12 Competenze linguistiche ed interculturali per l

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12 Competenze linguistiche ed interculturali per l'innovazione
12 Competenze linguistiche ed interculturali per l’innovazione
Parole chiave
Bagaglio culturale, Identità culturale, Competenza interculturale, Competenza linguistica
Obiettivo di apprendimento
Dopo aver letto questa Unità, comprenderai l’importanza rivestita dalle
competenze linguistiche ed interculturali per ottenere un prodotto/servizio
innovativo di successo. Apprenderai che le competenze non sono necessarie
solo per la gestione quotidiana e per il settore vendite, ma riguardano anche le diverse fasi
del processo d’innovazione. Imparerai anche le modalità per valutare le necessità di
apprendimento, e come poter sviluppare queste competenze chiave nell’organizzazione. Il
tempo necessario per leggere questa Unità è di circa 30 minuti. Per mettere in pratica lo
strumento di valutazione, e svolgere l’esercizio, è necessario più tempo.
Introduzione
Un manager di una piccola azienda si sveglia nel bel mezzo della notte. Aveva sognato di
presentare un nuovo prodotto in un grande mercato all’aperto. Una numerosa folla di
persone gli stava attorno: volti amichevoli, dalla mentalità aperta, con barbe lunghe e
mantelline. Nel descrivere il prodotto, ne aveva elogiato la qualità e spiegato le funzioni
ma, notando che la folla si stava innervosendo sempre più, decise di andarsene.
All’improvviso, si rese conto che la folla non capiva cosa stesse cercando di dir loro,
poiché parlavano un’altra lingua…Si trattava solo di un incubo lontano dalla realtà?
Ricorda: l’innovazione è l’accettazione di un nuovo prodotto o servizio NEL MERCATO
(LUOGO). La comunicazione è un elemento di marketing indispensabile (vedi anche
l’Unità 9.1).
Possiamo anche avere il miglior prodotto o servizio esistente nel mercato, ma come
riusciremo ad aver successo se non saremo in grado di comunicarne le caratteristiche
innovative ai clienti potenziali e, nello stesso tempo, di rispettarne i loro usi e costumi?
Per molte generazioni, le piccole aziende hanno vissuto e sono sopravvissute senza
possedere le competenze linguistiche ed interculturali. Oggi, nell’economia globalizzata,
queste competenze sono diventate fattori decisivi per avere successo.
I prodotti, i servizi e l’informazione circolano velocemente tra i Paesi ed i continenti. Se si
vuole essere più di un semplice osservatore passivo, bisogna capire cosa succede. Di
conseguenza, sono necessarie le competenze linguistiche ed interculturali per condividere
le informazioni e per comunicare e comportarsi in modo appropriato con i clienti esteri.
Prova a riflettere: qual è la situazione del Tuo ambiente lavorativo? Ricordi
situazioni in cui si sono perse delle opportunità, o degli incontri con lavoratori,
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partner o i clienti stranieri, che sono falliti?
12.1 Competenza interculturale
12.1.1 Cosa significa competenza interculturale, perché è necessaria e dove trova
applicazione in azienda
E’ difficile definire in poche parole la competenza interculturale. Innanzitutto, essa
significa comportarsi in modo adeguato nei rapporti di lavoro con persone con un
bagaglio culturale diverso (es: dipendenti, partner aziendali, clienti). Questa
competenza si basa su un atteggiamento di accettazione della diversità delle
persone. Ciò significa essere aperti all’idea che il proprio modo di pensare e di agire non
sia l’unico possibile, e che un modo diverso di agire e di pensare possa portare agli stessi
risultati o, persino, a risultati migliori.
Significa rispettare altri modi di pensare ed agire. La competenza interculturale richiede un
atteggiamento personale, che consiste nel credere che il proprio modo di pensare ed agire
non è né migliore, né peggiore di quello di un collega, di un partner aziendale o di un
cliente straniero, ma è semplicemente diverso. Significa essere in grado di affrontare
queste differenze come una sfida ed un’opportunità, dalle quali è possibile sia imparare,
sia trarre dei benefici. Significa che non si deve mai comunicare nè agire da una posizione
di superiorità, come: “Io lo so far meglio, e ti insegno come si fa”. Inoltre, significa
conoscere i valori tradizionali, le abitudini, gli stili comunicativi delle culture di altri Paesi –
come il dress code 1 , le abitudini alimentari, la distanza e la prossimità, i saluti, ecc.
Osserva i filmati che Ti vengono proposti, che trattano di conflitti interculturali
nell’ambiente di lavoro. Uno si riferisce al tempo, l’altro al dress code. Il tempo
necessario per guardarli entrambi è di circa 10 minuti. Cosa provoca il confitto? È
possibile che qualcuno abbia “ragione”? Quale potrebbe essere una buona soluzione? 2
Puoi anche guardare i filmati con un collega e discuterli in seguito. Probabilmente ne
seguirà un lungo ed acceso dibattito.
La presentazione è
(www.innoskills.net).
disponibile
solo
nella
versione
online
della
Guida
Abbiamo imparato ed acquisito valori, abitudini, stili comunicativi e modi di
pensare ed agire che rendono l’apprendimento una “cultura”, un processo di
socializzazione che dura tutta la vita. La nostra cultura dipende dall’ambiente
sociale in cui viviamo. Una governante tedesca può avere molte più cose in comune con
una governante greca, rispetto a quanto entrambe possano avere, rispettivamente, con un
1 Codice di regole che definisce l'abbigliamento appropriato per eventi o luoghi di socializzazione e incontro
(http://it.wikipedia.org/wiki/Dresscode_(BDSM)
2 EIW – the European Intercultural Workplace (2007), risultati di un progetto del programma Leonardo da Vinci. I filmati che presentano
i conflitti nel posto di lavoro sono stati tratti dal DVD: Europe at work.
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datore di lavoro, tedesco o greco. Per competenza interculturale, non s’intende solo la
conoscenza della cultura di persone straniere con un’etnia o una religione diversa, ma
bisogna considerare che, anche persone della nostra stessa nazionalità, possono avere
un bagaglio socio-culturale diverso. Ad esempio, all’interno di un Paese le persone del
nord spesso sono diverse da quelle del Sud, ecc.
Pertanto, la competenza interculturale è una competenza sociale chiave che è necessaria
ogni giorno, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, sia quando si è in contatto con i
colleghi, i partner ed i clienti, ma anche con i vicini e con le persone con cui ci si interfaccia
abitualmente, con un bagaglio culturale diverso. Essa è una competenza chiave per il
successo.
La competenza interculturale è fondamentale per la gestione, il marketing e le
vendite, ma non si può limitare a questi ambiti, per le ragioni spiegate sopra.
12.1.2 Come sviluppare la competenza interculturale in azienda
Gruppi di lavoro interculturali, ed una cooperazione di successo con partner e clienti di altri
Paesi, rappresentano sia una sfida che un’opportunità per le aziende.
Per competenza intendiamo la capacità di comportarsi ed agire in modo adeguato in una
determinata situazione. Come è stato affermato sopra, un modo d’agire di successo
dipende in larga misura dall’atteggiamento, dall’empatia, dalle motivazioni e dai valori. Per
poter essere in grado di rapportarsi con le diversità interculturali dei propri partner
stranieri, è necessario inoltre possedere delle informazioni relative alle loro conoscenze ed
esperienze.
La seguente Tabella può essere d’aiuto per ottenere una panoramica sulla situazione
attuale e sulle necessità future.
Se oggi Ti devi rapportare con clienti, partner o dipendenti stranieri, o pensi che
Ti capiterà in futuro, rifletti sulle seguenti domande e le relative conseguenze,
prendendone nota.
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Checklist delle necessità per una formazione interculturale
(vedi anche checklist ed autovalutazione in Allegati A e B)
1. Devi rapportarti, oggi o in futuro, con
Se sì, sei preparato per affrontare la situazione in modo
dipendenti, clienti, partner che possiedono un
adeguato?
bagaglio culturale diverso?
2. Se sì, qual è il loro bagaglio culturale?
Definisci più specificatamente i requisiti.
3. In genere, sappiamo come affrontare
Conoscere le differenze interculturali, porta
l’interculturalità (stereotipi, identità culturale,
all’acquisizione delle competenze necessarie per una
differenze culturali, ecc.)?
buona cooperazione e comunicazione.
