SINTESI DELLA RICERCA

SINTESI DELLA RICERCA
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Indice
1. INTRODUZIONE ........................................................................................................................................... 3
2. LA SEGMENTAZIONE DEI CCN TOSCANI ................................................................................................ 5
2.1 IL PROCESSO DI SEGMENTAZIONE REALIZZATO ............................................................................................. 5
2.2 MOTIVI DI FORZA O DI DEBOLEZZA DEL CONTESTO URBANO DI UN CCN.......................................................... 7
3. L’ANALISI ................................................................................................................................................... 11
3.1 I RISULTATI DELLE INTERVISTE AI TESTIMONI PRIVILEGIATI: POTENZIALITÀ E CRITICITÀ DEI CCN ..................... 11
3.2 VITALITÀ E INERZIE DEI CCN TOSCANI: I RISULTATI DEL QUESTIONARIO AGLI OPERATORI .............................. 13
4. ELEMENTI DI SCENARIO.......................................................................................................................... 18
4.1 IL QUADRO EUROPEO: OPPORTUNITÀ E SFIDE DALLA RIFORMA DEI FONDI STRUTTURALI ................................. 18
4.2 UN CONFRONTO CON LE ESPERIENZE INTERNAZIONALI ................................................................................ 22
5. PROSPETTIVA EVOLUTIVA ED IPOTESI DI POLICY ............................................................................. 25
5.1 INDICAZIONI OPERATIVE PER LE POLICY REGIONALI PER I CCN .................................................................... 27
5.1.1 “NODI DI COMPETENZE”.......................................................................................................................... 29
AZIONI PILOTA ................................................................................................................................................ 35
BANDI ANNUALI ............................................................................................................................................... 37
La ricerca è stata realizzata dalla Regione Toscana in collaborazione con i Centri di Assistenza
Tecnica di Confcommercio Toscana e Confesercenti Toscana.
Hanno collaborato i seguenti ricercatori/Centri di ricerca:
De Plano Consulting S.r.l. – Servizi avanzati per l’impresa
Prof. Nicola Bellini – Istituto Superiore Sant’Anna
Prof. Luca Ferrucci – Università di Perugia
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1. INTRODUZIONE
Il contesto di riferimento su cui si innesta il progetto INNOVA COM è desumibile dal rapporto
IRPET presentato all’inizio del 2005 e dalla successiva indagine sulla rete distributiva in Toscana,
presentata qualche mese fa.
Rimandiamo quindi a tali atti per una piena e dettagliata visione del panorama offerto dalla rete
commerciale della nostra regione. In questo contesto ci limitiamo quindi ad indicare alcuni degli
elementi più significativi e comunque interessanti per il nostro lavoro.
Vale la pena ricordare, intanto, alcuni dati rilevati al 30 Giugno u. s. :
- 67942 il numero complessivo degli esercizi commerciali attivi, di cui il 26,4% sono esercizi
prevalentemente alimentari e il 73,6% non alimentari;
- 64194 sono gli esercizi di vicinato, il 94,5% di tutti i punti vendita. Di questi circa tre quarti sono
punti vendita extra alimentari ed un quarto alimentari;
- nel periodo che va dal 1999 al 2005 gli esercizi di vicinato sono passati da 60404 a 64194;
- 200.000 sono gli addetti del settore, che produce il 20% del PIL.
Già da queste poche cifre, si può rilevare come nella nostra regione sia forte e diffusa la presenza
di piccole imprese commerciali. I motivi di ciò risiedono essenzialmente nel policentrismo urbano
che caratterizza la Toscana, ma anche in una sorta di policentrismo produttivo che incide tra l’altro
sulla domanda interna per un buon 45%. In altri termini, il commercio contribuisce non poco alla
qualità della vita nei nostri centri urbani, anche in quelli di più ridotte dimensioni ed è parte
significativa della filiera produttiva.
La crescita delle aziende dal 1999 ad oggi si deve essenzialmente all’azione di semplificazione
dell’accesso al settore e al fatto che comunque il settore è sempre un punto di riferimento per chi
deve trovare un’occupazione. Per questo per avere una lettura reale del dato si deve prendere in
considerazione il turnover presente nel settore che testimonia la difficoltà che comunque le piccole
imprese del settore hanno a rimanere sul mercato.
Sempre dai rapporti di cui sopra emerge come, in detto periodo di riferimento, il commercio di
vicinato sia stato protagonista di un profondo processo di trasformazione e di ristrutturazione che
gli consente di presentarsi, all’inizio del nuovo millennio, profondamente rinnovato ed
economicamente sostenibile.
Detto questo però, si deve avere presente come la grande diffusione di micro e piccole aziende
commerciali possa comunque rappresentare un punto di debolezza. Per questo è importante
creare e rafforzare forme stabili di aggregazione tra imprese, attraverso un percorso di innovazione
articolato e complesso, che permetterà di realizzare un vero e proprio sistema commerciale
strutturato il quale potrà così contribuire a migliorare la competitività del settore.
I Centri Commerciali Naturali (CCN) hanno rappresentato in Toscana un segnale importante della
praticabilità di una nuova politica del commercio, che realizzi l’obiettivo di una modernizzazione
della rete distributiva tradizionale e al tempo stesso lo renda protagonista dei processi di
qualificazione dei centri urbani. L’esperienza dei CCN è tuttavia ancora allo stadio embrionale ed
appare quindi essenziale in questo momento cercare di prefigurare le linee evolutive del loro
sviluppo e di conseguenza le azioni dei soggetti pubblici e privati che possono favorirle.
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I processi che portano alla formazione di un CCN sono in molti casi processi spontanei che
partono dal basso, ossia dal riconoscimento, da parte dei commercianti, della necessità di agire
congiuntamente per migliorare la propria competitività. In questo caso, il coinvolgimento degli attori
ed il loro impegno verso il raggiungimento di obiettivi comuni è un fatto acquisito. Un tale processo,
tuttavia, tende ad avere come risvolti negativi la lentezza (ci vuole tempo per far maturare le
logiche dell’azione collettiva) e la selettività (ciascuno dei partecipanti desidera unirsi con soggetti
che percepisce validi ed affini) e si corre il rischio che ci sia una totale prevalenza degli interessi
specifici degli stessi attori commerciali rispetto a quello collettivo afferente al centro urbano nel suo
complesso.
Da ciò deriva l’importanza di non limitarsi a registrare i fenomeni di crescita “spontanea”, ma di
pensare contemporaneamente ad iniziative top-down capaci di attivare e sostenere tali processi di
formazione. La carenza in termini di motivazione dei partecipanti, che dovrebbe essere
opportunamente stimolata soprattutto nelle fasi iniziali, in quanto presupposto fondamentale della
riuscita del progetto, verrebbe compensata da una maggiore velocità del processo e da un
recupero della dimensione urbana e collettiva dell’intervento.
Gli obiettivi di questo lavoro sono quindi essenzialmente due:
- definire una strategia di sviluppo per il piccolo commercio al dettaglio nel territorio regionale che
valorizzi l’esperienza sin qui compiuta dai CCN e ne faccia il perno per future prospettive di
sviluppo;
- dare indicazioni per le politiche regionali di supporto a tale strategia.
Nelle pagine seguenti è proposta una sintesi del lavoro svolto alla luce di questi presupposti.
Inizialmente viene descritto il processo di segmentazione dei CCN toscami ed i relativi risultati.
Segue la fase di analisi, articolata su due livelli: interviste a testimoni privilegiati e questionari rivolti
agli operatori del settore. Si presentano poi alcuni rilevanti elementi di scenario: il quadro della
nuova politica di coesione europea e dei relativi Fondi Strutturali per il periodo 2007-2013 e gli
approcci emergenti dalle “buone pratiche” a livello internazionale. Infine, si traggono le conclusioni
in termini di politica del commercio.
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2. LA SEGMENTAZIONE DEI CCN TOSCANI
2.1 Il processo di segmentazione realizzato
Il processo di segmentazione dei CCN è avvenuto per gradi:
- una prima segmentazione sulla base di variabili introduttive;
- una segmentazione finale di sintesi basata anche sull’adozione di variabili dal carattere
maggiormente “strategico”.
Le variabili introduttive da noi individuate sono:
1.
la tipologia di area territoriale d’insediamento e di modalità d’insediamento nell’area degli
esercizi appartenenti al singolo CCN, per la quale si individua la seguente articolazione interna:
- sistema diffuso:
• diffusione trans-comunale (ovvero fra località di più comuni);
• diffusione trans-locale (ovvero fra più frazioni di uno stesso comune);
• diffusione trans-urbana (ovvero fra più quartieri di una città);
- sistema concentrato:
• piccoli borghi;
• piccolo centro urbano;
• quartieri centrali/storici di centri urbani rilevanti;
• quartieri periferici di centri urbani rilevanti;
2.
le caratteristiche degli operatori appartenenti al CCN in termini di loro
specializzazione/diversificazione, dal momento che da un CCN ad un altro può mutare
sensibilmente la tipologia di soggetti imprenditoriali coinvolti (artigiani, commercianti, ristoratori,
altri operatori del terziario, ecc.);
3.
le caratteristiche della gamma di prodotti e servizi complessivamente offerti dal CCN in
termini di specializzazione/diversificazione (ad esempio un emporio polifunzionale sembra
tendere ad un'offerta commerciale basilare e quindi specializzata).
Sulla base di queste tre variabili e tenendo conto della classificazione di CCN adottata nella
normativa regionale, si è potuto costruire una prima matrice di segmentazione come illustrato nella
tabella 1. I colori di tabella 1 evidenziano come potrebbero caratterizzarsi le diverse tipologie di
CCN individuate dalla normativa regionale (empori polifunzionali, reti distributive, reti di centri
commerciali naturali, centri commerciali naturali in senso stretto). Le celle non colorate, viceversa,
individuano le combinazioni impossibili.
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Tabella 1 – Matrice di segmentazione dei CCN sulla base della tipologia di insediamento
nell’area territoriale
Area territoriale
Gamma di
Tipologia di
Sistema concentrato
prodotti/ servizi
operatori
Tipologia di
Centri urbani
offerti
Piccolo
CCN
rilevanti
trans- trans- trans- piccoli
centro
comunale locale urbano borghi
Quartieri Quartieri
urbano
Specializ. Diversif. Specializ. Diversif.
centrali periferici
Sistema diffuso
Rete di CCN
Rete
distributiva
Empori
polifunzionali
Centri
Commerciali
Naturali
Dalla lettura della tabella si individuano quindi i seguenti segmenti:
- rete di CCN come sistema di vendita al dettaglio tradizionale diffuso in un’area trans-comunale,
che abbraccia operatori di diversa tipologia (commercianti, artigiani, altri operatori del terziario
ecc.) e con una gamma di offerta anch’essa diversificata;
- rete distributiva come sistema a diffusione trans-comunale, con una gamma di
prodotti/servizi specializzata (vedi Vetrina Toscana);
- rete distributiva come sistema a diffusione trans-locale, con una gamma di prodotti/servizi
specializzata (vedi Vetrina Toscana);
- emporio polifunzionale, localizzato in piccolo borgo, con un’offerta di servizi diversificata;
- CCN in senso stretto diffuso su più quartieri cittadini, che associa diverse tipologie di
operatori (commercianti, artigiani, altri operatori del terziario), capaci di offrire una gamma di
prodotti e servizi diversificata;
- CCN in senso stretto concentrato in un piccolo borgo, con scarsi fattori di rilevanza, che
associa un numero limitato di operatori, capaci di offrire una gamma di prodotti e servizi ridotta ed
essenzialmente centrata su un’offerta di base;
- CCN in senso stretto concentrato in un piccolo centro urbano, con significativi fattori di
rilevanza, che associa diverse tipologie di operatori (commercianti, artigiani, altri operatori del
terziario), capaci di offrire una gamma di prodotti e servizi diversificata;
- CCN in senso stretto concentrato in quartiere centrale di città, con importanti fattori di
rilevanza storico-culturale, che associa diverse tipologie di operatori (commercianti, artigiani, altri
operatori del terziario), capaci di offrire una gamma di prodotti e servizi diversificata;
- CCN in senso stretto concentrato in un quartiere periferico di città, con scarsi fattori di
rilevanza storico-culturale e naturalistici, che associa diverse tipologie di operatori (commercianti,
artigiani, altri operatori del terziario), capaci di offrire una gamma di prodotti e servizi diversificata.
Dalle indagini svolte emergono segmenti di CCN in fase così embrionale da non ritenerli ancora
significativi: ci si riferisce in primo luogo agli empori polifunzionali e alle reti. Pertanto i segmenti
realmente significativi sono quelli che corrispondono ai centri commerciali naturali in senso stretto,
che si caratterizzano per un radicamento concentrato all’interno di un determinato nucleo urbano.
Inoltre, rispetto ai centri commerciali naturali in senso stretto le variabili “tipologia di operatori” e
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“gamma di prodotti/servizi” perdono di significato nella loro classificazione “macro”
diversificazione/specializzazione, dal momento che in questi casi, per definizione, ci si deve
muovere per un largo coinvolgimento di operatori diversificati (con una corrispondente gamma
variegata di offerta) e che insieme contribuiscono a caratterizzare l’offerta complessiva del centro
urbano. Viceversa, rispetto alla variabile territoriale assume rilevanza il riferirsi ad un’area centrale
o all’opposto periferica. Ciò considerato, la nostra matrice di segmentazione di riferimento
diverrebbe quella rappresentata in tabella 2.
Tabella 2 – Matrice di segmentazione selettiva, fondata solo su Centri Commerciali Naturali
in senso stretto, come sistema concentrato
Ubicazione
Tipo di centro urbano
Piccolo
Centri
piccoli
centro
urbani
borghi
urbano
rilevanti
Posizione
centrale
Posizione
periferica
Questo discorso non vuole tuttavia sminuire l’importanza del concetto di gamma o di varietà di
operatori. Infatti all’interno della categoria diversificazione, in un’ottica di analisi più fine, assumono
molta importanza sia i caratteri di ampiezza orizzontale della gamma di prodotti/servizi offerti e di
operatori coinvolti che quelli di sviluppo verticale, intendendo per questi la capacità di
corrispondere a diverse e molteplici fasce di mercato, da bassa ad altissima. Si può dire che
l’ampiezza della gamma di offerta anche per numero di operatori contribuisce a determinare un
fattore di rilevanza specifico del territorio, la cui valenza varia da centro urbano a centro urbano.
2.2 Motivi di forza o di debolezza del contesto urbano di un CCN
In realtà i diversi segmenti individuati tendono a caratterizzarsi ulteriormente in virtù di altre
variabili da ritenersi strategiche. In particolare esse riguardano:
- la tipologia di fattori di rilevanza che ha in dote il contesto urbano d’insediamento;
- i rapporti d’influenza fra aree limitrofe.
La seconda di queste due variabili risulta di difficile definizione e pertanto riteniamo opportuno, a
questo livello di analisi, non considerarla. Viceversa, rispetto ai tipi di fattori di rilevanza si può
effettuare la seguente classificazione:
- fattori di rilevanza paesaggistico-naturale;
- fattori di rilevanza storico-culturale;
- fattori di rilevanza della cultura materiale (prodotti tipici e artistici).
A questi possono aggiungersi altri fattori di rilevanza prettamente connessi alle caratteristiche di
fondo “dell’offerta commerciale” del luogo e altri tipi di fattori che non creano condizioni di
attrattività per un turista a scopo di svago, quanto uno che transita nel luogo ricorrentemente o
occasionalmente per motivi di lavoro. Si potrebbero chiamare questi “fattori di rilevanza
professionale”.
