentra sull’attività svolta e sui risultati conseguiti dall’unità organizzativa cui il dirigente è preposto.
La responsabilità amministrativa sorge e rileva quando la trasgressione arrechi un danno di carattere
economico all’ente di appartenenza a seguito del comportamento illecito degli amministratori o di altri
operatori allo stesso appartenenti. E’ una responsabilità che incombe su tutti coloro che sono legati
alla Pubblica Amministrazione da un qualsiasi rapporto di impiego o di servizio, siano essi dipendenti
civili o militari.
Il dirigente preposto dovrà pertanto tenere una condotta diligente tale da non ledere
l'immagine della P.A: la stessa struttura dovrà apparire organizzata, responsabile e responsabilizzata
in maniera da non arrecare danno all'identità pubblica in ossequio ai parametri normativi di efficacia,
di efficienza e di economicità e al dettato costituzionale di cui all'art. 97 c.2 "nell'ordinamento degli
uffici sono determinate le sfere di competenza, le attribuzioni e le responsabilità proprie dei
funzionari".
17
3. La metodologia di valutazione dei dirigenti
Il controllo della performance (intesa come oggetto della prestazione lavorativa) necessita di
una verifica annuale sull’avvenuto raggiungimento degli obiettivi da parte dei dirigenti o degli incaricati
di posizione organizzativa attraverso un meccanismo “a cascata” che vede gli stessi valutare e
compensare il personale assegnato ed essere a sua volta valutati secondo criteri predeterminati dal
Nucleo di valutazione o Organismo indipendente di valutazione.
La valutazione della prestazione costituisce oramai un obbligo contrattuale inserito in una
logica integrata di gestione del personale che vede affermato un sistema permanente di valutazione
specifico dell’Ente all’esito del quale sarà poi possibile attuare le politiche di sviluppo e carriera del
personale teso soprattutto non tanto alla erogazione di premi e punizioni quanto a prendere
consapevolezza delle proposte di miglioramento espresse dai valutatori e dai valutati.
La valutazione del personale favorisce il miglioramento dell’organizzazione del lavoro e
consente soprattutto l’attuazione di un sistema premiante al quale ricorre l’amministrazione per
premiare il personale in relazione alle prestazioni rese e al raggiungimento degli obiettivi (si pensi alla
retribuzione di risultato riguardante i dirigenti e gli incaricati di posizione organizzativa, ai premi per la
produttività individuale e collettiva e per il miglioramento dei servizi).
Oggetto di tale valutazione è il grado di raggiungimento degli obiettivi unitamente alle
competenze intese come insieme di capacità, conoscenze ed esperienze concretamente attivate e
finalizzate al raggiungimento degli obiettivi. Parlare di competenze del soggetto significa valutare il
sapere acquisito, le capacità intese come insieme dei comportamenti che la persona possiede e che
sono acquisibili attraverso la formazione, le conoscenze e l’esperienza (capacità di utilizzo e gestione
degli input esterni, capacità intellettive, capacità gestionali, relazionali e relative alla sfera emotiva).
Parlare di valutazione del personale significa anche inserire tale valutazione nei controlli
interni “conoscenza” ossia nella valutazione dei dirigenti da parte di un organo tecnico (Nucleo di
valutazione) verso l’organo di governo monocratico al fine di fornire “utili suggerimenti” per il
conferimento di incarichi dirigenziali futuri.
La valutazione può considerare una pluralità di elementi sostanzialmente distinguibili in due
macro classi:
a.
grado di raggiungimento degli obiettivi contenuti e assegnati nel PEG o con altro atto
formale di delega di posizione organizzative dipendenti da posizioni dirigenziali;
b.
le prestazioni e le competenze manageriali od organizzative ossia l’insieme di capacità
che definiscono i comportamenti direzionali dei soggetti.
La ponderazione andrà effettuata attribuendo un peso prevalente al grado di raggiungimento
degli obiettivi rispetto alle competenze organizzative. Occorre che i criteri siano predeterminati,
condivisi e resi noti all’intera struttura partecipe alla gestione. Occorrerà quindi verificare
l’assegnazione degli obiettivi comunque ponderabili e misurabili attraverso appositi indicatori e
verificati nel modo di raggiungimento degli stessi tenendo conto di eventuali fattori intervenuti.
La valutazione andrà effettuata annualmente senza escludere la possibilità di definire obiettivi
riferiti ad un arco temporale infraannuale. Gli obiettivi dovranno comunque essere quantificati
18
attraverso parametri ed indicatori significativi e misurabili. Altrettanto importante sarà la ponderazione
degli obiettivi necessaria a distinguere gli obiettivi in relazione alla strategicità degli stessi ossia in
termini di importanza o in termini di complessità ossia di criticità nel loro conseguimento; i due fattori
(strategicità e complessità) possono avere pesi differenziati magari privilegiando l’importanza degli
stessi. La graduazione dei singoli fattori gestionali potrà essere articolata per fasce (alta, media,
bassa).
