analisi ed attuazione della strategia competitiva nel settore dell

I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITÀ DI GESTIONE
ANALISI ED ATTUAZIONE
DELLA STRATEGIA COMPETITIVA
NEL SETTORE DELL’AUTONOLEGGIO
ediante un approccio metodologico
forte e condiviso è possibile per la
direzione aziendale identificare le
risorse e quindi attuare gli obiettivi
strategici per la realizzazione del proprio
business. Un efficace processo di analisi,
pianificazione e controllo integrato, a livello di
impresa e di «segmento», si concretizza nel
Business Plan e nel Piano economico-finanziario
pluriennale, attraverso il quale può essere
conseguentemente elaborato anche un sistema
di reporting «tradizionale» e per «variabili
chiave». Dalla Vision ai programmi operativi:
come una società di autonoleggio si muove nel
mercato con precisa cognizione di causa.
M
L’impostazione di un processo strutturato
di analisi, pianificazione
e controllo strategico
Negli ultimi anni l’analisi strategica, l’attuazione delle
strategie competitive ed il conseguente controllo delle
performance ha assunto per le aziende sempre più
rilevanza, per riuscire a competere con successo.
Infatti, se all’inizio degli anni 2000 tale processo
riguardava una cerchia ristretta di utenti a livello
direzionale, con l’avvento dei sistemi di analisi e
pianificazione aziendale evoluti, esso ha assunto una
maggiore estensione, arrivando a coinvolgere le
posizioni intermedie della struttura organizzativa.
L’esplicitazione della strategia competitiva «a livello
azienda» e degli obiettivi «a livello di business» sono
la base di partenza per l’implementazione di sistemi di
controllo evoluti come la reportistica per fattori critici
(Balanced Scorecard), il controllo delle performance
aziendali attraverso il Management By Objectives ed i
sistemi retributivi meritocratici.
L’analisi strategica permette l’identificazione degli
obiettivi di medio-lungo termine e delle azioni
necessarie al loro conseguimento, sia a livello di
gruppo\azienda sia a livello di business\segmento
strategicamente rilevante. Tale compito, normalmente
affidato al vertice aziendale, per non essere un mero
esercizio di simulazione degli scenari competitivi futuri,
deve essere contestualizzato rispetto alle problematiche
strutturali e contingenti presenti nell’impresa.
Il ruolo del controller
La figura del controller aziendale - inteso come
coordinatore del processo di pianificazione e
controllo e garante del collegamento tra la fase di
analisi strategica in senso stretto, l’attuazione
operativa (budget) ed il controllo tempestivo dei
risultati (reporting direzionale infrannuale) - assume
all’interno dell’impresa un ruolo focale. Infatti,
compito suo specifico è quello di supportare la
Direzione nella focalizzazione della strategia aziendale
e nella verifica periodica del grado di raggiungimento
degli obiettivi assegnati, sia a livello azienda che ai
vari livelli di responsabilità identificati.
In sintesi, egli figura come colui chiamato a:
• gestire il processo nella sua interezza;
• garantire l’aggiornamento e la diffusione delle
metodologie di analisi e pianificazione strategica;
• garantire l’aggiornamento degli scenari, complessivi
e settoriali, e del sistema competitivo con riferimento
ai singoli business o segmenti strategicamente
rilevanti in cui opera l’azienda;
• garantire il monitoraggio sistematico della
concorrenza nei business d’interesse o segmenti
strategicamente rilevanti in cui opera la società;
• razionalizzare e ricercare l’efficienza e l’efficacia
delle singole attività e dei processi aziendali;
• proporre alla Direzione obiettivi ed azioni per
migliorare la posizione competitiva sia nei diversi
business che nei segmenti strategicamente rilevanti;
• coordinare le riunioni sistematiche di Direzione e
«stressare» le funzioni operative al raggiungimento
degli obiettivi pianificati.
Nel paragrafo che segue viene sviluppata l’attività di
supporto alla Direzione svolta dal Controller al fine di
attuare la strategia competitiva aziendale e vengono
analizzate le principali macro-fasi in cui essa può
svolgersi.
di Gabriele Sergio
Bellone
e Gianluca Ponzo
Mario Fochi e Associati S.a.s.