4. Conosciamo le tematiche ed i requisiti
Per un breve viaggio d’affari all’estero, potrebbe essere
interculturali specifici per rapportarci in modo
sufficiente conoscere alcune differenze specifiche, per
adeguato ai target individuati nella domanda 1?
es. il dress code o i saluti, ma la competenza
interculturale è molto di più, come affermato sopra.
Le grandi aziende forniscono una preparazione interculturale ai propri dipendenti,
poiché ne riconoscono l’importanza per il successo aziendale. Esistono molti
corsi e seminari di formazione per le PMI, visto l’interesse crescente per questo
argomento. Alcuni seminari offrono la possibilità di imparare attraverso le relazioni sociali,
come per esempio il gioco di ruolo. Tuttavia, qualora i seminari offrissero solo lezioni su
tematiche interculturali, o se non ci fossero le risorse, si potrebbe optare per dei
materiali/corsi di formazione telematici, o per dei materiali scritti (vedi i riferimenti
bibliografici alla fine di questa Unità). Potrebbero comunque essere un buon punto di
partenza per prepararsi ad un contatto diretto. Ad esempio, in occasione di un incontro di
lavoro con un partner straniero, per presentare un prodotto innovativo sarà importante
ricordare che: il successo aziendale spesso dipende più dalla competenza culturale, dalla
comprensione e da una reazione appropriata alle idiosincrasie culturali del partner
aziendale, che dalla presentazione professionale del prodotto.
Prova a riflettere: Tu e la Tua azienda avete bisogno di formazione? Se sì, dopo
aver letto il paragrafo precedente, quale sarebbe la modalità più adatta?
Potrebbe essere utile annotare questa riflessione.
12.1.3 Esempio di good practice
Un’azienda artigianale, situata in una zona abitata da molti immigrati russi, ha formato ed
assunto lavoratori russi ed ha incrementato in modo considerevole la propria attività
economica. I lavoratori russi vendono direttamente ai residenti russi della zona, con un
conseguente miglioramento delle relazioni con i clienti, in quanto i residenti si sentono più
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a loro agio a parlare con i dipendenti russi e percepiscono che le loro necessità vengono
comprese, grazie anche al comune bagaglio culturale.
La formazione interculturale è stata inserita in un programma di formazione professionale
destinata agli apprendisti presenti in azienda. I giovani apprendisti in tecnologie
multimediali hanno ricevuto una formazione sulla comunicazione interculturale, e sono
stati istruiti per affrontare delle tematiche interculturali specifiche nelle attività professionali.
L’obiettivo era quello di responsabilizzarli maggiormente, e renderli in grado di affrontare le
tematiche relative all’interculturalità nella comunicazione con l’esterno.
Prova a riflettere: nella Tua azienda ci sono possibilità per sviluppare delle
competenze simili a quelle dell’esempio sopra riportato? Potrebbe essere utile
contattare la Camera di Commercio locale per sapere se vergono organizzati dei
corsi o se esistono dei progetti europei a riguardo?
12.2 Competenze linguistiche per l’innovazione
Quando si parla di comunicazione, non si intendono solo le competenze linguistiche. In
alcune culture, quando si parla con gli altri, è normale cercare un contatto visivo: una sua
assenza può essere interpretata come una mancanza di fiducia, come se l’altro stesse
nascondendo qualcosa o non avesse fiducia in se stesso. In altre culture, un contatto
visivo forte e diretto può essere visto come una mancanza di rispetto o un’aggressione.
Esistono elevate possibilità di interpretare in modo sbagliato la comunicazione non
verbale. Questo dimostra che il saper comunicare con altre culture è collegato sia alla
capacità di trovare uno strumento comune di comunicazione, sia alla competenza
interculturale. Un volto sorridente e amichevole non significa che il partner sia d’accordo,
anche se spesso così accade nella nostra cultura!
12.2.1 Cosa significa conoscere bene un’altra lingua
La competenza linguistica è di fondamentale importanza per una comunicazione
di successo con persone che posseggono un bagaglio culturale diverso.
La competenza linguistica richiesta dipende dal contesto nel quale la lingua verrà
utilizzata: avere una breve conversazione in un ristorante con un partner aziendale e fare
una presentazione dettagliata del prodotto ad un vasto pubblico, richiedono livelli diversi di
preparazione.
Attenzione! Le capacità linguistiche non dovrebbero mai essere separate dalle
competenze sociologiche!
Immagina di essere un dirigente tedesco e di fare una presentazione ai responsabili di
un’azienda portoghese, con dei rappresentanti rumeni. Il successo nel concludere l’affare
può dipendere non solo da una presentazione perfetta, ma anche dalla capacità di saper
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conversare con i potenziali clienti a cena, dopo la presentazione, sugli argomenti di loro
gradimento, ad esempio, parlando del vino rumeno, del Benfica, la squadra di calcio
locale, e del patrimonio culturale delle loro città. PotresTi non essere in grado di
conversare molto, se hai seguito “solo” un corso di inglese tecnico….
Abbiamo bisogno di una certa competenza per raggiungere il nostro obiettivo. Un
tecnico di servizio, per esempio, dovrà padroneggiare i termini tecnici, ma non
dovrà mai dimenticare l’importanza dell’inglese di uso quotidiano, per una
conversazione informale o per acquisire alcune informazioni importanti che riguardano il
partner (ad esempio la cultura generale del paese d’origine). Questi potrebbero essere
fattori più determinanti, rispetto ad un perfetto inglese commerciale.
Se, durante una cena, un dipendente sa parlare solo di affari, non si sentirà a proprio agio.
I dipendenti devono quindi conoscere molto bene la lingua di uso comune, nonché quella
tecnica relativa al proprio lavoro 3 .
Ti starai chiedendo perché continuiamo a fare riferimento all’inglese. L’inglese è la
cosiddetta “lingua franca”, che viene utilizzata e compresa da moltissime persone, e si
prevede che questa situazione rimarrà invariata nei prossimi anni.
Se pensiamo allo sviluppo demografico, forse l’arabo o il cinese saranno tra le lingue
predominanti del futuro.
Oltre ad iniziare ad imparare il cinese, è necessario essere sempre preparati a dire alcune
parole nella lingua del Paese del proprio partner d’affari. Questo verrà interpretato come
una dimostrazione di cortesia e di interesse. Nelle grandi aziende la tendenza è di non
negoziare in inglese, ma nella lingua del partner, in quanto è stato dimostrato che ciò ha
riscosso un maggior successo.
Da quanto brevemente esposto, si evince l’importanza della competenza linguistica
nell’innovazione.
12.2.2 Dove e perché la competenza linguistica è importante nei processi
d’innovazione
Un produttore internazionale di automobili ha sviluppato un modello nuovo, Chevy “Nova”,
ed ha iniziato ad esportarlo in Spagna. Persino le persone che non parlano spagnolo
sanno che “Nueva” significa “nuova”, ed il settore marketing e vendite ha avuto l’idea di
vendere il prodotto con questo nome, in quanto sinonimo di prodotto innovativo che
comunica l’idea di una tecnologia ed un design avanzati. Ciò che essi non sapevano, né si
3 BASF (estratto di una dichiarazione di Jochen Muskalla, Quality Management Services al LINGUA Symposium, Saarbrücken, 1994)
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aspettavano, era l’inventiva dei clienti spagnoli, che ben presto pronunciarono il nome in
modo diverso: “no vá”, che significa “non funziona” …
I clienti spagnoli si sarebbero sorpresi e sentiti confusi se Mazda avesse deciso di vendere
il modello Mazda Laputa con questo nome, poichè “la puta” significa “prostituta” in
spagnolo… Esistono moltissimi esempi simili, e spesso si verifica che il nome proposto per
un prodotto provochi un’associazione, positiva o negativa, nel Paese in cui si vuole
vendere il prodotto.
Questo è solo un esempio per dimostrare l’importanza di un’applicazione corretta del
linguaggio nel mercato.
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La competenza linguistica può sostenere tutte le fasi dell’innovazione:
Figura 1: L’utilizzo della competenza linguistica nell’innovazione
Prova a riflettere: attualmente, quanto sono importanti le capacità linguistiche per
Te e la Tua azienda quando si affrontano le richieste del mercato internazionale e
dell’innovazione? Quali conclusioni puoi trarre dopo aver letto la Figura 1? Sei
competente e attivo nei settori più importanti per la Tua attività? Può essere utile annotare
le conclusioni per le azioni future.