A complemento potrebbero aggiungersi anche i fattori di rilevanza commerciale (determinati sia
dalla numerosità di operatori coinvolti, che dalla gamma di offerta anche per molteplicità di fasce di
mercato coperte e per la presenza di prodotti di alta fascia). Dall’indagine svolta è emerso che
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sostanzialmente i punti di forza dei CCN gravitano tutti attorno ai fattori di rilevanza del territorio.
La tabella 3 sintetizza la matrice di segmentazione finale.
Tabella 3 – Matrice di segmentazione selettiva, con l’adozione della variabile strategica del
tipo di fattore di rilevanza del contesto
Tipo di fattore di
rilevanza
CCN di
piccolo
borgo
Tipo di CCN in senso stretto
CCN di
quartiere
CCN di
piccolo
periferico di
centro
centro
urbano
urbano
rilevante
CCN di
centro
storico di
centro
urbano
rilevante
Paesaggisticonaturalista
Storico-artisticoculturale
Produzioni tipiche e
artistiche
Attività professionali
Attività commerciali
Le celle in intestazione di colonna individuano ogni possibile segmento di CCN. Tuttavia, ogni
segmento si caratterizza variabilmente a seconda del grado di importanza dei diversi tipi di fattori
di rilevanza riportati per riga. La diversa colorazione delle celle vuol rappresentare l’intensità
prevedibile di un fattore di rilevanza rispetto ad un determinato segmento. Ogni segmento di CCN
può beneficiare di uno o più tipologie di fattori di rilevanza e può beneficiarne con un grado
d’intensità variabile.
In linea generale i fattori di rilevanza paesaggistico-naturali tendono ad essere più forti nei centri
minori dove è più probabile e agevole il loro godimento; tendono ad essere modesti nei centri
urbani maggiori della Toscana. I fattori di rilevanza storico-artistico-culturale tendono ad essere
molto forti nei centri maggiori dove è ricca la presenza di strutture architettoniche di fascino, musei,
eventi, centri culturali. La rilevanza delle produzioni tipiche e artistiche tende a concentrarsi nei
grandi centri urbani, non tanto come insediamenti produttivi, quanto per offerta commerciale;
analogamente tende a diminuire al ridimensionarsi del luogo. Analogamente i fattori di rilevanza
professionali tendono ad essere più forti nei grandi centri, dove trainanti sono le attività terziarie.
Le attività industriali tendono viceversa a collocarsi ai margini dei centri urbani e pertanto a non
rappresentare un motivo importante di attrazione per i CCN.
Gli attuali e principali motivi di debolezza dei CCN toscani derivano dal carattere embrionale della
fase evolutiva da loro raggiunta. In pratica ciò che rende debole ogni CCN è il fatto che ancora non
è maturata una reale capacità di agire come “sistema”. Nelle interviste svolte, il termine più
ricorrente utilizzato per sintetizzare gli aspetti di debolezza dei CCN esistenti è discontinuità,
intesa come condizione che impedisce una adeguata profondità d’intervento e lo sviluppo del
sistema. Rappresenta quindi l’ostacolo da superare nel medio periodo, anche perché, soprattutto
dove l’esperienza dei CCN è stata più ampia ed efficace, il non superarlo avrebbe pesantissime
ripercussioni sulla motivazione degli aderenti e sulla loro disponibilità futura non solo ad aumentare
l’intensità della loro partecipazione, ma anche a mantenere quella finora profusa. In generale, si
può dire che quei CCN che hanno avuto un’origine spontanea, anche precedente all’iniziativa
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regionale del 2003, presentano oggi un livello di sviluppo maggiore di quelli nati per pressioni
dall’alto. Una fase più avanzata di sviluppo sembrano averla realizzata anche quei CCN che, pur in
regime di nascita “non spontanea”, hanno potuto contare sul forte sostegno dell’amministrazione
comunale, da una parte, e su una corrispondente elevata percentuale di adesione degli operatori
del centro urbano (superiore all’80%), dall’altra.
Ai motivi di debolezza connessi al livello di sviluppo finora raggiunto, si aggiungono quelli inerenti:
- alle caratteristiche di funzionamento e di struttura del CCN (caratteristiche del management,
caratteristiche quali-quantitative dei negozianti e operatori). In particolare i CCN esistenti
sembrano caratterizzarsi, chi più chi meno, per una bassa integrazione degli operatori che li
compongono, determinata dal prevalere di logiche individualistiche, da una bassa partecipazione
anche finanziaria al sostegno del CCN e che si manifesta anche in un sovraccarico di
attese/pretese rispetto al soggetto che svolge la funzione di direzione e gestione del CCN. Per
questo sovraccarico, il management del CCN oggi rappresenta un soggetto debole da rafforzare.
Inoltre, in alcuni casi, vengono ritenuti ulteriori motivi di debolezza anche i rapporti di insufficiente
collaborazione con l’amministrazione comunale;
- alle caratteristiche di struttura del centro urbano di insediamento (condizioni di mobilità e di
accesso ecc.). Nelle diverse realtà urbane in cui sono ubicati i CCN le attuali condizioni di
accessibilità, di decoro urbano e altri servizi collettivi sono vissuti come motivi di debolezza in
modo più o meno intenso. L’aspetto più ricorrente riguarda la scarsità dei parcheggi, seguita da
carenze nei servizi di trasporto pubblico. Inoltre risultano prevalentemente da sviluppare i servizi
per il tempo libero.
Nella tabella 4 si riepiloga in quale modo tendono a qualificarsi i diversi fattori che oggi si
presentano come motivi di debolezza dei CCN. Man mano che la colorazione si avvicina al rosso
significa che quel fattore assume, con riferimento ad uno specifico segmento di CCN, una valenza
meno negativa.
Tabella 4 – Aspetti che oggi si configurano come motivo di debolezza del CCN
Fattore di debolezza
Caratteristiche del
management di CCN
Livello e qualità di adesione
dei negozianti
Rapporto con l’amministr.ne
comunale
Condizioni di mobilità, di
accesso e di fruibilità del
centro
CCN di
piccolo
borgo
variabile
Tipo di CCN in senso stretto
CCN di CCN di quartiere
CCN di centro
periferico di
piccolo
storico di centro
centro urbano
centro
urbano rilevante
rilevante
urbano
variabile
Variabile
variabile
Mettendo assieme motivi di forza e di debolezza si possono tracciare i seguenti profili-tipo per
ciascun segmento:
- il CCN ubicato nel centro di piccoli borghi, presenta come criticità il fatto di avere una dimensione
modesta, con fattori di rilevanza solitamente di bassa attrattività, con una gamma di offerta
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limitata, poco competitiva e basilare e che pertanto subisce pesantemente la concorrenza non
solo dei centri commerciali artificiali ma anche dei centri commerciali naturali limitrofi;
- il CCN ubicato nel centro storico di piccolo centro urbano, intendendo con questo un capoluogo
di comune (il cosiddetto “centro minore”), è caratterizzato da una gamma di operatori piuttosto
significativa e tanto più significativa quanto più supera le 100 unità. Subisce spesso la
concorrenza non solo dei centri commerciali artificiali, ma anche dei centri commerciali naturali
dei principali capoluoghi di provincia se non dei più prestigiosi piccoli centri urbani vicini.
Presenta come criticità l’influenza gravitazionale più o meno intensa che i centri maggiori
esercitano sulla sua popolazione residente, oltre che quelle difficoltà strutturali di avvio connesse
alla necessità di mettere in squadra un numero esteso di soggetti, nell’ambito di un luogo i cui
assetti logistici, architettonici e culturali sono importanti ma anche di non facile governo. In modo
analogo a quello periferico di città, tende ad individuare nel residente, soprattutto di fascia media,
il suo target principale. Solo laddove i fattori di rilevanza del luogo sono particolarmente intensi
rispetto ad una domanda turistica, c’è la tendenza a riposizionarsi sulla fascia più elevata del
mercato e soprattutto a far riferimento ad un target localizzato ma di provenienza esterna
(turista). Laddove ciò non accade, invece, la qualità dell’offerta nei CCN dei piccoli centri urbani
tende ad essere più bassa di quella dei centri storici più importanti;
- il CCN ubicato in quartieri non centrali o periferici di grandi centri urbani (in generale identificabili
nei capoluoghi di provincia) presenta come criticità principali il fatto di non disporre di importanti
fattori di rilevanza, di caratterizzarsi per una gamma di offerta generalmente di livello medio o
medio-basso e di subire pesantemente l’attrazione del cento storico vicino. Inoltre tende a soffrire
delle difficoltà sociali e di vivibilità tipiche delle aree periferiche. Si rivolge quasi esclusivamente
ad una clientela residente oppure ad un pendolare per motivi di lavoro se tali quartieri sono
importanti poli di attrazione di attività professionali e imprenditoriali;
- il CCN ubicato nel centro storico dei grandi centri urbani (in generale identificabili nei capoluoghi
di provincia) possiede specificità e criticità assai differenziate da tutti gli altri e ciò soprattutto in
dipendenza di quattro elementi principali:
• la di gran lunga superiore numerosità di operatori potenziali (gli operatori teoricamente afferenti
al “quadrilatero romano” di Firenze assomma a n. 1200; quelli del centro storico di Siena sono
oltre 600 ecc., mentre gli operatori di un CCN di un centro minore di buona importanza
ammontano a circa 100) ed è chiaro che tale numerosità si traduce in una elevata complessità
di coordinamento, di coinvolgimento e quindi di motivazione e di partecipazione;
• la grande complessità che assumono alcuni fattori di “fruibilità” del centro storico delle città
maggiori in termini prima di tutto di mobilità e parcheggi. Questi fattori, in una strategia di
sviluppo dei centri commerciali naturali, rappresentano punti di snodo prioritari (sia per
importanza che per urgenza) e affrontarli e risolverli all’interno dei grandi centri urbani diventa
questione assai complessa e soprattutto di non breve periodo;
• il godere di tantissimi fattori di rilevanza (soprattutto storico-culturale, ma anche professionale)
che conducono gli operatori commerciali ivi localizzati a godere di una rendita di posizione che
non li motiva molto a sviluppare alleanze con altri operatori o a modificare la propria offerta per
attivare nuovi e autonomi motivi di attrazione. Spesso il centro storico di un grande centro
urbano viene visto come “salotto buono”, che sfrutta i fattori di rilevanza culturale (mostre,
eventi, ecc.) per rivolgersi ad una fascia di mercato alta, sia turistica che residente. Pertanto gli
operatori dei centri storici maggiori si rivelano anche più resistenti e meno motivati a partecipare
a logiche di CCN (la quota di aderenti ai CCN nei centri urbani maggiori raggiunge livelli molto
bassi: su Firenze si attesta attorno al 10%; a Lucca raggiunge il 40%);
• i più elevati livelli di fattori di rilevanza commerciale e ciò in dipendenza della ben più alta
numerosità di operatori ivi localizzati, che si traduce anche in una differente gamma di offerta
complessiva. Nei centri storici maggiori è possibile ritrovare negozi di alta fascia (griffe di moda)
o negozi storici molto famosi (Procacci, i bar storici), un’ampia offerta di servizi ricettivi (alberghi
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ecc.) e di ristorazione, artigiani, mercati settimanali, distribuzione organizzata con strutture
medie (esempio InCoop, Conad city, Esselunga sottocasa).
In virtù di queste specificità, i CCN ubicati nel centro storico dei grandi centri urbani
rappresentano i principali poli di attrazione del loro territorio e sono per questo i principali
competitor tradizionali degli altri Centri Commerciali Naturali. Subiscono la concorrenza dei
centri commerciali artificiali ma la subiscono in modo attenuato almeno rispetto ad un target
turistico di fascia alta, in virtù del disporre di importanti fattori di rilevanza, soprattutto storicoculturale. Presentano anche una rilevante attrattività per il fatto di presentare una gamma di
offerta, sia per prodotti/servizi che per operatori, molto vasta, che può andare dai 300 ai 1200
operatori. Tuttavia, la forza dei fattori di rilevanza è tale che determina rendite di posizione a
vantaggio dei singoli operatori esistenti che non li motiva rispetto ad azioni strategiche
congiunte di CCN. Oltre quindi ad una limitazione della partecipazione della struttura al CCN,
questo segmento si caratterizza anche per il fatto di vivere con criticità quelle problematiche di
mobilità e logistica delle vecchie città, solitamente ben più gravose di quelle dei centri minori.
In definitiva, la forza dei fattori di rilevanza del centro storico delle maggiori città è tale da rendere
altamente improbabile il successo di un’azione di CCN. Per questo, pur restando valido il nostro
modello interpretativo e progettuale, si tratterebbe di dover affrontare un percorso estremamente
lungo nel tempo e il conseguimento dei primi risultati sarebbe molto molto ritardato.
Poiché superare una fase embrionale di sviluppo è passaggio altamente critico e difficile, dal
momento che implica un marcato sviluppo della struttura e della capacità di funzionamento
sistemico, riteniamo fondamentale stabilire delle priorità d’intervento per i CCN. In quest’ottica
suggeriamo di andare ad agire in situazioni che abbiano tanti punti di forza in termini di valore dei
propri fattori di rilevanza e possiedano i più bassi livelli di debolezza strutturale (per livello e qualità
dell’adesione dei negozianti, per livello del management, per collaborazione con la municipalità,
per condizioni di accesso e fruibilità ecc.). Tali condizioni riteniamo si possano verificare più
probabilmente all’interno di quel segmento individuato come CCN ubicato nel centro storico di
piccolo centro urbano.
3. L’ANALISI
3.1 I risultati delle interviste ai testimoni privilegiati: potenzialità e
criticità dei CCN
I testimoni privilegiati sono stati selezionati sulla base dei seguenti fattori:
- livello di esperienza maturato dal testimone rispetto al tema dei CCN;
- numero di CCN seguiti;
- segmento di appartenenza dei CCN (in riferimento alle 7 tipologie identificate in fase di
segmentazione);
- provincia di appartenenza del testimone;
- equilibrata distribuzione dei testimoni per organizzazione di appartenenza;
- grado di importanza dei CCN seguiti (in base a indicazioni fornite da Confcommercio e
Confesercenti), valutato in base a:
• livello evolutivo raggiunto (valutato a priori in base alle azioni intraprese);
• localizzazione geografica e dimensione.
Sostanzialmente le interviste hanno permesso di raccogliere indicazioni “generali” sullo
“strumento” CCN, sulle sue potenzialità e criticità, maturate in base all’esperienza dei testimoni sul
campo, e di acquisire informazioni “di dettaglio” su circa 40 casi: quasi la metà dell’universo di
riferimento.
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In linea generale, dai testimoni privilegiati il CCN è descritto come una struttura organizzata con
regia anche se spesso ne viene enfatizzato il carattere discontinuo. Il CCN viene considerato
strumentale al conseguimento almeno dei seguenti obiettivi:
- la qualificazione ed evoluzione del contesto urbano;
- la competitività e qualificazione del commercio tradizionale;
- la promozione turistica del luogo.
Il management del CCN varia a seconda delle situazioni: in alcuni casi si localizza all’interno del
CAT provinciale di riferimento; spesso la si ravvisa in un’unità di gestione costituita ad hoc per lo
specifico CCN e che può assumere la forma di associazione, con un suo consiglio direttivo, di
consorzio, di associazione di strada o di comitato di gestione; in altri casi tende a localizzarsi
all’interno dell’organizzazione di categoria provinciale con l’istituzione di un comitato per singolo
CCN avente non funzioni operative ma di indirizzo e ratifica.
