credit management outsourcing esternalizzare la gestione del credito

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CREDIT MANAGEMENT OUTSOURCING
ESTERNALIZZARE LA GESTIONE
DEL CREDITO
di L. Berta, C. Cerdini, E. Manzoni e M. Grassi
Marketing e Vendite >> Marketing e Management
INTRODUZIONE
L’attuale congiuntura economica spinge le imprese ad un pressante recupero di efficienza e di
efficacia con l’obiettivo di migliorare i propri indicatori economico-finanziari. Da qui, la
crescente richiesta di servizi a società specializzate che possano garantire benefici immediati e
sostenibili nel tempo. La perseguibilità di questi benefici pone le aziende di fronte a scelte non
sempre facili e spesso di fronte al trade off di soluzioni contingenti che privilegiano il risultato
immediato e soluzioni strutturali che assicurano una maggiore sostenibilità dei risultati ottenuti
ed un change management orientato al miglioramento organizzativo ed al cambiamento.
Contrariamente a quanto si possa pensare, il costo non è una variabile discriminante tra i due
approcci ma è semplicemente funzione della profondità e ampiezza dell’intervento richiesto.
Una delle scelte che spesso le aziende sono chiamate a fare in tema di servizi affidati
esternamente ha per oggetto il credito commerciale e la relazione con i clienti per quanto
riguarda gli aspetti amministrativi e contabili. Di seguito si andranno ad illustrare gli elementi e
le fasi che caratterizzano tali tipologie di servizio in outsourcing, sottolineando i vantaggi di un
approccio strutturato nel decidere l’affidamento a terzi del processo (o di parti di esso) della
gestione del credito rispetto ad un approccio per certi aspetti più effimero e parziale ravvisabile
nel recupero del credito tout court.
L’IMPORTANZA DI UNA GESTIONE OTTIMALE DEL CREDITO
Non è banale ricordare che la gestione ed il controllo del credito commerciale hanno
un’influenza fondamentale nella vita dell’azienda e nelle sue relazioni con il proprio asset
principale (i clienti) almeno per i seguenti aspetti (Tavola 1):

commerciale: l’immagine aziendale percepita dal mercato si misura anche dal grado di
soddisfazione dei propri clienti in riferimento alla gestione amministrativa. Il recupero
del credito si deve inserire all’interno di un processo fluido di gestione della relazione
con il cliente (ad es., da evitare solleciti di ammontari già incassati o comunque non
dovuti);
economico: il mancato incasso del credito comporterà necessariamente l’annullamento
del beneficio economico delle attività aziendali, con eventuali conseguenze ad esempio
fiscali qualora non vi siano i presupposti per la deducibilità della perdita subita;
finanziario: l’incasso dei crediti commerciali rappresenta la principale fonte di liquidità
dell’impresa, strettamente legata all’attività caratteristica della stessa. Il mancato
rispetto per tempi e modi del flusso monetario previsto può arrivare a minare, nelle
situazioni più deteriorate, la continuità aziendale;
contabile: i crediti commerciali devono essere iscritti in bilancio al loro presumibile
valore di realizzo. Ciò implica che la scarsa conoscenza dei clienti e/o relativi crediti
inficia la bontà della stima della loro ricuperabilità e rallenta le reazioni aziendali alle
situazioni di pericolo.
Gli elementi negativi che non favoriscono il controllo interno del credito sono riconducibili
principalmente a:

considerare che il mancato incasso dei crediti sia responsabilità esclusiva del credit
manager. In realtà, i presupposti dell’incassabilità nei tempi e nelle modalità previsti si
realizzano fin dalla vendita (presenza di un contratto o ordine firmato dal cliente,
condizioni di pagamento definite, ricorso a mezzi di pagamento sicuri, blocco ordini
eccedenti l’affidamento concesso, chiarezza nei rapporti commerciali, trasparenza nelle
politiche commerciali ecc.), passando per la fatturazione (corretta, tempestiva,
supportata da elementi certi e dettagliati, ecc.) e la tesoreria (tempestiva registrazione
degli incassi, corretta e tempestiva allocazione degli incassi al cliente e in subordine alle
corrette partite aperte, ecc.). Tutte le funzioni citate dovrebbero essere sensibilizzate e
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supportate con adeguati strumenti (e controlli) per garantire l’agevole incasso del
credito commerciale da parte della struttura aziendale ad esso deputata;

