Slide lezione 8

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Slide lezione 8

Insegnamento di
Gestione e Organizzazione
dei Progetti
A.A. 2008/9
Lezione 8:
WBS e MS Project
scheduling attività e tempi
Prof.ssa R. Folgieri
email: [email protected]
[email protected]
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
1
FASE 1-2: ANALISI E PORTATA DI UN PROGETTO
Il Project Scheduling
•
•
•
•
Abbiamo preso visione della lista delle attività stilata per un progetto
in exel (o strumento analogo opensource).
Nota: ricordate che le attività possono includere o meno la fase di
studio di fattibilità (fase 0). Dipende dal progetto e dalle scelte…
Condurre bene la fase di planning significa poter condurre bene lo
scheduling (assegnazione di tempo stimato, risorse, costi) e le successive
azioni di monitoraggio e controllo (azioni correttive), analisi del forecast e
discostamento, durante la fase di sviluppo.
E’ bene dunque ricordare sempre che la pianificazione di progetto
(project planning) è probabilmente l’attività di management più “timeconsuming”.
Il piano di un progetto
– è composto da attività continue a partire dai concetti iniziali fino alla delivery
– deve essere revisionato continuamente al rendersi disponibili di nuove
informazioni (non è statico)
– può essere composto da ulteriori piani specializzati (in terni al piano stesso
o, per esempio, riguardanti altri progetti di impatto su quello corrente)
•
Obiettivi del project scheduling: fornire un piano di progetto per ottenere
un’assegnazione consistente di risorse per ciascun task e per valutare i
costi globali.
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1
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Per mostrare lo svolgersi delle azioni vengono adoperate notazioni grafiche
(diagramma di Gannt – bar chart) che mostra
–
–
–
La durata di ciascuna azione
I milestone
I collegamenti tra i task
planning
suddividendo il progetto in più attività e sottoattività (segmentazione)
scheduling
Dipendenze tra le attività
•
Le attività sono spesso collegate tra loro.Il diagramma di Gannt mostra, su scala
temporale, le dipendenze tra i task e deve essere aciclico.
•
Per giungere a pianificazione e schedulazione iniziali è necessario compiere, in
sequenza, i seguenti passi:
Identificare le attività (milestone compresi)
Impostare le relazioni tra le attività
Indicare la durata di ciascuna attività
Valutare la consistenza della rete di collegamento tra le attività
Valutare il cammino critico (approccio al punto critico) nella rete dei task
Adoperare il cammino critico per revisionare la rete dei task
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valutare(/assegnare le risorse richieste da ciascuna attività
Allineare le attività in modo da trovare almeno una configurazione consistente delle
risorse
Assegnare i costi ai task (verifica di fattibilità)
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Dipendenze tra le attività
• Una volta individuate le attività dipendenti le une dalle altre, dovete
collegarle tra loro. Posizionatevi sulla barretta di un’attività che
precede temporalmente un’altra.
• Effettuate il drag and drop (ts sin mouse) della barretta su quella
dell’attività che volete collegare.
• La barretta si sposterà e le due attività verranno collegate da una
freccia.
• Questo indica che, per default, sono collegate in modo che la
seconda può cominciare solo quando la prima è finita (legame
finish-to-start)
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2
Tipi di dipendenza
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Vi sono 4 tipi di relazione possibili tra le attività: Fine-Inizio (FI), FineFine (FF), Inizio-Inizio (II) e Inizio-Fine (IF).
finish-to-start: la seconda attività può cominciare solo quando la prima è
finita
start-to-start: la seconda attività deve cominciare contemporaneamente
alla prima
finish-to-finish: la seconda attività deve finire insieme alla prima
Start-to-finish: la prima attività può cominciare solo quando la seconda è
finita
Si impostano nella dialog box che compare con due click sulla linea che
indica la relazione.
Nella stessa finestra si
può indicare il “lag”.