Le principali caratteristiche di processo
Nella Tavola 1 è riportata la sintesi del processo
integrato di pianificazione e controllo. Le
caratteristiche di tale processo sono:
• l’articolazione in più fasi susseguenti ed
interdipendenti tra loro;
• il coinvolgimento dei diversi livelli
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CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVITÀ
Tavola 1 – Le macro-fasi del processo integrato di analisi, pianificazione e controllo
dell’organizzazione, dalla Direzione ai responsabili
operativi;
• la corresponsabilità nella presa di decisioni;
• l’adozione di alcuni formalismi e regole per
governare il processo.
Le macro-fasi di sviluppo
Il processo integrato di analisi, pianificazione e
controllo strategico può quindi essere
significativamente articolato per passi incrementali
come segue:
1) analisi dell’ambiente competitivo (settore e
business) in cui l’impresa opera e verifica delle forze
competitive aziendali rispetto ai concorrenti (analisi
strategica);
2) definizione degli obiettivi strategici di medio-lungo
termine e identificazione delle azioni necessarie al
loro conseguimento (pianificazione strategica);
3) pianificazione operativa, identificazione delle
attività strategicamente rilevanti e dei piani d’azione
per il conseguimento degli obiettivi (pianificazione
operativa);
4) identificazione dei sotto-obiettivi e delle
responsabilità di breve termine sia per la realizzazione
delle azioni programmate che per l’allocazione delle
risorse (budgeting);
5) controllo periodico e tempestivo del grado di
raggiungimento delle azioni programmate nel periodo
considerato, con evidenza delle cause che hanno
portato al raggiungimento di risultati diversi da quelli
pianificati;
6) eventuale aggiornamento degli obiettivi di fondo
della gestione coerentemente con le performance
raggiunte, con i nuovi scenari aziendali e le nuove
forze competitive aziendali.
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3/2008
Logiche e finalità dell’attività di analisi strategica
Il tessuto imprenditoriale italiano, costituito per la
gran parte da realtà con impronta familiare, non
vede le aziende sempre disposte ad esplicitare le
strategie e gli obiettivi strategici. Al contrario, la
tendenza è quella di non esplicitare nemmeno
organigrammi e macro-obiettivi al fine di avere una
maggiore «libertà» di cambiarli. L’analisi strategica e
la strategia competitiva sono i punti cardine per
tradurre la Vision e raggiungere la Mission aziendale.
Non si può prescindere dall’approccio metodologico
se si vuole perseguire obiettivi di medio-lungo
termine. Il caso di seguito esposto vuole dimostrare
l’importanza degli strumenti metodologici senza i
quali si può al limite impostare esclusivamente «una
navigazione a vista».
Ci sia consentito, nel nostro ruolo di consulenti
aziendali, di consigliare anche per realtà medio
piccole l’adozione di un preciso approccio
metodologico, con le dovute semplificazioni, al fine
di esplicitare gli obiettivi e le strategie aziendali e
creare una «rotta aziendale» comune e condivisa.
In molte imprese il controller continua ad essere
inteso come il «depositario dei numeri», votato
prevalentemente al monitoraggio consuntivo delle
performance aziendali. Viceversa, se il controller è
considerato come il coordinatore di un processo
strutturato di pianificazione e controllo, il
monitoraggio delle performance aziendali è
esaminato in un’ottica di lungo periodo, andando ad
individuare le ripercussioni sulla redditività
aziendale e la ri-pianificazione delle risorse e dei
risultati. In tale caso, è anche assicurata maggiore
congruenza tra le strategie competitive deliberate
rispetto alle performance effettive.
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITÀ DI GESTIONE
Il caso aziendale
Ci sembra utile e significativo presentare - ai fini della
nostra analisi - il processo di analisi strategica e di
deliberazione della strategia competitiva dell’impresa
Auto Rent S.p.A. (ridenominazione, per ovvi motivi,
di una società realmente presente sul mercato),
operante nel business del noleggio di auto, presente
con 16 filiali nel Nord Italia.
L’attività della società si concretizza nel noleggio di un
parco automobili e nell’espletamento delle attività
amministrative collegate, quali i servizi assicurativi,
l’assistenza stradale, la manutenzione dell’autovettura.