Spesso, soprattutto nella fase prevalentemente embrionale in cui si trovano attualmente i CCN
toscani, la leadership esercitata da questi organismi è debole, sia in termini di ruolo che di
competenze:
- in termini di ruolo, in quanto manca il potere di incidere sulla politica urbana e la disponibilità di
adeguate dotazioni finanziarie oltre che la capacità di attivare fonti finanziarie integrative;
- in termini di competenze, per le carenze sia consulenziali a favore degli operatori commerciali
che strategiche necessarie alla definizione e implementazione della strategia.
Le principali differenze tra i CCN attengono:
- al centro urbano cui afferiscono;
- alle influenze gravitazionali che il centro urbano esercita verso i territori limitrofi o viceversa che
questi esercitano nei confronti del centro urbano considerato;
- alle fase evolutiva in cui si trovano.
Per quanto riguarda il centro urbano di riferimento, una netta distinzione va fatta tra CCN
presenti nei centri storici di grandi città e quelli inseriti in centri urbani periferici: i primi sono
caratterizzati da un maggior numero di operatori potenziali, da una maggiore complessità dei fattori
di fruibilità (es., parcheggi), dalla presenza di più fattori di rilevanza (socio-culturali, professionali,
etc.), da un target rappresentato da clienti di fascia alta e da turisti, ma anche da una maggiore
resistenza alla partecipazione ai CCN per la mancanza di una cultura della collaborazione. Invece i
CCN di centro urbano periferico di città o i CCN di piccolo centro urbano individuano nel residente
soprattutto di fascia media il loro target principale. In corrispondenza, anche la qualità dell’offerta
nei CCN periferici e nei piccoli centri urbani tende ad essere molto più bassa di quella dei centri
storici più importanti.
In relazione alla fase evolutiva, si possono individuare tre tappe fondamentali del processo:
- fase embrionale, caratterizzata da bassa adesione sia in senso stretto (ridotto numero di
operatori aderenti) che intermini qualitativi (partecipazione discontinua e parziale);
- fase compiuta, che dovrebbe manifestarsi nella capacità del CCN di operare come mezzo
fondamentale per la qualificazione e l’evoluzione del centro urbano in cui è insediato tramite
un’azione continua e sistematica volta a qualificare l’offerta e migliorando in tal modo la propria
competitività rispetto ad altre forme di commercio e ad altre aree urbane;
- fase matura, in cui il CCN, sempre più capace di agire come sistema unitario, può sviluppare
rapporti sinergici con CCN o aree urbane limitrofe, creando situazioni di mutua influenza positiva.
12
E’ emerso che, tendenzialmente, i CCN più avanti in questo processo evolutivo sono quelli
spontanei, quelli con forte sostegno comunale e quelli caratterizzati da un’elevata adesione degli
operatori.
I punti di forza e di debolezza, così come emersi dalle interviste con in testimoni privilegiati,
possono essere sintetizzati come in tabella 5.
Tabella 5 – Punti di forza e di debolezza dei CCN toscani
Punti di forza
Punti di debolezza
Fattori di rilevanza del territorio: elementi da valorizzare
per la qualificazione del contesto e l’attrattività dell’area
urbana
Caratteristiche di funzionamento del CCN, legate a:
ƒ la fase embrionale in cui si trovano, caratterizzata da
logiche individualistiche, da bassa partecipazione e
dalla debolezza del nucleo di management
ƒ la scarsa collaborazione con le amministrazioni
comunali
Gamma di offerta, sulla cui attrattività incidono:
ƒ la varietà e la qualità dell’offerta alimentare
ƒ la presenza di negozi di alta gamma
ƒ la presenza di una significativa offerta di abbigliamento
e relativi accessori
ƒ l’offerta artigianale
ƒ l’offerta culturale
ƒ mercati settimanali o rionali
La gamma di offerta diventa una debolezza quando non
riesce ad essere attrattiva (come accade spesso nei centri
periferici)
Caratteristiche di struttura del CCN, inerenti:
ƒ la bassa qualificazione dell’offerta
ƒ la frammentazione eccessiva del dettaglio tradizionale
ƒ la capacità di fare servizio
ƒ le condizioni di accessibilità, di decoro urbano e altri
servizi collettivi (es., parcheggi, trasporto pubblico)
Infine, le azioni più comunemente intraprese dai CCN riguardano la qualificazione dell’assetto
urbano e l’attrazione della clientela tramite manifestazioni (alimentari o culturali) le quali hanno
anche un rilevante effetto dimostrativo per i commercianti.
3.2 Vitalità e inerzie dei CCN toscani: i risultati del questionario agli
operatori
Al fine di conoscere meglio le caratteristiche di funzionamento dei CCN è stata svolta una ricerca
empirica, tramite questionario strutturato, presso 364 operatori commerciali presenti all’interno di
queste strutture1.
Tra i principali risultati empirici emersi, possiamo sottolineare i seguenti:
- nei centri commerciali naturali c’è una discreta varietà merceologica e di servizio e ciò è un
segnale di vitalità socio-economica di queste strutture localizzative. Dominante su tutte le diverse
referenze è il comparto dell’abbigliamento che, unitamente a calzature e pelletteria, rappresenta
oltre il 30% di tutte le attività. Si tratta della dimostrazione che la localizzazione nei centri
commerciali naturali per queste attività è pregiata rispetto alle periferie urbane oppure, in taluni
casi, nei centri commerciali artificiali;
-c’è un discreto ricambio delle attività commerciali, con processi di vera e propria nati-mortalità,.
Questo dato presenta caratteri di problematicità. Infatti, il continuo turn-over degli operatori, se da
un lato garantisce al CCN una stabilità in termini numerici o di volumi di affari, dall’altro è anche
indice della breve vita di molte attività commerciali e della loro discontinuità. Sul piano delle
1
L’analisi approfondita dei risultati del questionario è contenuta nel .......
13
policy, occorrerebbe quindi un’azione volta a valorizzare le potenzialità competitive delle attività
commerciali presenti nei CCN e puntare sul loro ammodernamento in modo da avere ricadute
positive anche in termini motivazionali degli operatori.
- le attività rilevate hanno una superficie media di circa 85 metri quadrati. Ci sono tuttavia
situazione molto eterogenee. Basta infatti osservare che sino a 25 mq ci sono quasi il 10% delle
attività complessive. Questa superficie è assolutamente limitata per esercitare, in misura
sufficientemente qualificata, qualsiasi tipo di attività commerciale e di servizio. E’ dunque
rilevante, sul piano delle policy, ipotizzare strumenti urbanistico-commerciali capaci di favorire
l’ampliamento delle superfici di vendita e l’accorpamento degli spazi immobiliari tra esercizi
contigui;
- la percentuale di imprese di tipo pluri-sede sono molto basse: in media, solamente il 9% degli
esercizi complessivi sono di questo tipo. Si tratta di un dato estremamente marginale che
dimostra l’esigenza di passare, nei centri commerciali naturali, ad una fase evolutiva nuova con
forme di aggregazione, spontanea o indotta, tra i piccoli esercizi esistenti, superando la
frammentazione della base proprietaria che non agevola l’impostazione di strategie collettive di
sviluppo;
- quasi il 40% degli esercizi rilevanti non sospende mai la sua attività. Si tratta di un dato
importante per la vitalità dei centri commerciali naturali che supera in buona misura le
preoccupazioni qualche anno fa presenti in molti policy makers municipali e regionali. E’
ovviamente da apprezzare questo sforzo gestionale e organizzativo perseguito da questo
commercio minore che, attivandosi in termini professionali, è riuscito a garantire questa continuità
temporale di servizio;
- circa il 55% degli operatori tiene aperto almeno una domenica al mese. Si tratta di un risultato
importante, sicuramente da evidenziare; tuttavia, il principale obiettivo dovrebbe essere quello di
far diventare tale dato indicativo di un’azione programmata e condivisa dai vari operatori. E’ infatti
evidente che la forza attrattiva del commercio minore nel centro commerciale naturale è
fortemente dipendente da economie esterne di agglomerazione, in base alle quali, ad esempio,
quasi tutte le attività presenti sono aperte in modo coordinato e quindi si genera una forza di
attrazione della domanda nei giorno e/o negli orari di comune apertura;
- si nota l’incidenza relativamente elevata dei costi di acquisto dei prodotti da commercializzare.
Oltre il 60% dei costi totali fanno infatti riferimento a tale tipologia di oneri. E’ pertanto evidente
l’importanza, per l’economicità dell’attività commerciale, della selezione di fornitori e della
negoziazione di condizioni di acquisto tali da essere compatibili con l’economicità dell’esercizio e
le condizioni della domanda di mercato. Da questo punto di vista, è evidente che il commercio
minore, soprattutto nel non alimentare, è ancora troppo frammentato e quindi le condizioni di
acquisto sono fortemente determinate dal potere del fornitore industriale. Sotto questo profilo,
l’idea sarebbe di abbattere i costi dei prodotti incentivando forme di collaborazione/relazione con
le produzioni artigiane ed agricole locali nell’ottica della filiera corta;
- il canone di locazione incide per circa il 18%. Si tratta di una tipologia di costo rilevante, alla luce
dell’aumento della rendita fondiaria registrato nel nostro Paese negli ultimi due decenni il quale
ha soprattutto influenzato le localizzazioni all’interno dei centri commerciali naturali. Tra l’altro, nei
centri commerciali naturali, soprattutto nelle localizzazioni maggiormente pregiate, negli ultimi
anni c’è stato un afflusso di domanda di locazioni da parte di catene internazionali in franchising,
14
di banche e di assicurazioni: ciò ha contribuito a far lievitare la rendita immobiliare e ad occupare
le localizzazioni migliori, con un effetto spiazzamento rispetto al commercio minore;
- quasi la metà dei clienti, per fatturato, sono residenti nel centro commerciale naturale.
Complessivamente, oltre il 70% del fatturato del commercio minore nei centri commerciali
naturali dipende dagli acquisti effettuati da residenti al suo interno oppure in centri urbani posti in
prossimità. In questa logica, la vitalità commerciale dei centri commerciali naturali è fortemente
dipendente dalla presenza di una comunità di residenti. Talvolta, nei dibattiti pubblici si è
sostenuto che la vitalità commerciale dei centri commerciali naturali poteva basarsi quasi
esclusivamente sui flussi di turismo o su studenti fuori sede (ad esempio, nelle città universitarie).
Questa analisi mostra, al contrario, che le città-museo oppure le città-università non riescono ad
offrire una vitalità sufficiente, nella stragrande maggioranza dei casi dei centri commerciali
naturali toscani, al commercio minore. Ne deriva dunque una tesi importante per la policy: la
sostenibilità economica del commercio minore nei centri commerciali naturali dipende da una
varietà di clientela (e dunque non si può ipotizzare una specializzazione per un solo segmento di
mercato). Ne deriva che la policy di un centro commerciale naturale deve “riscoprire” il valore dei
residenti, a partire dai loro bisogni e dalle loro aspettative, se si vuole garantire una sostenibilità
economica del commercio minore, pur senza trascurare la componente turistica di quelle zone
che beneficiano di grandi presenze in tal senso;
- sul piano delle policy, si tratta di riqualificare e rivalorizzare le strutture di ambulantato, anche
all’interno di una strategia di qualificazione commerciale dei CCN. E’ plausibile ipotizzare “legami
strategici” possibili tra specifici comparti dell’ambulantato, con proprie caratteristiche espositive, e
gli operatori al dettaglio in sede fissa presenti all’interno dei CCN;
- circa il 50% degli intervistati afferma di non aver intrapreso nessun cambiamento. Data
plausibilmente l’evidenza suggerita sopra che ci sono state vere e proprie discontinuità nei
mercati e nella concorrenza, quest’inerzia a perseguire nuovi sentieri strategici per la metà degli
intervistati sorprende in modo rilevante. Ciò può essere interpretato come una sorta di
“condizione di torpore cognitivo” degli operatori che, nonostante i cambiamenti, non hanno le
informazioni, le competenze, le energie professionali e le risorse finanziarie per provare a
cambiare, ad innestare innovazioni, a rischiare nel perseguire nuovi sentieri imprenditoriali. Tutto
questo è molto preoccupante, visto il deterioramento lento ma progressivo delle loro condizioni di
economicità gestionale. Dato che questa è la situazione si sente l’assoluta necessità di attivare
una serie di strumenti che sono di natura diversa: informativi, formativi, di consulenza strategica,
ecc;
- occorre dunque far emergere il necessario “gioco di squadra” tra tutti gli attori presenti nel CCN.
Da questo punto di vista, è interessante notare che alcuni operatori giudicano particolarmente
importante l’azione dei CAT e le iniziative del CCN per l’attrattività turistica. C’è comunque
bisogno di passare ad una governance e ad una progettualità strategica del CCN di ordine
superiore, non più basato su iniziative spot di attrattività turistica. Non è un caso che i valori di
soddisfazione minore riguardano proprio il comfort infrastrutturale della situazione dello shopping,
l’esigenza di dare una maggiore competitività ai singoli aderenti (anche tramite acquisti collettivi)
e l’influenza sulla coesione e collaborazione fra commercianti. C’è dunque una nuova fase, che
deve essere rapidamente implementata e perseguita, per dare al CCN un’identità strategica
nuova ed importante, tale tra l’altro da far superare quelle diffidenze e scarsa fiducia che sembra
prevalere tra diversi operatori. I CCN non devono essere infatti un’operazione di “facciata”, un
neologismo per indicare una realtà di fatto conosciuta da tutti, ma piuttosto una nuova ed
15
innovativa dimensione istituzionale, capace di una governance collettiva per il perseguimento ed
il potenziamento dell’identità strategica, commerciale, di servizio e residenziale dei CCN stessi;
- oltre il 70% degli operatori dichiara che il CCN deve organizzare eventi comuni per rafforzare
l’attrattività e deve attivarsi per il miglioramento dell’arredo urbano. In altri termini, l’aspettativa
forte – e per molti aspetti sovrapposta a competenze squisitamente municipali – è quella di
rafforzare l’attrattività del CCN tramite eventi e arredo urbano, due leve strategiche sicuramente
importanti per portare dosi addizionali di domanda a favore di operatori del CCN. Su una strada
simile può interpretarsi anche l’aspettativa di una pubblicità collettiva a favore dei singoli
operatori, segnalata da oltre il 60% degli intervistati. E’ comunque significativo che il 50% circa
degli operatori segnali l’esigenza di perseguire, da parte del CCN, una strategia collettiva di
servizi maggiormente qualificati. Si tratta di un tema importante che va dai servizi di
coordinamento apparentemente più semplici, quali gli orari e le aperture nei giorni festivi, a quelli
maggiormente impegnativi, quali fidelity card innovative oppure acquisti di servizi collettivi
(energia, gas e altri servizi). Il materiale di comunicazione, con il 65% delle risposte degli
intervistati, sembra essere l’azione maggiormente auspicata da parte degli operatori. Questa
risposta, unitamente a quella di azioni di arredo e di segnaletica urbana, sottolinea l’esigenza di
comunicare ed informare dell’esistenza del CCN. Il 50% degli operatori si attende
l’organizzazione di un evento capace di generare addizionalità nella domanda attuale. C’è inoltre
una discreta percentuale che sottolinea l’esigenza di una fidelity card con il 38%. E’ comunque
importante rilevare che circa il 35% degli operatori sottolinea l’esigenza di consulenze
qualificate. Come avevamo già rilevato in passato, gli operatori registrano rilevanti cambiamenti
di scenario ma appaiono sprovvisti di una “bussola” per decidere ed agire. Tutto questo è
sinonimo di “intelligenza” istituzionale da parte degli operatori che sembra mostrino l’esigenza di
confronto dialettico e costruttivo con esperti e consulenti del settore. Questo fatto è molto
importante per apprestare una policy pubblica di intervento al fine di assecondare il cambiamento
strategico di questi operatori. Le reti locali di fornitura dei prodotti tipici hanno una preferenza del
21% circa ma ciò potrebbe essere dovuto ad esigenze fortemente condizionate dall’assetto
merceologico, per esempio alimentare e non;
- sulla base di questa “scala di bisogni”, si identificano almeno tre diversi assetti strategici dei
CCN:
• i CCN mirati a potenziare l’attrattività (con iniziative in tema di eventi e arredo urbano). Sono
interventi che hanno valenze rilevanti in termini di addizionalità della domanda se e solo se gli
investimenti collettivi sono consistenti. Di conseguenza, un CCN posizionato solamente su
questa strategia rischia di venire a dipendere fortemente da investimenti pubblici, mentre
prevalgono atteggiamenti da free riders da parte di molti operatori del CCN che non cofinanziano simili iniziative. Di conseguenza, è plausibile che un CCN posizionato in questa
strategia possa realmente effettuare solo eventi di minore importanza, con una scala di
attrattività della domanda addizionale piuttosto limitata. Ne deriva che tali CCN, nel lungo
periodo, possono diminuire il grado di adesione collettiva degli operatori per gli scarsi risultati
conseguiti;
• i CCN mirati ad impostare una strategia coordinata tra tutti gli operatori in termini di servizi
(orari, aperture festive, fidelity card, acquisti collettivi, ecc.). Si tratta di una fase importante
perché agisce sulle policy di offerta (e non di domanda, come nel punto precedente). Ciò
influenza il cambiamento culturale degli operatori, una politica e una governance collettiva
incentrata su obiettivi strategici condivisi e, in generale, la scala degli investimenti individuali per
perseguirli resta piuttosto limitata. Inoltre, questo posizionamento del CCN richiede un basso
volume di investimenti pubblici, venendo a dipendere in misura limitata da istituzioni pubbliche
di vario ordine e grado. Di conseguenza, questo posizionamento del CCN, per quanto ponga
16
importanti problemi di governance, sembra quello più pertinente ed appropriato rispetto alla
realtà toscana e capace di conseguire, nel lungo periodo, i maggiori vantaggi a favore degli
operatori dei CCN;
• i CCN mirati a esercitare un’influenza per una maggiore sicurezza collettiva. Si tratta di CCN
dove questo problema è particolarmente sentito. In molte esperienze anglosassoni, la town
governance nasce proprio da questa esigenza. Il posizionamento nel nostro Paese di un CCN
in tale ambito ci sembra tuttavia non pertinente, rispetto ad altri operatori istituzionali pubblici
che devono occuparsene, e anche discorsivo rispetto ad altri obiettivi centrali per lo sviluppo ed
il potenziamento competitivo del commercio minore.