Utilizzare la competenza acquisita all’estero, per innovare.
Oggigiorno, per le piccole aziende che non possono permettersi di fare R&S internamente,
non è mai stato così semplice avere accesso ad informazioni a livello mondiale, riguardo
prodotti e soluzioni innovativi.
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Il “know-how” può essere acquisito in particolare dai Paesi nei quali la forza lavoro ha un
costo minore. Bisogna prendere in considerazione molti elementi per far sì che questo
trasferimento di conoscenze abbia successo, e la competenza linguistica ed interculturale
è ovviamente uno di questi.
Gli immigrati con un alto livello d’istruzione, che vivono e lavorano nel nostro
Paese, aspettano l’occasione per dimostrare quanto valgono, stabilendo dei
contatti personali e professionali nei propri Paesi di origine. Perché non
utilizziamo le loro competenze linguistiche e culturali?
12.2.3 Come sviluppare la competenza linguistica in azienda
Esistono fondamentalmente due possibilità:
1. Assumere professionisti esperti che parlano una lingua straniera.
Per esempio perché provengono o hanno ricevuto una formazione all’estero. Uno dei
vantaggi è che queste persone, oltre a parlare la lingua, conoscono la cultura ed il knowhow necessari per stabilire dei contatti utili.
2. Formare il personale aziendale.
Esistono moltissimi corsi di formazione che vengono offerti sia a livello privato, che
pubblico, basta scegliere quello più adatto. Lavorare a coppie o in gruppo e utilizzare
supporti audiovisivi, ad esempio, dovrebbe essere fatto abitualmente.
È meglio cercare un corso con un insegante madrelingua? Ovviamente, per i
principianti sarebbe utile imparare la pronuncia corretta ma, in genere, per questo
scopo è sufficiente un insegnante nazionale qualificato; spesso, infatti, i
principianti imparano meglio con insegnanti della loro stessa nazionalità. Per lavorare sulla
corretta pronuncia è possibile anche utilizzare supporti audio, come CD, spot televisivi,
internet ed altri programmi. In una fase successiva dell’apprendimento, i madrelingua sono
fondamentali per imparare a conversare.
Imparare con i nuovi strumenti multimediali, esistenti nel mercato, è utile per svolgere
esercizi e verifiche, ma la comunicazione è un’attività sociale complessa: voce, volto,
linguaggio del corpo, variazioni del tono della voce, ascolto e ripetizione, sono elementi
che hanno bisogno di un’interazione face-to-face.
Imparare al lavoro e a casa è davvero utile. Nella pratica, se un corso viene organizzato in
azienda, i dipendenti a volte arrivano tardi, o se ne vanno durante il corso, a causa di
impegni di lavoro (“Signor Y, c’è una telefonata per lei…”). È diverso quando la formazione
avviene al di fuori dell’azienda. In genere, per concentrarsi, fare gli esercizi e studiare da
soli, è meglio dedicare 90 minuti, due volte la settimana, che quattro ore, una volta alla
settimana.
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Bisognerebbe discutere dettagliatamente le necessità di apprendimento, nonchè verificare
i metodi e le esperienze dell’insegnante. Esistono delle semplici verifiche (vedi Allegato)
che, sia Tu che l’insegnante, potete utilizzare per individuarele vostre esigenze. Se
necessario, può essere utile combinare la formazione linguistica con un’altra materia, per
esempio, la formazione interculturale e le tecniche di presentazione. Una proprietà di
linguaggio perfetta potrebbe suscitare una buonissima impressione, ma questa sarà
inevitabilemente rovinata se chi parla non è capace di discutere le diapositive o una
presentazione PowerPoint.
Consulta anche l’Unità 4.3. di questa Guida, in particolare la presentazione del Metodo 63-5: è possibile trovare un esercizio sulla creatività, un Brainstorming scritto, dove la
Tabella che è stata proposta come modello presenta delle idee per migliorare la
conoscenza dell’inglese in azienda. Potrai trovare dei buoni consigli o utilizzare questo
metodo per trovare una soluzione appropriata alla Tua azienda.
Prova a riflettere: dopo aver letto i vantaggi e gli svantaggi delle diverse
possibilità di formazione, quale sarebbe quella più conveniente per la Tua
azienda? Annota la Tua idea ed inizia a metterla in pratica! Per scoprire la
soluzione migliore per Te, puoi anche provare alcuni strumenti gratuiti di apprendimento
online, citati nei riferimenti bibliografici.
12.2.4 Casi di studio
Assistenza esterna per contattare i clienti nella loro lingua madre
Un’azienda manifatturiera si è resa conto di dover sviluppare le capacità linguistiche dei
propri dipendenti. L’azienda è situata e svolge la propria attività commerciale nel Regno
Unito, ma l’80% dei prodotti sono destinati al mercato internazionale. Questo significa
rifornire tutti i continenti, rapportarsi con clienti di tutto il mondo, e dover parlare molte
lingue diverse. Non essere in grado di parlare la lingua madre dei clienti, è stato un
ostacolo nella conduzione degli affari nei diversi Paesi.
L’azienda quindi si è rivolta ad un centro linguistico locale, che le ha proposto di fare della
formazione interna con un insegnante di lingua.
Le capacità linguistiche richieste erano abbastanza specifiche. Il gruppo di lavoro delle
vendite doveva essere in grado di gestire gli affari all’estero, attraverso l’individuazione
delle necessità dei clienti. Inoltre, doveva essere in grado di consigliare e fornire ai clienti i
prodotti, che avrebbero soddisfatto in modo corretto le loro richieste.
È stato sviluppato un glossario, con le voci relative ai prodotti ed al settore industriale
corrispondente, nonché una serie di termini generali utilizzati dall’azienda. Il glossario è
stato tradotto nelle lingue più importanti per l’attività commerciale, e questo ha permesso
all’azienda di stabilire un contatto iniziale, attraverso la spedizione di e-mail o fax nelle
varie lingue, e la presentazione di se stessi e dei propri prodotti.
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Spedire le informazioni ai clienti, nella loro lingua, ha aumentato in modo significativo la
percentuale di risposta.
L’azienda ha incrementato il proprio giro d’affari, che avrebbe altrimenti perso in passato,
contattando i potenziali clienti nella loro lingua madre. In questo modo, l’investimento che
è stato necessario per la formazione linguistica aziendale, è stato senza dubbio
recuperato ed ha aperto nuove possibilità di vendita nel mercato internazionale 4 .
Ravagnan: PMI padovana a conduzione familiare 5
Introduzione e metodologia
La scelta di una piccola azienda industriale appartenente al settore manifatturiero, di
proprietà familiare ma internazionalizzata, quale è Ravagnan, va considerata come
rappresentativa sia di una realtà tipica del tessuto imprenditoriale italiano che, soprattutto,
di un territorio che offre particolari opportunità di lavoro agli immigrati, praticamente in
piena occupazione dalla fine degli anni ’90 6 , e va presa in esame per le peculiarità che
propone sul tema dell’interculturalità. All’interno del contesto italiano, Ravagnan costituisce
un esempio tipico di anello di una rete economica e sociale vasta e diffusa nel territorio,
denominata ”sistema produttivo locale” o “distretto industriale”. Il territorio costituisce, con
le sue risorse fisiche, umane ed intellettuali, uno dei principali asset del sistema produttivo
locale e del distretto. Le piccole imprese come Ravagnan, concentrate prevalentemente in
una fascia che va dai 5 ai 50 milioni di euro di fatturato 7 , sono connotate per il fatto di non
avere una forte impronta organizzativa e di operare direttamente per il tramite delle
persone che le compongono (si consideri che questa non è una generalità, ma una
specificità). Tutti gli studi organizzativi principali evidenziano che, in Italia, i rapporti
intrattenuti dalle PMI passano attraverso le persone che lavorano al loro interno o che
dall’esterno, collaborano con loro. Nell’articolazione quotidiana di tali rapporti, le PMI
producono conoscenza tacita non formalizzata, soprattutto di tipo tecnico (know-how e
brevetti) e, a loro volta, nuove piccole aziende, che alimentano il circuito economico. Gli
immigrati costituiscono una base fondamentale di questo circuito, e vanno per lo più ad
inserirsi all’interno della linea produttiva, svolgendo mansioni che i giovani italiani tendono
a non rivestire più, con una blanda specializzazione tecnica; spesso hanno conseguito, nel
loro Paese, diplomi tecnici e talvolta lauree per i quali hanno grossa difficoltà a conseguire
l’equipollenza.