I servizi offerti sono sostanzialmente:
a) il noleggio di autoveicoli a lungo termine, mediante
il quale il cliente può disporre di un parco veicoli
personalizzato e modulato secondo le proprie
esigenze per un periodo superiore al mese;
b) il noleggio di autoveicoli a breve temine, anche per
24 ore;
c) il cosiddetto «usato gestito», un business
sviluppato recentemente, in cui l’impresa vende a
concessionari di auto usate e privati autoveicoli da
destinare ad «altri mercati».
Nello specifico, attualmente il parco autovetture è
costituito da: 54 city car, 81 utilitarie, 22 familiari, 65
sportive e cabrio, 40 Suv, 25 Van.
L’analisi strategica aziendale dell’Auto Rent S.p.A. si
concretizza in due output distinti del processo:
1) il business plan;
2) il piano economico finanziario pluriennale.
Il business plan è uno strumento di pianificazione
degli obiettivi e dei programmi aziendali, di
valutazione delle possibili alternative strategiche, di
verifica della validità e fattibilità di un progetto, di
comunicazione interna per la ricerca della coerenza
aziendale e di comunicazione esterna al fine di
ricercare nuovi finanziatori ed attirare gli eventuali
partner. Il business plan si articola in due fasi: la
prima prevede uno studio del mercato e dei
concorrenti (analisi strategica); la seconda analizza
come la società Auto Rent S.p.A. compete all’interno
del mercato (attuazione della strategia competitiva
aziendale).
La Tavola 2 evidenzia l’indice del business plan
dell’Auto Rent S.p.A. utile a fissare i principali capitoli
dell’analisi. Dopo l’individuazione e l’approvazione da
parte della Direzione e dei responsabili di area della
strategia competitiva da adottare, si evidenziano i
programmi operativi tempificati, considerando gli
obiettivi esplicitati nel business plan nonché i risultati
qualitativi e quantitativi pianificati. Il documento di
sintesi che considera questi fattori è il «Piano
economico finanziario» con un orizzonte temporale di
tre esercizi. Il piano dell’Auto Rent S.p.A. viene
elaborato dalla Direzione, coadiuvata dai vari
responsabili aziendali e dal controller aziendale. In tale
documento si fissano anche gli obiettivi e i risultati da
raggiungere nel budget di periodo. Nella Tavola 3 è
rappresentato l’indice di un piano economico
finanziario pluriennale della Auto Rent S.p.A.
L’analisi strategica aziendale
Viene quindi di seguito sviluppata l’analisi strategica
del business plan aziendale nelle due fasi costituenti
citate:
1) l’analisi strategica;
Tavola 2 – Il Business Plan
Tavola 3 - Il piano economico finanziario
pluriennale
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CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVITÀ
2) l’attuazione della strategia competitiva
limitatamente per i segmenti noleggio auto a lungo e
a breve.
Nella prima fase, dopo aver ipotizzato lo scenario di
riferimento degli anni successivi, sono stati analizzati i
business d’interesse aziendali. In particolare, è stata
evidenziata la domanda di mercato nei due segmenti
considerati. Essa è caratterizzata da:
a) «medio-grandi imprese» che detengono il 75%
della domanda del mercato; i servizi richiesti sono:
gestione personalizzata di parchi auto a lungo e a
breve termine, scelte prevalentemente tra utilitarie
(con servizi accessori pluri-guidatore e chilometraggio
limitato), sportive e Suv (guidatore unico con
chilometraggio illimitato). Normalmente il nolo
avviene dal lunedì al venerdì;
b) pluralità di «utenti occasionali», il cui servizio
richiesto riguarda prevalentemente nolo di city car e
utilitarie ai turisti, city car e Van ad aziende private di
piccole dimensioni ed Enti Pubblici, auto sportive o
cabrio a professionisti e dirigenti d’azienda.
Normalmente il nolo avviene fino a 6 giorni
consecutivi;
c) «appassionati» e «giovani» il cui principale servizio
richiesto è il noleggio di auto sportive e cabrio quasi
esclusivamente nel week end.
Viceversa, l’offerta di nolo autovetture, nei medesimi
segmenti, è rappresentata da:
- 12 aziende operanti in tutta Europa che
rappresentano il 90% dell’offerta complessiva;
- 30 aziende di medie dimensioni legate fortemente
all’area territoriale su cui sorgono.
Il business è caratterizzato da una elevata stagionalità.