17
4. ELEMENTI DI SCENARIO
4.1 Il quadro europeo: opportunità e sfide dalla riforma dei fondi
strutturali
Il commercio non appare e non è certo uno dei beneficiari naturali dei Fondi Strutturali 2007-2013,
che esprimono priorità diverse e non specificamente riferibili a questo settore2. La questione è
allora se sia possibile trovare un legame forte tra il commercio e le priorità espresse a livello
europeo in modo da farlo di fatto “rientrare in gioco”. Nel compiere questa operazione la posta è
tuttavia ben più alta della opportunità o meno di attingere a fonti di finanziamento. Nel ricercare
questo collegamento, accettando la “provocazione” che ci arriva dai Fondi strutturali, dev’essere
colta una novità che è insieme concettuale e strategica e che porta la politica del commercio fuori
da una tradizionale dimensione settoriale. Il significato ultimo del collegamento tra commercio e
Fondi strutturali è che il commercio cessa di essere considerato solo come un beneficiario
“ex post” dello sviluppo economico del territorio, ma viene assunto come un fattore, per
alcuni aspetti essenziale, dello sviluppo (ed essere riconosciuto e valorizzato in quanto tale).
In quest’ottica le ipotesi di lavoro che si propongono all’attenzione sono essenzialmente due:
- la possibilità per il commercio, anche grazie alle sue proprie esigenze di innovazione tecnologica,
di essere una componente attiva e consapevole dei sistemi locali / regionali dell’innovazione;
- il ruolo che il commercio (e specie una tipologia di commercio che effettivamente corrisponde ai
CCN) gioca nella qualità e nella attrattività dei centri urbani rispetto a quei residenti che
appartengono alla categoria dei “lavoratori della conoscenza”.
I sistemi dell’innovazione – L’approccio sistemico ai processi innovativi costituisce una
caratteristica di primaria importanza della letteratura economica contemporanea sui temi
dell’innovazione. In estrema sintesi, ad una visione dei processi innovativi focalizzata sulle risorse
e sulle performance di specifiche tipologie di soggetti innovativi (imprese, centri di ricerche etc.), si
è passati ad una visione che sottolinea il carattere interattivo dei processi di produzione della
conoscenza e di “apprendimento”. Tali elementi sottolineano ovviamente l’importanza della
vicinanza e della prossimità fisica e spiegano in parte il perché fenomeni innovativi si osservino
spesso in specifiche concentrazioni geografiche. L’implicazione di policy è quella di passare dalla
ricerca (più o meno selettiva) dei soggetti innovatori da sostenere, creare, incentivare etc. alla
definizione delle condizioni sistemiche che garantiscono quantità e qualità delle interazioni foriere
di innovazione.
Di conseguenza, affinché un sistema regionale di innovazione possa operare in modo efficace,
occorre che le infrastrutture e le istituzioni economiche, politiche, culturali e sociali in essa presenti
siano gestite e coordinate in modo tale da favorire i processi di apprendimento collettivo essenziali
per l’innovazione e risultare in un vantaggio competitivo per la regione stessa. Aumenta, in tal
senso, la rilevanza delle strutture di governance nel promuovere l’economia e le politiche industriali
regionali allo scopo di creare un ambiente locale innovativo caratterizzato da un adeguato
spessore (thickness) di soggetti e relazioni.
In questo contesto, assumono un ruolo fondamentale le PMI quali anelli fondamentali nella catena
di relazioni locali capace di creare un ambiente favorevole all’innovazione. Oltre ad essere uno dei
massimi generatori di posti di lavoro, sono in grado di promuovere equità sociale e fornire servizi di
2
L’analisi approfondita delle problematiche relative alla riforma dei Fondi strutturali è contenuta nel .....
18
qualità in contesti degradati. Intuitivamente, questo è particolarmente vero per le PMI del settore
commerciale, avendo un più diretto impatto sulla qualità del contesto urbano all’interno del quale
sono in grado di giocare un ruolo di interpretazione dei bisogni dei consumatori orientandone la
relativa domanda. Tale ruolo si rafforza quanto più il sistema di queste imprese è coeso e capace
di operare in maniera concertata, come nel caso della creazione dei CCN. Diventa quindi
essenziale favorire la connessione di queste realtà con il più generale sistema regionale
dell’innovazione per favorire la quale diventano essenziali:
- interventi volti al miglioramento delle infrastrutture economiche, prime fra tutte quelle legate
all’accessibilità ed ai trasporti e al rinnovamento degli edifici e del contesto urbano in generale;
- attività di supporto alle imprese, quali servizi di consulenza nel campo della gestione aziendale,
del marketing, del supporto tecnico, etc.;
- la promozione di sistemi di cooperazione tra attori locali: imprese, università, centri di formazione,
comunità locale. In questo ambito possono essere utili workshop, network e meccanismi di
condivisione della conoscenza;
- potenziamento del sistema finanziario anche tramite la creazione di partnership tra autorità locali,
finanziatori, fornitori di servizi e PMI in modo da facilitare la concentrazione di risorse.
Come viene evidenziato anche in campo comunitario, lo sviluppo urbano è un processo complesso
e di lungo termine che coinvolge le persone che vivono e lavorano in un certo contesto locale, le
relative istituzioni pubbliche e private, il quadro legislativo di riferimento e l’ambiente fisico e
naturale. E’ quindi fondamentale riuscire a sviluppare un approccio integrato a tale processo
cercando di coinvolgere in maniera significativa il settore privato capace di apportare allo stesso
una serie di competenze ed esperienze ed una cultura manageriale che ne accrescono l’efficienza.
L’economia della conoscenza – E’ ormai generalmente riconosciuto il ruolo che, nell’economia
moderna, gioca la conoscenza quale risorsa fondamentale per lo sviluppo.
L’economia della conoscenza ha importanti implicazioni di ordine geografico-localizzativo, perché
porta a sottolineare il dinamismo ed il potenziale contributo delle “periferie connesse”, ossia di quei
contesti locali che sono lontani dai centri dello sviluppo economico e garantiscono condizioni di vita
superiori (ambiente migliore, migliori servizi, minore congestione etc.), pur giovandosi di
connessioni rapide ed efficienti con tali centri (telecomunicazioni, trasporto aereo e ferroviario ad
alta velocità etc.).
Inoltre, l’economia della conoscenza è un’economia basata sulla creatività dei membri di quella
che viene definita appunto la Creative Class. Questo gruppo sociale è composto da individui che si
identificano fortemente col proprio lavoro, godono di larga flessibilità e si realizzano e producono
valore tramite la propria creatività. Le specifiche caratteristiche dei membri della Creative Class ha
conseguenze almeno sue due piani distinti ma interconnessi: quello economico e quello
localizzativo.
Cambia sensibilmente il mercato del lavoro. I membri della Creative Class cercano occupazioni
che, seppur meno sicure, garantiscano crescita e apprendimento e si assumono maggiori
responsabilità rispetto alla propria carriera, investendo nella propria cultura e creatività. Il
lavoratore dell’economia della conoscenza è meno sensibile agli incentivi monetari e non si
identifica più con l’azienda per cui lavora, ma con la propria professione. Ciò implica che il mercato
del lavoro diventa orizzontale, nel senso che la carriera individuale avviene sempre più raramente
all’interno di un’unica azienda, mentre viene ricercata la varietà e la diversità di esperienze quali
veicoli di realizzazione personale e professionale.
19
Al tempo stesso il “creativo” tende a non seguire passivamente il posto di lavoro, ma esprime forti
preferenze di localizzazione. I “luoghi di successo” nell’era della conoscenza sono quelli in grado di
attirare individui creativi e di talento puntando ad una qualità complessiva dell’ambiente, non solo
lavorativo. Sono luoghi multietnici, tolleranti, eclettici, cosmopoliti che offrono una cultura ed eventi
fruibili (non necessariamente grandi eventi) ed un senso di autenticità ed unicità (culturali,
paesaggistiche, architettoniche, artigianali o alimentari) invece di appiattirsi su standard globali.
La principale conseguenza in termini di strategie di sviluppo è che non è la co-localizzazione delle
imprese ma quella delle persone di talento a rendere un luogo economicamente di successo.
Quindi la promozione economico-tecnologica locale (ossia la creazione dell’economia della
conoscenza) passa non solo attraverso maggiori investimenti in R&S, ma anche tramite
investimenti in tutti quei fattori ambientali che compongono il quadro di un contesto urbano vivibile
e vitale e risultano attrattivi per la scelta di residenza delle persone di talento, a cominciare dalle
attività culturali ed artistiche. Se un centro urbano è in grado di attrarre rappresentati della Creative
Class è capace di innescare dei circoli virtuosi in cui la sua attrattività aumenta e con essa il suo
sviluppo economico il quale sarà un ulteriore elemento di interesse per i lavoratori della
conoscenza e altri soggetti. Le città capaci di sfruttare le nuove opportunità offerte dallo sviluppo
dell’economia della conoscenza cresceranno, quelle che non riescono a tenere il passo con tali
sviluppi si troveranno di fronte ad un crescente digital divide. Fra gli interventi suggeriti dalla
Comunità Europea in questo campo si citano:
- iniziative volte ad aumentare l’attrattività delle città in termini di trasporti, servizi, ambiente e
cultura;
- un ruolo attivo della classe politica nel predisporre strategie per l’innovazione a livello regionale
anche promuovendo iniziative volte a supportare o intraprendere specifici progetti di ricerca;
- l’incentivazione di partnership e cluster di eccellenza con università ed altre istituzioni dell’alta
formazione, creando incubatori d’impresa, joint ventures e parchi scientifici;
- il supporto e l’adozione di innovazioni ecologicamente compatibili.
Il quadro delle policies europee – La struttura dei nuovi Fondi Strutturali ruota intorno a:
- tre obiettivi (anziché i 9 del periodo precedente):
• Convergenza;
• Competitività regionale e occupazione;
• Cooperazione territoriale europea; e
- tre strumenti (anziché i 6 precedenti):
• Fondo Sociale Europeo (FSE);
• Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (FESR);
• Fondo di Coesione.
Le risorse totale destinate ai Fondi Strutturali sono 308,04 miliardi di euro ripartiti, per obiettivo,
come indicato nella tabella 6.
20
Tabella 6 – Politica di Coesione 2007-2013: schema riassuntivo
Programmi e strumenti
Criteri di ammissibilità
Priorità
Obiettivo “Convergenza” – compreso il programma speciale per le regioni ultraperiferiche
Programmi regionali e nazionali
Regioni con un PIL pro capite
<75% della media UE-25
FESR FSE
Effetto statistico: regioni con un PIL
pro capite < 75% dell’UE-15 e
>75% dell’UE-25
Stati membri con RNL pro capite
<90% della media comunitaria
Fondo di Coesione
• innovazione
• ambiente/
prevenzione dei rischi
• accessibilità
• infrastrutture
• risorse umane
• capacità amministrativa
• trasporti (RTE)
• trasporti sostenibili
• ambiente
• energie rinnovabili
Sostegno transitorio: Stati membri
con RNL pro capite dell’UE-25
>90%, ma <90% dell’UE-15
Programmi regionali (FESR)
programmi nazionali (FSE)
e
Regioni frontaliere e grandi
regioni di cooperazione
transnazionale
70,51 % = 177,08 Mld
4,99 % = 12,52 Mld
23,22 % = 58,31 Mld
15,95% (€ 49,13 Mld)
• innovazione
• ambiente/
prevenzione dei rischi
• accessibilità
• strategia europea per
l’occupazione
Obiettivo “Cooperazione territoriale europea”
Programmi e reti transfrontalieri e
transnazionali (FESR)
81,54% (€ 251,16 Mld)
1,29 % = 3,25 Mld
Obiettivo “Competitività regionale e occupazione”
Gli Stati membri propongono
una lista di regioni (NUTS1 o
NUTS2)
Sostegno transitorio: Regioni
coperte dall’obiettivo n. 1 nel
periodo 2000-2006 e non coperte
dall’obiettivo «Convergenza»
Stanziamenti
78,86% = 38,74 Mld
21,14 % = 10,38 Mld
2,52% (€ 7,75 Mld)
• innovazione
• ambiente/
prevenzione dei rischi
• accessibilità
• cultura, istruzione
La Regione Toscana non rientra nell’Obiettivo “Convergenza”, bensì nell’Obiettivo “Competitività
regionale e occupazione” (oltre che in quello “Cooperazione territoriale”). La finalità principale di
tale Obiettivo è quella di puntare “al di fuori delle regioni in ritardo di sviluppo, a rafforzare la
competitività e le attrattive delle regioni e l'occupazione anticipando i cambiamenti economici e
sociali, inclusi quelli connessi all'apertura degli scambi, mediante l'incremento e il miglioramento
della qualità degli investimenti nel capitale umano, l'innovazione e la promozione della società
della conoscenza, l'imprenditorialità, la tutela e il miglioramento dell'ambiente e il miglioramento
dell'accessibilità, dell'adattabilità dei lavoratori e delle imprese e lo sviluppo di mercati del lavoro
inclusivi”.
