2 - Roberto Ricciardi

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Innovazione tecnologica
e dinamiche competitive
Innovazione tecnologica e concorrenza
L’innovazione tecnologica è rilevante se:
n 
n 
n 
modifica la struttura del settore
influenza le basi del vantaggio competitivo
modifica la base di risorse e competenze distintive
dell’impresa
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Innovazione e dinamiche competitve
Cambiamento tecnologico: fattore competitivo determinante
Mutamento struttura settore
Costruzione nuovi settori
Non è importante per se stesso
ma solo se influisce su V.C. e struttura settore
Disegno dominante
n 
Soluzione architetturale che stabilisce un punto
di riferimento inequivocabile in una classe di
prodotto o di processo
Es.: configurazione QWERTY nelle macchine da
scrivere e nei calcolatori, sistema VHS nei
videoregistratori, linguaggio HTML per la
programmazione su Internet, sistema operativo
MS-DOS
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Discontinuità tecnologiche
Variazione
Discontinuità tecnologica
- Rafforzamento delle competenze
- Distruzione delle competenze
R itenzione
Era del cambiamento incrementale
Era del fermento
- Ritenzione
- Elaborazione del disegno
dominante
- Spinta tecnologica
- Sostituzione
- Competizione sul design
- Cambiamento tecnico guidato dalla
comunità
Selezione
Disegno dominante
Discontinuità tecnologiche e impatto sulle
competenze
Discontinuità
tecnologica
Era del fermento
Distruzione
delle competenze
Selezione
Emerge
disegno dominante
/standard
Maturità
Cambiamento
Incrementale
Rafforzamento
delle competenze
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Discontinuità di prodotto
Discontinuità di prodotto: tipologie di prodotto
fondamentalmente differenti in grado di offrire un
vantaggio significativo in termini di costo, qualità
o prestazioni rispetto a prodotti già presenti sul
mercato
n 
Es. motori a reazione rispetto ai motori a elica, orologi al
quarzo rispetto a quelli a molla, CD audio rispetto ai CD
vinile, file mp3 rispetto a a CD audio, DVD rispetto a
video cassette.
Discontinuità di processo
n 
Discontinuità di processo: modi diversi di
realizzare un prodotto, che consentono di
abbattere in maniera significativa i costi di
produzione e di innalzare la qualità del prodotto
realizzato
Es. il forno Bessemer per la produzione dell’acciaio, i
forni a rulli per la produzione delle piastrelle, acquisto di
biglietti aerei, prenotazione alberghi attraverso
internet,etc.
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Caratteristiche delle discontinuità tecnologiche
n  Non
è detto che le discontinuità dimostrino
sin dall’inizio la propria netta superiorità
in termini di performance rispetto alle
tecnologie esistenti
n  Tuttavia
il potenziale di miglioramento
della nuova tecnologia risulta superiore
rispetto a quello della vecchia.
Discontinuità radicali ed incrementali
L’innovazione può essere definita sulla base dell’effetto
che essa ha sulle competenze di un’impresa:
¨  Radicale:
se la conoscenza tecnologica richiesta per
sfruttare l’innovazione è molto diversa da quella già
posseduta e quindi la rende obsoleta (competence
destroying)
¨  Incrementale:
se la conoscenza tecnologica richiesta
per sfruttare l’innovazione si basa sulle conoscenze
già possedute (competence enhancing)
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Conseguenze di discontinuità tecnologiche
sulla struttura di settore (1)
I nuovi entranti hanno maggiori possibilità di
successo di fronte ad innovazioni radicali,
mentre gli incumbent sono avvantaggiati di
fronte ad innovazioni incrementali.
Perché gli incumbent soffrono di fronte ad
innovazioni radicali?
Problemi di natura cognitiva (quasi fallimento di
Polaroid)
Disporre di adeguati sensori
Esplorazione di nuove opportunità attraverso
vari meccanismi
Sistemi di incentivi – rischio
cannibalizzazione
Inerzia organizzativa – routine
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Come gli incumbent possono implementare le
innovazioni radicali?