Ravagnan è ubicata dal 1962, anno in cui è nata, a qualche chilometro dal centro di
Padova, una città che ha manifestato negli ultimi anni una serie di problematiche sociali
4 Esempio presentato in: InnoSupport Innovation Guide, 12.2.5, consultato il 27 Maggio 2008, www.innosupport.net
5 Fonte: http://www.conform.it/ita/doc/casi_studio_eiw_it.pdf dal sito di CONFORM - Consorzio Formazione Manageriale Collina
Liguorini (IT), partner del Programma Leonardo da Vinci "The European Intercultural Workplace".
6 Fonte: Veneto Lavoro.
7 Tutti i principali Osservatori statistici che prendono in esame l’oggetto PMI in Italia, tendono a prendere in esame il fatturato, più che il
numero di dipendenti e ad allargare tale fascia di fatturato verso l’alto, considerando – differentemente dalla definizione utilizzata in
Europa – come media impresa, le realtà appartenenti alla fascia che va dai 50 ai 300 milioni di euro di fatturato.
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legate agli immigrati (problemi di alloggi e di inserimento, aumento della criminalità, ecc.),
ma che nella sua periferia offre opportunità di lavoro e di assimilazione, più che di
integrazione, nel tessuto sociale. Si ricorda brevemente che a Padova lavorano 15.000
immigrati censiti e quasi 30.000 clandestini, poco meno del 10% su una popolazione di
circa 450.000 persone, compresa la cintura dei comuni attorno al centro, cui vanno
sommati i 60.000 studenti. Di questi 15.000, 5.000 circa sono Rumeni, 2.500 sono
Moldavi, 2.000 circa Albanesi, 1.600 tra tunisini e marocchini, 1.500 nigeriani e gli altri
distribuiti tra la miriade di diverse etnie solitamente presenti in Veneto. In Ravagnan è nata
per prima la Divisione Impianti e poi, dagli anni ottanta, tutte le altre, secondo una logica
di differenziazione e di allargamento delle linee di prodotto. Negli anni '90 Ravagnan dà
vita ad uno spin-off: Tecnoelettra, specializzata nella progettazione e fornitura di sistemi
elettrici e di automazione, che la rendono sempre più indipendente dai fornitori della filiera
per la realizzazione di impianti chiavi in mano. Da allora, infatti, Ravagnan garantisce uno
standard elevato di qualità nei suoi prodotti, sfruttando le forti competenze tecniche
distribuite all’interno di alcuni punti chiave dell’organizzazione, detenute anche dagli
immigrati, e si relaziona con ispettori e controller esterni, esperti di qualità e standard ISO,
provenienti soprattutto dal Nord Europa. La produzione viene gestita con la logica delle
commesse 8 ; ciò significa che ciascun ordine di produzione, proveniente dai clienti,
costituisce un progetto a sé stante, all’interno del quale vengono chiamate a collaborare
persone con competenze e caratteristiche diverse dal punto di vista dell’interculturalità.
Dagli anni ’90 Ravagnan, nel suo percorso di crescita, apre una sede produttiva anche in
Messico: Ravagnan De Mexico S.A. Oggi l’azienda produce: scambiatori di calore,
componentistica per il settore dell’acciaio e del ferro, fornaci e impianti per il trattamento
delle acque e dei fumi. Ravagnan impiega 167 persone: oltre alla Direzione, ai soci e ai
collaboratori, 60 persone lavorano negli uffici e altre 100 sono impegnate in linea come
operai e carpentieri (65 in Caldareria e 35 nella Divisione Impianti). Nella sede principale
di Limena (Padova), sono presenti 17 lavoratori stranieri, divisi in cinque etnìe: Rumeni,
(alcuni presenti anche nel middle management), Marocchini, Bangli, Senegalesi e dal Mali.
I lavoratori del Marocco, Bangladesh, Senegal e Mali sono in totale sette e praticamente,
come verrà descritto più analiticamente in seguito, non parlano italiano correntemente, né
inglese. Gli unici che possiedono rudimenti di lingua italiana e inglese sono i Rumeni. Per
quanto concerne la metodologia, è stata effettuata un’intervista preliminare con la
Direzione dell’azienda, in modo da condividere gli obiettivi del progetto EIW e definire il
panel dei soggetti da intervistare (4) ed a chi distribuire, in parallelo, i questionari (30). La
Direzione ha dimostrato sensibilità verso il progetto, ed ha chiesto di essere informata sui
risultati complessivi, in quanto interessata al tema. Al termine delle interviste è stato
effettuato un focus group, all’interno del quale sono stati affrontati insieme i temi proposti
nelle interviste individuali, seguendo la traccia del questionario. I gruppi hanno coinvolto
sia uomini che donne.
8 Cfr. le utili definizioni nelle conclusioni della prima parte del documento, utili a capire come è organizzato il territorio, in questo caso
dal punto di vista produttivo.
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• Intervista preliminare: Direzione
• Intervista individuale: R&D Manager (uomo, Italia)
• Intervista individuale: HR Manager (donna, Italia)
• Intervista individuale: Test Engineer, Saldature, (donna, Romania)
• Intervista individuale: Operaio specializzato (uomo, Romania).
• Focus group: R&D Manager (uomo, Italia), Production Manager (donna, Romania),
Operaio specializzato (uomo, Romania), HR Manager (donna, Italia).
• Questionario: tasso di risposta pari al 25%
Criticità emergenti
La collaborazione tra reparti è l’elemento qualificante che emerge nell’azienda legata,
come si è già detto, alla modalità di organizzazione su commessa della produzione di
impianti per il trattamento delle acque (società di engineering) e di caldareria (azienda
manifatturiera che produce impianti a pressione). Nei team di lavoro vengono coinvolte sia
le persone che lavorano in linea con compiti operativi, che i committenti. I clienti, società di
engineering che danno le specifiche del progetto a Ravagnan, sono rappresentati da un
ispettore che segue, presso la sede di Limena, tutta l’articolazione della commessa, per un
periodo che va dai 2 ai 6 mesi, raramente 1 anno. Vi sono poi delle figure super partes
interessanti, che provengono dall’estero: gli ispettori per il controllo della rispondenza alle
normative sulla sicurezza del prodotto finale. I team in questione hanno come attori dei
professionisti qualificati dotati di competenze manageriali, operanti secondo uno schema
comportamentale piuttosto standard: uso corrente, in forma orale e scritta, della propria
lingua (il tedesco o un’altra lingua di Paesi nord-europei, da cui tipicamente provengono),
della lingua dell’interlocutore (italiano) e di una terza lingua (tipicamente l’inglese, con cui
vengono stilati i documenti ufficiali); adozione di cautele nell’interazione, con forte
attenzione a porsi secondo schemi formali di interazione politically correct, propri della
cultura manageriale internazionale; utilizzo di metodi di lavoro formali (tecniche
consolidate di project management, approccio codificato al problem solving, utilizzo di
tecnologie per la comunicazione, ecc.). I referenti interni all’azienda, tipicamente inseriti
nel middle management, sia italiani che immigrati, ricalcano questi schemi. Quando non
sono di madre lingua italiana, tendono ad essere più silenziosi ed a parlare solo quando
vengono chiamati in causa, prevalentemente nel momento in cui devono prendere
decisioni. Gli altri attori coinvolti indirettamente nel team, invece, sono gli operai, ai quali
viene chiesto il parere su questioni tecniche e che hanno imparato sul campo, da operai
senior italiani, il mansionario e le modalità di risoluzione dei problemi. In questo caso,
parlano un dialetto che ha tutte le connotazioni di una lingua, salvo il fatto che non è
scritto. Questo linguaggio viene appreso molto velocemente dagli immigrati coinvolti in
ruoli operativi, e nei questionari affermano di utilizzarlo anche al di là delle occasioni di
lavoro. Tuttavia, la loro autonomia nella gestione delle relazioni non aumenta seguendo
questo approccio: dicono infatti di poterlo utilizzare nella vita quotidiana, ma non nei
rapporti formali, ad esempio con le istituzioni (banche, pubblica amministrazione ecc.).