In relazione all’innovazione, non si tratta di dimostrare una innovatività (specie tecnologica)
propria ed intrinseca all’impresa commerciale, bensì la funzionalità e magari l’essenzialità del
commercio al funzionamento del sistema regionale dell’innovazione. Il commerciante può dunque
non essere in quanto tale un innovatore, ma può essere elemento essenziale di un’innovazione di
filiera. Lo può essere, evidentemente, se si sa dotare delle relazioni, delle interfaccia e delle
infrastrutture che gli permettono di “apprendere interattivamente” con gli altri soggetti del sistema.
Qui emerge ovviamente un altro dei possibili ruolo dei CCN e di una loro eventuale “rete”
regionale.
Per ciò che attiene la promozione della società della conoscenza ed il miglioramento
dell'ambiente, il commercio può e deve contribuire alla vivacità del contesto urbano, mettendo in
risalto le differenze, la qualità e l’autenticità delle esperienze, lasciando spazio alla cultura,
valorizzando il locale senza essere localista. In questo modo diviene un protagonista essenziale di
21
una strategia di sviluppo economico che comprenda il ruolo della città come attrattore per i nuovi
“lavoratori della conoscenza” e per le attività produttive che li ricercano.
Infine si suggerisce una riflessione anche sul nuovo “obiettivo 3” (ossia quello dedicato alla
cooperazione tra regioni) e sul possibile ruolo dei CCN nella valorizzazione economica dei risultati
delle iniziative di cooperazione.
4.2 Un confronto con le esperienze internazionali
In considerazione del fatto che l’esperienza dei CCN non è solo italiana, è parso interessante
realizzare un’analisi comparativa di alcuni approcci di intervento particolarmente significativi
individuati a livello internazionale, che presentano affinità con i nostri CCN, anche se questi
approcci si caratterizzano per diversi livelli di strutturazione degli interventi stessi e nel prenderli in
considerazione si devono tenere presenti le specificità del nostro contesto nazionale e regionale3.
Town Centre Management – Gran Bretagna. Nato a metà degli anni ’80 come reazione locale ad
un processo di impoverimento sociale, economico e urbanistico dei centri cittadini a seguito del
diffondersi della GDO e di grandi centri commerciali, durante gli anni ’90 il modello di Town Centre
Management (TCM) diventa un fenomeno istituzionalizzato che si diffonde anche in altri Paesi
europei. Attualmente in Gran Bretagna esistono circa 5000 iniziative TCM in corso di
implementazione o già realizzate ed il livello di formalizzazione di questa modalità di intervento è
piuttosto elevata (corsi universitari, associazioni nazionali, convegni internazionali).
Le finalità principali del TCM consistono nella valorizzazione dei centri storici come asset per i
residenti, gli operatori privati ed i turisti. Nel caso britannico, queste iniziative si inseriscono, a
partire dal 1996, in un quadro di programmazione politico-economica avente come obiettivo
centrale quello di garantire uno sviluppo socio-territoriale equilibrato.
Fra gli interventi tipici di iniziative di TCM rientrano i seguenti:
- interventi di arredo e riqualificazione urbana;
- azioni di marketing e promozione del centro cittadino;
- iniziative anti-crimine;
- servizi di facilitazione al consumo (es., consegna a domicilio, baby-sitting);
- iniziative per il tempo libero (es., animazione di strada, coordinamento con i cinema).
I principali attori coinvolti nell’implementazione di schemi di TCM sono:
- il town centre manager, un professionista alle dipendenze dell’ente locale (di solito il comune) o
del consorzio pubblico-privato incaricato dell’elaborazione dello schema di TMC;
- i soggetti pubblici/istituzionali (rappresentanti degli enti locali, delle Fondazioni locali e delle varie
associazioni di categoria);
- i rappresentanti di catene distributive di medio-grandi dimensioni (es., negozi in franchising);
- i singoli imprenditori operanti nei settori del commercio, della ristorazione, del turismo,
dell’entertainment e dell’artigianato.
Per quanto riguarda il finanziamento delle iniziative di TCM, è molto forte la partecipazione del
soggetto pubblico mentre è alquanto bassa quella dei piccoli commercianti. Nel caso del
finanziamento privato, questo si sostanzia o in contributi per iniziative ad hoc (dal ritorno più
immediato) o in contributi forfetari elargiti al consorzio che sovrintende alla gestione dell’iniziativa
(che permettono una programmazione e strutturazione delle azioni nel medio periodo).
3
L’analisi apprefondita di queste esperienze è contenuta nel ....
22
Le soluzioni gestionali possono essere raggruppate in due categorie: i “forum”, dove i piani sono
predisposti quasi esclusivamente dal comune, e le “partnerships”, dove le azioni sono invece
sviluppate da un consorzio pubblico-privato.
Business Improvement District – Nord America. Il Business Improvement District (BID) è
l’alternativa ai TCM nata contemporaneamente negli Stati Uniti ed in Canada all’inizio degli anni
’70 e diffusa nei Paesi anglofoni che rientrano nella sfera di influenza americana (Australia, Nuova
Zelanda, Sud Africa). Il BID non è disciplinato a livello federale, ma da ogni singolo Stato (negli
USA) e Provincia (in Canada). Attualmente si contano 2000 BID negli USA e oltre 500 in Candida.
Un BID si configura come un’associazione di proprietari immobiliari, commercianti ed altri
rappresentanti del mondo commerciale che, all’interno di un’area urbana dai confini ben definiti,
intraprende una serie di attività volte ad aumentare l’attrattività commerciale e la qualità urbanistica
dell’area stessa.
A differenza di quanto avviene del caso del TCM, l’origine delle risorse finanziarie è
prevalentemente privata vista la facoltà dell’associazione di riscuotere una tassa sulle attività
economico-commerciali localizzate nell’area. In sostanza, una volta decisa l’implementazione di un
BID (che di solido prevede l’approvazione da parte delle autorità comunali ed il consenso di una
maggioranza piuttosto ampia di residenti, imprenditori e commercianti dell’area), la partecipazione
al finanziamento delle relative attività da parte degli esercizi commerciali è obbligatoria.
Per quanto riguarda gli attori coinvolti, a differenza di quanto avviene nel caso del TCM, il loro
numero è abbastanza ristretto e la loro natura è prevalentemente privata. Ciò si traduce in
strutture gestionali più agili che risultano in una maggiore efficacia e rapidità delle decisioni ed in
progetti più aderenti alle specifiche caratteristiche dell’area di riferimento. Questi stessi elementi,
tuttavia, portano ad una scarsa replicabilità delle esperienze in altri contesti e al rischio di un
impoverimento dei contenuti delle iniziative per la limitata varietà dei soggetti coinvolti.
Gran Centre Granollers – Spagna. Pur non essendo espressione di un approccio formalizzato, il
caso spagnolo denominato Gran Centre Granollers risulta interessante sia per la sottostante
concezione sistemica che per la sua potenziale replicabilità nel nostro contesto nazionale.
Granollers è una cittadina di 50.000 abitanti a 25 km da Barcellona. Si caratterizza per un denso
tessuto associativo e per una fitta trama di piccole imprese commerciali ed artigiane espressione di
una tradizione commerciale radicata risalente al Medioevo.
L’iniziativa, totalmente auto-gestita ed auto-finanziata da un gruppo di commercianti locali, prende
corpo nel 1994 e si basa su tre pilastri: cittadinanza, cultura e commercio. Il rilancio commerciale,
insomma, è perseguito anche tramite una strategia di sviluppo del senso di appartenenza alla
comunità cittadina e di sostegno della cultura locale. L’obiettivo, sin dall’inizio, non è stato solo la
difesa del piccolo commercio cittadino dalla concorrenza della GDO, ma il restituire ad esso il
tradizionale ruolo di attore socio-politico nella comunità locale.
Lo strumento centrale alla base dell’iniziativa è rappresentato da una carta di fidelizzazione che,
oltre agli sconti e alle promozioni offerte ai possessori, permette, tramite la collaborazione di due
banche locali, la rateizzazione a tasso zero degli acquisti.
23
Se alla sua fondazione il Gran Centre Granollers contava 50 membri ed un budget di circa 10.000
euro, oggi i membri sono oltre 300, il budget annuo è di circa 300.000 euro e gli utilizzatori della
carta sono 15.000.
CCN di Vignola – Italia. La cittadina di Vignola, nel modenese, è attualmente interessata
dall’implementazione di un progetto di Centro Commerciale Naturale. Vista la fase di sviluppo in
cui si trova, i dati sulla fase di concreta realizzazione dell’iniziativa sono al momento parziali e
quelli sui risultati completamente assenti. Nonostante questo alcuni elementi paiono, già in queste
prime fasi, degni di nota.
L’iniziativa è stata elaborata dall’associazione pubblico-privata Vignola Grandi Idee e si è basata
sull’individuazione di sette principali polarizzazioni spaziali su cui si è fatto leva per favorire un
processo di tematizzazione delle stesse al fine di valorizzarne l’identità. Inoltre, è stato ridotto lo
spontaneismo e l’approsimatività dei processi già esistenti incanalandoli in un più preciso e
coerente disegno strategico.
Per ottenere questi obiettivi, l’associazione Vignola Grandi Idee, pur mantenendo il ruolo di
“regista-promotore” volto a garantire la coerenza complessiva delle azioni, ha coinvolto
nell’iniziativa le associazioni di quartiere, quelle di categoria e gli altri soggetti deputati alla
promozione del territorio. I risultati che ci si attende sono:
- una piena mobilitazione delle risorse locali disponibili;
- una marcata differenziazione competitiva;
- un affinamento qualitativo e funzionale degli elementi del sistema;
- un inquadramento delle azioni in una prospettiva spaziale coerente.
E’ possibile evidenziare, comunque, almeno due punti deboli dell’iniziativa. Il primo fa riferimento
all’ambiguità del soggetto che intende agire come regista del CCN, sia in termini della sua natura
(pubblica e privata) che di status (in parte associazione comunale, in parte consulente). Il secondo
riguarda il finanziamento: esso è esclusivamente pubblico e questo pone il CCN in una condizione
di dipendenza da un elemento esterno che collide con la prospettiva di rendere il CCN un sistema
autonomo.
24
5. PROSPETTIVA EVOLUTIVA ED IPOTESI DI POLICY
La riflessione compiuta nel corso di questo progetto ha portato a sottolineare come per i CCN
toscani sia rilevante avanzare lungo un percorso evolutivo che appare caratterizzato, in estrema
sintesi, da:
- una progressiva ricerca di “differenziazione” fondata sia sulla valorizzazione degli specifici “fattori
di rilevanza” del contesto che sulla qualificazione dell’offerta complessiva di CCN;
- una progressiva maturazione strategica, che si realizza non solo tramite azioni orientate a creare
uno specifico posizionamento del CCN sul mercato ma anche, contemporaneamente, attraverso
una crescente strutturazione e sistematizzazione del sistema di relazioni interno al CCN (con
particolare riferimento alle funzioni di management ed alla struttura organizzativa) e tra il CCN e il
contesto.
La prospettiva evolutiva fornisce la chiave di lettura non solo delle strategie dei singoli CCN, ma
anche delle possibili azioni di policy, che competono in primo luogo al governo regionale, ma che
richiedono il coinvolgimento sia degli enti locali (nel senso del rafforzamento del nesso con le
politiche di sviluppo del territorio) sia delle associazioni (chiamate a svolgere un ruolo di sostegno
ai processi di aggregazione e riqualificazione). Alla luce di quanto sopra esposto, le iniziative di
policy che possono essere individuate ruotano essenzialmente attorno a tre assi di intervento, a
loro volta caratterizzati da differenti metodologie attuative. Si tratta di politiche che non si
escludono reciprocamente, anzi necessariamente sinergiche e complementari, perchè (come
raffigurato nella figura seguente) impattano su diverse fasi del ciclo di crescita del CCN.
Azioni pilota
Nodi di competenze
Nodi di competenze
Finanziamento di
progetti
Creazione di nodi di competenze. Le competenze necessarie a sostenere un’iniziativa di questo
tipo sono relativamente complesse ed è spesso difficile che queste siano già disponibili in una
specifica area o che lo siano in misura sufficiente. L’azione pubblica in questo ambio potrebbe
articolarsi su due piani:
- acquisizione di competenze dall’esterno, attraverso un soggetto di rango regionale che potrebbe
essere individuato nei CAT regionali;
- intervenire in funzione della qualificazione del personale dei CAT affinché possano apprendere
strumenti e metodi utili all’assunzione, da parte loro, di funzioni consultive/strategiche e di
servizio verso i CCN che ad essi si riferiscono.
25
- Inoltre dovrebbe rappresentare punto di riferimento permanente non solo per la crescente
qualificazione dei CAT, ma anche per l’offerta di servizi di consulenza mirata a risolvere
specifiche criticità dei piani di CCN di particolare complessità.
Azioni pilota. Le azioni pilota consistono nel finanziamento consistente e mirato di un numero
relativamente ristretto di iniziative “di rilevanza regionale”, selezionate tra quelle più avanzate e
suscettibili di risultati positivi, oltre che meglio integrate nelle strategie di sviluppo del territorio.
La finalità di azioni di questo tipo è duplice. Da una parte si creano le condizioni per testare uno
strumento ed un processo di sviluppo. Da questo punto di vista la partecipazione rilevante
dell’operatore pubblico, anche in termini di risorse finanziarie oltre che progettuali, è fondamentale
per stimolare i destinatari dell’azione stessa ad assumersi i rischi connessi ad un’iniziativa di cui
non devono essere sottostimati i rischi e le incognite.
La seconda finalità attiene all’effetto dimostrativo associato ad azioni pilota di successo capace di
innescare processi imitativi. In sostanza, l’esistenza di esperienze positive può stimolare altri attori
in altri contesti ad intraprendere iniziative simili anche a fronte di una partecipazione pubblica
decisamente più limitata. Tale effetto dimostrativo risulterebbe, inoltre, amplificato dalla possibilità
di recuperare anche una dimensione urbana e territoriale all’azione stessa, che generi benefici non
solo per gli attori direttamente coinvolti (gli operatori del commercio), ma anche per la popolazione
urbana nel suo complesso. Sarebbe quindi importante realizzare sinergie con altri ambiti di
intervento regionale, dalle politiche dell’innovazione alle politiche del marketing territoriale.
Finanziamento di progetti strutturati. La ratio dell’intervento in questo caso è di garantire una
più ampia distribuzione delle risorse disponibili contribuendo alla realizzazione di un certo numero
di iniziative che appaiano sufficientemente strutturate, cogliendo i segnali positivi che possono
emergere sin dalle prime fasi. L’obiettivo è sia quello di segnalare comportamenti “virtuosi” sia di
incentivare realtà, anche più deboli, a muoversi in quella direzione. La tecnica di finanziamento
potrebbe essere quella del bando, prestando ovviamente attenzione ai limiti che tale approccio ha
più volte evidenziato. In particolare appare importante che i criteri di selezione siano univoci e
significativi, che si eviti la dispersione delle risorse e che si garantiscano tempi e modalità di
erogazione dei contributi.
Alcuni parametri ritenuti basilari per operare la selezione dei progetti sono:
- quelli inerenti il livello di sviluppo della struttura del CCN, sia rispetto al nucleo di management
che ai negozianti e operatori componenti. In particolare:
• il grado di qualificazione del management di CCN;
• il livello di adesione finora raggiunto con le precedenti iniziative;
• l’entità dei contributi specifici che i negozianti si impegnano a versare;
- la presenza di co-finanziatori e l’incidenza dei co-finanziamenti sul budget totale dell’azione ;
- eventuali priorità per segmento di CCN (es., quello di piccolo centro urbano);
- l’importanza dei fattori di rilevanza del contesto e in particolare una significativa varietà e
numerosità di operatori.