Incorporare l’unità dedicata alla nuova tecnologia
all’interno dell’organizzazione esistente
Costituzione di una unità organizzativa autonoma
(organizzazione duale)
Spin-off – nuova impresa distinta sul piano
economico e giuridico
Conseguenze di discontinuità tecnologiche sulla
struttura di settore (2)
n 
Esistono esempi di imprese che operano in un
settore (incumbent) e che hanno perso la
leadership a favore di nuovi entranti anche di
fronte ad innovazioni incrementali
¨  Intel
e Mostek (64 K -> 264 K) perdono leadership di
mercato nella produzione di circuiti di memoria DRAM
¨  Settore
delle attrezzature di allineamento
fotolitografico (nella produzione di semiconduttori) gli
incumbent sono stati sostituiti da nuovi entranti per
ben quattro volte, a seguito di innovazioni minori
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Innovazioni architetturali (Henderson e Clark, 1990)
n 
Caratterizzate da:
¨  Cambiamenti
a livello dei legami fra i componenti
¨  Cambiamento incrementale a livello dei singoli
componenti
n 
Quando la conoscenza architetturale si è
stabilizzata tende a riflettersi nelle pratiche e
nelle procedure organizzative, cosicché
innovazioni architetturali possono generare
processi di resistenza e incapacità ad affrontare
il cambiamento
Conseguenze di discontinuità tecnologiche sulla
struttura di settore (3)
n  Esistono
esempi di imprese che operano
in un settore (incumbent) e che hanno
mantenuto la leadership a favore di nuovi
entranti anche di fronte ad innovazioni
radicali
¨ IBM
ha mantenuto la leadership nell’industria
dei computer durante il cambiamento radicale
dalle valvole, ai transistor ai circuiti integrati
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Competenze tecniche e commerciali
n 
n 
E’ utile distinguere due aree complementari all’interno delle quali
riconsiderare le risorse e le competenze dell’impresa (modello di
Abernathy e Clark, 1985):
¨ 
A: aspetti legati alla scoperta, sviluppo e ingegnerizzazione della nuova
idea di prodotto o di processo
¨ 
B: aspetti legati alle relazioni con i clienti, alla conoscenza del prodotto
da parte del cliente, ai canali di distribuzione e commercializzazione
Di fronte ad innovazioni radicali sul fronte della tecnologia, le
imprese esistenti potrebbero comunque fare leva sulle proprie
competenze di mercato per difendere il proprio vantaggio
competitivo di fronte ai nuovi entranti
Dimensione tecnica
Risorse e competenze legate a:
n 
n 
n 
n 
Design/incorporazione della tecnologia (miglioramento
design esistente o offerta di nuovi design…)
Materie prime/fornitori (allargamento base di fornitura vs.
sostituzione di materiali e fornitori)
Sistemi produttivi (rafforzamento di flussi/cicli, vs.
introduzione di nuovi sistemi, lavorazioni, stazioni…)
Impianti (miglioramento prestazioni impianti esistenti vs.
introduzione e utilizzo di nuovi macchinari…)
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Dimensione commerciale
Risorse e competenze legate a:
n 
Relazioni con la base di clienti (rafforzamento
legami con la clientela attuale vs. attivazione
rapporti con nuovi clienti)
n 
Canali di distribuzione (rafforzamento dei canali
distributivi esistenti vs. utilizzo di forme
distributive diverse e nuovi servizi)
Dimensione tecnica e commerciale dell’innovazione
Cambiamento
esistenti/
nuovi
Innovazioni
creatrici di nicchia: limitata
resistenza al cambiamento
Innovazioni
architetturali
Es.
Es.
:
elevata resistenza
al cambiamento
legami
creazione
di
legami
il Sony
il E-banking
onde
Walkman
Dimensione commerciale
Innovazioni
rafforzamento
Innovazioni
rivoluzionarie:
regolari:
Mantenimento/
limitata o assente
dei
Elevata resistenza al
cambiamento
resistenza al
legami
cambiamento
esistenti
Es.
i combinati
frigorifero +
Mantenimento/
delle
conoscenze
Es. . Il forno a micro-onde
congelatore
rafforzamento
possedute
Dimensione
Fonte:
Adattato
Generazione
nuove
di
conoscenze
tecnica
da Abernathy e Clark (1985)
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Il significato economico dell’innovazione
tecnologica
Invenzione + sfruttamento commerciale
“La storia industriale è costellata di idee eccellenti
da un punto di vista tecnico che non hanno
generato alcun ritorno economico, così anche da
iniziative commerciali prive di alcun presupposto
di sostenibilità. La sfida gestionale sta proprio
nella combinazione di questi due elementi così
elementari, ma così difficili da coniugare”
(Sobrero, 1999)
Strategia e innovazione tecnologica: le
domande chiave
Quali percorsi di
sviluppo delle
tecnologie?
In quali tecnologie
investire?
Come affermare lo
standard?
Innovare o imitare?
Come
appropriarsi del
valore creato?
Come
proteggere
l’innovazione?
Mercati
Come si crea valore?
Tecnologie
Come si
cattura
il valore?
Esiste un mercato
per l’innovazione?
Chi sono gli “early
adopters”?
Quale è la strategia
di prodotto e di
prezzo?
Come organizzare
Come organizzarsi
R&S?
per fornire valore? Comelafavorire
l’innovazione
nell’impresa?
Sviluppo interno o
esterno della
tecnologia?
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Innovare o imitare?
Vincente
Perdente
First mover
Follower
Innovare o imitare?