Nelle competenze potranno distinguersi diversi aspetti comportamentali e in particolare le
capacità professionali dimostrate che si prestano comunque a valutazioni di tipo prevalentemente
soggettivo. Distinguiamo ad esempio le seguenti aree:
a.
competenze programmatiche e progettuali da valutare in relazione alle capacità di
predisporre programmi, progetti, piani operativi di lavoro;
b.
competenze organizzative relative alle capacità dimostrate nella conduzione dell’unità
organizzativa diretta e nell’assolvimento degli incarichi di competenza rispettando i tempi e le
scadenze;
c.
competenze relazionali dimostrate ossia capacità di motivare il personale assegnato,
di curare i rapporti con le altre unità organizzative e con l’esterno;
d.
competenze amministrative da valutare in relazione al grado di regolarità
amministrativa, tecnica, contabile e di rispetto delle regole definite dagli organi di governo;
e.
competenze di controllo da valutare in relazione alla capacità di monitoraggio della
gestione e di adozione delle opportune azioni correttive.
La valutazione della prestazione costituirà, pertanto, la somma delle due componenti (grado di
raggiungimento degli obiettivi e competenze) le quali daranno la valutazione complessiva determinata
in modo matematico o articolato in fasce dando scaglioni di punteggio ai quali corrispondono diverse
percentuali di attribuzione dell’indennità di risultato.
Ulteriori differenze sono individuabili fra posizioni omologhe (diverse posizioni dirigenziali) ed
anche tra posizioni eterogenee (tra posizioni dirigenziali e posizioni organizzative). Le prime si
giustificano in relazione al diverso grado di rilevanza e di impegno richiesto dalle diverse performance:
entreranno in gioco la strategicità e la responsabilità e complessità degli obiettivi gestionali assegnati
e anche il diverso livello di rischio e di insuccesso; le seconde si giustificano in relazione al diverso
grado di autonomia gestionale e organizzativa corrispondente ai singoli ruoli od organi (maggiore per i
dirigenti, minore per le posizioni organizzative) che portano ad attribuire una maggiore performance
premiante al dirigente- responsabile del settore ed una minore all’incaricato di posizione
organizzativa. La verifica del lavoro dirigenziale può essere utilizzata per migliorare e monitorare il
lavoro del dirigente inteso come i risultati, le modalità di azione dell’apicale verso i principali
interlocutori e più in generale il modo individuale di lavorare.
A tal fine possono soccorrere diverse tipologie di verifica e in particolare:
a.
la valutazione per confronto tra risultati raggiunti e obiettivi prefissati basata su obiettivi
chiari e ben definiti;
19
b.
le valutazioni basate sul cliente esterno ossia la quantità e la qualità dei bisogni dei
cittadini, soddisfacimento della domanda e dei bisogni, le prestazioni nei confronti della comunità
locale;
c.
il comportamento organizzativo dell’apicale nei confronti dei propri collaboratori; in tal
senso un passo in avanti sarebbe dato da indagini mirate a rilevare gli effetti dell’azione dirigenziale
sui singoli collaboratori e sulle unità dirette;
d.
la valutazione delle relazioni orizzontali cioè i rapporti con i colleghi e tra le reciproche
strutture organizzative dirette;
e.
la valutazione della professionalità in senso lato del dirigente ed infine la valutazione
etica diffusa nel settore privato che postula il rispetto di determinati valori etici.
Il sistema di valutazione è strettamente collegato all’incentivazione del personale e alla
pianificazione controllo in quanto si serve di quest’ultimo per esplicitare gli obiettivi assegnati e
verificare il grado di raggiungimento degli stessi e può avere un peso più o meno preponderante;
particolare cura dovrà prestarsi alla valutazione del clima organizzativo ossia il clima che ogni
dirigente instaura all’interno del proprio settore- servizio (modalità di gestione, capacità di coinvolgere
e motivare i propri collaboratori) e la conseguente soddisfazione del personale assegnato.
In definitiva pur nella molteplicità e peculiarità dei metodi di valutazione delle prestazioni non si
può negare come il sistema di valutazione può operare se gli obiettivi sono utili e significativi ai fini
dell’incentivazione e quindi hanno di solito le seguenti caratteristiche:
b.
prendono in considerazione risultati davvero importanti il cui risultato non è del tutto
scontato ed ovvio e siano coerenti con le strategie generali dell’Ente e con i bisogni esterni;
c.
sono definiti con linguaggio semplice ed efficace riuscendo ad individuare con
chiarezza il risultato da conseguire.
Ai fini di tale valutazione si è ritenuto necessario:
 la conoscenza dell’attività del valutato e dei suoi collaboratori da parte del valutatore;
 un approccio partecipativo da parte del valutato il quale deve condividere gli obiettivi e
il metodo con il valutatore;
 colloqui periodici (infraannuale) e colloquio finale tra valutato e valutatore.
La valutazione della prestazione si è articolata sotto un duplice profilo che comporta
l’attribuzione di un punteggio globale e precisamente la valutazione dei risultati (obiettivo
raggiunto/non raggiunto) e la valutazione dell’aspetto organizzativo suddiviso in diversi fattori di
valutazione con conseguente diversa attribuzione di punteggi. Il punteggio finale effetto della
combinata valutazione degli elementi su indicati , inquadrerà la prestazione in una delle cinque classi
previste consentendo al dirigente ( responsabile di settore ) di percepire parte o tutta l’indennità di
risultato.
