La leaderschip nei servizi educativi

La leadership nei servizi educativi
Introduzione
La recente introduzione dei Coordinatori educativi nella scuola dell’infanzia e negli asili
nido del Comune di Roma fa emergere anche in quest’ambito un maggior interesse verso le
tematiche relative alla leadership nelle organizzazioni scolastiche.
Questo articolo ha l’intento di offrire un contributo tecnico per analizzare la complessità del
ruolo del Coordinatore Educativo e dei suoi ambiti di intervento, e ampliare il dibattito al riguardo.
La figura del Coordinatore Educativo nei servizi educativi
Una recente ricerca condotta da Tullia Musatti1 offre un quadro diversificato del ruolo del
Coordinatore educativo nel territorio dell’Italia Centro-Settentrionale. Ne ricordo qui alcuni
risultati.
Le funzioni di coordinamento dei servizi educativi e le figure con competenze tecniche che la
espletano, si diversificano tra realtà e realtà in base al livello di inquadramento (7° o 8°), ai titoli di
studio (laurea in Pedagogia, Psicologia o in materie affini, diploma licenza superiore), ai compiti
assegnati ed al livello organizzativo del sistema educativo a cui si riferiscono. Il volume analizza il
profilo professionale del Coordinatore rilevandone alcuni nodi problematici, quali il rapporto tra
competenze tecniche ed amministrative e la distinzione o meno tra esse, o l’organizzazione e il
rapporto tra la scuola e gli altri servizi, tra cui quelli centrali. Inoltre la ricerca mette in risalto le
necessità formative del Coordinatore e le tendenze attuali di cambiamento del modo di definire
questa figura tecnica.
Una sintesi più dettagliata della ricerca, di più facile reperimento, è stata efficacemente realizzata da
G. Seveso2 che descrive nel dettaglio i risultati dell’indagine. L’Autore scrive di quanto sia
necessario proporre studi ed analisi della qualità dei servizi, della loro organizzazione e della loro
offerta.
Un dato della ricerca che intendo mettere qui in risalto riguarda le quattro tipologie di
funzioni attribuite a questa figura, che ben ne caratterizzano il valore e l’entità nell’organizzazione
scolastica. La funzioni riportate sono:
•
Gestione del personale negli aspetti relativi all’organizzazione del lavoro, quali la
determinazione di turni degli operatori, ferie, ecc;
•
Gestione dell’utenza: iscrizioni e controllo delle frequenze, rapporti con genitori,
partecipazione agli organismi di gestione sociale;
•
Gestione degli aspetti economali, relativi all’acquisto di arredi e materiali per le attività
educative, controllo di un fondo delle piccole spese;
•
Sostegno professionale all’attività degli educatori, presenza ed osservazioni nel servizio,
partecipazione alla programmazione educativa, programmazione ed organizzazione
della formazione, presenze alle riunioni del gruppo educativo
Queste funzioni, tracciate attraverso l’analisi dei regolamenti dei servizi, permettono di sostenere
che il Coordinatore educativo è una delle figure più centrali nella determinazione di aspetti
importanti del servizio scolastico-educativo, quali l’offerta formativa, il modello organizzativo del
servizio, la motivazione del personale, il funzionamento generale del servizio e la crescita del
rapporto con le famiglie, assumendo nei processi decisionali necessari un ruolo definito di leader.
Nel paragrafo successivo, intendo approfondire uno di questi aspetti, descrivendo i fattori che
contribuiscono alla creazione del modello organizzativo della scuola, aspetto questo la cui
determinazione si basa, secondo me, sostanzialmente sull’operato dei Coordinatori Educativi e sul
ruolo a loro attribuito.
L’organizzazione scolastica e il Coordinatore educativo
In un suo contributo, M. Maviglia3 ha chiaramente illustrato quattro tra i fattori che
determinano il modello organizzativo di un servizio scolastico, fattori che qui vengono
sinteticamente riportati per evidenziare quanto significativo possa essere l’intervento del
Coordinatore Educativo nella loro determinazione.