Nei seguenti paragrafi viene proposto un approfondimento relativo ai tre assi di intervento sopra
considerati.
26
5.1 Indicazioni operative per le policy regionali per i CCN
Lo schema 1 sintetizza quali dovrebbero essere le tre tipologie di azioni regionali che sarebbero
opportune ai fini del sostegno alla strategia di CCN ipotizzata. Esse concernono:
- Una prima azione propedeutica, definita “Nodi di competenze”
- Alcune azioni pilota
- Un’azione a bando ogni anno.
Schema 1
Flusso delle azioni regionali per i CCN
Le tre tipologie di azioni sono fra loro interconnesse e vanno a strutturare, nel loro insieme, un
programma di interventi quadriennale.
Gli obiettivi principali delle tre azioni sono quelli di:
- strutturare un sistema permanente di servizi avanzati ai CCN e ai CAT provinciali, finalizzati a
supportare il management dei diversi CCN nello sviluppo e nell’implementazione dei propri
piani strategici, nonché i CAT provinciali in funzione sia della crescente qualificazione delle
competenze interne e dei propri servizi di consulenza e assistenza tecnica. Ciò consentirebbe
anche una più efficace valorizzazione della funzione di supporto tecnico dei CAT, cui verrebbe
messa a disposizione un’unità regionale di monitoraggio e consulenza strategica. Quest’ultima
dovrebbe:
o intervenire sistematicamente per la qualificazione dei CAT territoriali,
o svolgere direttamente una funzione formativo-consultiva nei confronti del management di
alcuni CCN selezionati
o fornire specifici servizi connessi all’analisi dell’offerta e della potenziale domanda, in vista
dell’elaborazione e implementazione di efficaci piani strategici pluriennali di CCN.
- Accompagnare, in virtù anche del supporto dei CAT e dello staff regionale di monitoraggio e
consulenza, alcuni CCN più evoluti del territorio regionale, all’elaborazione e
all’implementazione di propri piani di medio periodo e finalizzati ad un proprio chiaro
posizionamento strategico. Rispetto ai CCN da supportare riteniamo indispensabile un
27
approccio selettivo orientato a puntare su quelle situazioni che abbiano maggiori chance di
successo e che come tali possano diventare efficaci modelli di riferimento per l’ulteriore
sviluppo e qualificazione, non solo del centro urbano coinvolto e delle attività commerciali in
esso presenti, ma anche di altri CCN. Sarebbe infatti estremamente dannoso in questa fase
assumere un approccio non selettivo poiché:
ƒ si rivelerebbe estremamente dispendioso o all’opposto poco approfondito
ƒ e in ogni caso si tradurrebbe in una prevalenza di casi di insuccesso rispetto a quelli di
successo.
Entrambe le implicazioni condurrebbero ad una generale svalutazione di uno strumento, quello dei
CCN, in realtà molto importante.
I processi logici che legano fra loro le tre fasi sono così riassumibili:
- Lo staff regionale “Nodi di competenze” dovrebbe intervenire in funzione della qualificazione
del personale dei CAT affinché possano apprendere strumenti e metodi utili all’assunzione, da
parte loro, di funzioni consultive/strategiche e di servizio verso i CCN che ad essi si riferiscono.
Inoltre dovrebbe rappresentare punto di riferimento permanente, nell’arco dei quattro anni
considerati, non solo per la crescente qualificazione dei CAT, ma anche per l’offerta di servizi
di consulenza mirata a risolvere specifiche criticità dei piani di CCN di particolare complessità.
Della funzione tecnica dei CAT territoriali, così qualificati e dello staff regionale dovrebbero
beneficiare i CCN interessati, anche se, rispetto alle energie da dedicare ad ogni CCN
dovrebbero continuare a prevalere logiche di selettività.
- Le azioni pilota dovrebbero riguardare alcuni CCN appositamente selezionati (quelli che, per le
potenzialità di contesto, le condizioni di partenza strutturali e di funzionamento e la qualità del
proprio piano strategico, presentano maggiori possibilità evoluzione e di successo) e sarebbero
finalizzate a supportare, coerentemente con le necessità individuate dai piani strategici dei
CCN selezionati, l’implementazione del piano elaborato. L’obiettivo finale delle azioni pilota è
quello di accompagnare i CCN selezionati ad affermare una propria identità strategica e la
maturazione di un’immagine distintiva e alta nel panorama commerciale del territorio di
riferimento, in virtù del presentarsi come un soggetto complesso, che offre al cliente localizzato
(residente o turista) servizi qualificati e coerenti. Un’immagine che si associ anche ad una
parallela qualificazione complessiva del contesto urbano in cui il CCN è insediato. Il
raggiungimento di tali obiettivi sarebbe funzionale sia alla definitiva messa a punto del modello
d’intervento progettato, che all’introduzione nel territorio di casi di successo che possano
svolgere una funzione di volano e sollecitare comportamenti imitativi da parte di altri CCN. A tal
fine, le azioni pilota dovrebbero accompagnare l’azione strategica dei CCN selezionati per un
periodo pluriennale, di cui un anno necessario per la messa a punto dei piani e tre anni per la
loro implementazione.
- I bandi annuali hanno finalità simili, ma rivolte ad una platea più numerosa e generalizzata di
CCN, rispetto alle azioni pilota. Essi dovrebbero supportare i CCN interessati a partecipare, nel
definire un loro un piano strategico pluriennale coerente e fattibile, in cui siano chiaramente
individuate le azioni necessarie alla sua implementazione, quelle relazioni di coerenza e
funzionalità fra azioni e che determinano il carattere di unitarietà del piano e di sua coerenza
rispetto agli obiettivi complessivi. Tale supporto, in termini di servizio consulenziale, verrebbe
fornito in primo luogo dai CAT di riferimento che nel frattempo avrebbero acquisito le
competenze specialistiche necessarie. Evidentemente, i CCN ammessi ad azioni pilota non
dovrebbero beneficiare dei bandi. I bandi dovrebbero ripetersi di anno in anno e rivolgersi sia a
CCN che hanno beneficiato di un bando nell’anno precedente che ad altri. In ogni caso, per
quelli che hanno già beneficiato, i risultati effettivamente raggiunti nell’edizione precedente
dovrebbero essere considerati per stabilire condizioni di premialità o all’opposto di esclusione.
28
5.1.1 “Nodi di competenze”
Per “Nodi di competenze” si intende quello che nei punti precedenti si è definito il sistema
permanente di servizi avanzati ai CCN e ai CAT provinciali. Lo schema 2 sintetizza il processo di
attivazione ed erogazione del sistema di competenze da predisporre a supporto dell’azione
strategica dei CCN toscani e dei CAT provinciali. Di seguito si riassumono anche obiettivi, modalità
d’implementazione e di funzionamento e i requisiti professionali necessari per la realizzazione di
tale tipo di intervento.
Schema 2
Azione 1: “Nodi di competenze”
Obiettivi
L’azione definita “nodi di competenze” è finalizzata a sviluppare le competenze necessarie a
sostenere programmi di sviluppo dei CCN. Si tratta di competenze relativamente complesse,
spesso indisponibili in maniera adeguata in una specifica area. L’azione pubblica in tale ambito si
svolgerebbe su due piani:
• acquisizione competenze dall’esterno, attraverso un soggetto di rango regionale che potrebbe
essere individuato nei CAT regionali delle organizzazioni di categoria del commercio. Si
tratterebbe in altri termini di un sistema di servizi di tipo non tradizionale, nel senso che la sua
missione non dovrebbe essere tanto quella di produrre, ma di intermediare servizi ad elevato
valore aggiunto, assicurandone una delivery mirata ed adeguata. A tal fine il nuovo soggetto
dovrebbe essere messo in grado di gestire reti di relazioni di dimensione regionale e anche, se
opportuno, nazionale e/o internazionale, mettendo a disposizione dei CCN toscani competenze
specialistiche di alto livello. In pratica ciò renderebbe disponibile per alcuni CCN toscani un
soggetto di “staff” particolarmente qualificato. L’attività di staff si incentrerebbe soprattutto sia
verso la diffusione di competenze per la pianificazione strategica di CCN che per il supporto
consultivo diretto allo sviluppo effettivo di piani strategici di singolo CCN, con riferimento
pertanto a consulenze ad elevato valore aggiunto.
• da un’altra potrebbe attivare iniziative volte alla creazione in loco di tali competenze
(essenzialmente attraverso attività consulenza e qualificazione professionale), presso i CAT
territoriali, tali da metterli in condizione di svolgere a propria volta una funzione di supporto ai
singoli CCN. A tal fine verrebbe utilizzato lo staff regionale di cui al punto precedente, il quale
svolgerebbe costante attività di consulenza formativa a favore dei CAT e dei CCN selezionati.
29
Modalità di funzionamento
Esso dovrebbe attivarsi per:
• l’erogazione di consulenza
formativa in primo luogo ai
CAT,
a
loro
volta
avamposto di consulenza
tecnica più prossimo ai
CCN diffusi nel territorio
regionale.
In
secondo
luogo dovrebbe svolgere
consulenza formativa ad un
nucleo
ristretto
di
management
di
CCN
selezionati.
• Il monitoraggio sistematico
del mercato anche al fine di
individuare
tendenze
commerciali e di servizio
utili
alla
crescente
qualificazione
delle
strategie dei CCN
• Riguardo ad alcuni CCN
selezionati cui effettuare
consulenza
diretta.
Riguardo alla selezione dei
CCN
cui
effettuare
Griglie di indicatori per la selezione dei CCN (cui effettuare
consulenza diretta da parte dei “Nodi di competenze”)
Tabella 1
Gli indicatori di riferimento per la valutazione della struttura dei negozianti e
operatori allo stadio 1
Famiglia di indicatori
Id. indic.
1.
1.1
1.2
1.3
3.
Indicatore
Indicatore della qualità di adesione individuale
Modalità di adesione (punteggio da 1 a 4: 1=non aderisce;
2=aderisce passivamente; 3=aderisce spontaneamente;
4=adesione convinta)
Indicatore grado di fiducia e di stima verso il management
del CCN (punteggio da 1 a 4 del grado di fiducia e stima
verso il management: 1=molto basso; 2=insufficiente;
3=sufficiente; 4= alto)
Indicatore del sentimento verso il CCN (punteggio da 1 a 4
del sentimento: 1=indifferenza; 2=scetticismo; 3=buono;
4=ottimo)
Indicatore del livello di adesione (A LIVELLO DI
INSIEME DI NEGOZIANTI E OPERATORI POTENZIALI)
A questo stadio raggiunge livelli molto bassi e prossimi a
zero (massimo 5%)
Punteggio di
riferimento
Media dei
punteggi degli
indicatori 1.1, 1.2,
1.3
Fra 1 e 2
Fra 1 e 2
Fra 1 e 2
Fra 1 e 2
prodotto su base
percentuale degli
indicatori 3.1 e
3.2
Fra 0 e 5%
Percentuale di negozianti del centro urbano di riferimento
che aderiscono a specifiche iniziative: quota di negozianti
che versano un “contributo specifico” *. Ovviamente si fa
riferimento a contributi significativi rispetto ai fabbisogni
Da 0% fino a
3.1
finanziari del sistema e non puramente simbolici.
100%
Questo indicatore può assumere valori anche molto
elevati. Tanto più è basso, tanto più è difficoltoso il
passaggio evolutivo da realizzare.
Percentuale di negozianti che aderiscono al CCN
versando una quota di “contributo forfetario” *. Ovviamente
si fa riferimento a contributi significativi rispetto ai
fabbisogni finanziari del sistema e non puramente
3.2
simbolici.
Da 0 a 5%
Tale indicatore fa effettivamente la differenza sulla qualità
complessiva della struttura e il suo alto valore è
testimonianza di una partecipazione buona dei potenziali
componenti della struttura.
* il “contributo specifico” si riferisce alla dotazione finanziaria della specifica azione ed è
differente dal “contributo forfetario” che si rivolge alla dotazione di fondo del management
per “esistere” indipendentemente dalle azioni che realizza
Tabella 2
Gli indicatori di riferimento per la valutazione del livello di sviluppo del
management allo stadio 1
Famiglia di indicatori
Id.
Indicatore
indic.
1.
1.1
1.2
1.3
Indicatore della capacità di influire sulle politiche
urbane e di creare consenso politico-locale rispetto
alle iniziative del CCN - (punteggio da 1 a 4: 1=molto
basso; 2=insufficiente; 3=buono; 4=ottimo)
Grado e qualità di partecipazione alle decisioni politiche
locali (punteggio da 1 a 4: 1=molto basso; 2=insufficiente;
3=buono; 4=ottimo)
Capacità di creare consenso e sostegno effettivo
dall’amm.ne comunale (punteggio da 1 a 4: 1=molto bassa;
2=insufficiente; 3=buona; 4=ottima)
Grado di consenso dei negozianti per le iniziative della
direzione (correlato al livello di adesione alle iniziative) (punteggio da 1 a 4: 1=molto basso; 2=insufficiente;
3=buono; 4=ottimo)
Punteggio di
riferimento
Media degli
indicatori da 1.1 a
1.3
Fra 1 e 3
fra 1 e 2
fra 1 e 3
fra 1 e 3
Definizioni
Modalità di
implementazione
Al fine di attivare uno staff
qualificato
di
consulenza
formativa, occorre in primo
luogo individuare il soggetto
che si fa carico della sua
organizzazione e attivazione.
Tale soggetto deve essere,
come si è detto, di rango
regionale e potrebbe essere
espressione delle associazioni
di categoria e in particolare
potrebbe essere individuato
nei CAT regionali. Dovrebbe
essere
orientato
a
minimizzare i costi generali di
sua
strutturazione
e
massimizzare i costi per
l’acquisizione di consulenze
qualificate
utili
al
raggiungimento degli obiettivi
prefissati.
30
Griglie di indicatori per la selezione dei CCN (segue)
Tabella 2 (segue)
Gli indicatori di riferimento per la valutazione del livello di sviluppo del
management allo stadio 1
Famiglia di indicatori
Id.
Indicatore
indic.
2.
Indicatore di autonomia finanziaria del CCN.