I fattori di valutazione relativi all’aspetto organizzativo tengono conto dei seguenti aspetti
principali:
20
 Capacità professionali dimostrate – Capacità di impiegare la propria professionalità
nel mettere in pratica le indicazioni espresse dagli organi superiori, di risolvere i
problemi tecnico operativi, di gestione delle risorse affidate, di migliorare le proprie
conoscenze tecniche professionali.
 Propositività – Capacità di proporre nuove idee e soluzioni, progetti e nuove attività
realisticamente realizzabili, evidenziandone vantaggi e validità; tanto in linea con le
disponibilità delle risorse presenti.
 Gestione delle relazioni – Capacità di rapportarsi costruttivamente con i propri
colleghi, di lavorare in gruppo, di favorire la circolazione delle informazioni.
 Sostegno all’innovazione nei processi gestionali – Capacità di soluzione dei
problemi organizzativi e gestionali e di raggiungimento degli obiettivi attraverso
soluzioni innovative.
 Rapporti con l’esterno – Capacità di dare ascolto ai destinatari della propria attività,
di contribuire al miglioramento dell’immagine dell’ente attraverso comportamenti
adeguati nei rapporti con l’esterno prestando inoltre attenzione alla qualità dei servizi.
L’affermazione di un principio di direzione in luogo del vecchio principio di gerarchia,la
elaborazione del riparto di competenze e di un sistema di valutazione della dirigenza a livello
normativo consentono di guidare la gestione a prescindere dalle previsioni statutarie che potranno
specificare, elencare il potere attribuito dalla legge ma non stabilire che un certo atto anche se
appartiene alla funzione di governo sia di competenza dei dirigenti e viceversa: lo statuto non può
che specificare, ovvero rendere esplicito che l’adozione di un provvedimento rientrante nella funzione
di gestione non può che appartenere alla competenza di un organo di gestione. L’ordine delle
competenze non costituisce un ordine sovvertibile ed è elaborato in elenco non esaustivo al quale
devono attenersi gli organi burocratici, tenuti ad operare al servizio esclusivo della Nazione (art. 98
Cost.) e tendenzialmente in possesso di maggiori conoscenze tecnico- professionali e quindi in linea
di massima più idonei ad assicurare i canoni di buon andamento ed imparzialità nel perseguimento
dei fini istituzionali.
Naturalmente fondamentale sarà la definizione degli obiettivi e gli indicatori per poter
uniformare l’obiettivo e i report secondo determinati criteri di valutazione che consentono di effettuare
le necessarie verifiche e di valutare i dirigenti in maniera uniforme, dando il giusto peso agli obiettivi di
miglioramento e ai più semplici obiettivi di mantenimento.
Il principio cardine sarà costituito dalla misurabilità dell’obiettivo che dovrà essere non di
carattere descrittivo, realizzabile e collegato alle risorse umane, strumentali e finanziarie, essere
chiaro e preciso.
Utile sarà la elaborazione di una scheda report e di una scheda obiettivi comune a tutti gli
uffici. La scheda report denominata modello unico dovrà contenere tutte le informazioni utili per
conoscere il Settore di appartenenza (informazioni di sintesi sulle funzioni del Settore,
21
sull’organizzazione interna , sulla consistenza e tipologia del personale), la descrizione dell’obiettivo e
del grado di raggiungimento attraverso le fasi attuative.
L’aspetto dei comportamenti organizzativi dovrà invece contenere le seguenti informazioni
essenziali:
a)
Partecipazioni con proposte ai processi di formazione del bilancio;
b)
L’elaborazione di piani di lavoro;
c)
Gli strumenti ed iniziative di monitoraggio delle attività interne;
d)
Il rispetto delle scadenze di legge e dei tempi tecnici assegnati;
e)
Le azioni condotte ai fini del miglioramento organizzativo interno;
f)
La partecipazione alla conferenza dei dirigenti e le azioni condotte per favorire
l’integrazioni e la collaborazione con altri Settori.
Significativo sarà la valutazione della capacità di gestione e sviluppo delle risorse umane
comprendente le iniziative per la formazione del personale assegnato e per accrescere la motivazione
al lavoro del personale, incontri e riunioni tenuti con il proprio personale.
Infine andrà valutata la capacità di adattamento e flessibilità del dirigente e soprattutto i
provvedimenti e le iniziative assunte per dare attuazione ad obblighi di legge rilevanti e sopravvenuti, i
cambiamenti e le iniziative assunti nell’interno del Settore per avere una organizzazione più adatta ai
compiti assegnati , le iniziative volte a definire funzioni, compiti, responsabilità e margini di autonomia
dei propri collaboratori.
Fondamentale in tale contesto sarà la coincidenza ed elaborazione di un modello di scheda
obiettivo unica e contente informazioni che verranno valutate e troveranno esatta verifica nella scheda
report da compilarsi a consuntivo.
Utili informazioni in ordine ai contenuti e alla tempistica di approvazione saranno contenuti nel
regolamento per la valutazione e premialità della performance da adottarsi a cura della Giunta
Comunale.
Allego alla presente una scheda report relativa al PEG adottato in conformità al piano delle
performance.
22
PIANO DELLA PERFORMANCE – ANNO
scheda obiettivo n°_______
Obiettivo
Strategico
Obiettivo
Operativo
Tipologia
dell’obiettivo
Responsabile
dell’Obiettivo
Peso
%
obiettivo
operativo
Indicatori
1.
2.
3.
4.
