qualche nostra idea e considerazione

COORD. FIBA-CISL GRUPPO BANCO POPOLARE
Verona, Dicembre 2012
PIANO INDUSTRIALE IN COSTRUZIONE: QUALCHE NOSTRA IDEA E CONSIDERAZIONE
In alcuni grandi gruppi bancari gli ultimi progetti di riorganizzazione “al tempo della crisi “ hanno già manifestato i loro impatti, più o
meno traumatici. Nel Banco Popolare i cantieri sono ora al lavoro per presentare ai mercati il piano industriale nelle prossime
settimane. Non è difficile immaginare dove l’azienda vorrà andare a parare: il taglio dei costi colpirà in modo particolare il personale
quale voce di spesa corrente significativa in una azienda di servizi. Eppure, a ben guardare, ciò che decreta la crisi di una banca non è
quasi mai lo squilibrio fra ricavi correnti rispetto alle spese correnti del personale. Negli ultimi bilanci bancari le crisi sono
conseguenza di:
 azzardi negli investimenti /partecipazioni , che si chiamino Antonveneta in MPS o Ducato nel Banco Popolare, con conseguente
grande svalutazione di assets immateriali
 affidamenti a grandi soggetti andati in crisi, quasi sempre decretati da organismi ai massimi livelli e/o CdA
 rischi gestionali /finanziari per l’uso distorto della leva finanziaria o l’assunzione di rischi estranei alla natura creditizia.( Italease)
Ciò nonostante, in attesa di negoziare il prossimo premio aziendale , abbiamo già registrato immotivate pressioni su lavoro
straordinario da comprimere, ferie e permessi parossisticamente imposti in fruizione, ritardi o rifiuti nel riconoscimento di spese e
rimborsi per attività svolte, corsi , uso del mezzo proprio ecc. Nessun segnale, invece, di riduzioni su sprechi o erogazioni
incomprensibili, per non dire di spocchiose dimostrazioni di lusso fuori luogo.
E che dire poi dei compensi al management ? Perfino il Governatore Bankit Visco ha invitato le banche a ridurre i costi di dirigenti e
amministratori ( 18,2 mil di euro nel 2011 per il Banco Popolare , appena al di sotto di Unicredit – 18,7 mil – che pure è un gruppo
europeo…). Sono funzionali tutti questi dirigenti rispetto alla nuova struttura, semplificata nella rete e negli assetti societari? .
Dal canto nostro ci permettiamo di segnalare le seguenti aree di intervento,che non gravano esclusivamente e solo sul costo del
lavoro :
1. superare l’attuale sistema incentivante a favore della contrattazione aziendale sul premio di risultato, nel segno dell’equità fra i
lavoratori , privilegiando la dimensione collettiva su quella individuale
2. limitazione al proliferare delle troppe figure dirigenziali e di nuovi uffici e servizi , non giustificati da reali innovazioni, ma da
ripartizione di poteri tra dirigenti : è’ l’ora di ridurre all’essenziale tutti gli staff delle funzioni retail/sviluppo di area affari che
assorbono risorse preziose da dedicare direttamente all’operatività con la clientela. Altrettanto evitabili sono le continue
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riunioni commerciali che sprecano risorse e tempo per dispensare ovvietà e generano rimborsi e spese varie.
ridimensionamento qualitativo del parco auto: meno auto di lusso, meno assegnazioni immotivate, legate solo allo status,
magari a dirigenti che abitano e lavorano sulla stessa piazza
evitare di pagare l’affitto per quei collaboratori ( in genere dirigenti o alti funzionari ) su piazze che coincidono con quella di loro
residenza
ridurre le consulenze a quelle (pochissime ) professionalità specifiche, non rinvenibili al nostro interno: in questo ambito ci sono
ampi margini di razionalizzazioni nei settori immobiliare e informatico, dove spesso non si capisce il valore aggiunto del
consulente ( o forse si capisce fin troppo bene! )
utilizzare le strutture immobiliari esistenti, evitando di affittarne altre per allocare attività e personale
Cominciamo da qui e magari potremmo anche ricavare qualche risorsa per:
 una migliore manutenzione di immobili e impianti ( invece di litigare col caldo o il freddo a ogni inizio di stagione)
 rinnovare qualche procedura informatica non propriamente adeguata e potenziare le dotazioni hardware
 evitare di stressare le condizioni ai clienti col rischio di perderne la migliore componente: occorre pertanto calibrare l’intervento
in base alla tipologia di clientela in modo da conservarne il rapporto nel medio-lungo periodo. Sarebbero peraltro opportuni
meccanismi automatici di verifica della rispondenza fra i prodotti /servizi venduti allo specifico cliente con le sue esigenze,
preventivamente identificate , analogamente a quanto avviene per gli investimenti ( relativamente, ad es. al profilo Mifid e la
composizione del portafoglio ) e , più in generale, alle migliori pratiche previste dalle normative di settore. – sotto questo
aspetto la definizione di un comune protocollo sulle politiche commerciali sarebbe di aiuto…
 migliorare la formazione, adeguando i programmi dei corsi alla loro durata (non facendo mega progetti cui destinare un tempo
insufficiente) e realizzando finalmente le aree destinate alla fruizione dei corsi in autoformazione.
Demagogia ? Ricette troppo facili ? Considerazioni banali ? NO, solo buon senso, il buon senso del padre di famiglia che nei
momenti di difficoltà pensa all’essenziale e solo dopo al superfluo e, soprattutto, lo fa pensando a tutti i suoi componenti, non certo
tralasciando i soggetti più deboli a favore di quelli più forti.
Ammesso che questa sia una famiglia, come spesso ci raccontano, così si fa, secondo noi, “ al tempo della crisi “