Valutazione dei risultati: (punteggi da 1 a 4:
1= valore fra 0 e 15 = molto basso
2= valore fra 15 e 35 = basso
3= valore fra 35 e 50 = buono
4= valore oltre 50 = ottimo)
Punteggio di riferimento
Calcolo del valore =
(indicatore 2.2 +
indicatore
2.3)/(indicatore 2.1) x
100; attribuire punteggi
come da legenda a
fianco)
Punteggio massimo a
tale stadio = fra 1 e 2
2.1
2.1.A
2.1.B
2.2
2.3
Livello quantitativo dei contributi pubblici e di sponsor
diversi dai negozianti e operatori del CCN in relazione
alla dotazione finanziaria annua complessiva del
managment (punteggi da 1 a 4 secondo lo schema
seguente:
1= valore maggiore di 75% = molto alto
2= valore fra 50 e 75% = alto
3= valore fra 30 e 50% = buono
4= valore inferiore a 30% = ottimo)
Capacità di attrazione di sponsor: Incidenza percentuale
dei contributi di sponsor diversi dall’amministrazione
regionale, sul totale fonti annue a disposizione del
management (maggiore è, migliore risulta la capacità
del management di attrarre fonti integrative). Allo stadio
1, più elevato risulta e maggiori sono le capacità e
potenzialità del management
Incidenza dei contributi regionali su totale fonti annue a
disposizione del management (più basso è, maggiore
risulta la capacità di aggregazione finanziaria del
management)
Incidenza percentuale dei contributi specifici annui dei
negozi del CCN sul totale fonti annue a disposizione del
management (punteggi da 1 a 4 secondo lo schema
seguente:
1= valore minore del 25% = molto basso
2= valore fra 25 e 35% = limitato
3= valore fra 35 e 75% = buono
4= valore oltre 75% = ottimo)
Incidenza percentuale dei contributi forfetari annui dei
negozi e operatori del CCN sul totale fonti annue a
disposizione del management (punteggi da 1 a 4
secondo lo schema seguente:
1= valore minore del 15% = molto basso
2= valore fra 15 e 25% = limitato
3= valore fra 25 e 50% = buono
4= valore oltre 50% = ottimo)
Valore = Somma degli
indicatori 2.1.A e 2.1.B;
attribuire punteggi
come da legenda a
fianco
Allo stadio 1 il
punteggio è 1
Da 0 a 75%
Allo stadio 1, più
elevato è migliore è il
punteggio
Da 100% a 25%
Più basso è, migliore è
il punteggio
Classificare l’incidenza
percentuale secondo la
scala di punteggi a
fianco
Allo stadio 1 il
punteggio è 1
Classificare l’incidenza
percentuale secondo la
scala di punteggi a
fianco
Allo stadio 1 il
punteggio è 1
Media degli indicatori
da 3.1 a 3.4
3
3.1
3.2
3.3
3.4
Indicatori delle competenze per la funzione di
consulenza a supporto degli operatori aderenti
Livello delle competenze tecnico-professionali inerenti la
vendita al dettaglio (punteggio da 1 a 4: 1=molto basso;
2=insufficiente; 3=buono; 4=ottimo)
Grado di fiducia dei negozianti rispetto alle competenze
tecniche del management (punteggio da 1 a 4: 1=molto
basso; 2=insufficiente; 3=buono; 4=ottimo)
Livello di utilizzo della funzione di consulenza della
direzione da parte dei negozianti del CCN (punteggio da
1 a 4: 1=molto basso; 2=insufficiente; 3=buono;
4=ottimo)
Percentuale di negozianti che ricorrono alle consulenze
della direzione (punteggio da 1 a 4: 1=da 0 a 25%; 2=fra
25% e 33%; 3=fra 33 e 50%; 4=oltre 50%)
Punteggio di
riferimento per lo
stadio 1:
fra 1 e 2
Fra 1 e 2
Fra 1 e 2
1
1
Definizioni
consulenza diretta, lo staff
(nodi
di
competenze)
dovrebbe adottare un mix
complesso
di
criteri
selettivi. L’adozione di un
approccio
selettivo
dovrebbe poter sollecitare
anche un atteggiamento
competitivo
positivo,
fondato sulla ricerca di
maggiori
livelli
di
eccellenza, fra i CCN
operanti in regione. I
criteri selettivi da adottare
a
tale
proposito
potrebbero fondarsi su:
o Situazione direzionale.
Sempre
in
vista
dell’operare con CCN
che abbiano maggiori
chance di successo,
occorre
dare
preferenza a quelle
situazioni
il
cui
management benefici
di un relativamente alto
livello di autorevolezza,
meglio se derivante da
un buon livello delle
competenze interne (gli
strumenti predisposti a
supporto
della
definizione
delle
strategie
di
CCN
individuano
specifici
indicatori
che
potrebbero
essere
utilizzati
per
tale
valutazione)
o Situazione strutturale in
termini di livello di
adesione
dei
negozianti, almeno con
riferimento
ai
dati
storici
forniti
dalle
precedenti
iniziative
realizzate. Il livello di
adesione va inteso
nella sua accezione sia
quantitativa (operatori e
31
Griglie di indicatori per la selezione dei CCN (segue)
Tabella 2 (segue)
Gli indicatori di riferimento per la valutazione del livello di sviluppo del
management allo stadio 1
Famiglia di indicatori
Id.
Indicatore
indic.
Punteggio di riferimento
Media degli indicatori
da 4.1 a 4.4
4
Indicatori delle competenze per la definizione e
l’implementazione di una strategia di CCN (devono
essere valutati da soggetto esterno)
Punteggio di
riferimento per lo
stadio 1:
fra 1 e 2
Livello delle competenze personali e motivazionali delle
figure tecniche del management (azione, influenza,
Maggiore di 2
orientamento al risultato) – (punteggio da 1 a 4: 1=molto
basso; 2=insufficiente; 3=buono; 4=ottimo)
Capacità di definire una strategia di medio termine
anche in virtù di strutture di servizio esterne (nodi di
4.2
competenze, CAT provinciali, consulenti specifici ecc.) –
Fra 1 e 2
(punteggio da 1 a 4: 1=molto basso; 2=insufficiente;
3=buono; 4=ottimo)
Capacità operative di implementazione della strategia
4.3
delineata (punteggio da 1 a 4: 1=molto basso;
Fra 1 e 2
2=insufficiente; 3=buono; 4=ottimo)
Livello di efficacia delle azioni finora realizzate
4.4
(punteggio da 1 a 4: 1=molto limitato; 2=limitato;
Fra 1 e 2
3=buono; 4=ottimo)
La cosiddetta “soglia di credibilità” del management è rappresentata orientativamente dal
superamento del punteggio 2 nella media degli indicatori 3 e 4
4.1
Tabella 3
Gli indicatori di riferimento per la valutazione del posizionamento raggiunto dal
CCN nel suo mercato sulla base delle caratteristiche delle azioni finora poste in
essere (per la valutazione del grado di complessità si rimanda alla scheda inerente il
Modello 1)
Famiglia di indicatori
Id.
Indicatore
indic.
Indicatore del livello medio di complessità realizzativa delle
1.
azioni (punteggio da 1 a 4: 1=basso; 2=medio-basso; 3=medioalto; 4=molto alto)
Indicatore del livello di continuità delle azioni (punteggio da 1
2.
a 4: 1=azioni una tantum; 2=azioni sporadiche; 3=azioni
discontinue regolari; 4=continuità d’azione)
Indicatore del livello di integrazione delle azioni (punteggio da
3
1 a 4: 1=azioni isolate; 2=azioni limitatamente coordinate;
3=azioni coordinate; 4=azioni integrate in intervento “complesso”)
Punteggio
di
riferimento
Fra 1 e 2
Fra 1 e 2
1
Tabella 4
Indicatori sulla qualità del servizio ovvero di rilevanza commerciale del CCN
Famiglia di indicatori
Id.
Indicatore
indic.
2.
2.1
2.2
2.3
Indicatore medio della qualità del servizio dei singoli
esercizi
Indicatore della cura del negozio (come media dei punteggi
dei singoli esercizi ed operatori potenziali) – (punteggio da 1 a
4: 1=basso; 2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Indicatore dell’attenzione al cliente (come media dei punteggi
dei singoli esercizi ed operatori potenziali) – (punteggio da 1 a
4: 1=basso; 2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Indicatore del servizio al cliente (come media dei punteggi dei
singoli esercizi ed operatori potenziali) – (punteggio da 1 a 4:
1=basso; 2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Punteggio di
riferimento
Media dei punteggi
degli indicatori 2.1,
2.2, 2.3
Definizioni
negozianti del centro
urbano e quota di
loro
che
ha
attivamente aderito
alle iniziative), che
qualitativa, in termini
di
operatori
che
hanno condiviso i
progetti
del
management, hanno
assunto
specifici
compiti in tal senso e
abbiano contribuito ai
costi dell’iniziativa.
o Posizionamento
raggiunto dal CCN
nel suo mercato (per
la valutazione si fa
riferimento
alle
caratteristiche
di
fondo delle azioni
finora
poste
in
essere).
Per la valutazione della
situazione
strutturale,
inclusa
quella
del
management,
e
il
posizionamento
si
rimandano alle griglie di
indicatori
e
altri
riferimenti
contenute
nell’allegato sui “Modelli
evolutivi
dei
Centri
Commerciali Naturali” e
in particolare a quelle
proprie del “Modello 1”.
Rispetto a tali griglie di
indicatori, la selezione
dovrebbe basarsi su
coloro che ottengono
punteggi relativamente
più elevati.
o Tipologia di CCN (o
segmento di CCN).
Sulla
base
dell’indagine svolta,
poiché
obiettivo
principale di questi
primi 4 anni di azione
dovrebbe
essere
32
Griglie di indicatori per la selezione dei CCN (segue)
Definizioni
quello di attivare e
sostenere casi che Tabella 5
abbiano le maggiori Valutazione dei fattori di rilevanza paesaggisto-naturalistici (il punteggio medio
probabilità
di non dovrebbe risultare inferiore a 2)
Punteggio
successo, si ritiene
sintetico di
Fattori di rilevanza paesaggistico-naturalistici
rilevanza
preferibile
dare
(da 0 a 4)
precedenza a quei
Paesaggi caratteristici e attraenti (vale sia con riferimento a paesaggi
CCN ubicati in centri
montani, che collinari, che balneari)
minori, che, come
Specie o habitat importanti (ad es. orsi, torbiere)
tali, non presentano
Altri esemplari di fauna o flora interessanti, insoliti o rappresentativi
Varietà di ecosistemi
criticità proprie dei
Caratteristiche geologiche quali laghi, fiumi, scogliere
centri storici delle
Aree protette: riserve naturali, parchi nazionali
maggiori città e che
Possibilità di realizzare itinerari per passeggiate
godono di un livello
Possibilità di realizzare spazi attrezzati per la vita all’aria aperta
molto
elevato
di
Clima
fattori di rilevanza
Territorio circostante
naturalistici, storicoPunteggio medio
culturali
e
Tabella 6
sufficientemente
dei fattori di rilevanza storico-culturale (il punteggio medio non
elevato per quanto Valutazione
dovrebbe risultare inferiore a 2)
riguarda quelli di
Punteggio sintetico
Fattori di rilevanza storico-culturale
di rilevanza
rilevanza
(da 0 a 4)
Patrimonio di costruzioni (monumenti, rovine, castelli, chiese)
commerciale.
elementi del patrimonio (fontane, cappelle, mura)
Tuttavia
tale Piccoli
Costruzioni vernacolari
indicazione
è
da Oggetti del patrimonio (strumenti, vestiti, mobili, arazzi)
e storia (abilità, conoscenze tecniche, usanze)
ritenersi
soltanto Tradizioni
Gastronomia (prodotti, ricette e metodi di produzione locali)
orientativa, in quanto Produzioni artistiche
e festival
per ogni CCN, inclusi Eventi
Attrazioni esistenti nell’area circostante (eventi, patrimonio, manifestazioni
i grandi centri urbani, ecc.)
strutture e servizi nell’area circostante (negozi, servizi informazione
le potenzialità vanno Altre
turistica ecc.)
misurate in rapporto Punteggio medio
alle criticità e alle
reale possibilità di
intervento e a tal fine si rimanda alle indicazioni fornite nell’allegato sui “Modelli evolutivi dei
Centri Commerciali Naturali” e in particolare al paragrafo su “Le potenzialità dei CCN”
sempre a margine di quello che abbiamo definito il Modello 1.
Per completezza di informazione si riportano nel riquadro in giallo le griglie di indicatori e i relativi
punteggi di riferimento.
La valutazione dovrebbe basarsi sui dati passati o “storici” del singolo CCN e dovrebbe portare alla
selezione di quei CCN che, rispetto alle griglie, ottengono il massimo punteggio di struttura. Per
quelli meglio performanti sul piano della struttura (management e adesione dei negozianti) si
dovrebbe procedere a successiva valutazione delle potenzialità per importanza dei propri fattori di
rilevanza, in rapporto al livello di criticità specifiche del contesto urbano.
33
Griglie di indicatori per la selezione dei CCN (segue)
Tabella 4 (segue)
Indicatori sulla qualità del servizio ovvero di rilevanza commerciale del CCN
Famiglia di indicatori
Id.
Indicatore
indic.
4.
Indicatore della qualificazione dell’offerta complessiva di
CCN
4.1
Ampiezza della gamma di offerta (punteggio da 1 a 4:
1=molto basso-fino a 50 operatori potenziali; 2=medio bassoda 50 a 80 operatori; 3=medio alto fra 80 e 150
operatori;4=alto – oltre 150 operatori)
4.2
Completezza della gamma prodotti/servizi (punteggio da 1 a
4: 1=bassa; 2=medio-bassa; 3=medio-alta; 4=alta)
4.2.A
4.2.B
4.2.C
4.2.D
4.2.E
4.2.F
4.2.G
4.2.H
4.3
4.4
4.4.A
4.4.B
4.5
4.5.A
Requisiti professionali
Le
professionalità
da
individuare per l’erogazione
dei
servizi
avanzati
dovrebbero
fare
riferimento,
orientativamente
ai
seguenti ambiti disciplinari:
• Esperto di strategia
d’impresa
con
4.5.B
4.5.C
4.6
Varietà e qualità dell’offerta alimentare (punteggio da 1 a 4:
1=bassa; 2=medio-bassa; 3=medio-alta; 4=alta)
Rilevanza e varietà dell’offerta di abbigliamento e accessori
(punteggio da 1 a 4: 1=bassa; 2=medio-bassa; 3=medio-alta;
4=alta)
Presenza di superfici medie della Grande Distribuzione
Organizzata (punteggio da 1 a 4: 1=assente; 2=assente ma
con un’offerta di base nel CCN sufficiente e di discreta
convenienza; 3=presente ma di superficie limitata;
4=presente e con superficie importante)
Livello dell’offerta di prodotti tipici (punteggio da 1 a 4:
1=basso; 2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Livello dell’offerta artigianale (punteggio da 1 a 4: 1=basso;
2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Livello dell’offerta di ristorazione, dei bar e similari (punteggio
da 1 a 4: 1=basso; 2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Livello dell’offerta di servizi ricettivi e alberghieri (punteggio da
1 a 4: 1=basso; 2=medio-basso; 3=medio-alto; 4=alto)
Presenza di mercati settimanali o rionali (punteggio da 1 a 4:
1=assenti; 2=di bassa rilevanza per qualità dell’offerta ed
estensione; 3=di media rilevanza per qualità dell’offerta ed
estensione; 4=di alta rilevanza per qualità dell’offerta ed
estensione)
Varietà per fasce di mercato (punteggio da 1 a 4: 1=bassa;
2=medio-bassa; 3=medio-alta; 4=alta)
Presenza di offerta di alto livello (punteggio da 1 a 4:
1=assente; 2=presente in modo molto limitato; 3=presente in
modo significativo; 4=presente in modo importante)
Presenza di negozi di alta gamma, ivi inclusi sia quelli dal
brand riconosciuto o le gioiellerie (punteggio da 1 a 4:
1=assente; 2=assente ma con la presenza di un’offerta
medio-alta; 3=presente in modo limitato; 4=presente in modo
importante)
Importanza dell’offerta culturale (librerie ecc.) - (punteggio da
1 a 4: 1=assente; 2=presente in modo molto limitato;
3=presente in modo significativo; 4=presente in modo
rilevante)
Qualità complessiva del servizio
Per condizioni di fruibilità di tempo (orari lunghi, aperture
festive, spazi e servizi per il tempo libero ecc.) - (punteggio da
1 a 4: 1=molto basse; 2=medio-basse; 3=medio-alte; 4=alte)
Per condizioni di accesso (servizi di trasporto verso il luogo,
condizioni di accesso al luogo e di sosta ecc.) - (punteggio da
1 a 4: 1=molto basse; 2=medio-basse; 3=medio-alte; 4=alte)
Per la presenza di servizi coordinati di CCN a favore del
cliente (servizi per la fidelizzazione, servizi che aumentano la
comodità dell’atto di acquisto ecc.) - (punteggio da 1 a 4:
1=assenti; 2=limitati; 3=significativi; 4=rilevanti)
Coerenza (fra l’insieme delle offerte dei diversi operatori che
compongono la struttura del CCN) - (punteggio da 1 a 4:
1=bassa; 2=medio-bassa; 3=medio-alta; 4=alta)
Punteggio di
riferimento
Media dei
punteggi degli
indicatori 4.1, 4.2,
4.3, 4.4, 4.5 e 4.6
Media degli
indicatori da 4.2.A
a 4.2.H
Media degli
indicatori 4.4.A e
4.4.B
Media degli
indicatori da 4.5.A
a 4.4.C
Definizioni
Questo tipo di selettività
avrà inevitabilmente forti
ripercussioni
sulla
successiva selezione dei
progetti di CCN ammessi a
partecipare ad azioni pilota
o ad azioni a bando, poiché
uno
dei
requisiti
fondamentali del secondo
livello di selettività, oltre a
tutte le condizioni di
vantaggio
che
hanno
guidato tale prima fase di
selezione, si aggiungerà la
qualità del piano strategico
presentato ed è prevedibile
che chi beneficerà di un
supporto qualificato in tal
senso
risulterà
successivamente
avvantaggiato.