Unità
di
personale
n.
coinvolte
Rif. PEG
Target
1.
2.
3.
4.
Risorse
economiche e
strumentali
Altre strutture interne o
esterne coinvolte
PROGRAMMA D’AZIONI: fasi
Periodo
Note
Descrizione azioni
Risultato atteso
23
Indicazioni Operative per la compilazione della scheda
Gli obiettivi da presentare sono di due tipologie:
o
Obiettivi di miglioramento, corrispondenti agli obiettivi strategici inseriti nel Piano delle
Performance 2012 – 2014 e scaturenti dalla negoziazione attivata tra il Sindaco, gli Assessori, il
Segretario Generale e i Dirigenti di riferimento; gli obiettivi devono essere corredati da indicatori
misurabili e target attesi. Gli stessi obiettivi devono essere coerenti, oltre che con il Piano delle
Performance, anche con le Linee Programmatiche presentate dal Sindaco per il quinquennio 2011 –
2016.
Ne caso in cui gli obiettivi non prevedano la conclusione del progetto nell’anno di riferimento
(obiettivi pluriennali), gli stessi dovranno essere ripresentati nell’anno successivo, e per ogni anno
dovrà essere rendicontata solo l’attività svolta nell’anno corrente.
o
Obiettivi di mantenimento, che corrispondono alle attività ordinarie proprie delle
funzioni del Settore. I Dirigenti devono presentare solo gli obiettivi di mantenimento più significativi,
che dovranno contenere azioni di miglioramento del servizio erogato e/o del servizio prestato, con
riferimento a indicatori quantitativi o qualitativi, agli step intermedi, al risultato atteso al 31/12/2012.
E’ necessario, per ciascun indicatore, specificare il target che ci si propone di raggiungere.
La misurazione degli indicatori dovrà dimostrare chiaramente il miglioramento del servizio con
riferimento al grado di soddisfacimento dell’utenza e alla celerità dei procedimenti e delle attività.
Obiettivo Strategico: Se trattasi di Obiettivo di Miglioramento, indicare l’obiettivo strategico di
riferimento contenuto nel Piano delle Performance, altrimenti lasciare vuoto
Obiettivo Operativo: Indicare l’obiettivo operativo che si intende perseguire
Tipologia dell’obiettivo: Indicare se si tratta di Obiettivo di Miglioramento o di Obiettivo di
Mantenimento
Responsabile dell’Obiettivo: Cognome e Nome del Dirigente
Indicatori: Elencare gli Indicatori con cui si intende misurare il raggiungimento dell’obiettivo
Target: Valore atteso di risultato del corrispondente Indicatore
Risorse economiche e strumentali: Indicare se sono necessarie risorse economiche e/o
strumentali
Altre strutture interne o esterne coinvolte: Indicare le eventuali strutture coinvolte nella
realizzazione dell’obiettivo
Note: Inserire altre informazioni ritenute utili ai fini della presentazione dell’Obiettivo Operativo
(Es. il nome degli uffici e dei collaboratori che concorreranno alla realizzazione dell’obiettivo).
24
Gli obiettivi dovranno essere validi ossia specifici, misurabili, temporalmente determinabili e
soprattutto realistici per dare la possibilità di assegnare le risorse e di valutare l’economicità della
gestione. Essi confluiranno nella parte non monetaria del PEG e dovranno contenere il collegamento
al “Progetto” di cui al Programma della relazione Previsionale e Programmatica e al bilancio
pluriennale, alle azioni e attività da svolgere, contenere il servizio di riferimento e indicare i servizi di
supporto per il raggiungimento dell’obiettivo (pensiamo all’ufficio tecnico che dovrà avere il supporto
dell’ufficio ragioneria per l’ottenimento di un mutuo).
Un esempio valido ai fini del processo di programmazione controllo può essere individuato
nell’obiettivo “assicurazioni”. Esso potrà essere un obiettivo ordinario e avere come risultato da
raggiungere la razionalizzazione assicurazione ai fini:
-
Riunioni scadenze
-
Adeguata copertura assicurativa
-
Ottimizzazione premio assicurativo in relazione al valore assicurativo.
Tale obiettivo da considerarsi valido anche nell’ipotesi di scadenza delle assicurazioni in atto
Responsabilità Civile o automezzi comprende come attività la:
-
Formazione del capitolato ed elenco automezzi in dotazione
Disdetta o rinnovo con procedura di gara assicurazioni entro rispettivamente 6 o 2
mesi dalla scadenza
-
Determinazione di indicazione gara
-
Aggiudicazione gara.
Tra gli indicatori di efficienza possiamo indicare il
-
Numero scadenze infrannuali/numero di polizze
-
Valore assicurato/numero di polizze
-
Premio assicurativo/valore assicurato.
Gli stessi dovranno essere arricchiti da indicatori temporali rapportati all’attività da svolgere.
Nell’ambito della programmazione e controllo merita menzione la dimensione della qualità
qualificata come qualità erogata.
Tra le qualità possibili si riferisce ai livelli qualitativi effettivamente realizzati dal punto di vista
interno;più in particolare, la qualità erogata misura le caratteristiche del servizio, in termini di strutture
o di processi. Le rilevazioni,cioè, si possono riferire a parametri relativi alle strutture, ossia valutazioni
sullo stato delle strutture fisiche o sulla congruità di numero e sulle capacità del personale addetto al
servizio, oppure a parametri sui processi, ossia misure sullo svolgimento delle attività.