(slide successiva)
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Lead e Lag time
•
LEAD TIME (tempo di anticipo): l’intervallo in cui due o più attività si
sovrappongono tra loro. Per indicarla, basta stabilire una relazione FineInizio e impostare per l’attività successore un tempo di anticipo della
percentuale desiderata, ovvero impostare un valore negativo
corrispondentemente al ritardo.
•
Per esempio, se un’attività può cominciare quando la precedente è stata
completata per metà, si può specificare un egame FS ed un lead time di
50% (impostando -50)
•
LAG TIME (tempo di ritardo): rappresenta il ritardo tra attività in
relazione tra loro, ovvero quanto deve trascorrere tra la fine di un’attività e
l’inizio dell’altra (numero positivo)
Si possono impostare lead time e lag time come
• durata (ovvero numero di ore/giorni necessari)
• percentuale della durata del task predecessore.
Il valore va impostato nella dialog box delle informazioni sul task.
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Temporalità dei progetti e WBS
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Un progetto ha una forte natura temporale, poiché si svolge in una
finestra temporale limitata da vincoli fiscali, economici, di risorse o di
mercato. Inoltre il team di progetto viene costituito ad hoc e si scioglie
alla conclusione del progetto stesso.
Un progetto giunge a conclusione attraverso lo svolgimento di passi
concatenati successivi.
La quantificazione del tempo è focale!!! Il costo è una variabile
dipendente da tempo e risorse allocate, ma si può dire che anche le risorse
possono essere allocate in base ai requisiti (vincoli) temporali!!!
Al termine del progetto si ha il rilascio (detto anche gate, kill point o go-live)
Il project Life Cycle deve definire entità e deliverable di ciascuna fase e
può essere più o meno dettagliato.
Abbiamo detto che dobbiamo suddividere l’intero progetto in sottoattività e
che questo in gergo si dice WBS (Work Breakdown Structure)
A volte i task sono riaggregati in Work Package
Ogni task deve avere obiettivi e responsabilità precise
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Vincoli nella decomposizione
• Temporali: un task dovrebbe durare non meno di una settimana (di
un giorno)
• Periodo di reporting: un task non può frangere il periodo di
reporting relativo allo stato di avanzamento
• Obiettivi e responsabilità: un task deve avere un obiettivo ben
definito e un responsabile
• Consistenza: un task se decomposto in ulteriori task più semplici
dovrebbe mantenere la sua durata , il suo numero di risorse ed
anche il suo costo (il costo in tal caso è la variabile dipendente)
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Fattori di ritardo
In genere i principali fattori che determinano un ritardo sono:
• Scadenza imposta
• Cambiamento delle specifiche che non si riflette in un cambiamento
della programmazione
• Mancata valutazione dei rischi
• Errato calcolo dell’impegno necessario
• Difficoltà (sia tecniche sia umane) impreviste
• Comunicazione insufficiente/errata fra il personale
• Incapacità di accorgersi del ritardo del progetto e mancanza di
adeguate azioni correttive
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Calcolo dei tempi – stima empirica (1)
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4.
5.
PURTROPPO (ma ovviamente) una prima stima dei tempi deve essere
forzatamente empirica.
Alle prime esperienze questo rappresenta una grande difficoltà.
Difficoltà anche quando il progetto tratta argomenti sconosciuti.
Come procedere per non sbagliare? Indicazioni:
Stabilire l’ordine di accuratezza della stima (che ordine è richiesto?) se
l’approssimazione è grande non vi sono grandi problemi e si può rimanere in una
definizione dei task ad alto livello. Se è piccola, il livello deve essere più dettagliato.
Stimare il tempo in ore (diciamo giornate/uomo e mezze giornate)
Suddividere le ore di impegno fra le risorse assegnate (facoltativo). Immaginare di
svolgere personalmente il lavoro… per non sbagliare effettuate stime medie
(principiante-esperto), chiedete a esperti e a chi ha esperienza nell’oggetto delle attività.
Aggiungere le ore di impegno di risorse specialistiche. Prevedere questa aggiunta.