Come mostra lo schema
7.2,
l’attività
di
monitoraggio e consulenza
formativa si protrarrebbe
per tutta la durata del
programma
(almeno
quadriennale).
L’attività di supporto sia
diretto alla selezione di
CCN,
che
indiretto,
mediante il supporto ai
CAT, dovrebbe tradursi, nel
primo anno di attività
ell’elaborazione di specifici
piani strategici di CCN che
poi sarebbero presentati e
valutati rispetto ad azioni
pilota o a bando.
34
riferimento a sistemi di imprese non ancora ben avviati
• Esperto di innovazione di servizi
• Esperto di urbanistica
• Esperto di fenomeni sociali e turistici
• Esperto di policy locali
Le professionalità individuate dovrebbero operare in team in una logica di ricerca e consulenza
applicata, in funzione della massima efficacia in riferimento ai bisogni del loro target di utenti (CAT
e una selezione di CCN).
Azioni pilota
Lo schema 3 sintetizza il processo di realizzazione delle azioni pilota. Di seguito si riassumono
anche obiettivi, criteri di selezione dei CCN beneficiari delle azioni pilota, azioni che dovrebbero
comporre il piano strategico di CCN cui dovrebbe riferirsi ogni intervento pilota e modalità
d’implementazione.
Schema 3
Azione 2: le azioni pilota
Obiettivi
Le azioni pilota dovrebbero riguardare alcuni CCN rigorosamente selezionati (quelli che, per le
potenzialità di contesto, le condizioni di partenza strutturali e di funzionamento e la qualità del
proprio piano strategico, presentano maggiori possibilità di successo) e sarebbero finalizzate a
supportare, coerentemente con le necessità individuate dai piani strategici dei CCN selezionati,
l’implementazione del piano elaborato. L’obiettivo finale delle azioni pilota è quello di
accompagnare i CCN selezionati ad affermare una propria identità strategica e la maturazione di
un’immagine distintiva e alta nel panorama commerciale del territorio di riferimento, in virtù del
presentarsi come un soggetto complesso, che offre al cliente localizzato (residente o turista)
servizi qualificati e coerenti. Un’immagine che si associ anche ad una parallela qualificazione
complessiva del contesto urbano in cui il CCN è insediato. Il raggiungimento di tali obiettivi
sarebbe funzionale sia alla definitiva messa a punto del modello d’intervento progettato, che
all’introduzione nel territorio di casi di successo che possano svolgere una funzione di volano e
35
sollecitare comportamenti imitativi da parte di altri CCN. A tal fine, le azioni pilota dovrebbero
accompagnare l’azione strategica dei CCN selezionati per un periodo pluriennale, di cui un anno
necessario per la messa a punto dei piani e tre anni per la loro implementazione.
Criteri di selezione dei CCN
Ogni azione pilota dovrebbe prevedere una fase preliminare in cui i CCN selezionati, col supporto
dei loro CAT e dello staff avanzato messo a punto con l’azione 1, dovrebbero perfezionare un
proprio piano strategico, la cui ottima qualità deve ritenersi condizione necessaria per procedere
alla successiva implementazione. I criteri di selezione dei CCN per le azioni pilota da implementare
sono:
• Quelli di selezione adottati dallo staff regionale “Nodi di competenze”, illustrati nei riquadri in
giallo precedenti e che riguardano:
o le condizioni strutturali (qualità del management, livello di adesione dei negozianti) e la
tipologia di CCN;
o le condizioni di rilevanza del contesto e i risultati finora raggiunti;
Più in dettaglio, per quanto riguarda indicatori e termini di riferimento da adottare per la
selezione si rimanda all’allegato sui “Modelli evolutivi dei Centri Commerciali Naturali”. In
particolare si suggerisce di selezionare quei CCN che, rispetto alle griglie di punteggio proprie
“Modello 1”, ottengono gli indicatori di struttura più elevati all’interno degli intervalli di
riferimento e presentano migliori livelli di potenzialità in rapporto alle criticità, secondo la lettura
proposta nel paragrafo su “Le potenzialità dei CCN” sempre a margine del suddetto Modello 1.
• cui si aggiunge un generale criterio di qualità del piano da intendersi derivante da:
o chiarezza di obiettivi e loro portata strategica (ovvero tipo di posizionamento di mercato che
si intende perseguire);
o la presenza di un chiaro e realistico business plan;
o la coerenza delle azioni in cui si articola;
o la fattibilità delle azioni e, tramite esse, dell’intero piano;
o l’integrazione finanziaria ovvero la disponibilità di fonti finanziarie aggiuntive rispetto a
quelle regionali, provenienti da attori locali, sponsor e gli stessi aderenti al CCN (questo
parametro fa parte degli indicatori del suddetto Modello 1)
o il tipo di collaborazione instaurato con l’amministrazione comunale e le azioni di
qualificazione del contesto urbano di cui è prevista la realizzazione coordinata da parte
dell’amministrazione stessa.
Azioni che dovrebbero comporre il piano strategico di un CCN
Riguardo alle azioni in cui dovrebbe articolarsi il piano, in un’ottica triennale, esse dovrebbero
caratterizzarsi per la loro molteplicità e la loro reciproca integrazione e sinergia. In particolare si
ritiene che il piano dovrebbe contemplare le seguenti tipologie di intervento:
• Azioni di qualificazione del contesto urbano (Supporti di informazione - segnaletica, vetrofanie ; Decorazione urbana; Azioni per aumentare la godibilità della vita comunitaria nel centro
urbano; Arredo urbano - spazi di animazione per i bambini, sedie e altre strutture per la
socializzazione nel contesto delle attività commerciali, ristrutturazione del centro storico -;
Interventi per la mobilità - parcheggi e aree di sosta, miglioramento del servizio pubblico di
trasporto, aumento delle piste ciclabili e della superficie pedonalizzata -; Organizzazione
stabile per il continuo miglioramento estetico del luogo; Implementazione di specifici
“programmi di pulizia” di CCN in aggiunta a quelli ordinari; implementazione di specifici
“programmi di sicurezza”)
• Azioni di animazione del contesto urbano (Eventi a tema; Manifestazioni culturali; Iniziative
culturali a carattere stabile e rivolte al residente e al non residente localizzato - valorizzazione
dei negozi storici, qualificazione dell'offerta di teatri, cinema, laboratori teatrali/culturali stabili,
36
festival, coordinamento, diversificazione e miglioramento della fruibilità dell'offerta culturale
stabile, installazione di info-point elettronici).
• Azioni pubblicitarie (Cartellonistica; Inserzioni su periodici e quotidiani; Altri media)
• Azioni di sostegno del commercio - consulenza/formazione ai negozianti (Allestimento delle
vetrine - armonizzazione dello stile, abbellimento -; Comunicazione nel negozio; Accoglienza
del cliente; Gestione del negozio e del magazzino e le tecnologie informatiche, ivi inclusa
l’introduzione di elementi di innovazione tecnologica nei singoli esercizi, Personalizzazione del
servizio, Qualificazione dell'offerta e l'arricchimento della gamma nel singolo negozio,
Implementazioni delle azioni comuni coordinate - servizi, promozioni, altre azioni di
fidelizzazione).
• Azioni per la qualificazione dell'offerta complessiva (e la fidelizzazione del cliente) di 1° livello
(Coordinamento dei servizi di base - armonizzazione dell'orario di apertura inclusi i giorni di
chiusura infrasettimanale, comune allungamento dell'orario di fruibilità, aperture festive
coordinate, Attivazione di nuovi servizi comuni come quelli per specifici target -; Carta fedeltà;
Iniziative a premio)
Si evidenzia che le azioni per la qualificazione del contesto urbano, sebbene fondamentali per una
strategia di posizionamento del CCN, non sono generalmente competenza del management del
CCN, ma dell’amministrazione comunale. A tal fine risulta indispensabile una preventiva
convergenza sul piano anche della stessa amministrazione comunale e un suo esplicito impegno
ad attuare le azioni che le competerebbero.
Qualora le condizioni e la strategia del management di un CCN lo consentano, il piano potrebbe
spingersi fino a contemplare anche Azioni per la qualificazione dell'offerta complessiva (e la
fidelizzazione del cliente) di 2° livello (Catalogo semestrale a punti comune ; Promozioni
quindicinali, ivi inclusi saldi di CCN autonomamente programmati; Servizio a domicilio coordinato;
Nuovi esercizi con allargamento e qualificazione della gamma - inserimento controllato di
supermercati, insediamento di gallerie d'arte, d'artigianato e d'antiquariato, insediamento di negozi
con marchi prestigiosi -).
Modalità d’implementazione
L’implementazione del piano di un’azione pilota dovrebbe essere responsabilità del management
del CCN cui si riferisce e poter contare sull’assistenza tecnica del CAT territoriale di riferimento e il
supporto e il monitoraggio (anche in funzione della valutazione dei risultati intermedi raggiunti), da
parte dello staff regionale di monitoraggio e consulenza. Dovrebbe avere respiro pluriennale ma
ogni anno dovrebbe caratterizzarsi per una valutazione dei risultati finora raggiunti e l’eventuale
rimodulazione del piano.
Bandi annuali
Lo schema 4 sintetizza il processo di realizzazione delle azioni a bando annuale. Di seguito si
riassumono anche obiettivi, criteri di selezione dei CCN partecipanti al bando.
37
Schema 4
Azione 3: bandi annuali
Obiettivi
I bandi dovrebbero consentire una più ampia distribuzione delle risorse disponibili e una
sperimentazione più diffusa rispetto alle Azioni Pilota. L’obiettivo è sia quello di segnalare
comportamenti “virtuosi” sia di incentivare realtà a muoversi nella direzione di sviluppare e
implementare un proprio piano strategico.
Le iniziative finanziate con il bando annuale presentano obiettivi analoghi alle azioni pilota,
rappresentando, come in quel caso, un supporto alla realizzazione e implementazione di piani
strategici di CCN ammessi a finanziamento. Essi sono quelli di accompagnare i CCN selezionati
verso l’affermazione di una propria identità strategica e la maturazione di un’immagine distintiva e
alta nel panorama commerciale del territorio di riferimento, in virtù del presentarsi come un
soggetto complesso che offre servizi qualificati e coerenti al cliente localizzato (residente o turista)
e sempre con riferimento alla parallela qualificazione complessiva del contesto urbano in cui il
CCN è insediato.
Tuttavia il bando differirebbe dall’azione pilota per almeno due ragioni di fondo:
• ha un respiro annuale e come tale sviluppa porzioni più limitate di piano strategico, ferma
restando la possibilità, qualora alcune iniziative abbiano raggiunto risultati incoraggianti, di
finanziarne un ulteriore step col bando annuale successivo;
• può contare sull’acquisizione di servizi di consulenza specializzata da parte dei CAT di
riferimento ma anche, indirettamente, dello staff regionale di monitoraggio e consulenza (come
da schema 7.4). A questo proposito riteniamo preferibile far impegnare direttamente lo staff
solo su poche azioni pilota.
Ogni bando dovrebbe assistere l’esecuzione di uno step annuale di piano strategico, incluse anche
le azioni necessarie all’elaborazione del piano strategico stesso. Lo step annuale realizzato
sarebbe caratterizzato da una molteplicità di azioni fra loro coerentemente progettate e in rapporto
sinergico. Nell’ambito del piano si potrebbero prevedere anche quelle azioni necessarie a favorire
lo sviluppo dei singoli esercizi in modo funzionale agli obiettivi del piano di CCN.
Anche rispetto ai bandi si dovrebbero adottare criteri di selezione simili a quelli adottati per le
azioni pilota e si dovrebbero premiare quelle situazioni, diverse da quelle selezionate per le azioni
pilota, ma che presentano un relativamente più elevato avanzamento e maggiori potenzialità di
contesto.
38
Criteri di selezione dei CCN
La selezione dei CCN avverrebbe, come per le azioni pilota, sulla base di loro caratteristiche
strutturali e di funzionamento e in virtù della qualità del piano presentato ai fini della partecipazione
al bando. In particolare i criteri dovrebbero concernere:
• Quelli di prima selezione adottati dallo staff di monitoraggio e consulenza “Nodi di
competenze”, illustrati nei riquadri in giallo precedenti e che riguardano:
o le condizioni strutturali (qualità del management, livello di adesione dei negozianti) e la
tipologia di CCN;
o le condizioni di rilevanza del contesto e i risultati finora raggiunti;
Anche in questo caso si invita a fare riferimento alle griglie di indicatori, altri riferimenti e criteri
per la valutazione delle potenzialità, relativi al “Modello 1” e contenuti nell’allegato sui “Modelli
evolutivi dei Centri Commerciali Naturali”.
• cui si aggiunge un generale criterio qualitativo del piano da intendersi così composto:
o chiarezza di obiettivi e loro portata strategica (ovvero tipo di posizionamento di mercato che
si intende perseguire);
o la coerenza e la fattibilità in cui si articola il piano e la presenza di un chiaro e realistico
business plan;
o l’integrazione finanziaria ovvero la disponibilità di fonti finanziarie aggiuntive rispetto a
quelle regionali, provenienti da attori locali, sponsor e gli stessi aderenti al CCN
o il tipo di collaborazione instaurato con l’amministrazione comunale e le azioni di
qualificazione del contesto urbano di cui è prevista la realizzazione coordinata da parte
dell’amministrazione stessa.
Azioni che dovrebbero comporre il piano strategico di un CCN
Le tipologie di azioni contemplate nel piano e in particolare nella sua porzione argomento del
bando, sono le stesse indicate per le azioni pilota (Azioni di qualificazione del contesto urbano,
Azioni di animazione del contesto urbano, Azioni pubblicitarie, Azioni di sostegno del commercio consulenza/formazione, incluse quelle orientate ad introdurre elementi di innovazione tecnologica,
Azioni per la qualificazione dell'offerta complessiva (e la fidelizzazione del cliente) di 1° e/o 2°
livello. Tuttavia, trattandosi di una porzione di piano e relativamente ad una fase di CCN ancora
embrionale, esse si caratterizzerebbero per una minore numerosità, una minore profondità e una
più bassa interdipendenza:
Modalità d’implementazione
L’implementazione dello step di piano argomento del bando dovrebbe essere responsabilità del
management del CCN cui si riferisce e poter contare sui servizi prestati dal CAT di riferimento.
Dovrebbe avere respiro pluriennale ma ogni anno dovrebbe caratterizzarsi per una valutazione dei
risultati finora raggiunti e l’eventuale rimodulazione del piano.
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