25
4. La responsabilità dirigenziale nel nuovo sistema di controlli
interni
Il controllo ha in Italia un’accezione più ristretta e più autentica indicando “la verificazione
di conformità a determinati canoni dell’operato di altre figure soggettive”.
L’ambito del controllo è talmente ampio che non è possibile dare una definizione del
controllo generale, ma tuttalpiù si potrebbe concettualizzarlo: esso conta di un giudizio di
conformità a regole che comportano in caso di difformità una misura repressiva, preventiva,
rettificativa o eliminativa.
Esso deriva etimologicamente dal francese “controle” e sta a denotare un’attività di
riesame che un organismo esercita su un’attività espletata in precedenza da un altro organismo,
non necessariamente subordinato al primo, e con lo scopo di accertare che gli atti posti in essere
siano conformi alle norme e ai principi che ne disciplinano l’attività.
Tale revisione talvolta si estende, ma più spesso ne prescinde, al giudizio di merito sulla
opportunità e sulla convenienza dell’atto. In linea di massima, con il controllo si verifica la
conformità a determinati canoni dell’operato di certe figure soggettive. Essi sono: in primo luogo
una verificazione ossia un esame di una condotta della figura soggettiva controllata in ordine ad
un canone (etico, pratico, giuridico, etc.); b) la verificazione si conclude con un giudizio che può
essere positivo (nel caso di conformità al canone), negativo (se difforme) o misto (parzialmente
conforme). Questo giudizio può essere esternato e può essere una parte motivazionale della
misura; c) la misura è l’atto che adotta il controllore o che propone sia adottato da altre autorità.
Essa può essere di vario tipo tacita, visto, approvazione, annullamento, rifiuto di visto o di
approvazione, invito al riesame etc.
Importante è la distinzione tra controllo di legittimità e controllo di merito: il primo si
estrinseca, nella normalità dei casi, in un’attività sostanzialmente giurisdizionale; il secondo in
un’attività amministrativa; mentre, nel controllo di legittimità un organo esercita un riscontro circa
la rispondenza degli atti propri di un certo organo alle disposizioni normative, nel controllo di
merito il riscontro avviene sui criteri di convenienza e di comune utilità degli atti. Sulla base della
funzione cui adempiono e degli organi cui competono i controlli politici differiscono da quelli
amministrativi anche per gli effetti e le modalità di esplicazione. I primi colpiscono infatti soltanto
indirettamente dall’esterno la vera attività amministrativa non avendo né effetti immediati sugli atti
presi in esame, né conseguenze immediate e necessarie rispetto agli organi che ne sono titolari.
Tali interventi sono detti anche costituzionali e sono esercitati dalle due assemblee parlamentari in
ordine a singoli atti dell’amministrazione mediante interrogazioni, interpellanze, mozioni, inchieste
e petizioni. Una delle forme particolari di controllo politico che presenta qualche tratto di
somiglianza con quello amministrativo sulle persone e sugli organi si svolge attraverso la
deliberazione di sfiducia al governo.
I controlli giuridici tendono ad accertare che gli atti sono stati emessi nell’osservanza delle
condizioni imposte dalle leggi, dai regolamenti col procedimento prescritto nelle forme dovute e
che nel contenuto non sono contrari a nessuna norma giuridica obbligatoria.
26
I controlli di merito si sostanziano nell’accertare la convenienza e l’opportunità dell’atto
specie sotto l’aspetto economico della buona amministrazione e sono ispirati dai criteri di
opportunità necessariamente variabili e soggettivi e quindi discrezionali.
Diversa è la situazione dell’attività di coordinamento che può definirsi come una figura
predisposta per realizzare l’unità di indirizzo di uffici o enti dotati di autonomia. Esso comporta in
ogni caso nell’ufficio coordinatore il potere di impartire direttive (in senso tecnico) e negli uffici
coordinati l’obbligo di tenerle presenti e di non discostarsene se non per plausibili motivi. Poiché
tuttavia l’autonomia degli uffici e soprattutto degli enti è di diversa gradazione il legislatore
attribuisce in molti casi all’organismo coordinatore il potere di impartire provvedimenti generali,
determinazioni e persino in materia o casi determinati veri e propri ordini giungendo talora a
configurare rapporti che potrebbero dirsi di gerarchia impropria.
Si tratta di un’attività di controllo in senso lato o impropria che differisce dal controllo
giuridico vero e proprio il quale si compendia in un giudizio favorevole o sfavorevole nei confronti
di un atto adottato dal soggetto controllato.
Il Dl 174 convertito nella legge 7 dicembre 2012 n. 213 ha puntualizzato una serie di
aspetti peraltro noti già nella legge 142/1990 rendendo obbligatorio , pena lo scioglimento del
Consiglio Comunale l’adozione del Regolamento Comunale sul sistema dei controlli .
Tale regolamento dovrà prevedere le varie forme di controllo dell’ente con scadenze
temporali precise e distinte a secondo del numero di abitanti finalizzate a rendere operativo un
controllo di regolarità amministrativa , di gestione , un controllo strategico e di rilevazione della
customer satisfaction .