Prevedere la necessità di eventuali rifacimenti per deliverable che non superano la
verifica. In genere i rifacimenti sono più costosi dell’intero task, ma, immaginando che
non sia tutto da rifare, considerate, per non sbagliare, il 30% dell’impegno del task. In
alternativa, prevedere l’eventuale aggiunta di un task per i rifacimenti (non consigliabile).
Altra alternativa: aggiungere un blocco di tempi (non consigliabile: può indurre le risorse
in errore – sindrome dello studente, rif. slide successive)
(continua…)
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Calcolo dei tempi – stima empirica (2)
7. Prevedere il project management time! In genere la gestione del progetto aggiunge al
tempo globale almeno il 15% di tempo di gestione (nel caso migliore). Se il progetto è
complesso (numero di risorse, metodologia agile per frequenti cambiamenti, forte
criticità, tempi ridotti per vincoli (anche di costo), occorre prevedere il 25% in più). Per
esempio, se un progetto viene stimato 12.000 ore (7-8 persone), allora è necessario un
project manager a tempo pieno (1800 ore).
8. Aggiungere il contingency factor (fattore di contingenza), ovvero “prevedere gli
imprevisti”. Se il lavoro non è ben definito, il fattore può arrivare a ricoprire il 50%60% del tempo stimato. Se invece la stima è accurata e la specifiche ben fissate, è
pari al 15-25% (PM esperto). E’ preferibile inserire una voce separata, ma spesso non
è gradita, per cui va calcolata su ciascuna attività.
9. Calcolare l’impegno totale così ottenuto
LA STIMA E’ ESAGERATA, VERO?
Succede spesso (soprattutto agli inizi, per troppa prudenza)
10. Rivedere e adeguare le cifre (tempi) ottenute. Assicurarsi di non aver ecceduto,
soprattutto considerando quanto il modello (importanza della fase di analisi) è accurato
e quanto ci si può fidare degli esperti che ci hanno sottoposto le loro previsioni (quanto
sono esperti?). Assicurarsi che attività simili hanno stima di impegno simile.
11. Documentare tutte le assunzioni fatte, ovvero appuntare sempre la base sulla quale
si è ritenuto di poter fare le stime proposte.
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E adesso sommiamo…
Supponiamo di aver stimato che un’attività si possa concludere in 7gg:
TEMPO ATTIVITA’ =
• tempo stimato (esperienza o indicazione esperti) Æ 7 giorni/uomo (56h)
• + 20% (modello mediamente accurato) Æ 1,5 g/u (11h circa)
• (non assegno ancora risorse)
• Rifacimenti 25% (sono prudente perché la stima l’ha fatta l’esperto) Æ 2 g/u
(14h)
• Project management time 15% (proj non particolarmente complesso)Æ 1,5 g/u
(9h circa)
• Contingengy factor 20% (non sono esperto, ma il piano è dettagliato)Æ. 1,5 g/u
TOTALE (giorni uomo – 8h) Æ 13,5 g/u (108h)
Ho documentato le assunzioni fatte (le note tra parentesi).
E’ plausibile per la nostra attività?... Se si, andiamo avanti e/o comunque,
rivediamo il tutto sulla base dei suggerimenti dati prima e aiutandoci con alcune
tecniche (e formule statistiche)
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Considerazioni…
• In linea di massima non è sbagliato considerare un margine di sicurezza (rischio,
contingency), ma non "nascondete" tale valutazione: dobbiamo dare ai partecipanti al
progetto la giusta percezione
il mix [sicurezze nascoste][CPM] può causare problemi…
• CPM è l’approccio al punto critico, che vedremo…
• Ipotizziamo, di aver posto alcune attività in sequenza (legami FS) e di aver considerato nella
durata di ogni attività una sicurezza nascosta pari al 50% delle durata attesa.
• Per la logica del CPM, il percorso tra le attività dura complessivamente la somma delle tre.
Questo dato è già inesatto poiché tale durata totale deriva dalla somma di tutte le durate
delle attività e quindi anche dalla somma di tutte le sicurezze nascoste!!
• Non si tiene conto di un fattore di probabilità che consideri il rischio. Non dovrei sommare
matematicamente, perché così si suppone già il caso peggiore.