Un’altro aspetto molto curioso della lingua - che abbiamo definito come dialetto - è che,
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spesso, nelle mansioni operative, la terminologia tecnica utilizzata dagli immigrati è una
storpiatura della parola utilizzata in dialetto, che la evoca nel suono e che aiuta a farla
capire 9 ; l’ausilio della gestualità a supporto è frequente in queste occasioni, e viene
considerata una modalità efficace da chi interagisce con loro (dice un intervistato: “sono in
grado di farsi capire anche con i gesti, per aiutarsi”). Per quanto concerne le criticità legate
al contributo dei lavoratori italiani all’alimentazione, in un ambiente di lavoro interculturale,
si evidenzia un approccio organizzativo di tipo “maternalistico”, specchio della cultura
imprenditoriale familiare e dello stile di direzione improntato all’informalità e al
trasferimento delle procedure e delle regole attraverso il controllo sociale. L’obiettivo,
anche alla luce della struttura della produzione a commessa e comunque molto frequente
nella PMI sia nordestina che italiana, è quello di massimizzare la collaborazione tra le
persone e di riportare gli eventuali conflitti, di cui nei questionari non è stata fatta specifica
menzione, direttamente all’attenzione del management della direzione Risorse Umane. Lo
stile organizzativo “maternalistico” (“Io lavoro qui da 40 anni: noi cerchiamo di avvicinarci
ai dipendenti, e qui da noi non si è mai licenziato nessuno. Ci sono tre generazioni di una
stessa famiglia tra i nostri dipendenti”, dice l’HR manager), trova attuazione nei
comportamenti del management verso i rispettivi referenti della funzione aziendale di
riferimento, sia italiani che immigrati, ma anche agli altri livelli della struttura organizzativa
come, ad esempio, in linea di produzione da parte degli operai specializzati senior italiani
verso gli immigrati, spesso più giovani. In sostanza, frequentemente vengono trasferiti
suggerimenti precisi su come procedere e come comportarsi (“Siamo sprovveduti quando
arriviamo qui: bisognerebbe istruirci. Dopo 3 o 4 anni ci ambientiamo, e questo avviene,
con piccole differenze, per tutte le etnie che oggi risiedono qui”, dice un intervistato. “La
nostra propensione al consumo è diversa, dice un lavoratore Rumeno. E’ una cosa che
noto anche nei colleghi di altre nazionalità e culture, salvo quelli del Senegal e del
Bangladesh, che però fanno parte di comunità forti qui e si parlano molto tra di loro, oltre a
sostenersi reciprocamente…), piuttosto che aprire un canale bilaterale e condividere
metodi, comportamenti, valori e abitudini, sia dentro che fuori dallo stretto ambito
lavorativo. Per quanto concerne il tempo, è stato evidenziato nelle interviste, e sottolineato
da una risposta specifica degli immigrati all’interno dei questionari, che esiste una
percezione diversa del tempo, che si manifesta soprattutto con la difficoltà nel
programmare le ferie e nel definire con certezza i turni: in particolare, i lavoratori presenti
in linea che provengono dall’area del Maghreb, tornano spesso dalle ferie con 10/15 giorni
di ritardo rispetto a quanto stabilito prima della partenza. Per quanto riguarda il rispetto
delle abitudini e delle pratiche comportamentali legate alla religione, durante il periodo del
Ramadan, si rende necessaria una diversa allocazione delle risorse umane sui turni di
produzione: si cerca, infatti, di evitare di sottoporre continuativamente i lavoratori
9 Questa particolare situazione ricorda il cosiddetto linguaggio “grammelot”, termine di etimologia incerta che forse deriva dalla
composizione delle parole francesi grammaire, mêler e argot, utilizzate per descrivere la pratica di riprodurre i suoni di altre lingue
senza conoscere il rapporto tra il significante ed il significato. La storia, identifica la zona di provenienza del “grammelot” proprio qui, nei
dintorni di Padova a cura di Angelo Beolco”, detto “il Ruzante”. Dario Fo – premio Nobel per la Letteratura nel 1997, che ha portato
questa pratica linguistica nei teatri di tutto il mondo – la definisce così: “the insertion of a limited number of keywords and its gesture,
that are identifiable to the audience, conveys a sense of semantic value and thus a sense of real speech to the otherwise nonsensical
sounds”.
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mussulmani a mansioni usuranti e dispendiose dal punto di vista della spesa energetica,
data la debolezza ed il pericolo di disidratazione. Tali questioni comportano una
metodologia aperta nella gestione delle risorse umane, che riflette contemporaneamente a
più livelli sulle necessità e caratteristiche interculturali della forza lavoro (“A livello
aziendale noi sentiamo la responsabilità sociale”, dice il responsabile dell’Ufficio Tecnico).
Dal punto di vista del ruolo della donna all’interno dell’organizzazione, va aperta una
parentesi sul tema dell’importanza e della centralità della cultura tecnica nelle PMI
manifatturiere italiane, ben rappresentate dalle aziende appartenenti a questo territorio e,
in particolare, da Ravagnan. La cultura tecnica e, più in generale, il paradigma del fare,
che permea in termini di valori i comportamenti operosi sia nel momento del lavoro che
durante il tempo libero, costituisce un valore assoluto, che viene posto come metro di
giudizio nei confronti delle altre persone. In pratica, nel momento della relazione
interpersonale, in generale tutti, italiani e non, vengono valutati più o meno positivamente
a seconda della loro capacità tecnica, del loro “saper fare” e, all’interno di un universo
organizzato, del loro potenziale di produttività. Anche le donne, quindi, vengono
considerate “prevalentemente sulla base delle loro capacità”, come è stato detto durante il
focus group, “così come ogni persona, in azienda e più in generale in questo territorio, a
prescindere dalla sua cultura, dalla sua origine”. Il rapporto tra le diverse culture, in linea di
produzione, si articola autonomamente e non viene disciplinato da una condotta specifica
suggerita dall’azienda. Sul tema dell’integrazione, il punto interessante da analizzare è che
gli immigrati che lavorano in Ravagnan, residenti in Italia da più tempo (15/20 anni), sono
spesso molto conservativi e ripropongono in modo rinforzato i comportamenti dei colleghi
italiani. Dicono che “chi ha voglia di lavorare, vuole farsi una casa e ha rispetto per gli altri,
non incontra grandi difficoltà”. Affermazioni di questo tipo diventano ancora più frequenti
quando l’immigrato non ha mai cambiato lavoro in Italia, e risulta dunque ancora più
allineato alla cultura locale e aziendale. D’altra parte, lavorare aiuta ad integrarsi,
sottointendendo l’integrazione come assimilazione, e l’aspetto della qualifica
professionale, a sua volta, comincia ad essere un elemento di distinzione, che contribuisce
notevolmente ad ampliare le possibilità di trovare lavoro: questo è quanto ricorda un
operaio addetto alle macchine utensili e ai torni paralleli che ha partecipato al focus group,
portatore di un’istruzione tecnica e di 20 anni di esperienza lavorativa nello stesso settore
in Romania. La questione del pubblico decoro è stata sottolineata da più intervistati come
importante: non essere curati, non lasciare il proprio luogo di lavoro pulito e in ordine, non
salutare guardando negli occhi, viene considerato lo specchio di una mancata disponibilità
e, sostanzialmente, elemento di potenziale “devianza”, da stigmatizzare: “Qui ho imparato
ad adeguarmi e a rispettare l’ambiente. E’ così brutto vedere quando i tuoi concittadini
buttano la carta fuori dal cestino a pochi passi da esso…“.
Buone e cattive pratiche
La pratica dell’apprendistato, oltre ad essere un modo per trasferire delle conoscenze
relative ad una specifica mansione da una persona esperta ad una meno capace e
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generalmente più giovane, è anche una tipologia di contratto di lavoro 10 in Italia, e
costituisce la base per una modalità di interazione utilizzata diffusamente, con l’obiettivo di
fare crescere un ambiente interculturale. In questo caso l’affiancamento, come sottolineato
dalle interviste e dai questionari, risulta particolarmente efficace nello sviluppo delle
competenze tecniche, relazionali e linguistiche (soprattutto nell’uso del dialetto).