Risultati del processo innovativo
Vincente
Perdente
Sony
(CD)
Netscape
(browser Internet)
Leader
Dell
(PC)
Polaroid
(macchine
fotografiche
digitali)
Follower
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Leader vs. follower
n  Vantaggi
della prima mossa
n  Svantaggi
della prima mossa
Vantaggi della prima mossa
Trasformare gap tecnologico in altri vantaggi
Reputazione
Costi di sostituzione
Scelta del canale
Curva di apprendimento esclusiva
Accesso agevolato a risorse scarse
Definizione standard
Profitti iniziali
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Svantaggi della prima mossa
Costi del pionierismo
Educazione acquirenti
Sviluppo infrastrutture
Sviluppo input necessari
Sviluppo prodotti complementari
Costi elevati primi input
Approvazione autorità
Rischio
Incertezza domanda
Cambiamenti fabbisogni acquirenti
Specificità investimenti iniziali
Discontinuità tecnologiche
Imitazioni a basso costo
Da cosa dipende il successo dell’innovatore?
Regime di appropriabilità dell’innovazione
Possibilità di proteggere la tecnologia
n  Natura della conoscenza
n  Tipologia di innovazione (prodotto/processo)
n  Caratteristiche della tecnologica
n  Risorse complementari
n  Standard tecnologici
n 
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Generare profitto attraverso l’innovazione
n 
Anche se non classifica le innovazioni come
radicali o incrementali, Teece propone un
modello che aiuta a capire perchè gli incumbent
possono beneficiare di innovazioni tecnologiche
radicali
n 
Il modello di Teece suggerisce che ci sono due
fattori che determinano la capacità di una
impresa di sfruttare con successo una sua
innovazione: appropriabilità e risorse
complementari
Il modello di Teece
¨  Inimitability
is the extent to which an invention or
discovery cannot be copied or leapfrogged
¨  Complementary
assets
n  They are all the other resources, apart from the
invention or discovery itself, that a firm needs to
enable it to offer customers value and appropriate
the value
n  These
assets include: shelf space, distribution
channels, brand, manufacturing, marketing,
service, reputation, installed base of products,
relationships with clients or suppliers, etc.
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Chi fa profitti dall’innovazione?
Risorse complementari
Facilità di imitazione
dell’innovazione
Disponibili o
di scarsa importanza
Difficile fare profitti
Importanti e
strettamente controllate
Chi ha le risorse
complementari fa i
profitti
Alto
Basso
L’inventore
L’impresa con
tecnologia e risorse
complementari, o
potere contrattuale, fa
profitti
Quale strategia adottare?
Imitabilità alta
Innovazione
Continua
Alleanza + Innovazione
continua
Joint venture
Alleanze strategiche
Acquisizioni
Sviluppo Interno
Imitabilità
bassa
Blocco
Blocco
Alleanza
Joint venture
Alleanze strategiche
Acquisizioni
Risorse complementari disponibili o di
scarsa importanza
Risorse complementari di proprietà
esclusiva e importanti
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Specificità delle risorse complementari e strategie
n 
Se l’inventore non possiede le risorse complementari importanti per
lo sviluppo della sua innovazione deve procurarsele:
¨  Collaborazioni
¨  Sviluppo interno
(la scelta fra le due dipende da: tempi di realizzo interno, scarsità,
specificità, rilevanza strategica, frequenza delle interazioni,
dinamicità del settore in cui si opera)
n 
Cessione dei propri risultati di ricerca a terzi
(Start-up biotech vs. imprese farmaceutiche: alti costi per passare
da sperimentazione preclinica alla commercializzazione)
Strategie di accesso alle risorse complementari:
l’accordo Pixar-Disney
PIXAR fondata nel 1986 nasce da una divisione Lucas Film di George
Lucas
Acquistata nel 1986 da Steve Jobs per 10 milioni $
Leader CGI (computer Generated Imagery) – Inventore Renderman
(software per creare interfacce tridimensionali)
Prima collaborazione con Disney a inizio anni 90 (condivione dei profitti
15%)
Nel settembre 1997, Disney and Pixar annunciano una rinegoziazione
dell’alleanza:
•  Sviluppo congiunto di 5 film in 10 anni
•  Condivisione dei profitti 50/50 (rispetto al 15/85 iniziale)
derivanti da tutti i film e prodotti correlati (home videos,
merchandise, sequels, and made-for-home video sequels)
2006Disney acquista Pixar per 7,4 miliardi $
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Esempio di fallimento per mancanza di risorse
complementari: il caso EMI
n 
EMI, impresa inglese che opera nell’industria discografica ed
elettronica, entra nel business medicale con uno scanner a raggi X
per tomografia assiale rivoluzionario
n 
Ottima tecnologia, buona appropriabilità, ma i brevetti hanno una
durata limitata nel tempo……gli imitatori arrivavo… fallisce perché
non ha accesso alle risorse complementari!
¨ 
¨ 
¨ 
EMI non dispone di capacità produttiva sufficiente per realizzare volumi
a bassi costi
EMI manca di capacità di distribuzione e di servizio negli Stati Uniti
EMI si è mossa troppo lentamente nello sviluppo di risorse
complementari – GE e Siemens si appropriano della tecnologia prima
che EMI costruisca un sistema di commercializzazione e le risorse
complementari di cui ha bisogno
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