• Altro caso… Supponiamo che venga comunicato, in corso di progetto, che un’attività durerà
due giorni in più…tutto il grafico si sposta…
• E’ giusto che, a questo punto, un’attività dipendente cominci, magari, con due giorni di
ritardo? Tenete presente che il margine di sicurezza magari comprendeva già i due
giorni annunciati!
.
• C’è un metodo per tentare di evitare (non vi è mai sicurezza) questi problemi e per
controllare le durate impostate (anzi, ve n’è più di uno)… ma allora come mai i progetti
rischiano quasi sempre di terminare in ritardo?...
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Sindrome dello studente e legge di Parkinson
•
Due fattori "umani" spesso principale causa di ritardo dei progetti:
1. "Sindrome dello studente“: il responsabile della attività o la risorsa
direttamente coinvolta, potrebbero pensare che il tempo assegnato è più che
sufficiente, e quindi possono anche permettersi di cominciare un paio di
giorni dopo. E così facendo addio margine di sicurezza nascosta!
2. Legge di Parkinson: "Il lavoro si espande in misura del tempo assegnato”,
ovvero le persone tendono ad adeguare il proprio impegno rispetto al tempo
che hanno a disposizione.
Doppio effetto:
•
vanifica la sicurezza nascosta
•
porta ad un considerevole aumento dei costi.
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Problemi e metodi
• A volte, per situazioni di emergenza e di cattiva gestione del progetto, i gruppi di
lavoro tendono a condurre più attività parallelamente e saltando da una all’altra,
spesso per inseguire priorità…
• Possono poi verificarsi altre situazioni che danneggiano il progetto:
• Eventi non prevedibili e non dipendenti dalla propria volontà
• Frequenti cambiamenti nelle richieste del cliente/committente
• Mancata chiarezza sulla qualità richiesta/fornita
mancanza di analisi dei rischi
• Mancanza di standard di progetto e dati storici basati su esperienza
• Analisi iniziale troppo superficiale
• I metodi dell’approccio al punto critico (detto anche Critical Path o Critical
Chain e RAP (RApid Planning), cercano di ovviare alcuni dei fattori che
abbiamo visto. Anche se le componenti psicologiche, umane e organizzative
hanno grande impatto sull’andamento del progetto, tuttavia l’approccio al punto
critico contrasta fortemente i problemi visti.
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Il Critical Path (Critical Chain)
• Nella tradizionale schedulazione Critical Path, le attività sono schedulate in più
presto possibile (As-Soon-As-Possible - ASAP) a partire dalla data di inizio di
progetto.
• Il percorso critico comprende i task in cui la data minima accettabile per l’avvio
(earliest start time) e la data massima (latest start time) coincidono.
• Task critico: task X per cui tmin(X)=tmax(X)
• Percorso critico: cammino (nodi-archi) in cui tutti i task sono critici
• Tempo minimo di completamento di un task XÆ tmin_c(X) = tmin(X) + t(X)
• Tempo massimo di completamento di un task X Æ tmax_c(X) = tmax(X) + t(X)
• Proprietà del Cammino Critico: non si può ritardare l’inizio di nessun task
del cammino senza ritardare tutto il progetto
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8
Il Critical Path in MS Project (1)
Serie di attività da completare per evitare ritardi di progetto. Ogni attività del
percorso critico è definita attività critica.
Identificazione del critical pathÆ permette il tracking di tempi e risorse
Il percorso che finisce (globalmente) per ultimo è il percorso critico.
Il critical path può mutare:
•
durante la schedulazione
•
durante il completamento dei task che lo compongono
•
a causa del ritardo di altri task, anche non del percorso critico
C’è sempre un percorso critico per ogni progetto
Per mostrare il percorso critico:
1. menu view>more view
2. detail GanttÆapply
Per visualizzare solo il percorso critico:
1. menu view>Gantt Chart
2. scegliere Critical nel riquadro Filter
(per mostrare di nuovo tutti i path, scegliere All Tasks nel riquadro Filter)
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Ci possono essere, ovviamente, più percorsi critici.