“Nell’ambiente di lavoro sono sempre stato trattato bene - dice un saldatore Rumeno -, sia
dai miei colleghi che dal datore di lavoro. Hanno avuto molta pazienza, mi hanno fatto
vedere il lavoro, mi hanno seguito perché non sapevo la lingua: Ho sempre potuto fare
domande al Capo Officina”. L’aspetto positivo emerso da questa pratica, è che lavorando
insieme sul campo, l’osservazione e la formazione tecnica basata sull’affiancamento
mettono osmoticamente a confronto e avvicinano mind-set diversi: quello, spesso
conservativo, proprio dell’operaio senior italiano, e quello dell’immigrato. Frequentemente,
nel corso della giornata, vengono poste domande da parte dell’apprendista, alimentando
un percorso di socializzazione centrato sull’assimilazione, più che sull’integrazione, del
bagaglio di competenze e di abitudini del dipendente senior italiano. L’aspetto che può
essere migliorato, sia in Ravagnan che nelle aziende di questo territorio, è la cura
dell’apprendimento di solide basi linguistiche in Italiano per gli immigrati, e di una lingua
“terza” da parte degli operai italiani. La conoscenza della lingua, infatti, permette agli
immigrati di essere autonomi nel gestire i rapporti con gli uffici pubblici e le istituzioni
(banche soprattutto), e di interagire con l’ufficio Risorse Umane soltanto per aspetti legati
al counselling su problematiche di tipo burocratico e finanziario. Pratiche interessanti dal
punto di vista del trasferimento di conoscenze (learning by doing together) e di prassi
comportamentali, sono quelle sviluppate dalle Risorse Umane su questa direttrice: l’aiuto
nella produzione della documentazione che l’immigrato deve fare per la pubblica
amministrazione, l’organizzazione del loro alloggio, le garanzie ed il contributo alla
gestione del rapporto fiduciario presso le Banche nell’apertura di mutui per l’acquisto di un
appartamento. Tra gli aspetti che sono emersi dalle evidenze empiriche, c’è una tendenza
all’assimilazione di abitudini, come la propensione all’investimento in immobili, tipicamente
italiana, che viene trasferita indirettamente agli immigrati. Dice a questo proposito un
saldatore Rumeno intervistato: “Lavorando ho capito che noi vorremmo tutto subito:
10 L'apprendistato è un contratto a contenuto formativo, in cui il datore di lavoro oltre a versare un corrispettivo per l'attività svolta
garantisce all'apprendista una formazione professionale. Il Dlgs 276/2003 individua tre tipologie di contratto, con finalità diverse:
apprendistato per l'espletamento del diritto-dovere di istruzione e formazione, che consente di conseguire una qualifica professionale e
favorire l'entrata nel mondo del lavoro dei più giovani, apprendistato professionalizzante, che consente di ottenere una qualifica
attraverso una formazione sul lavoro e un apprendimento tecnico-professionale; l’apprendistato per l'acquisizione di un diploma o per
percorsi di alta formazione, che consente di conseguire un titolo di studio di livello secondario, universitario o di alta formazione e per la
specializzazione tecnica superiore. I destinatari del contratto sono i giovani e adolescenti che abbiano compiuto 15 anni,
prevalentemente nella fascia d'età tra i 15 e i 18 anni. L'apprendistato si applica a tutti i settori di attività, compreso quello agricolo. Il
numero complessivo di apprendisti assunti non può superare del 100% il numero del personale qualificato e specializzato già in servizio
presso il datore di lavoro. I datori che non hanno alle proprie dipendenze lavoratori qualificati o specializzati (o ne hanno meno di tre),
possono assumere fino a tre apprendisti. Alle imprese artigiane si applicano limiti diversi (Legge 443/1985, artt. 4). Il contratto ha una
durata massima di 3 anni, determinata in base alla qualifica da conseguire, al titolo di studio, ai crediti professionali e formativi acquisiti,
nonché al bilancio delle competenze realizzato dai servizi pubblici per l'impiego o dai soggetti privati accreditati. L'apprendistato
professionalizzante può durare da 2 a 6 anni, in base a quanto stabilito dalla contrattazione collettiva. È possibile sommare i periodi di
apprendistato svolti nell'ambito del diritto-dovere di istruzione e formazione con quelli dell'apprendistato professionalizzante. La durata
dell'apprendistato per l'acquisizione di un diploma o per percorsi di alta formazione deve essere stabilita, per i soli profili che riguardano
la formazione, dalle Regioni in accordo con le parti sociali e le istituzioni formative coinvolte.
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abbiamo una mentalità diversa. Bisogna progettare il proprio futuro e investire per trovarsi
qualcosa a termine”. L’aspetto negativo di tali pratiche è che sono un momento di
semplice “rinforzo” di comportamenti sociali coincidenti con quelli della cultura diffusa nella
provincia italiana, e non di reciproca contaminazione. Alcuni aspetti con cui la direzione
Risorse Umane di Ravagnan è intervenuta, cercando di trovare una soluzione a fronte di
comportamenti che condizionano l’organizzazione del lavoro, sono la verifica e la
sollecitazione telefonica in prossimità del termine delle ferie estive, e la predisposizione di
una serie di alternative nella sostituzione dei lavoratori in linea che provengono dal
Maghreb, quando ritardano il loro rientro dalle vacanze nel loro Paese. E’ stato
sottolineato, in questo senso, che i maghrebini raccontino spesso ai colleghi, sul luogo di
lavoro, che il loro progetto di vita sia per lo più quello di ritornare nel Paese d’origine,
appena ve ne sia la possibilità. Per quanto concerne il rispetto dei comportamenti legati
alle pratiche religiose, va evidenziato che il regime di alimentazione ridotta, soprattutto nel
bere, cui si sottopongono i mussulmani durante il periodo del Ramadan (dice il
Responsabile tecnico: “In quel periodo si portano a casa il package lunch lo consumano a
fina giornata”), suggerisce un’organizzazione dei turni di lavoro che ne tenga conto, per
evitare cali di attenzione e possibili infortuni sul lavoro. I comportamenti e le risposte che le
persone in azienda danno sul tema del rapporto tra i sessi, è condizionato sia dalla
tipologia di produzione che richiede persone fisicamente robuste, per cui la stragrande
maggioranza della forza lavoro è composta da uomini, che da un forte accento attribuito
alla cultura tecnica nell’affrancamento e nell’abbattimento di eventuali barriere.
L’ingegnere donna di nazionalità rumena intervistata, ad esempio, dice di essere “sempre
stata stimata ed ascoltata fin dal suo ingresso in azienda, proprio in forza della sua cultura
tecnica e della sua esperienza specifica”. Al contrario, ogniqualvolta ci sia un bisogno di
contatto con il mondo esterno per necessità di vita personale gli immigrati, soprattutto i
mussulmani, sembrano dimostrare, a detta delle controparti che con loro si relazionano,
una certa perplessità verso i consigli e difficoltà ad ascoltare e ad aprirsi. Questi
comportamenti, a detta degli intervistati, generalmente non si verificano quando il
lavoratore proviene dall’est europeo. L’interazione tra le persone all’interno dell’azienda
avviene prevalentemente, ma non esclusivamente, come emerge dai questionari, tra
italiani (“…vengono spesso a confidarsi e a chiederci consigli. Gli italiani, forse per pudore,
difficilmente parlano dei loro problemi personali”). Le ragioni che vengono addotte in tal
senso sono la padronanza ridotta di una lingua in comune, e la diversità degli argomenti di
conversazione da condividere. Tale aspetto, tuttavia, costituisce, al contrario, un momento
qualificante in positivo nel rapporto con professionisti appartenenti ad altre culture, quando
essi siano fornitori o clienti (“Quando vengono qui, gli ispettori tedeschi si divertono
sempre: ogni sera cambiamo ristorante…”). La mensa (divisa in tre turni: impiegati, operai
e ritardatari) e le pause, oltre che l’interazione con i responsabili Risorse Umane in
particolare, sono i momenti in cui si ha occasione di interagire, ed è quest’ultima la più
sfruttata. Fuori dal lavoro, l’incontro tra etnìe diverse è abbastanza raro. Le persone
intervistate ritengono, comunque, di essere sufficientemente preparate per rapportarsi ad
un ambiente di lavoro interculturale.
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Raccomandazioni
La dimensione della città, come si è accennato al momento della scelta del panel,
presenta fenomeni peculiari rispetto al tema dell’interculturalità: essi riguardano più una
dimensione squisitamente sociale che socio-lavorativa, che è l’oggetto specifico del
presente progetto. La città di Padova, in particolare, più che il suo entroterra, dove è
collocata Ravagnan, sta vivendo una situazione particolare per via di un aumento della
criminalità: nell’ultimo anno, sui media sia locali che nazionali, ha avuto una posizione di
rilievo il caso di “via Anelli”, in prossimità del centro, che viene definito impropriamente
“ghetto”. Gli investimenti dell’amministrazione pubblica locale dovrebbero, dunque, essere
soprattutto sulla direttrice dell’armonizzazione della società interculturale, per evitare che
vi siano strumentalizzazioni e che lo straniero venga visto in modo negativo nella società.