privilegiare o considerare esclusivamente l’aspetto economico della vendita rispetto
a quello finanziario. In realtà, per garantire la continuità aziendale non basta realizzare
fatturato e quindi utili, ma questi debbono essere sostenibili per l’azienda e devono con
regolarità concretizzarsi in flussi monetari;

un portafoglio formato da un elevato numero di clienti verso i quali si vantano
mediamente dei crediti medio-piccoli. Situazione sovente accompagnata da una forte
connotazione IT del ciclo attivo, ivi comprese le attività di sollecito e recupero del
credito. In simili circostanze il controllo non può basarsi su approcci tradizionali (analisi
dei singoli clienti/crediti) ma orientarsi al rispetto di chiare e dettagliate procedure
(automatizzate e non) e a processi di controllo adeguati;

una gestione decentralizzata degli incassi, demandata ad un numero elevato di
filiali oppure a punti di vendita esterni all’azienda. In tali situazioni, i tempi di gestione
del credito si dilatano e l’attività (di sollecito, recupero del credito, risoluzione
contestazioni, ecc.) del credit management si moltiplica, avendo come interlocutori,
oltre ai clienti finali, anche gli intermediari che gestiscono gli incassi e strutture
aziendali complesse e talvolta dispersive.
Tavola 1 - Impatti della gestione ottimale del credito
Impatti della gestione
gestione
ottimale del credito
9 commerciale: immagine aziendale
commerciale
economico
9 economico: beneficio della vendita
Gestione
Gestione
del
del credito
credito
9 finanziario: incasso del credito
9 contabile: stima della recuperabilità
finanziario
contabile
L’OUTSOURCING: MODALITÀ E BENEFICI
I rischi o fattori negativi sopra menzionati possono essere limitati o quanto meno monitorati
anche ricorrendo ad «esternalizzazioni» del processo di gestione del credito e/o attingendo
ad esperienze e conoscenze esterne all’azienda stessa.
Innanzitutto, si vuole ancora precisare che per gestione del credito non s’intende la sola
attività di recupero del credito ma un intervento più ampio, che inizia idealmente con la
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definizione delle politiche di vendita e delle strategie commerciali. L’outsourcing del recupero
crediti è spesso dettato dall’impossibilità (o assenza di volontà, essenzialmente per motivi di
costo) dell’azienda di dotarsi di una struttura interna dedicata; ma porta con sé i fattori
negativi ricordati, senza aver la possibilità di limitarne gli effetti. Infatti, l’outsourcer del solo
recupero crediti:

dipende in genere dal credit manager e quindi non può intervenire sulle attività a
monte (vendite, fatturazione) o a valle (incassi, contabilità), per fornire i correttivi
procedurali ed organizzativi che agevolino l’eventuale recupero del credito;

dispone di poche informazioni sulla formazione del credito da recuperare e sul
cliente oggetto di recupero, perdendo efficienza ed efficacia nell’attività di recupero;

si «scontra» con altre funzioni aziendali portatrici di differenti obiettivi (tipicamente
l’area vendite), anziché essere di supporto;

ha notevoli difficoltà nel monitorare le proprie prestazioni e ancor peggio
nell’organizzare efficacemente la propria attività, non disponendo di tempestiva e
ampia visibilità sugli incassi; attività, quest'ultima, gestita dalla tesoreria e quindi
non necessariamente sensibile alle esigenze del credit manager e del suo
outsourcer.
Come sarà ripreso ribadito in seguito, solo attraverso un’analisi completa del «ciclo attivo» ed
inserendo un partner esterno in grado di supportare questa visione dell’intero processo si
possono superare i limiti espressi. Questo non significa necessariamente esternalizzare l’intera
area crediti e dare totale autonomia gestionale all’outsourcer, ma vuol sottolineare
l’importanza di coinvolgere attivamente e quindi responsabilizzare e gestire l’outsourcer nelle
funzioni collegate all’area crediti (vendite, fatturazione, incassi, in primis) e a seconda della
complessità del processo e dei fabbisogni individuati dovranno anche mutare le caratteristiche
dell’outsourcer stesso, da semplice fornitore di specifiche attività a business partner nelle
esternalizzazioni più ampie e a valore aggiunto.
Si individuano pertanto diverse modalità di collaborazione con l’outsourcer, in primo luogo
relazioni:

a tempo indeterminato, con affidamento della gestione ordinaria del credito;

a tempo determinato, ad esempio per la riconciliazione e recupero di particolari
tipologie di credito (es. scaduto, contestato, ecc.), oppure vantato nei confronti di
gruppi o tipologie particolari di clienti, o ancora, in occasione di verifiche e «pulizie»
contabili per introduzione di nuovi sistemi contabili, di gestione e reporting, di
operazioni straordinarie, ecc..
I principali benefici che porta un outsourcing (Tavola 2) nella sua accezione più completa
possono essere ravvisati in:

orientamento all’incasso fin dal momento della vendita.
Il partner esterno opera come funzione trasversale all’azienda ponendo in essere quelle
attività e controlli che possano ridurre al minimo il rischio di insolvenza, agendo
sull’intero ciclo attivo dell’azienda. L’intervento di un partner esterno autorevole mitiga
la tendenza aziendale a privilegiare l’aspetto economico della vendita (fatturato)
rispetto a quello finanziario (flussi monetari). L’azienda spesso scopre la presenza del
credito in sofferenza quando già ormai è scaduto da tempo e/o non più recuperabile la
documentazione comprovante la vendita che lo ha generato. La mancanza di un
processo aziendale corretto, compromettendo la tempestività e la coerenza degli
interventi, mina alla base la recuperabilità del credito.
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coordinamento delle funzioni aziendali.
L’outsourcer agevola la comunicazione e il coordinamento tra le diverse funzioni
aziendali esistenti all’interno del cosiddetto ciclo attivo. L’outsourcer, ponendosi
all’esterno della struttura aziendale, riduce lo scollamento esistente tra le diverse
funzioni aziendali e quindi limita il rallentamento (o blocco) delle attività interfunzionali
quali il recupero del credito, attività che presuppone:
1. disponibilità dei contratti e ordini (vendite);
2. disponibilità della copia di fatture (fatturazione);
3. una visione della situazione contabile complessiva (contabilità clienti ed
eventualmente fornitori);
4. un’analisi della storia delle contestazioni (back office amministrativo);
5. la verifica degli incassi ricevuti (tesoreria), allocati al cliente (contabilità clienti) o
meno (contabilità generale – transitori incassi);
L’outsourcer può e deve inoltre assumere un ruolo di consulente «indipendente» non
essendo legato a logiche di «convenienza aziendale»;

apporto di competenze e metodologie.
L’outsourcer migliora l’efficienza, grazie all’apporto di:
1. conoscenze ed esperienze,
2. metodologie e strumenti
consolidate
e
orientate
alla
specifica
attività.
Contestualmente, l’outsourcer fa accrescere le competenze delle risorse aziendali
interne;

costo variabile.
Il costo dei servizi offerti può essere legato alla performance o ai volumi. L’intervento
può essere programmato in funzione della stagionalità e/o di altre esigenze del business
e del ciclo di vita aziendale. Infatti una struttura interna dedicata può comportare:
1. costi fissi (rigidità del conto economico): sistemi informativi, risorse umane,
formazione e aggiornamento;
2. assenza di un sistema premiate per incentivare le performance sul recuperato
(minor efficacia);

non intacca il rapporto con il debitore.
Il recupero e la gestione del credito sono svolti da società esterna. Si ottengono due
vantaggi:
1. l’azienda minimizza il rischio di incrinare i rapporti (commerciali e non) con i propri
clienti
2. i debitori (in particolare, i clienti «storici» dell’azienda) non possono utilizzare leve
commerciali od ottenere accordi informali contrari alle policies aziendali;