Nel dettaglio i quattro fattori sono:
•
L’immagine del bambino: cioè l’ idea che è sottintesa alle scelte didattiche e organizzative,
come a quelle relative alla formazione del gruppo-sezione (eterogenea, omogenea); al
numero dei bambini, che compongono le sezioni; alla flessibilità nella gestione dell’
organico (utilizzo della compresenza);
•
Il ruolo del docente relativamente alla dimensione relazionale ed affettiva del rapporto
educativo con i bambini, ed alla ”contestualizzazione” intesa come congruenza del
comportamento del docente alle caratteristiche evolutive dei bambini dai 3 ai 6 anni;
•
Il curricolo considerato nella sua dimensione esplicita e implicita;
•
L’identità della scuola: che riguarda la funzione attribuita alla scuola dell’infanzia all’interno
del sistema scolastico-formativo, rispetto agli altri ordini scolastici. Questo fattore di natura
complessa richiama ampie argomentazioni quali la concezione della scuola dell’infanzia
come un ordine preparatorio a quello successivo o come un “luogo per crescere” ed
un’occasione formativa per il bambino dai 3 ai 6 anni.
Questi quattro fattori, anche se nel loro processo di definizione possono subire certo influenze che
superano il singolo ambito scolastico, per investire più in generale la politica dei servizi scolastici
del Comune, sono chiaramente collegabili all’intervento del Coordinatore Educativo. A questa
figura infatti, nella singola realtà scolastica, viene demandata la funzione importante di rendere
operativa l’applicazione del modello organizzativo, che nasce in quella singola realtà composta da
uno specifico Collegio docenti, da quel gruppo di personale non-docente, da un determinato bacino
di cittadinanza, inserito in quel particolare territorio. Il Coordinatore educativo è chiamato a
sollecitare una più ampia riflessione collettiva sull’immagine del bambino che la scuola intende
offrire ai genitori ed al territorio, a sostenere e motivare un ruolo attivo del Collegio docente
orientato al conseguimento degli obiettivi previsti nel Piano dell’Offerta Formativa, a
codeterminare la programmazione educativa e quindi il curricolo, ed a contribuire alla definizione
dell’identità della scuola come agenzia formativa.
Più in generale e per quanto riguarda la realtà romana, l’effetto dell’intervento del Coordinatore
Educativo sulla determinazione del modello organizzativo della scuola viene realizzato attraverso
i compiti assegnati dal regolamento delle scuole dell’infanzia del Comune di Roma a questa figura,
quali: esercitare attività propositiva alla pianificazione delle risorse; collaborare al progetto
educativo e verificarne la realizzazione; definire, sentito il Collegio docenti, il modello
organizzativo del servizio; promuovere l’aggiornamento e la formazione permanente del
personale; promuovere attività svolte a diffondere una cultura dell’infanzia; promuovere la
continuità educativa.
Anche se il Coordinatore Educativo si trova in una posizione di leadership, va qui ricordato
che la qualità complessivamente espressa da una scuola, non dipende soltanto dalle figure
professionali operanti nel servizio, in quanto ci sono diversi uffici municipali, diversi servizi e
diversi gradi di coordinamento (municipale e dipartimentale) che certo influenzano il livello di
qualità espresso. Tale necessità di sinergia tra più uffici e di codeterminazione della qualità del
servizio scolastico non fa altro che rendere maggiormente diversificato l’intervento del
Coordinatore Educativo, a cui vengono richieste competenze di ruolo e qualità personali molto
complesse.
Competenze di ruolo e qualità personali del Coordinatore educativo
Le funzioni attribuite al Coordinatore ed il contesto di rete in cui questa figura opera,
richiede complesse competenze relative sia al ruolo sia alla persona.
In base all’analisi precedente, ma anche sfruttando l’esperienza di Coordinatore Educativo ritengo
che parte delle competenze richieste alla figura del coordinatore siano le seguenti.