I fattori che incidono sulle diverse tipologie di
clientela nella scelta di acquisto dei servizi di noleggio
sono differenziati secondo le seguenti caratteristiche:
• imprese medio grandi: flessibilità del servizio,
velocità di preparazione dell’auto, numero di veicoli
mediamente disponibili, possibilità di ritiro e di
consegna in filiali differenti e costi complessivi;
• utenti occasionali: costo settimanale del nolo e dei
servizi accessori;
• appassionati e giovani: ultime novità e nuove
tendenze e costo giornaliero del nolo.
Auto Rent S.p.A. è un’impresa con una buona
redditività, in espansione in nuove aree geografiche al
fine di fornire un servizio più capillare sul territorio,
con l’obiettivo di ridurre i prezzi giornalieri e
settimanali del nolo mediante economie di scala e
sviluppo del business «usato gestito».
L’attrattività del business è buona ed in particolare:
- la dimensione ed il volume della domanda del
business per il 2008 è attesa stabile, dopo numerosi
anni di crescita;
- non sono previste significative innovazioni
tecnologiche;
- sono presenti elevate barriere all’entrata dovute alla
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3/2008
presenza dei 12 competitor principali, all’integrazione
informatica e logistica delle diverse filiali ed alla
presenza in luoghi strategici (es. aeroporti, porti e
stazioni ferroviarie).
La capacità competitiva dell’impresa rispetto ai
concorrenti è discreta ed in particolare:
a) i fattori critici di successo sul segmento imprese
«medio grandi» sono superiori alle aspettative, in
quanto vi è una elevata flessibilità nel servizio, la
disponibilità delle autovetture richieste avviene entro
3 ore dal ricevimento dell’ordine e i servizi accessori
sono concordati secondo le specifiche esigenze delle
diverse imprese;
b) i fattori critici di successo sul segmento «utenti
occasionali» e per gli «appassionati e giovani» sono
inferiori alle aspettative, in quanto il prezzo
giornaliero e settimanale del noleggio dell’autovettura
è sensibilmente superiore rispetto a quelli dei
concorrenti;
c) le leve competitive aziendali, che monitorano il
grado di efficienza dei processi aziendali, sono
considerate soddisfacenti in quanto l’azienda ha un
parco autovetture sfruttato quasi sempre a livelli
intorno all’85 per cento dal lunedì al venerdì ed al 40
per cento durante il week end.
Il rating strategico dell’impresa, che sintetizza con un
punteggio l’analisi strategica concernente l’attrattività
del mercato, la capacità competitiva aziendale sulle
leve competitive e sui fattori critici di successo
rispetto ai concorrenti, è rappresentato nella Tavola 4.
L’esplicitazione della strategia competitiva
L’esplicitazione della strategia competitiva nella Auto
Rent S.p.A. prevede tre momenti significativi:
1) l’identificazione degli obiettivi da perseguire a
livello azienda;
2) l’identificazione degli obiettivi da perseguire su
ciascun business/segmento;
3) la pianificazione dei programmi e delle azioni da
attuare nei periodi considerati.
A livello azienda occorre procedere per passi
incrementali.
La Vision e la Mission societaria di Auto Rent S.p.A.
sono rappresentate dal divenire un polo d’eccellenza
in termini di qualità, personalizzazione del servizio ed
ampiezza della gamma nel business del noleggio
autovetture.
Il portafoglio attuale è rappresentato dalla
fidelizzazione di 50 aziende medio-grandi e un
numero consistente di giovani ed appassionati. Il
portafoglio obiettivo (per gli anni 2009 e 2010)
consiste nel mantenimento del portafoglio attuale e,
attraverso l’apertura di nuove filiali, un incremento
del 10% di servizi di nolo alle aziende «mediograndi» e del 20% agli «appassionati e giovani».
Gli obiettivi ed i vincoli economico-finanziari e degli
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITÀ DI GESTIONE
Tavola 4 – Il rating strategico
azionisti di Auto Rent S.p.A. sono quelli di continuare
il trend positivo di creazione di valore, distribuire
dividendi pari al 5% del capitale investito e generare
flussi di cassa positivi.
Le politiche generali della società sono legate alla
gestione mirata delle risorse umane con sistemi di
retribuzione meritocratici ed un’attenzione
particolare alle esigenze del cliente con possibilità di
personalizzazione del servizio.
