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IL COST MANAGEMENT PRESIDIO DEI COSTI OPERATIVI
IL COST MANAGEMENT PRESIDIO DEI COSTI OPERATIVI Università Cattolica Milano – 16 novembre 2006 La presentazione è stata realizzata da Banca Lombarda ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF. La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione. - Agenda La rilevanza della gestione dei costi Il modello organizzativo di gestione dei costi La gestione strategica dei costi Il caso del Gruppo Banca Lombarda e Piemontese La rilevanza della gestione dei costi Le banche stanno dedicando una crescente attenzione al governo dei propri costi operativi, alla luce di alcuni fattori che hanno acquisito rilevanza, in particolare si segnalano: FATTORI INTERNI Ruolo Ruoloprimario primarioassunto assunto dalla dallaREDDITIVITA’ REDDITIVITA’ Nuovo NuovoObiettivo Obiettivo FATTORI ESTERNI Nuovi Nuovicompetitors, competitors, nuovi nuoviprodotti prodotti Crescente Crescentedifficoltà difficoltà alal raggiungimento raggiungimento della dellaRedditività Redditività La rilevanza della gestione dei costi Oltre a questi due motivi principali, gli atri fattori che contribuiscono a rafforzare l’importanza assunta dalla gestione dei costi nella realtà bancaria sono: Crescita Crescita Servizi Servizirispetto rispetto all’intermediaz. all’intermediaz.creditizia creditizia Maggiore Maggiorecomplessità complessità organizzativa organizzativa Aumento Aumentocomplessità complessitàdei dei mercati mercatidi diriferimento riferimento Maggiore Maggioreefficienza efficienza dei deicompetitors competitorsesteri esteri La rilevanza della gestione dei costi Per quasi tutte le banche il COST/INCOME ratio (rapporto tra costi operativi e margine di intermediazione) è ormai considerato come uno degli obiettivi strategici principali. Le banche considerano la redditività come indice di performance finale e la leva dell’efficienza operativa (incidenza dei costi) come strategia per raggiungere tale obiettivo. Valenza strategica assunta dalla performance di costo Il modello organizzativo di gestione dei costi complesso degli strumenti, informazioni, attività, procedure, politiche e responsabilità organizzative finalizzate al governo dei E’ definito come il costi. Il sistema di gestione dei costi dipende da variabili esterne ed interne, che si riconducono principalmente a: Normativa Normativavigente/regolamentazione vigente/regolamentazione Mission Missioneecultura culturadella dellabanca banca Modello Modello strategico-organizzativo strategico-organizzativo adottato adottato (banca (banca plurifunzionale, plurifunzionale,banca bancauniversale, universale,banca bancaspecializzata) specializzata) Dimensioni Dimensioni Livello Livellodidiinnovazione innovazionetecnologica tecnologica Grado Gradodidiinternazionalizzazione internazionalizzazione eediversificazione diversificazione Il modello organizzativo di gestione dei costi Un sistema di gestione dei costi presuppone le seguenti fasi: 1) Classificazione dei costi Sono molteplici e la loro rilevanza dipende dall’obiettivo per il quale il costo viene calcolato. Le classificazioni più utilizzate sono le seguenti: • Costi diretti/indiretti • Costi variabili/fissi • Costi standard/Costi stimati/Costi consuntivi Il modello organizzativo di gestione dei costi In un’ottica di focalizzazione sulla gestione dei costi è interessante porre un’attenzione alla classificazione dei costi tra: • Costi di finanziamento Costi STRATEGICI • Nuovi impianti • Sviluppo di prodotti/mercati • Costi orientati al medio-lungo termine Costi NON STATEGICI (o operativi) • Lavoro, Servizi • Materiali, Energia • Costi orientati al presente Il modello organizzativo di gestione dei costi 2) 2)Analisi Analisidei deicosti costi Sono molteplici e dipendono fortemente dalla cultura/mission della realtà specifica. In sintesi presuppone: • Analisi coerenza tra benefici attesi per il cliente (output) e costi sostenuti (input) • Analisi degli investimenti per verificarne la redditività (ad es. valutare se aprire una nuova filiale, un nuovo prodotto) • Pianificazione dei costi (budget) e responsabilizzazione dei singoli centri di