Il controllo di regolarità amministrativa è un controllo successivo da valere secondo i
principi di revisione aziendale e inerente gli atti di gestione secondo le tecniche di campionamento
e comportante l’esercizio nei confronti dei dirigenti di un potere di direttiva per l’adozione degli atti
successivi . Nelle aziende private si parla di un controllo preventivo quale controllo che serve a
prevenire il verificarsi di eventi indesiderati mentre un controllo di verifica rileva gli eventi
indesiderati dopo che si sono verificati.
Si tratta di un controllo amministrativo non di un controllo giuridico che quindi valuta il
rispetto della normativa di settore ma anche la convenienza economica all’adozione del relativo
atto in proiezione futura e il rispetto dei tempi di conclusione del procedimento in rapporto in
relazione in particolar modo alle attività a rischio di corruzione .
Nella legge medesima si assiste ad un allineamento del PEG al Piano delle Performance
dell’anno di riferimento : Il PEG pertanto dovrà contenere gli stessi obiettivi e indicatori del Piano
delle performance relativo all’anno proprio per esigenze di semplificazione e allo scopo di evitare
la sovrapposizione dei documenti ( art . 3 comma 1 lett.g bis ).
In tale contesto il ruolo del dirigente comporta a seguito delle verifiche a campione sugli
atti soggetti al controllo un potere di autotutela (revoca o annullamento dell’atto) o di
conformazione per il prosieguo alle direttive emanate.
27
L’ufficio preposto al controllo sotto la direzione del Segretario del Comune verificherà gli
atti gestionali di competenza di ciascun dirigente , invitandolo ad uniformare i propri
comportamenti .
Il mancato esercizio del potere di autotutela comporta un obbligo di discostarsene
motivatamente che è divenuto più pregnante in quanto i dirigenti o gli incaricati delle funzioni
dirigenziali partecipano all’esercizio delle funzioni di controllo e sono tenuti a dare atto della
regolarità tecnica della proposta di determinazione assumendo la piena responsabilità
amministrativa dell’atto.
Gli organi politici possono non tenere conto dei pareri espressi solo sulla base di una
adeguata motivazione in maniera da giungere ad un provvedimento che comunque tiene conto
delle indicazioni suggerite da parte dei responsabili. Importante in tale sede sarà il ruolo del
Segretario che è chiamato ad evidenziare la eventuale presenza di illegittimità degli atti . Il
dirigente del servizio finanziario dovrà guidare e gestire gli equilibri finanziari dell’Ente, garantire i
vincoli di finanza pubblica e tenere conto degli effetti sul bilancio dell’Ente dalla gestione delle
società e dei privati che hanno avuto affidata da parte dell’Ente la gestione dei servizi e
soprattutto verificare la gestione degli equilibri finanziari di competenza , la gestione dei residui e
la gestione di cassa , anche ai fini della realizzazione degli obiettivi di finanza pubblica
determinati dal patto di stabilità interno.
Spetta al Segretario dell’Ente nei Comuni sopra i 15.000 abitanti di redigere la
comunicazione semestrale sull’andamento della gestione e i controlli interni che il Sindaco dovrà
inviare alla Corte dei Conti secondo un modello predisposto dalla Sezione Autonomie della Corte
dei Conti .
Al tempo stesso può essere individuato come soggetto incaricato di redigere la
dichiarazione di inizio e fine mandato da sottoscrivere novanta giorni rispettivamente dopo o prima
dell’insediamento del Sindaco .
A questi aspetti si aggiunge un ampliamento dell’ambito di applicazione degli atti muniti di
parere contabile esteso ai riflessi diretti o indiretti di carattere finanziario o economico e anche di
incidenza dell’atto sul patrimonio dell’Ente “ e all’estensione dell’ambito del parere dei revisori dei
conti attraverso la modifica dell’art. 239 TUEL che tra l’altro prevede la obbligatorietà del parere
estesa alle proposte di delibera dei debiti fuori bilancio o di transazione , agli atti riguardanti
modalità di gestione dei servizi o la partecipazione o costituzione di organismi gestionali esterni .
La Corte dei Conti sezione Autonomie nel ribadire l’importanza del ruolo della Corte dei
Conti recentemente rafforzato dal DL 174/2012 pone nel programma di attività 2013 particolare
attenzione alla verifica del grado di attendibilità delle previsioni di entrata in termini di
accertamento, nonchè del grado di efficienza nella realizzazione delle entrate attraverso il
rapporto tra accertamenti e riscossioni. Particolare attenzione è dedicata, ai fini di una corretta
rappresentazione del risultato di amministrazione, è la verifica dell’andamento dei residui attivi ed
il rispetto dei principi contabili che presiedono alla loro conservazione in bilancio.
Inoltre andranno verificate le entrate proprie quali le imposte di scopo, i canoni concessori,
le tasse per la pubblicità e le affissioni, le entrate da sanzioni per violazioni la codice della strada.
28
Quanto alla parte spesa particolare attenzione sarà dedicata alle spese di personale in
tutte le sue componenti da cui dipende la rigidità del bilancio, destinata ad influenzare in maniera
consistente il rispetto degli obiettivi del patto di stabilità.
Le linee guida sul referto da inviare alla Corte dei conti pongono l’accento sul sistema dei
controlli per la revisione successiva degli atti che dovrà basarsi su tecniche di campionamento e
stabilire i criteri per determinare la dimensione del campione e la tipologia degli atti oggetto di
esame.