Viceversa, a livello di ciascun business/segmento,
sono stati esplicitati i relativi obiettivi specifici. Per
esemplificare, di seguito sono evidenziati
esclusivamente gli obiettivi perseguiti nel segmento
«noleggio autovetture a lungo termine».
Essi sono rappresentati dal rafforzamento dei rapporti
esistenti con le aziende medio-grandi fidelizzate, dalle
attività di promotion con l’obiettivo di conquistare
quote di mercato che comprendono i «turisti», gli
«appassionati» ed i «giovani».
Il vantaggio competitivo perseguito con tale tipologia
di clientela è stata una maggiore integrazione
informatica e logistica tra i sistemi informativi delle
diverse filiali di Auto Rent S.p.A., e più flessibilità del
servizio perseguita attraverso gestioni mirate alle
diverse esigenze.
I fattori critici oggetto di miglioramento in tale
segmento sono:
- il mantenimento di elevati standard nell’integrazione
informatica, e
- lo svolgimento di tale processo attraverso economie
di esperienza e di scala la riduzione dei prezzi
giornalieri e settimanali.
Inoltre, per fidelizzare la clientela obiettivo, occorrerà
valutare la possibilità di incrementare il numero di
servizi complementari offerti.
Al fine di raggiungere gli obiettivi direzionali
esplicitati, sono state individuate le azioni ed i
programmi da attuare nei tre esercizi successivi, con
evidenza dei responsabili e dei traguardi intermedi.
L’output di tale processo è stato considerato come
base di partenza per la redazione del piano
economico finanziario pluriennale nonché del budget
annuale. La struttura organizzativa aziendale è
incentivata con un sistema retributivo meritocratico.
Si prevede un miglioramento del rating operativo
dall’attuale BBB alla classe A. L’incremento è
influenzato dal miglioramento del Roi di business e
dell’indice capitale circolante netto sul fatturato.
Nella Tavola 5 è stata redatta la mappa strategica
aziendale come strumento per identificare i legami
causa-effetto al fine di competere con successo e
raggiungere gli obiettivi deliberati. Tale mappa
considera l’impatto dei fattori critici di successo sul
fatturato e l’influenza delle leve competitive (sia a
livello di processo che di struttura organizzativa) sui
fattori critici di successo e sull’efficienza aziendale. La
mappa rappresenta sia uno degli input della
pianificazione delle risorse e degli investimenti da
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41
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVITÀ
considerare nel piano economico finanziario
pluriennale che uno strumento di valutazione delle
performance nel Balanced Scorecard aziendale.
Nel processo sopra-descritto i risultati di sintesi sono
rappresentati dalla creazione di valore e dalla
generazione di flussi di cassa, indicatori che
permettono di remunerare congruamente tutto il
capitale investito nell’impresa, anche quello a pieno
rischio. Quindi, non basta raggiungere un risultato
economico positivo ma occorre anche remunerare gli
azionisti in funzione del rischio d’impresa.
Occorre inoltre evidenziare l’impatto delle diverse
figure che intervengono nel processo:
• la Direzione fissa le linee guida, le politiche
aziendali e le strategie competitive di business al fine
di raggiungere gli obiettivi economico-finanziari
imposti dagli azionisti;
• i responsabili operativi e di funzione interagiscono
massimizzando l’efficacia e l’efficienza delle aree di
competenza;
• il Controller aziendale ha la funzione di
massimizzare l’efficienza a livello azienda e di creare
l’equilibrio tra le varie aree aziendali. Tale figura deve
intervenire nel processo cercando di mediare le
esigenze della Direzione e quelle dei responsabili di
area, attraverso un processo continuo di definizione e
ri-definizione degli obiettivi e delle azioni da condurre
al fine deliberare la strategia competitiva da perseguire
nell’esercizio. L’importanza della figura del Controller
aziendale si concretizza in estrema sintesi come l’anello
di congiunzione e di coordinamento tra gli obiettivi
esplicitati della Direzione (la cosiddetta strategia
deliberata), le esigenze e le intuizioni dei responsabili
operativi (la cosiddetta strategia emergente).