Competenze di Ruolo
• Conoscenza degli attuali modelli di
programmazione educativa, maggiormente
utilizzati nella tipologia di servizio gestita;
• Conoscenza dei modelli di valutazione e di
verifica della qualità dei servizi educativi;
• Capacità di realizzare un piano di intervento
educativo con congruenza tra obiettivi,
strumenti ed attività;
• Conoscenze e capacità relative alla
realizzazione dei procedimenti economali
necessaria
all’acquisto
di
materiale
didattico;
• Conoscenze e capacità relative alla
realizzazione dei procedimenti relativi alla
gestione del personale
• Capacità
di
leadership:
assumere
responsabilità di progetti, di iniziativa;
prendere decisioni calcolandone vantaggi e
svantaggi; ecc
• Propensione a guidare il gruppo degli
operatori,motivandoli e valorizzando il loro
lavoro
• Capacità di monitorare e risolvere i punti di
criticità dei processi lavorativi, sia a livello
educativo che interpersonale
• Capacità di integrazione: negoziare,
coordinare e mettere in relazione i diversi
livelli di intervento che permettono la
realizzazione del P.O.F.;
• Capacità di innovazione: creare progetti,
accettare di divergere dallo standard, ecc;
Qualità personali
• Assumere un atteggiamento facilitante al
relazione con l’altro: empatia, rispetto,
cordialità, concretezza, ecc
• Approccio
cognitivo
efficace
alla
realizzazione di diversificate progettualità:
pensiero creativo e divergente
• Problem solving
• Propensione alla cooperazione: rispetto
delle idee altrui, accettazione della
condivisione del proprio ambito lavorativo,
facilitazione dello spirito di gruppo, ecc;
• Spiccato senso di gruppo e di appartenenza
• Comunicazione verbale franca, immediata,
genuina;
• Assertività e comunicazione efficace
• Gestione dei conflitti interpersonali
efficace, con particolare attenzione alla
mediazione tra i bisogni manifestati dalle
diverse figure professionali e dall’utenza;
• Propensione al “mettersi in gioco” sia a
livello interpersonale che progettuale
• Disponibilità di divergere dal proprio
quadro di riferimento conoscitivo ed
esperienziale
Per l’intento di questo mio contributo non è significativo entrare nel dettaglio di quanto
descritto in tabella. E’ interessante invece sottolineare come il Coordinatore non sia soltanto una
figura tecnica, a cui si chiede, ad esempio, di saper creare o valutare un progetto educativo, ma è
anche una figura di riferimento per il vasto gruppo di persone che operano all’interno della scuola.
Il Coordinatore si trova a contatto con un vasto numero di persone: non è raro che nella scuola
dell’infanzia comunale si possano concentrare anche più di trenta persone tra insegnanti, bidelli,
AEC, Assistenti della comunicazione. Se poi si pensa alle azioni che il Coordinatore svolge nei
confronti del Municipio, o rispetto ad altri Enti o scuole presenti nel territorio, si può ben sostenere
che a questa figura vengono richieste capacità personali e tecniche complesse, che sarebbe
importante analizzare in maniera più sistematica di quanto fatto nella presente trattazione.
Dimensione non eccessivamente diversa può essere attribuita alle condizioni di intervento dei
Coordinatori educativi degli asili nido.
Dopo aver descritto la complessità degli ambiti in cui si muovono i Coordinatori e messo in
evidenza sinteticamente le caratteristiche di ruolo e personali di questa figura, è significativo
considerare quali fattori possono rendere inefficace il lavoro di una figura di leadership, al fine poi
di poter valutare più appropriatamente, da questo punto di vista, le condizioni attuali dei
Coordinatori educativi delle scuole e degli asili.
I fattori che influenzano l’efficacia della leadership
In un recente contributo, Sara Schietroma e R.Mastromarino4 hanno offerto un interessante
percorso storico delle diverse teorie e ricerche sulla leadership, concludendo con un’integrazione
delle conoscenze attuali sull’efficacia della leadership.
Gli Autori sostengono che il complesso di ricerche condotte o le diverse prospettive teoriche
di questo settore permette di sintetizzare le tre principali funzioni che un leader deve esercitare per
avere successo. Citando gli Autori, “.. In primo luogo è stato riscontrato che un leader deve creare
credibilità nella legittimità della propria autorità proiettando un’immagine che origini sentimenti
di fiducia in chi lo segue (Gestione dell’immagine). Un leader deve saper quindi sviluppare
relazioni con i subordinati che rendano questi in grado di muoversi verso il raggiungimento delle
mete individuali e collettive (Sviluppo della relazione). Infine deve saper usare efficacemente le
conoscenze, le abilità e le risorse presenti all’interno del proprio gruppo per la realizzazione
dell’obiettivo prefissato (Dispiegamento di risorse).” Analizziamo sinteticamente questi tre fattori.