migliora le procedure interne aziendali.
L’intervento dell’outsourcer può essere occasione di miglioramento delle procedure
amministrative aziendali. Grazie all’esperienza maturata (best practices) e la
conoscenza acquisita attraverso la gestione del credito, l’outsourcer è in grado di
evidenziare aree di rischio non monitorate o carenze procedurali del ciclo attivo
dell’azienda.
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Tavola 2 - Benefici dell’outsourcing
non
non intacca
intacca ilil rapporto
rapporto
con
con ilil debitore
debitore
apporto
apporto di
di competenze
competenze
ee metodologie
metodologie
migliora
migliora le
le procedure
procedure
interne
interne aziendali
aziendali
Servizio di
gestione del credito
costo
costo variabile
variabile
Servizio di
recupero credito
Benefici
Benefici dell’outsourcing
dell’outsourcing
coordinamento
coordinamento delle
delle
funzioni
funzioni aziendali
aziendali
orientamento
orientamento all’incasso
all’incasso
fin
fin dalla
dalla vendita
vendita
LE FASI
Una gestione completa in outsourcing prevede 5 fasi.
Start up
Lo start up del servizio ha una durata ed un impatto molto diversi
complessità dell’intervento.
Le attività previste sono, in genere, le seguenti:
•
•
definizione e condivisione di obiettivi, responsabilità e compiti. Individuazione delle
risorse da assegnare al progetto.
Generalmente, si concretizza in riunioni nelle quali l’azienda espone i macro problemi
esistenti e gli obiettivi che intende perseguire con il supporto del partner esterno.
Quest’ultimo illustra le proprie metodologie e una prima pianificazione delle attività da
intraprendere.
acquisizione delle informazioni rilevanti sui processi aziendali, esaminando le
procedure scritte o, in assenza, mappando direttamente le attività svolte dall’azienda
nell’ambito dell’ intero ciclo attivo. Quest’attività ha una duplice finalità:
–
–
•
•
•
in funzione della
permette di conoscere l’azienda e quindi di organizzare al meglio l’attività;
fornisce una prima evidenza di carenze procedurali e inefficienze che hanno
impattato e impattano negativamente il recupero del credito.
raccolta, normalizzazione e analisi dei dati (anagrafiche, posizioni contabili,
documentazione a supporto, ecc.)
definizione dell’ambito di intervento: quali clienti/crediti; condivisione dei tempi e
delle specifiche attività del progetto
realizzazione degli strumenti (applicativi, quali ad es. database relazionali
multiutente) ad hoc per:
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–
–
–
–
–
la gestione corrente dell’attività: tracking dei contatti effettuati verso e
ricevuti dai clienti, riconciliazione dei saldi contabili, archiviazione dei documenti
rilevanti, programmazione dei solleciti telefonici e invio lettere, ecc.
la reportistica periodica (solitamente a cadenza settimanale) ad evidenza
delle performance sul recuperato, sull’avanzamento delle pratiche affidate, sulla
stima di recuperabilità dei crediti non ancora incassati, ageing per fattura, per
cliente, per agente, per area geografica, ecc.
lo scambio di documenti e informazioni tra le risorse dedicate al progetto
l’automazione di attività time consuming (solleciti standard, calcolo ageing,
ecc.)
le principali procedure aziendali.
E’ ad esempio da evitare la prassi di gestire il credito ed in particolare il suo recupero
attraverso l’utilizzo di fogli di calcolo, prassi che porta a dispersione dei dati ed a carenze nella
affidabilità, organicità e tempestività delle informazioni.
Riconciliazioni
Le attività previste possono essere:
•
•
periodiche circolarizzazioni dei clienti: predisposizione degli estratti conto e delle
lettere da inviare per conferma saldo ovvero per sollecito delle partite aperte scadute
ovvero a titolo di remainder per le partite in scadenza;
riconciliazione dei saldi azienda con le risposte pervenute da clienti. Dalla
riconciliazione possono nascere attività di sistemazione contabile, di gestione delle
contestazioni, di allocazione incassi registrati ma non allocati ai clienti (contabilmente
«parcheggiati» nei conti transitori), ecc.
Un adeguato processo di riconciliazione e di conferma periodica (ad es. su base statistica) delle
posizioni nei confronti dei clienti è un antidoto veramente efficace contro il rallentamento del
processo di incasso ed il deterioramento delle posizioni contabili. Tali attività possono essere
supportate da adeguati tool informatici che rendono minimo lo scambio di «carta» ed i tempi di
comunicazione ed interscambio.
Recupero
Le attività previste sono:
• solleciti telefonici/scritti sino all’incasso. Dai contatti con i clienti possono nascere
accordi di transazione o piani di rientro, da cui l’attività di finalizzazione degli stessi
• monitoraggio e contabilizzazione incassi. Pressione costante verso i debitori per il
rispetto delle scadenze ed impegni presi.
La durata di tale fase dipende da:
• tipo di incarico: a tempo determinato o indeterminato
• ampiezza dell’intervento: quali e quante attività sono previste
Legale
Sono gestiti i crediti di difficile recuperabilità (cliente non rintracciabile o soggetto a
procedure concorsuali; assenza di documentazione comprovante l’accordo di vendita; altro)
Una prima azione da svolgere è la valutazione dell’opportunità di proseguire nel recupero del