costo, assegnando obiettivi e monitorando l’andamento di tali variabili • Analisi e valutazioni del management in termini di capacità di governare i processi, controllare e e migliorare la performance di costo. Il modello organizzativo di gestione dei costi 3) 3)Modalità Modalitàdi digestione gestionedei deicosti costi Si individuano le principali: • Modalità strategica: strategica adotta un orizzonte di lungo periodo, ricorre ad analisi di progetti e all’innovazione dei processi, l’obiettivo è massimizzare e mantenere nel tempo i risultati economici, opera a livelli elevati dell’organizzazione (per es. scelte relative al business retail, private, large corporate) • Modalità operativa: operativa adotta un orizzonte di breve periodo, ricorre ad analisi delle attività correnti, l’obiettivo è migliorare l’efficienza nella gestione ricorrente e continuativa, opera su tutti i livelli dell’organizzazione • Modalità definita “Cost cutting”: effetto immediato e frequente soprattutto in periodo di crisi, l’obiettivo è ridurre rapidamente i costi, opera a livello operativo. Il modello organizzativo di gestione dei costi Osservando il comportamento delle banche italiane in merito alle azioni di contenimento i dati 2005 dell’Osservatorio ABI evidenziano in ordine di frequenza: • Ricorso all’outsourcing (89% dei gruppi bancari) Applicato Applicatoininparticolare particolarea: a: --Telecomunicazioni Telecomunicazioni --Archivio ArchivioeeMagazzino Magazzino --Lavorazione Lavorazioneeecontazione contazionevalori valori • Rinegoziazione di contratti di fornitura (64% dei gruppi bancari) • Sostituzione di investimenti con noleggi e locazioni (58% dei gruppi bancari) • Riqualificazione delle relazioni con i fornitori (11%), per es. riduzione numero fornitori, alleanze. Il modello organizzativo di gestione dei costi Le classi delle “Altre Spese Amministrative” interessate da politiche di contenimento sono state in particolare (le % si riferiscono ai gruppi bancari): • Spese telefoniche, postali e trasmissione dati (97%) • Spese di vigilanza e contazione valori (81%) • Manutenzione hardware e software (81%) • Cancelleria, materiale di consumo e stampati (78,4%) • Elaborazioni presso terzi (75,7%) • Pulizie (73%) • Premi assicurativi (73%) • Informazioni e visure (70,3%) • Spese di trasporto (67,6%) La gestione strategica dei costi Rischio interventi di riduzione Focalizzazione a obiettivi di breve periodo e risultati rapidi Se i costi sono la leva per creare valore La gestione dei costi deve: - rafforzare il posizionamento competitivo dell’azienda - incrementare la redditività - avere impatti sul “futuro” La gestione strategica dei costi Un efficiente sistema di cost management presuppone: - chiarezza e coerenza degli obiettivi di performance - adeguata cultura di costo (miglioramento continuo) - training e formazione del personale - coinvolgimento del personale nelle strategie di riduzione dei costi - coerenza e stretto collegamento tra stategia e cost management - orientamento al lungo periodo La gestione strategica dei costi Alcune opportunità nell’AREA IT Revisione di contratti e forniture: - Facility Management (mainframe, reti, sw di base, ecc.) - Application Management (prodotti applicativi, ecc.) - razionalizzazione numero di fornitori Interventi nel governo dei progetti di sviluppo e manutenzione: - riduzione del numero complessivo e focus su quelli a maggior valore aggiunto - attivazione di meccanismi di correlazione tra la generazione di valore e l’investimento da sostenere Miglioramento produttività: - attivazione strutture di collaudo e di controllo qualità software - introduzione metodologie e tool di sviluppo - efficientamento processi di sviluppo: ingegnerizzazione processi IL CASO DEL GRUPPO BANCA LOMBARDA E PIEMONTESE - Presentazione del Gruppo - Modello di gestione dei costi Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese Banca Lombarda: territoriale ricca una forte rete in un’area – Ricavi del 1° sem.’06 a 741 mln € – 1,4 milioni di clienti – ROE del semestre al 6,9% (8% al netto aum. cap.) – 7.525 dipendenti – 789 filiali, presenti soprattutto nel Nord Ovest Italia – Quota di mercato su impieghi e Quota