Obiettivi e consuntivi a confronto
nella Balanced Scorecard
Il processo di analisi strategica si concretizza nella
deliberazione della strategia competitiva aziendale e
degli obiettivi da raggiungere per i diversi segmenti
strategicamente rilevanti.
Il processo direzionale di emissione dei report
aziendali periodici prevede il confronto tra gli
obiettivi aziendali ed i risultati consuntivi.
Dalla convergenza dei due processi distinti è possibile
l’elaborazione di un reporting per fattori critici
(Balanced Scorecard) nel quale vi è un controllo
periodico e formalizzato sia degli obiettivi strategici
esplicitati in sede di analisi strategica, sia di controllo
direzionale e gestionale derivante dai risultati di
budget e consuntivati (Tavola 6).
Come noto, la Balanced Scorecard consiste in un
sistema gestionale che si concretizza nel monitorare e
valutare la capacità aziendale di raggiungere gli
obiettivi programmati, dando evidenza non soltanto
alle grandezze economico-finanziarie espressive dei
risultati raggiunti nel breve periodo ma anche ad
appositi indicatori espressivi della capacità aziendale
di perseguire oggi miglioramenti che daranno risultati
economico-finanziarie nel medio e lungo periodo al
fine di:
Tavola 5 – La Mappa strategica aziendale (estratto)
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I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITÀ DI GESTIONE
Tavola 6 – Il Reporting per fattori critici (Balanced Scorecard)
1) garantire maggiore coerenza tra i diversi processi
di:
- analisi e pianificazione strategica, e la conseguente
strategia competitiva deliberata;
- budgeting;
- controllo direzionale;
2) fornire uno strumento direzionale adatto a
selezionare, evidenziare e monitorare:
- variabili gestionali che influenzano i risultati di
breve periodo;
- variabili strategiche che condizionano i risultati di
medio e di lungo periodo;
3) superare i punti di debolezza tipici del controllo
budgetario, grazie a:
- un’elevata spinta all’analisi di dettaglio;
- un’attenzione prevalente alle grandezze
economico-finanziarie;
- enfasi al breve termine.
Per ottenere un’efficace impostazione ed utilizzo di
un sistema di Balanced Scorecard si rende dunque
necessario:
• a livello Direzionale:
- esplicitare la strategia competitiva, con evidenza
dei Fattori Critici di Successo e delle leve
competitive:
- costruire una mappa strategica e le relazioni di
causa-effetto tra indicatori e azioni di livello diverso;
- estendere il controllo alle variabili critiche
elementari;
• a livello Tecnico:
- individuare i legami tra i diversi indicatori;
- conoscere i processi e i costi connessi;
- disporre dei dati di consuntivo e di Budget previsti.
Gli output della Balanced Scorecard possono essere
così sintetizzati:
a) a budget: definizione del livello di ambiziosità
della strategia competitiva ;
b) a consuntivo: verifica del grado di
raggiungimento degli obiettivi pianificati, verifica
della realizzazione della strategia competitiva,
valutazione del trend di crescita rispetto all’esercizio
precedente.
È pertanto opportuno, al fine di ottenere un efficace
sistema di Balanced Scorecard un’analisi strategica
con evidenza della strategia competitiva. Con un
controllo continuo degli scostamenti tra le
performance effettive e i risultati attesi, il Controller
è chiamato a verificare costantemente la «rotta»
scavata dalle decisioni deliberate dagli opportuni
organi preposti.
Conclusioni
La Direzione - precedentemente la
responsabilizzazione del Controller - si limitava
all’analisi dell’ambiente competitivo, alla definizione
e all’aggiornamento sistematico degli obiettivi
strategici sulla base di informazioni poco strutturate
e derivanti principalmente da un’analisi ad hoc.
L’esperienza in Auto Rent S.p.A. mostra come i
responsabili delle diverse funzioni aziendali siano
stati «invogliati» a fornire al gestore del processo di
pianificazione e controllo (controller) piani e budget
di area in tempi significativamente brevi e sulla base
delle loro effettive necessità; la Direzione ha
guadagnato in minore aleatorietà delle informazioni
e decisioni più mirate alle esigenze contingenti.
È ragionevole concludere che il coordinamento del
controller sia stata una delle motivazioni principali
per realizzare il miglioramento delle performance
aziendali complessive e raggiungere gli obiettivi di
medio periodo, che in precedenza erano talvolta
disattese.
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