Il referto comprende a tutto tondo l’attività dell’Ente dagli equilibri di bilancio che deve
formare oggetto di monitoraggio costante, all’andamento delle entrate oggetto di relazione
previsionale e programmatica, alla tipologia delle stesse e al livello di incidenza sul complesso
delle entrate correnti e sul pertinente titolo.
Assume rilevanza significativa il sistema di misurazione e valutazione delle performance
individuale e organizzativa e il monitoraggio costante del rispetto del patto di stabilità.
29
Bibliografia
La programmazione negli enti locali: aspetti tecnici e recenti sviluppi normativi di Raffaele
Vassallo.
La programmazione e il controllo della qualità negli Enti locali di Fabio Donato ed. Giuffrè.
Le competenze dei ruoli degli organi politici e di gestione negli Enti Locali in base al TUEL,
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Il Governo locale n 8/2012, Paweb Le riviste.
Manuale di Programmazione, contabilità e controllo negli Enti locali ed. sole 24 ore.
Il controllo strategico e il Controllo di gestione negli Enti locali di Foschi, Ravaioli, Tagliabue.
La valutazione del personale, Berzano ed. Ica editrice.
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Università degli studi di Bari Quaderno 27.
Nuovo sistema dei controlli interni e nuove responsabilità, a cura di Arturo Bianco e Paolo
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Programmazione e controllo in un’ottica strategica di Bergamin Barbato ed. UTET.
Pianificazione e controllo a cura di Ferraris Franceschi ed. Giappichelli.
Programmazione e controllo a cura di Garrison, Noreen, Brewer, Agliati, Cinquini ed.
MCGraw-Hill.
Sistemi manageriali di programmazione e controllo a cura di Luigi Brusa ed. Giuffrè.
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Corte dei Conti Sezione delle Autonomie – Programma delle attività di controllo per l’anno
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S. Terzani, Lineamenti di pianificazione controllo, Padova, Cedam, 1999.
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L’applicazione del DLGS n. 150/2009 negli Enti Locali: le prime linee Guida dell’Anci.
Il controllo di gestione e supporto della misurazione delle performance negli enti locali, a
cura di Ciro D’Aries, Alessandro Nonini ed. Il sole 24 ore 2011.
Linee Guida per il referto semestrale del Sindaco per i Comuni con popolazione superiore ai
15.000 abitanti e del Presidente della Provincia sulla regolarità della gestione e sull’adeguatezza
ed efficacia del sistema dei controlli interni (art. 148 TUEL).
Delibera Corte dei Conti - Sezione delle autonomie del 11.02.2013.
Guida alla Programmazione ed CEL, Guide pratiche Giannuzzi 2013.
Elenco dei Quaderni pubblicati
2007
n. 1 - E. D’Aristotile : Il Patto di Stabilità
n. 2 - E. D’Aristotile : Il rendiconto della gestione
n. 3 - E. D’Aristotile: La rimodulazione dei prestiti della CC.DD.
n. 4 - A. Di Filippo: Il personale nella Finanziaria 2007
n. 5 - A. D’Alessandri: La responsabilità amministrativa e contabile nell’ente locale
n. 6 - N. Cinosi: IVA e IRAP negli enti locali. Caratteristiche e dichiarazione
n. 7 - N. Parmentola: Governance e territorio. Le politiche per lo sviluppo locale
n. 8 - M. Collevecchio: Verso la Carta delle Autonomie. Il ddl n. 1464 all’esame del Senato
n. 9 - D. Angiolelli: Analisi dei costi. Un caso pratico
2008
n. 1 - Maria Concetta Rosati: Avvalimento nei contratti pubblici. Alcune considerazioni
n. 2 - Agostino Bultrini: Privacy ed Enti Locali: l'uso degli strumenti informatici a prova di
riservatezza
n. 3 - M. Russo & G. Di Pangrazio: Trasparenza ed etica nella p.a.: due esempi. Il Difensore Civico
nella Regione Abruzzo - Il Codice di Autodisciplina degli Enti Locali
n. 4 - Argentino D’Auro: Riscossione coattiva: tributi ed altre entrate degli Enti Locali
n. 5 – Paolo Braccini: Balanced Scorecard negli Enti Locali
n. 6 – Giuseppe Leopizzi: Profili amministrativi di responsabilità nell’ente locale
n. 7 – Stefano Barera: Il condono erariale alla luce della giurisprudenza costituzionale
n. 8 – Matteo Barbero: Federalismo fiscale: stato dell’arte e prospettive future
n. 9 – Argentino D’Auro: La partecipazione dei comuni all’accertamento fiscale
n. 10 – E.D’Aristotile & M.Marafini: Il Patto di stabilità 2009 dopo la Legge 6 agosto 2008, n. 133
n. 11 – Marcello Collevecchio: Il promotore finanziario nel Codice dei contratti pubblici
2009
n. 1 - Roberto Mastrofini: Dismissioni e valorizzazioni di patrimonio immobiliare pubblico nell’art. 58
della legge 6 agosto 2008
n. 2 – Marcello Faviere: La sicurezza negli appalti di forniture e servizi: il DUVRI e non solo.