credito, considerando l’ammontare del credito stesso, i costi da sostenere, la probabilità di
recupero, ecc.
Quindi, una volta scelta la prosecuzione del recupero si dovranno decidere le modalità e i
tempi delle azioni, anche legali, da intraprendere, quali ad esempio:
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•
•
•
•
•
•
attività di rintraccio del cliente (eventuale);
visite ispettive;
diffida legale;
decreto ingiuntivo;
precetto (richiesta pignoramento);
ecc.
Re-engineering
A conclusione dell’attività può essere necessario un re-engineering della gestione del credito.
In virtù dell’attività svolta e delle capacità «consulenziali» del partner esterno possono
essere migliorate, a seconda delle carenze riscontrate, le seguenti procedure:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
affidamento del cliente: raccolta e analisi dati sul cliente, attribuzione e aggiornamento
fido, monitoraggio dell’esposizione, blocco/sblocco ordini;
scoring dei clienti: metodi di calcolo e analisi;
definizione, gestione e archiviazione della contrattualistica (contratti / ordini di vendita)
volta a minimizzare il rischio di non recuperabilità del credito;
back office per la gestione delle contestazioni amministrative;
ageing: calcolo, reporting, analisi;
remaind/sollecito del credito a scadere e scaduto: quali clienti/crediti, quali modalità e
tempi;
recupero del credito: quali modalità e tempi;
analisi della recuperabilità del credito (fondo svalutazione crediti);
review organizzativo in termini di segregazione dei ruoli e definizione delle
responsabilità;
reporting e analisi dei dati in generale, con l’introduzione di nuovi strumenti informatici
a supporto dell’intera attività e del management.
E’ in questa fase che deve emergere il maggior valore aggiunto del processo e la capacità
del partner esterno di affiancare l’azienda nel processo di miglioramento continuo e la capacità
dell’azienda stessa di essere ricettiva ed orientata al cambiamento. E’ infatti essenziale
ricordare che l’azienda deve rimanere il depositario principale della conoscenza e deve
rimanere il gestore del processo, il ruolo del partner esterno è solo quello di porre in grado
l’azienda di conseguire i migliori risultati e di porre l’azienda nella condizione di operare al
meglio.
CONCLUSIONI
L'outsourcing emerge quindi come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e
strategico, che hanno conosciuto una grande espansione nel corso dell'ultimo decennio e che
nella sua evoluzione propone nuove soluzioni e opportunità. Uno strumento in grado di gestire
la sempre maggiore incertezza (in termini di volumi ed attività e di complessità organizzativa)
delle imprese. Affidare parti del Credit Management all’esterno permette all'azienda di fruire di
un servizio con elevati standard qualitativi (perché erogato da specialisti) e a costi competitivi
e soprattutto flessibili.
Il rapporto con l’outsourcer può quindi evolversi verso diversi modelli operativi che proviamo a
sintetizzare nel seguito:
•
•
Global outsourcing: il cliente e il partner raggiungono una collaborazione per
l’affidamento totale del Credit Management oppure quando il cliente decide di
estendere l’attività iniziale dell’outsourcer concedendo tutti i processi legati ai crediti.
Partial Outsourcing: il cliente seleziona dei key process da esternalizzare. In questo
caso l’outsourcer concentra le sue competenze specifiche permettendo al cliente un
livello di servizio elevato su specifici obiettivi.
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•
Insourcing: espressione utilizzata per definire il rientro dell'attività esternalizzata
all’interno delle funzioni aziendali. Vi può essere la possibilità, dovuta per esempio ad
una necessità temporanea, che il cliente debba rivalutare l'opportunità di mantenere
quel servizio all'esterno. Il cliente internalizza ciò che faceva l’outsourcer, in questa
fase il cliente ha l’opportunità di “inglobare” il knowhow di specialisti, la metodologia
del credit management dell’outsourcer.
Il BPO (Business Process Outsourcing) del Credit Management si presenta quindi come un
valido strumento per sviluppare e controllare le strategie dei flussi di cassa. Esternalizzare
talune attività significa incrementare l'efficacia e non solo ridurre i costi (sia operativi, sia
relativi all'adeguamento di attrezzature e tecnologie necessarie per attività di supporto). Ad
oggi si presenta come una delle possibilità maggiormente e più facilmente perseguibili per
aziende che cercano di conseguire migliori obiettivi di liquidità, efficienza operativa ed una
migliore allocazione delle risorse.
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GLOSSARIO
Change managemet
E’ il processo di facilitazione dei cambiamenti del mercato, mirato a ridurre il tempo di
adattamento delle persone alle mutate condizioni incidendo sul modo di fare e sul modo di
essere.
Ciclo attivo
Arco temporale che intercorre tra il fido commerciale (da valutare) e la rilevazione
contabile della vendita. I suoi elementi più importanti sono: la tempistica nel corso del ciclo
e le modalità di esecuzione delle operazioni.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: Amministrazione & Finanza
Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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