Per raggrupparli:
•
menu Project>Group by>Critical
Procedura guidata:
•
Menu view>Gantt Chart
•
Seguire le istruzioni
Per default il percorso critico è mostrato in rosso
Per mostrare più critical path:
•
Menu Tool>Options>Calculation
•
Selezionare Calcuate multiple critical path
Chiaramente un path critico può verificarsi anche attraverso più progetti collegati!
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9
MODIFICHE ALLE IMPOSTAZIONI:
Microsoft Project definisce critica un’attività se non ha margine di flessibilità, ovvero
il ritardo che un’attività può subire senza determinare modifiche a un’altra
attività o alla data finale dl progetto.
Margine di flessibilità libero: il ritardo che un’attività può subire senza causare il
ritardo di un’altra
Margine di flessibilità totale: ritardo che un’attività può subire senza causare lo
slittamento della data di fine progetto
Si può modificare questa assunzione di percorso critico modificando le impostazioni
del margine temporale. Questo può essere utile se si vuole essere avvisati della
possibile criticità (soprattutto se si sono previsti dei buffer)
•
•
•
Menu tools>options>calculation
Nel riquadro tasks are critical if slack is less than or equal to, indicare o
selezionare il ritardo scelto
Selezionare set as default (sarà il valore di default per tutti I progetti).
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Critical Chain (1)
• Il Critical Chain [Goldratt 1997] include le attività e le risorse logicamente
relazionate (il Critical Path include solo le attività relazionale logicamente).
• Critical Chain: applicazione dei principi della " Theory of Constraints" (TOC) al
Project management.
• "Theory of Constraints“: approccio olistico e systems-oriented al miglioramento
dei processi. (si suppone che un qualunque sistema sia come una catena tanto
forte quanto il suo collegamento più debole).
• Principio: trovare e rinforzare il collegamento più debole (il vincolo del sistema).
• L’"overload" di qualsiasi risorsa umana non viene assolutamente considerato
come possibile: le risorse umane ed i relativi skill costituiscono uno dei vincoli
principali da considerare
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Critical Chain (2)
Il Critical Chain Project Management (CCPM) si può applicare alle due macro-fasi
conosciute da ogni project manager come Planning e Tracking.
Le tecniche utilizzate a livello di Planning sono:
• Diversa cultura nella stima delle attività
• Scheduling Backwards (As-Late-As-Possible Scheduling)
• Risoluzione conflitti delle risorse
• Identificazione della Catena Critica
• Inserimento dei “Buffers”
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1. Diversa cultura nella stima delle attività
Le tecniche utilizzate per il Planning sono:
• diversa cultura nella stima delle attività
• rimuovere quella “sicurezza nascosta” nella durata delle attività (chiedere di
formulate delle stime che abbiano almeno il 50% di probabilità di essere
rispettate).
• Nell’esprimere la stima occorre considerare ed elencare tutti i presupposti
principali rispetto ai quali essa viene formulata.
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11
2. Scheduling Backwards
Scheduling Backwards (As-Late-As-Possible Scheduling)
Programma temporale considerando attività all’indietro (partendo cioè dalla data
target di fine progetto). Attività schedulate il più tardi possibile (As-Late-AsPossible – ALAP).
Così si vuole sapere quando occorra cominciare il progetto per poter rispettare il
target temporale di fine.
Schedulare all’indietro non vuol dire pensare all’indietro! (anche se vi sono
sostenitori di tale tesi). Significa solo calcolare quale sono le date di inizio delle
attività “al più tardi” possibile.
Benefici di una programmazione ALAP:
• Si minimizza il work-in-progress (WIP) e si posticipano i costi.
• Vantaggio all'inizio critico del progetto perché sono pianificate solo le
attività indispensabili per cominciare.
• La conoscenza sul lavoro da svolgere è inizialmente scarsa ma aumenta
progressivamente durante il corso del progetto. Programmazione ALAP
capitalizza l’aumento di conoscenza e minimizza l'esigenza delle rilavorazioni.