Considerazioni sulla gestione delle procedure di gara e dei contratti
n. 3 – Achille D’Alessandri: Il controllo collaborativo della Corte dei Conti
n. 4 – Carlo Amoroso: Affidamenti in house providing e alle società a capitale misto pubblico – privato
n. 5 – Vincenzo Angeloni: La certificazione ambientale degli enti locali. UNI EN ISO 14001, EMAS
n. 6 – Matteo Barbero : Verso il federalismo fiscale. Una prima analisi della Legge Calderoli
n. 7 – Arturo Bianco: Gli errori della Contrattazione Decentrata
n. 8 – Stefano Barera: Manuale dei congedi parentali per i dipendenti degli Enti Locali
n. 9 – Roberta Guastaveglia & Michela Niccacci: Fondo del salario accessorio per il personale del
Comparto Regioni – Enti Locali
n. 10 – Giuseppe Salvatore Alemanno: Dall’Ordinamento al Codice delle Autonomie Locali
2010
n. 1 – Giunio Faustini: Il Governo dei Servizi pubblici tra la Legge Giolitti e il Decreto Brunetta: oltre
cento anni di riforme incompiute
n. 2 – Marcello Faviere & Giuseppe Tomasino: Le società pubbliche ed il procedimento
amministrativo: nuove prospettive per un controverso rapporto dopo l’ultima riforma della
Legge n. 241/1990
n. 3 – Patrizio Belli & Nicola Cinosi: Appunti di approccio alla “governance territoriale”
n. 4 – Argentino D’Auro: Fiscalità territoriale e decentramento catastale
n. 5-speciale – E. D’Aristotile & M. Marafini: Il Patto di Stabilità 2010
n. 6 – Mario Collevecchio: Il Direttore Generale dei Comuni e delle Province
n. 7 – Gianfranco Buttarelli: Il partenariato pubblico – privato nella governance dell’ente locale
n. 8 – Fabio Amatucci: Il leasing immobiliare per la realizzazione di investimenti pubblici
n. 9 – E.D’Aristotile & G.Profenna: La rimodulazione dei prestiti 2010 della Cassa Depositi e Prestiti
n.10 – Anna Maria Coppola: Il controllo di regolarità amministrativa negli enti locali
2011
n. 1- Matteo Barbero: La territorializzazione del Patto di Stabilità interno
n. 2 – Stefano Barera: Le relazioni sindacali negli enti locali dopo il D.Lgs. n. 150/2009
n. 3 – Stefano Usai: Le acquisizioni in economia di beni e servizi nel regolamento attuativo del Codice
degli appalti
n. 4 – Matteo Barbero: Il nuovo Federalismo municipale: un’analisi a prima lettura
n. 5 – Giuseppe Leopizzi: I cittadini comunitari ed extracomunitari a confronto: profili giuridici e
conseguenze alla luce delle disposizioni della Legge n. 94/2009
n. 6 – Argentino D’Auro: Gli strumenti di attuazione del Federalismo fiscale municipale
n. 7 – Giuseppe Salvatore Alemanno: Il sistema delle camere di commercio nello sviluppo locale
n. 8 – Marco Morgione: I delitti di concussione e corruzione nella giurisprudenza della Suprema Corte
di Cassazione
n. 9 – Marco Giuri & Michele Morriello: Responsabilità e sicurezza nelle società partecipate
n. 10 – Patrizia Cartone: I procedimenti di autorizzazione degli impianti di energia rinnovabile
2012
n. 1 - Giuseppe Salvatore Alemanno: Lo Statuto delle imprese & the Small Business Act
n. 2 – Stefano Usai: Percorsi giurisprudenziali in tema di appalti pubblici
N. 3 – Ebron D’Aristotile: Il Patto di stabilità 2012 dei Comuni e delle Province
N. 4 – M. Cristina Colombo: La responsabilità ambientale: inquadramento normativo e casi
problematici
N. 5 - E.D’Aristotile & G.Profenna: L’operazione straordinaria di trasformazione dei prestiti Cassa
DD.PP. 2012
N. 6 – Nicola Parmentola: Cultura e sviluppo locale
N. 7 – Manuela Galassi: La trasparenza nella disciplina dei contratti pubblici
N. 8 - Manuela Galassi: L’accesso nella disciplina dei contratti pubblici
N. 9 – G. Buttarelli & I. Buttarelli: La fattibilità nella pianificazione, programmazione e esecuzione delle
opere
N. 10 – Marco Morgione: La tutela legale per amministratori e dipendenti degli enti locali
N. 11 – Stefano Barera: Il procedimento disciplinare negli enti locali
N. 12 – N. Cinosi & M. Stopponi: Cenni sull’IVA degli Enti locali ante D.L. n. 83/2012
2013
n. 1 - Giuseppe Salvatore Alemanno: Nuove tipologie di controllo negli enti locali. Le novità dopo le
leggi sui controlli
N. 2 – Argentino D’Auro: La partecipazione dei Comuni con le Agenzie fiscali all’accertamento dei
tributi erariali
N. 3 – Matteo Barbero: Il Fondo “anti-default” e gli interventi a favore degli enti dissestati
N. 4 – Nicola Parmentola: Governance delle infrastrutture a livello locale
N. 5 – Mattia Casati: Il subappalto quale strumento di partecipazione e di esecuzione dei lavori
pubblici: tra limitazioni e libertà d’impresa

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