La gestione dell’immagine
Al centro della funzione della leadership viene posta l’influenza sociale. E’ importante la
credibilità nella legittimità dell’autorità del leader da parte del personale da questi gestito. I soggetti
che sono visti agire in modo coerente con le aspettative e le convinzioni sulla leadership
dell’osservatore, sono rivestiti di autorità, e in queste condizioni l’intervento del gruppo riafferma
con più probabilità la legittimità del soggetto. Oltre alla coerenza con le aspettative del gruppo, la
credibilità del leader viene ad aumentare sia in base all’immagine di competenza acquisita nelle
abilità rilevanti per l’obiettivo da raggiungere, sia in base alla sincerità, all’essere degno di fiducia e
fedele all’interesse della collettività.
Quanto qui detto, relativamente all’influenza sociale sull’efficacia del leader, permettere di
sostenere che se egli lavora in un’organizzazione, come ad esempio la scuola, è grave che
l’organizzazione stessa operi un’azione diretta o indiretta che infici l’immagine della leadership.
Tale azione logorerebbe proprio la credibilità di chi gestisce un gruppo di lavoro o chi è
responsabile di servizi, generando con un effetto a catena una maggiore disfunzionalità nel lavoro di
tutti i profili professionali coinvolti.
Lo sviluppo di relazioni
Molte teorie pongono la qualità della relazione tra leader e subordinato al centro della
leadership efficace. Il punto di vista più condiviso al riguardo è quello che individua come capacità
relazionale più significativa del leader, quella di fornire una guida appropriata alla situazione
individuale del singolo operatore, determinata dall’insieme di abilità, conoscenze, valori e bisogni
rilevanti per l’obiettivo da perseguire.
Anche per questo fattore, se si pensa ad un leader integrato in un’organizzazione, si comprende
come sia fondamentale che la struttura sovraordinata non ostacoli la realizzazione del progetto che
la struttura sottoordinata sta perseguendo. Tale incongruenza o mancanza di sincronia tra strutture
organizzative diverse è fonte di conflitti personali all’interno dell’organizzazione che più dipende
dalle altre nella realizzazione del proprio progetto lavorativo.
Dispiegamento di risorse
Saper sfruttare le potenzialità,le risorse e le energie del personale per conseguire gli obiettivi
prefissati è il terzo fattore importante che determina l’efficacia della leadership. Due aspetti
caratterizzano l’efficace utilizzo delle risorse: il potenziamento degli individui nel gruppo ed
un’efficace interazione tra i processi interni del gruppo e gli obiettivi e le richieste ambientali.
Il dispiegamento delle risorse, particolarmente rispetto all’efficace rapporto tra gruppo di lavoro e
richieste esterne, tra i tre fattori analizzati è il più complesso da perseguire, tanto più se si pensa ad
organizzazioni come la scuola che riceve richieste da parte di più soggetti o Enti esterni (bambini,
cittadinanza, Associazioni del territorio, Amministrazione comunale). In un contesto lavorativo
ampio e stratificato non è certo una singola figura professionale che determina il modo in cui il
servizio prestato risponde alle richieste esterne.
La valutazione delle tre funzioni della leadership efficace qui descritte, ci permettono di
concludere che debba considerarsi necessario che l’organizzazione in cui opera un leader di un
settore o di un servizio, concorra positivamente alla determinazione dell’immagine sociale, dello
sviluppo delle relazioni e della gestione delle risorse raggiungibili dal leader stesso. Tale azione da
parte di un’organizzazione è da considerare come un necessario presupposto alla richiesta di
efficacia che essa stessa può fare ad una qualsiasi figura che coordina o gestisce un proprio settore
lavorativo.
Prospettive e conclusioni
La complessità del ruolo, delle funzioni e degli ambiti di intervento del Coordinatore
Educativo non corrisponde attualmente a condizioni d’intervento congrue e rispondenti alle
necessità. L’impianto di queste figure negli asili nido e nelle scuole dell’infanzia nel Comune di
Roma ancora stenta a decollare a livello funzionale. Sono passati ormai “I primi periodi” ed è
questo il secondo anno scolastico (per la scuola dell’infanzia) durante il quale è presente questa
nuova figura. Attualmente è sempre più evidente la necessità che tutte le diverse componenti che
ruotano intorno ai sevizi scolastici facciano propria l’importanza del coordinamento tra le diverse
unità operanti (risorse umane ed uffici) e riconoscano al Coordinatore Educativo il ruolo di leader
nella struttura in cui opera.