di mercato Giugno 2006 (n°°filiali) 6%-8% 2%-4% <2% Non presente raccolta al 2,1% circa – Capitalizzazione di mercato superiore ai 6 mld di € – Cost/income ratio 52,4% Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese Un quinquennio di vita caratterizzato da un veloce consolidamento ed una rapida integrazione Le tappe principali: - Creazione della Capogruppo Banca Lombarda (1999) - Entrata nel Gruppo di CRT (1999) e di BRE Banca (2000) - Nascita di Lombarda Sistemi e Servizi (2001) - Razionalizzazione delle reti distributive (2002) - Acquisizioni mirate nel periodo 2002-2005: Grifogest, Artesia Bank (fusa in BL Int.), Caboto Int. (ora Gestioni Lombarda Suisse), Banca Idea (ora BLPI), promotori Desio, promotori BPEtruria Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese Modello federale divisionale che combina con successo il radicamento nei mercati locali ed una forte integrazione operativa STRUTTURA ATTUALE DEL GRUPPO Banche commerciali Governance, Finanza, Rischi Banca Lombarda Wealth Management Organizzazione,Ris. Umane Società del Parabancario Banco di Brescia Banco di San Giorgio Capitalgest Grifogest CBI Factor Financiera Veneta Banca Regionale Europea Cassa di Risparmio di Tortona Capitalgest Alter. Inv. Gestioni Lombarda (Suisse) SA SBS Leasing SILF Banca di Valle Camonica Banca Lombarda Int. SA Sifru SIM Solofid BL Private Investment Lombarda Advisory SA Brokerage Servizi (IT, logistica, B.O.) Mercati Finanziari SIM Lombarda Sistemi e Servizi Andros Fusione in corso tra BRE e CRT; Lombarda Vita avviata riorganizzazione delle due SGR Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese Il CONTROLLO DEI COSTI si pone due obiettivi: Sviluppare un’ ANALISI dei COSTI Analizzare l’andamento delle voci di spesa e sviluppare un controllo sistematico delle spese. Identificare criticità ed azioni di risparmio da intraprendere. Individuare e Presidiare AZIONI CONTENIMENTO/OTTIMIZZAZIONE Realizzare interventi mirati a produrre un contenimento della spesa e consentire il rispetto del budget. specifici DI Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese NE O I Z CA I F I T IDEN AZIONI ANALISI ANALISIDEI DEI COSTI COSTI GESTIONE DELLE CRITICITA’ I CA F I VER RNI O RIT AZIONI AZIONIDI DI CONTENIMENTO CONTENIMENTO Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese ANALISI ANALISIDEI DEICOSTI COSTI LINEE LINEE DI DI INTERVENTO INTERVENTO Sviluppo del controllo dell’andamento della spesa, mediante analisi specifiche per singola voce e potenziamento degli strumenti e metodi di controllo. L’analisi riguarda la composizione quantitativa e qualitativa della spesa ed approfondisce le cause che producono incrementi/decrementi della stessa. Presidio degli obiettivi inclusi in budget, mediante sistematico monitoraggio dell’entità della spesa ed analisi periodica, in corso d’anno, degli scostamenti dei consuntivi rispetto al budget e rispetto all’anno precedente. Rilevazione e gestione di situazioni critiche e di anomalie con conseguente attivazione di interventi/progetti ad hoc. Formulazione di proiezioni delle spese e della previsione di chiusura dell’esercizio, attraverso una rilevazione tempestiva della situazione (a consuntivo) e la predisposizione di stime indicative. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese TIPOLOGIE TIPOLOGIE DI DI SPESA SPESA L’analisi dei costi è svolta con modalità differenti per le tre tipologie in cui si suddividono le altre spese amministrative: TIPOLOGIA GESTIONE ORDINARIA A SPESE A CANONE 3 B SPESE A CONSUMO 3 C SPESE DISCREZIONALI/ A PROGETTO - CONSULENZE - PUBBLICITA' GESTIONE STRAORDINARIA - PROGETTI IMMOBILI - PROGETTI IT Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese A) SPESE A CANONE I costi sono predeterminati al momento della stipula del contratto. L’effetto quantità non incide sul costo. Le negoziazioni vengono gestite direttamente dal Centro Acquisti. Non dipendono dall’ampliamento del perimetro (ad es. la Vigilanza contrattuale, le Pulizie ordinarie, etc.). L’analisi costi comporta: ¾ Verifica di completezza (inserimento ordini/contratti). ¾ Presidio dell’andamento della spesa nella sua componente di PREZZO (negoziazioni). Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese B) SPESE A CONSUMO PREZZI sono determinati dal mercato o contrattualmente stabiliti (le negoziazioni vengono gestite I direttamente dal Centro Acquisti). Diversamente dalle spese a canone, dipendono dai consumi (effetto quantità); sono predeterminabili in funzione delle analisi storiche; la quantità di beni/servizi acquistati incide sul costo. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese B) SPESE A CONSUMO L’analisi costi comporta: ¾ Analisi delle singole voci e individuazione di procedure specifiche di monitoraggio dei consumi esistenti ovvero attivazione di nuovi sistemi di controllo. ¾ Presidio dell’andamento della spesa nelle sue componenti di PREZZO e QUANTITA’. ¾ Monitoraggio dei contratti che prevedono un adeguamento del canone in caso di supero del massimale concordato (conguaglio). Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese C) SPESE DISCREZIONALI A PROGETTO Si tratta di specifiche attività avviate in base a determinate esigenze/necessità. E’ fondamentale un’attenta valutazione di tali esigenze di spesa e dei relativi obiettivi, benefici attesi e risorse necessarie. Le voci più significative sono le seguenti: - Spese a progetto, principalmente relative all’Area Immobili - Pubblicità - Consulenze Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese C) SPESE DISCREZIONALI A PROGETTO L’analisi costi comporta: ¾ Analisi della natura delle singole voci. ¾ Predisposizione di un dettaglio che identifica le tipologie di contratto (suddivisione per tipologia di attività e per fornitore). ¾ Presidio delle fasi di DECISIONE e PROGRAMMAZIONE delle attività nelle componenti di TEMPO (di realizzazione) e COSTO. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese AZIONI DI CONTENIMENTO LINEE LINEE DI DI INTERVENTO INTERVENTO Identificare “progetti di risparmio” per consentire il contenimento della spesa. L’obiettivo di ciascun progetto è di realizzare specifici interventi mirati a produrre un contenimento che consenta il rispetto del budget di spesa. Presidiare fortemente gli specifici interventi, in termini di PREZZI e QUANTITÀ. Quantificare gli obiettivi di saving e monitorare i risultati ottenuti rispetto agli obiettivi definiti. La dimensione “tempo” è fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi, in quanto eventuali ritardi nella realizzazione/attivazione, portano a mancati risparmi nell’esercizio in corso. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese TIPOLOGIE TIPOLOGIE DI DI INTERVENTO INTERVENTO Gli interventi mirati di saving si suddividono principalmente in due tipologie: TIPO INTERVENTO RESPONSABILITA' A INTERVENTI NEGOZIALI CENTRO ACQUISTI B PROGETTI SPECIFICI CENTRI DI RESPONSABILITA' Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese A) INTERVENTI NEGOZIALI Si tratta di negoziazioni mediante azioni specifiche sui fornitori con effetto sui PREZZI e sui CANONI. Le negoziazioni vengono gestite direttamente dal Centro Acquisti. In fase di predisposizione del budget vengono definite le azioni sui Fornitori e vengono stimati gli obiettivi di risparmio. In taluni casi gli obiettivi di risparmio vengono già inclusi nel budget (difficoltà di raggiungimento dell’obiettivo medio – bassa). In altri casi gli obiettivi di risparmio vengono tracciati, ma non inclusi nel budget (difficoltà di raggiungimento dell’obiettivo alta). Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese A) INTERVENTI NEGOZIALI Al termine di ciascuna negoziazione, la funzione Centro Acquisti provvede a “chiudere” le azioni indicandone il valore. Nel caso delle spese a canone viene indicato il valore effettivo del contratto, nel caso delle spese a consumo viene indicato il valore derivante dal prodotto tra il prezzo unitario ed i volumi, stimati in base allo storico dell’anno precedente (ovvero in base alle previsioni stimate dal centro di responsabilità). La chiusura dell’azione di negoziazione si traduce nell’emissione dell’ordine/inserimento contratto e quindi nell’impegno di budget. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese A) INTERVENTI NEGOZIALI Periodicamente la funzione Centro Acquisti verifica l’andamento delle negoziazioni in relazione: • agli obblighi di impegno del budget per le spese di esercizio ricorrenti, • alle scadenze contrattuali previste, • alle richieste di acquisto emanate dai Centri di Responsabilità. Per tutte le azioni terminate, viene verificato il raggiungimento delle azioni di saving incluse a budget e quello delle azioni extra budget. Per ogni azione terminata viene, inoltre, riscontrato l’eventuale delta budget positivo o negativo (scostamento rispetto alle previsioni iniziali). Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese B) PROGETTI SPECIFICI individuati in corso d’anno Oltre alle negoziazioni da parte del Centro Acquisti, si rende necessario l’avvio di progetti ad hoc in seguito alla rilevazione di situazioni critiche e di anomalie individuate mediante l’analisi delle singole voci di spesa. Prioritaria è l’identificazione delle aree critiche, che presentano consuntivi significativamente maggiori del budget. Tali iniziative di risparmio avviate in corso d’anno devono essere costantemente monitorate, mediante “stati avanzamento lavori” periodici e incontri sistematici con i Centri di Responsabilità competenti. A titolo esemplificativo si segnalano: interventi specifici nella gestione delle Visure Ipocatastali (nuova procedura Visure Web finalizzata al monitoraggio del numero delle richieste); azioni mirate alla riduzione dei costi dell’Affrancatura e Postalizzazione. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese INVESTIMENTI E SPESE STRAORDINARIE: AREA IMMOBILI LINEE LINEE DI DI INTERVENTO INTERVENTO Per ogni progetto approvato dal Piano Strategico Immobili sono monitorati lo stato di avanzamento ed il consumo delle risorse finanziarie (spese ed investimenti). È necessario individuare obiettivi di contenimento, seguiti da azioni specifiche. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese INVESTIMENTI E SPESE STRAORDINARIE: AREA IT LINEE LINEE DI DI INTERVENTO INTERVENTO Un particolare focus viene posto sugli Investimenti IT, le cui previsioni sono coerenti con il Piano Strategico triennale, che stabilisce un importo complessivo. Per ogni progetto approvato dal Piano Strategico IT sono monitorati lo stato di avanzamento ed il consumo delle risorse finanziarie (spese ed investimenti). È necessario individuare obiettivi di contenimento, seguiti da azioni specifiche. Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese In sintesi il Cost management si pone l’obiettivo di perseguire una riduzione dei costi, in particolare sulle Altre spese amministrative, operando sulle leve: della responsabilizzazione sul contenimento dei costi a livello dei centri di costo dello sviluppo di iniziative, metodi e processi volti a ridurre i consumi, mantenendo i livelli qualitativi del servizio del contributo alla definizione del processo di budget della spesa della produzione di report periodici per l’Alta Direzione Il Gruppo Banca Lombarda e Piemontese Il sistema di gestione dei costi OBIETTIVO del Gruppo Ottenere Ottenere risultatiper perilil risultati Gruppo Gruppo mediantela la mediante gestionedei dei gestione costi costi AREEDI DI AREE INTERVENTO INTERVENTO PROCESSI COINVOLTI Attenta valutazione e pianificazione Pianificazionedei dei Pianificazione costi costi Sistematico controllo Controllodei deicosti costi Controllo Ottenere ottimali condizioni contrattuali Processodi diacquisto acquisto Processo Efficientamento processi e contenimento costi Azionidi disaving saving Azioni Conclusioni • I costi operativi nei principali gruppi bancari europei sono sempre più elastici rispetto alla dinamica dei ricavi • I modelli di business adottati condizionano sempre più la struttura e la dinamica prospettica dei costi operativi • Lo sviluppo dei modelli di cost management evoluti richiede un approccio più complesso sui modelli di business • L’elemento fondamentale per correggere un’inadeguata gestione dei costi e gli “sprechi” è creare una base per esaminare le implicazioni di costo a livelli decisionali inferiori e responsabilizzare direttamente le persone • I manager sono pienamente consapevoli delle implicazioni di costo delle proprie decisioni? • Tagliare i costi o contenerli con metodo?