Unico grande svantaggio:
•
Aumento globale della criticità del piano (assenza di total float). Tutte le
attività sembrano ugualmente critiche!
23
3. Risoluzione conflitti risorse
Critical Chain prevede la risoluzione totale di tutti i conflitti fra le risorse (overload).
Si deve effettuare un “livellamento limitato nelle risorse” sempre con un algoritmo
ALAP.
In altri termini:
definendo a priori una scala di priorità, si inseriscono collegamenti logici fine-inizio
non solo fra le attività (come nel Critical Path) ma anche fra le risorse.
Solo dopo tale risoluzione di conflitti fra le risorse si determinerà il Critical Chain
proprio come “la catena più lunga esistente in un progetto, considerando sia
le dipendenze fra le attività che le dipendenze fra le risorse”.
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4. Inserimento di buffers
Ricordate che nella stima della durata delle attività, prima di individuare la catena critica,
abbiamo rimosso tutti i fattori di “sicurezza nascosta”.
Dopo aver individuato la Catena Critica, è opportuno inserire nuovi elementi di sicurezza, che
possano assorbire eventuali ritardi e imprevisti.
Tali ammortizzatori, non più nascosti ma ben evidenziati, vengono chiamati “Buffers”
Goldratt individua due tipi fondamentali di buffer:
• il Project Buffer
• il Feeding Buffer
Il Project Buffer protegge la data target di fine progetto da sovraccarichi e da imprevisti nelle
attività del Critical Chain. Viene inserito al termine del progetto dopo l' ultima attività del
Critical Chain. Può assumere mediamente un valore pari al 50% della durata complessiva
delle attività del Critical Chain.
I Feeding Buffer, (buffer di alimentazione), vengono inseriti nei punti in cui le catene noncritiche si “agganciano” sulla catena critica.
esempio di Gantt in cui sono
stati aggiunti, alla catena critica
(in rosso), le due tipologie
di buffer.
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Vantaggi
• La data di completamento progetto è più sicura in quanto protetta dai buffer
che fungono da veri e propri ammortizzatori di ritardi imprevisti.
• I costi dovrebbero tipicamente abbassandosi e allo stesso tempo posticiparsi
il più possibile.
• La riduzione dei tempi di esecuzione del progetto riduce il rischio di troppe
richieste di cambiamento da parte dei clienti.
• Le persone lavorano meno sovraccaricate e meno angosciate dal rispetto
delle date di inizio.
• La pianificazione Alap riduce le possibilità di ri-lavorazione, garantendo, fra
l'altro, una migliore qualità finale del progetto.
Pianificare o non pianificare? Questo è il problema.
Ora, parlando di progetti estremi, progetti in cui il cambiamento può essere
all'ordine del giorno, l'approccio newtoniano alla pianificazione dovrebbe venir
sostituito da un nuovo approccio di tipo "quantum": la realtà è in continuo divenire
è non potrà mai essere descritta in maniera statica e definitiva (XPM - eXtrem
Project Management).
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Revisione del percorso critico
Un’attività critica (perché di lunga durata e con molti archi entranti o uscenti)
può essere spezzata in attività più semplici e brevi
L’approccio al punto critico è indicato solitamente con CPM (Critical Path
Management). Alcuni lo indicano erroneamente come PERT, ma non è lo
stesso.
PERT prevede una distribuzione di durata dei compiti secondo una variabile
aleatoria triangolare o beta.
Il risultato è simile a quello prodotto dal CPM perché i calcoli usano il valore
medio delle durate
Si può anche calcolare una deviazione standard e la probabilità secondo la
quale il progetto è eseguito con una durata diversa da quella media.
Se, secondo una distribuzione triangolare dei tempi, indichiamo con
NP anticipo non probabile;
P probabile;
NP* ritardo non probabile, si ha:
MEDIA = (NP + P + NP*)/3
Tralasciamo, per ora, la distribuzione beta, difficilmente usata nella pratica.
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14

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