Quanto analizzato precedentemente riguardo i diversi fattori che influenzano l’efficacia della
leadership, fa ritenere che lo sforzo normativo e gestionale che l’Amministrazione comunale deve
intraprendere per investire su queste figure non può prescindere dai seguenti elementi:
•
Attribuire credibilità all’immagine del Coordinatore educativo proponendo atti concreti
e tempestivi attraverso cui venga riconosciuto il ruolo. A tale proposito, ad esempio,
sarebbe necessario regolamentare il rapporto tra Coordinatori e Dirigenti Scolastici dei
circoli dove sono inserite scuole comunali. Il rapporto tra i responsabili di questi due
livelli formativi, viene spesso caratterizzato da un atteggiamento prevaricante, o al
meglio non collaborativo, dei Dirigenti Scolastici, agli occhi dei quali
l’Amministrazione comunale non da sufficiente credibilità ai Coordinatori. Parimenti, il
fatto che numerosi di quest’ultimi abbiano ritagliato il proprio ufficio da un corridoio,
da un ambulatorio o l’abbiano condiviso con la Ditta delle pulizie Multeservizi, offre
all’utenza e agli altri committenti un’immagine non credibile di queste figure.
•
Stabilire un congruo livello di autonomia nella gestione delle risorse e nella
realizzazione di progetti. E’ fondamentale che si riconosca un certo livello di
autonomia, slegando l’intervento del Coordinatore educativo da procedure
amministrative lente che non stanno al passo con i tempi e le necessità dei servizi
educativi. Fin troppo spesso un progetto o una manifestazione trova ostacolo in
autorizzazioni o procedimenti senza tener conto che all’interno della scuola c’è un
responsabile e che questo sta realizzando un programma in accordo con il Consiglio di
Scuola e gli operatori coinvolti. Si consta ancora un alto livello di accentramento di
potere decisionale che ostacola o rallenta la realizzazione del Piano dell’offerta
formativa.
•
Prevedere al più presto un’organizzazione di segreteria che consenta al Coordinatore di
essere aiutato nello svolgimento di compiti amministrativi, che per il loro carattere
•
d’urgenza prevaricano le questioni di ordine educativo-didattico. E’ importante invece
che il Coordinatore sia messo in grado di essere di supporto alle insegnanti, per la
realizzazione di un progetto educativo qualitativamente valido.
Proporre un’attenta formazione dei Coordinatori, che miri a sviluppare le competenze di
ruolo necessarie a questa figura, e che rappresenti un’effettiva possibilità di crescita
rispetto alle qualità personali che l’esercizio della leadership scolastica richiede.
In conclusione, ritengo che l’inserimento dei Coordinatori Educativi nei servizi scolastici non sia
sufficiente di per sé a garantire un miglioramento della qualità della scuola dell’infanzia e degli asili
nido. Il coordinamento dei servizi educativi si realizza ad un livello di complessità elevato, che vede
nel Coordinatore Educativo una figura cardine nel contesto scolastico in cui opera. E’ necessario
che questo ruolo riceva un supporto a livello centrale, consistente soprattutto in atti concreti che gli
attribuiscano credibilità e rappresentatività, e possa operare mediante un congruo livello di
autonomia di gestione, sempre realizzata attraverso gli organi di partecipazione ed il rispetto del
regolamento.
Bibiografia
1. Tullia Musatti e AA.VV.(1999) – La gestione dei servizi educativi comunali per l’infanzia e
le figure dei Coordinatori. Istituto di Psicologia CNR Roma
2. Gabriella Seveso (2000) – Coordinare i servizi educativi per l’infanzia. Bambini n.5 pag.
30-33 - Edizioni Junior, Bergamo
3. Mario Maviglia (1997) – Modelli organizzativi e qualità del servizio. Bambini n.5 pag. 1220 - Edizioni Junior, Bergamo
4. Sara Schietroma e R.Mastromarino (2001) – Teorie e ricerche sulla leadership: proposta di
un’integrazione funzionale. Psicologia, Psicoterapia e Salute, Vol. 7, No 3, 367-399 –
IFREP 93, Roma