Lo spazio lavorativo, in questo senso, oltre all’attività del non-profit, dovrebbe diventare il
momento da cui ripartire per ricomporre questa situazione. In realtà piccole ed operose
come Ravagnan, un tema interessante da esplorare potrebbe essere quello delle lingue:
una maggiore padronanza dell’inglese da parte di tutti i dipendenti può aiutare sia a
lavorare meglio con i clienti internazionali, che a gettare le basi fin da subito per la
comunicazione con altre culture. Contemporaneamente, ciò che forse manca in generale
agli impiegati e agli operai italiani, in questa e nelle altre realtà produttive medio-piccole, è
il cambio di prospettiva, cioè un’operazione delicata di apertura progressiva della cultura
conservatrice locale, e la disponibilità all’osmosi nei due sensi con i valori e i mind-set dei
Paesi da cui provengono i lavoratori immigrati. Per agire su questi aspetti, un maggiore
scambio tra società civile e mondo del lavoro (l’azienda) dovrebbe essere promosso e
avviato continuativamente con eventi ed occasioni di scambio e di confronto, partendo da
elementi molto semplici, quali la fruizione di materiali multimediali, la predisposizione di
un’informativa multilingua per i rapporti burocratico-amministrativi, un dopolavoro con
eventi a tema di tipo etnico, che coinvolgano anche le famiglie dei dipendenti, in sintesi
con uno sforzo che faccia leva sulla cultura aziendale e scardini il tema della difficoltà di
relazione inter-culturale, a detta dei sociologi, attuale nel nostro Paese. Un aiuto da parte
dei media locali e nazionali, nell’evidenziare esempi così progettati, sarebbe di indubbia
utilità. Una sinergia con i sindacati, come attore consapevole che direttamente, nelle realtà
che vedano al loro interno una rappresentanza nutrita, o indirettamente promuovono un
messaggio di confronto tra culture diverse sul lavoro, insieme ad un supporto di
professionisti qualificati, che provengano dal mondo del sociale e portino la loro
esperienza in micro-contesti di apprendimento e di crescita, come potrebbero essere le
PMI come questa, sicuramente aiuterebbero la progettazione di percorsi di apprendimento
sul tema dell’interculturalità al lavoro, in primo luogo per gli italiani, ma anche per gli
immigrati. Un’ultima riflessione riguarda gli scenari, cioè la prospettiva a tendere verso il
futuro che abbiamo chiesto di assumere sia nell’ultima domanda delle interviste, che nel
focus group. Il vero tema nella PMI è se sussisteranno, in futuro, le condizioni di crescita
economica che hanno favorito sino a questo momento, proprio attraverso il lavoro, e
soprattutto in linea di produzione, uno spazio ricettivo preferenziale per la forza lavoro
immigrata. Parimenti gli intervistati si interrogano profondamente su quale sia il futuro
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plausibile dal punto di vista della allocazione della produzione nei diversi Paesi. L’Italia sta
progressivamente delocalizzando alcune catene di fornitura in molti settori, e si comincia
ad assistere, in aziende simili a Ravagnan, soprattutto per le professioni meno qualificate,
ad un turnover orizzontale da alcuni settori ad altri, per chi decide di rimanere. Tutto
questo in attesa di un’entrata nel mercato del lavoro, con numeri più ampi e con qualifiche
più elevate, dei figli degli immigrati che sono nati in Italia e stanno terminando il loro
percorso di studi.
12.3 Riepilogo dei punti chiave
Per innovazione s’intende anche l’accettazione di un nuovo prodotto/servizio nel mercato.
Una comunicazione ed un comportamento appropriati sono elementi indispensabili per il
successo.
Possiamo anche avere il miglior prodotto/servizio, ma come potremmo aver successo se
non siamo in grado di comunicarne le caratteristiche innovative ai clienti potenziali e, allo
stesso tempo, rispettare gli usi ed i costumi del loro Paese?
I prodotti, i servizi e l’informazione circolano velocemente tra i Paesi ed i continenti. Se si
vuole essere più di un semplice osservatore passivo, bisogna capire cosa succede, e sono
necessarie le competenze linguistiche ed interculturali per condividere informazioni, per
comunicare e per comportarsi in modo appropriato con i clienti esteri.
Le competenze linguistiche ed interculturali sono fondamentali per comportarsi in modo
adeguato in situazioni in cui ci si deve rapportare con persone con un diverso bagaglio
culturale (dipendenti, partner aziendali, clienti): esse rappresentano contemporaneamente
sia un’opportunità per imparare, che una sfida.
L’obiettivo principale di questa Unità è stato quello di far conoscere l’importanza
delle competenze linguistiche ed interculturali in azienda, per sostenere il
successo dei prodotti/servizi innovativi. Dopo aver letto e riflettuto sulle necessità
e sulle risorse personali ed aziendali, per raggiungere il tuo obiettivo Ti abbiamo proposto
di iniziare immediatamente a concretizzare dei piani d’azione; il mancato raggiungimento
dell’obiettivo potrebbe derivare dalla rapidità con cui questi si perdono nella routine
quotidiana.
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BIBLIOGRAFIA
InnoSupport Innovation Guide, Module 12.2, www.innosupport.net. Consultato il 26
novembre 2009.
EIW – the European Intercultural Workplace (2007), risultati di un progetto del programma
Leonardo da Vinci. Gli esempi di situazioni che presentano esempi di conflitti nel posto di
lavoro
sono
stati
tratti
dal
DVD:
Europe
at
work.
http://www.ling.gu.se/projekt/nic/eiw/index.html.
LINGUA, Language Audits and Needs Analyses, Documentation of the Symposium in
Saarbrücken 1994; Gerd Zimmer, materiale non pubblicato dell’autore, Rostock 2005.
www.pro-kompetenz.de.
Checklist della competenza interculturale, tratta da: www.incaproject.org.uk, adattata da
Gerd Zimmer, autore di questa Unità. Il sito web è stato visitato, per la stesura di questa
Unità, nel Febbraio 2008, ma il 27 Maggio 2008 non era più attivo.
http://www.conform.it/ita/doc/casi_studio_eiw_it.pdf. Dal sito di CONFORM - Consorzio
Formazione Manageriale Collina Liguorini (IT), partner del Programma Leonardo da Vinci
"The European Intercultural Workplace". Consultato il 26 novembre 2009.
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Per approfondire
Alexander Thomas, Eva Ulrike Kinast, Sylvia Schroll-Machl ed. (2005) Handbuch
Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, 2 vol. Vandenhoeck&Ruprecht Göttingen.
Nils Bergemann, Andreas L.J.Sourisseaux ed. (2003) Interkulturelles Management.
Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York.
Richard R. Gesteland (1998) Cross cultural business behaviour. Copenhagen Business
School Press.
Terri Morrisson, Wayne A. Conaway, George A. Borden (1994) Kiss, bow or shake hands
– how to do business in sixty countries. Bob Adams, Inc. Publishers, Avon, USA.
Terrence Brake, Danielle Walker (1995) Doing business internationally. The workbook for
cross-cultural success, Princeton Training Press, Princeton, USA.
Daniele Trevisani (2005), “Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere
culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Ed. Franco Angeli.
Giorgio Del Mare (2009), “Prospettive per la comunicazione interna e il benessere
organizzativo. Appartenere, integrarsi e comunicare nell'organizzazione che cambia”. Ed.
Franco Angeli.
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Siti web
EIW – the European Intercultural Workplace (2007), risultati di un progetto del Leonardo
da Vinci. Il materiale consiste in un DVD con filmati di formazione (in inglese, con sottotitoli
in bulgaro, finlandese, tedesco, greco, italiano, norvegese, polacco e svedese), un
manuale di formazione e un pacchetto di risorse con report e libri specifici del settore sui
posti di lavoro europei interculturali, consultato il 26 Novembre 2009,
www.eiworkplace.net.
http://www.babelfish.altavista.com.
novembre 2009.
Traduttore
automatico
online.
Consultato
il
26
http://www.englische-briefe.de. È un Dizionario Tedesco-Inglese che offre anche un aiuto
per scrivere lettere, e-mail e fax in lingua inglese. Qui si possono trovare anche degli utili
modelli di frasi per l’inglese commerciale e per scrivere le e-mail. Consultato il 26
novembre 2009.
http://people.freenet.de/mvhs-english. Questo sito web contiene molti link utili con offerte
di formazione. Gestito dalla Volkshochschule tedesca, è più adatto per un’utenza tedesca,
ma i link possono essere utili anche per gli studenti degli altri Paesi. Consultato il 26
novembre 2009.
http://www.esl-lab.com/index.htm. Offre un’ampia varietà di esercizi d’ascolto. Consultato il
26 novembre 2009.
http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/index.shtml.
La
BBC
(British
Broadcasting Corporation) offre una serie di esercizi interessanti e di larga scala, per
migliorare l’inglese. Consultato il 26 novembre 2009.
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GLOSSARIO
Competenza interculturale: competenza sociale chiave per comportarsi ed agire in modo
adeguato in situazioni in cui ci si rapporta con persone con un background culturale
diverso.
Competenza linguistica: competenza chiave per avere una comunicazione di successo
con persone che hanno un background culturale diverso.
Idiosincrasia: l'origine risale al greco antico, ove il composto di ìdios ("proprio"; agg.) e di
synkrasis ("carattere", "inclinazione spirituale") significava una peculiarità di temperamento
dell'individuo, senza per forza evidenziarne negativamente le avversioni e repulsioni. Nel
linguaggio comune, la parola viene utilizzata per indicare una forte avversione per
situazioni o persone non gradite.
(Tratto da: http://it.wikipedia.org/wiki/Idiosincrasia).
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ALLEGATO
Verifica delle risorse: competenze linguistiche ed interculturali
A. Checklist della competenza interculturale
1. Stabilire con i propri dipendenti un piano d’azione interculturale e rivederlo regolarmente
2. Valutare le proprie competenze interculturali e quelle dei propri dipendenti
3. Valutare il prodotto, i processi ed i servizi in relazione all’aspetto culturale dei mercati
4. Valutare la strategia di marketing e di comunicazione in relazione alle necessità interculturali
5. Individuare i corsi/workshop di formazione interculturale o i corsi linguistici che forniscono
nozioni di competenze interculturali
6. Creare dei gruppi di discussione/apprendimento in azienda per discutere e fare un
brainstorming sugli argomenti interculturali e per utilizzare, per esempio, l’‘action learning’
7. Organizzare delle giornate divertenti sull’interculturalità, che comprendano delle gare per
verificare le abilità e le conoscenze interculturali e che presentino le diverse abitudini, i cibi, ecc.
8. Individuare ed incoraggiare dei ‘mediatori interculturali’ in azienda che aiutino ad inserire delle
misure interculturali nei processi aziendali
Per iniziare si potrebbe chiedere aiuto ad un professionista. La competenza interculturale
implica il livello con il quale ci si relaziona con le persone che possiedono una cultura
diversa dalla propria. Come esercizio, valuta le Tue competenze interculturali,
commentando le abilità individuate, al fine di presentare le competenze descritte nella
tabella sottostante (adattata dal progetto INCA, www.incaproject.org.uk. Questo sito web
non è più attivo.)
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B. Strumento per l’autovalutazione della competenza interculturale
Competenza
Descrizione
‘Tolleranza
Un atteggiamento in situazioni non chiare e, forse,
dell’ambiguità’
una nuova esperienza ed il desiderio di trovare nuove
soluzioni, che siano adeguate per una determinata
serie di persone.
‘Flessibilità di
Adattarsi ed apprezzare le esigenze e le abitudini
comportamento’
degli altri
‘Consapevolezza
Capacità di prestare “attenzione ai diversi modi dai
della comunicazione’
quali può sorgere un malinteso, a causa delle
differenze del modo di parlare, dei gesti e del
linguaggio del corpo”, e l’atteggiamento dell’essere
sempre pronti a cercare un chiarimento e, a volte un
accordo, sul “come una certa espressione o un
termine specifico verranno utilizzati”
‘Scoperta della
Capacità e volontà di ricercare ed apprendere dalla
conoscenza’
cultura di uno o più clienti o dai partner (per esempio,
usi, abitudini e valori) e, di conseguenza,
l’adattamento delle prassi.
‘Rispetto per gli altri’
Apprezzare “i valori, gli usi e le abitudini delle
persone, in quanto utili nel loro diritto e non
semplicemente perché diversi dalla regola. Anche
quando non si condividono, si dovrebbe riconoscere
agli altri il diritto di avere i propri valori, usi ed
abitudini, e si dovrebbero rispettare queste differenze.
A volte è necessario adottare una posizione decisa,
ma nello stesso tempo diplomatica, su alcuni punti del
principio con il quale non si è d’accordo”
‘Empatia’
Cercare di capire emotivamente e cognitivamente la
situazione o la condizione di un’altra persona, ossia di
‘mettersi nei suoi panni’. “Questa competenza mira a
comprendere cosa gli altri provano, andando oltre i
fatti. Spesso quindi, la questione dimostra di essere
una cosa che non ferisce gli interessi altrui o che non
viola il loro sistema di valori”.
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Commento
C. Strumento per l’autovalutazione delle competenze e delle necessità linguistiche 11
Il seguente questionario serve a valutare le attuali capacità linguistiche e di presentazione.
Si basa sui risultati di un Progetto Europeo* e su un questionario sviluppato dall’autore di
questa Unità. Il dipendente può valutare le proprie capacità e necessità. I risultati parlano
da soli e possono essere utili sia per la Direzione che per i dipendenti.
La divisione in competenze e necessità è fondamentale. Per esempio, se hai segnato 3
per la capacità di negoziazione, ma non hai mai affrontato una negoziazione in lingua
straniera, non vi sarà nessun obiettivo d’apprendimento. Tieni a mente questo, quando
distingui tra ciò che “vorresti essere in grado di fare” e “le esigenze reali del tuo lavoro”.
Abbiamo utilizzato con successo delle tabelle simili per la preparazione delle modalità
d’apprendimento. Quando si discutono i contenuti, consegna all’insegnante il questionario
compilato. Questo lo/la aiuterà a preparare un programma su misura per Te.
COMPETENZE
CONVERSAZIONE E
COMPRENSIONE
ESIGENZE LAVORATIVE
1
2
3
1
2
3
Buono
Sufficiente
Insufficiente
Indispensa-bile
Utile
Non
rilevante
Usare il telefono
Saper viaggiare
Presentare se stessi e
l’azienda/il settore
Riunioni informali
Riunioni formali
Promuovere i prodotti
Seguire le riunioni
Informazioni
commerciali
11 Questa tabella per la valutazione si basa su: (1994) LINGUA, Language Audits and Needs Analyses, Documentation of the
Symposium in Saarbrücken e: (2005) Zimmer, Gerd, materiale non pubblicato dell’autore.
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Negoziazione
Accogliere i visitatori
stranieri
Conversare in pubblico
Esposizioni/fiere
commerciali
Vocabolario tecnico
Altro (specificare)
COMPETENZE
LEGGERE
ESIGENZE LAVORATIVE
1
2
3
1
2
3
Buono
Sufficiente
Insufficiente
Indispensabile
Utile
Non
rilevante
E-mail, fax,
promemoria
Lettere commerciali
Notizie commerciali
Brochure di vendita
Report commerciali e
finanziari
Report tecnici
Documentazione
relativa alle
esportazioni
Descrizione del
prodotto
Documentazione
relativa ai brevetti
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Istruzioni per l’uso
COMPETENZE
SCRIVERE
ESIGENZE LAVORATIVE
1
2
3
1
2
3
Buono
Sufficiente
Insufficiente
Indispensabile
Utile
Non
rilevante
E-mail, fax,
promemoria
Lettere commerciali
Report commerciali e
finanziari
Report tecnici
Descrizione del
prodotto
Offerte ed ordini
COMPETENZE
PRESENTAZIONE
ESIGENZE LAVORATIVE
1
2
3
1
2
3
Buono
Sufficiente
Insufficiente
Indispensabile
Utile
Non
rilevante
Presentazione con
lucidi
Presentazione in
Powerpoint
Progettazione della
documentazione per il
cliente
Abilità retoriche
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Abilità di negoziazione
Abilità tecniche per
ricercare informazioni /
brevetti, norme, ecc.
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29/29

12 Competenze linguistiche ed interculturali per l

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