Diapositiva 1 - BeeP - Politecnico di Milano

BPR
Business Process Reengineering
Paolo A. Catti
Politecnico di Milano
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Corso di eBusiness
Agenda

BPR – Richiami teorici e framework metodologico

Mappatura dei processi aziendali

Analisi delle prestazioni dei processi aziendali

Analisi e diagnosi dei processi aziendali


Analisi dei processi

Analisi del supporto IT
Ridisegno dei processi aziendali
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Corso di eBusiness
Obiettivi delle lezioni su BPR



Fornire la metodologia, le tecniche e gli strumenti per
affrontare l’analisi e la riprogettazione dei processi aziendali
La riprogettazione dei processi considera sia gli aspetti
specificatamente gestionali e organizzativi sia gli aspetti di
supporto informatico
Fornire agli studenti la capacità pratica di analizzare e progettare un
processo supportato da IT in termini di:

rilevazione e documentazione di un processo esistente

analisi e valutazione delle prestazioni dei processi e del relativo supporto IT


(ri)progettazione di un processo definendone sia le variabili gestionali-organizzative sia
i requisiti informativi
valutazione delle alternative di intervento e pianificazione della loro realizzazione
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Corso di eBusiness
BPR – Richiami teorici
e framework metodologico
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Corso di eBusiness
Ha un output
Un processo aziendale
gli elementi di output rappresentano il
raggiungimento dell’obiettivo per il
processo e costituiscono il risultato
primario del processo stesso
Es.: prodotti finiti nei processi manufatturieri
L’output è a sua volta una risorsa
Un processo

ha un obiettivo (goal)


può essere un oggetto completamente
nuovo creato durante il processo
può essere un oggetto di input trasformato
Ha un insieme
di input
risorse che vengono
trasformate o
consumate durante
l’esecuzione del
processo
A
B
C
D
la trasformazione svolta dal processo può essere
fisica, logica, transazionale, di informazione, di luogo
Es.: materie prime nei
processi
manufatturieri
A
B
C
D
Utilizza risorse interne
le risorse possono


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possedere informazioni che influiscono sull’evoluzione del processo
essere responsabili dell’esecuzione di attività del processo
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Un processo aziendale
Un processo

è caratterizzato da un insieme di attività che vengono eseguite in un certo
ordine, in base a condizioni ed eventi che si verificano durante l’esecuzione
del processo


coinvolge più di una unità organizzativa nell’azienda


è generalmente trasversale rispetto alla struttura organizzativa
produce un output che ha un valore definito per un certo cliente


Le attività del processo possono a loro volta essere viste come sottoprocessi
Il “cliente” può essere interno o esterno all’azienda
è influenzato dagli eventi che si verificano nell’ambiente circostante o sono
generati da altri processi
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Gli elementi chiave di un processo
Input
Fasi e attività
Eventi
Interdipendenze e
sequenze tra attività
Informazioni intermedie
Attori e risorse
Output
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

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natura (fisico/informativo)
forma o supporto informativo
tipologia
durata
volumi
tecnologie
tipologia
conseguenze sull’attività
sequenze alternative
interdipendenze tra attività
natura del flusso (fisico/informativo)
tipologia
supporto informativo
tipologia (natura, ruolo, unità organizzative)
azioni svolte
natura (fisico/informativo)
forma o supporto informativo
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Il Business Process Reengineering
“Approccio strutturato al raggiungimento di
miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il
ridisegno dei processi aziendali”


E’ un insieme di passi e attività, supportati da
opportune metodologie e tecniche .. è un processo
esso stesso
E’ volto ad individuare e ad eliminare attività e
flussi che non generano valore
 Principi e logiche di riprogettazione
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Il Business Process Reengineering
Un nuovo approccio
Visione di processo
Visione Funzionale
Tesoreria
(incassi)
Produzione
Spedizioni
Acquisizione
ordini
Ordine
del
cliente
Acq.
Ordine
Reg.
Credito
Prod.
Sped.
Fatt.
Tesoreria
(incasso)
Archivio
estratto
conto
Registrazione
Fatturazione
del credito
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Corso di eBusiness
Il BPR: che cosa mi serve per partire?

Obiettivi strategici realistici, chiaramente definiti e diffusi

Comunicazione e coinvolgimento; il progetto non deve essere “subìto”

Penetrazione di una visione per processi (client-oriented)

Team di progetto dedicato con coinvolgimento massiccio dell’ IT

Adozione di tool per affrontare problemi complessi

Corretta struttura di controllo (indicatori, incentivi, sanzioni)

Commitment da parte del management e degli stakeholder

Considerazione della cultura e dei valori aziendali del contesto attuale

Minimizzazione del periodo di transizione

Facilitatore (es. società consulenza)

Budget appropriato
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Corso di eBusiness
Il BPR: che cosa mi porto a casa?




Focalizzazione sull’output, quindi sul «cliente» = maggior qualità dei
servizi offerti
Accorciamento dei processi + tempestività di erogazione
Completezza delle informazioni = rapidità decisionale
Ottimizzazione organizzativa = minori costi
Maggiore efficienza ed efficacia nello svolgimento del processo
Il BPR: che cosa rischio?



Tempo
Soldi
Irritazione “organizzativa”
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Il BPR e sistemi informativi

ICT come fattore abilitante del cambiamento:




ICT come fattore catalizzante del cambiamento:



sistema nervoso dell’azienda
strutturalmente interfunzionale
evoluzioni contestuali che rendono “obsoleto” il supporto IT
semplifica l’introduzione di nuovi modi di lavorare
rende visibili i benefici e il minor aggravio di lavoro
ICT come veicolo di trasmissione/diffusione della
conoscenza:



veicolo per svecchiare il modo di lavorare (es. poste)
diffonde la conoscenza “cablata” (es. EOQ)
aiuta ad introdurre una visione più formalizzata dei processi aziendali
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BPR – framework metodologico
SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA
MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO
MONITORAGGIO
PRESTAZIONI
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Sviluppo della visione strategica
SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA


MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI

Percezione del bisogno di innovare
Analisi strategia di business, SWOT analysis
Sviluppo della vision del cambiamento:



ANALISI E DIAGNOSI

RIDISEGNO PROCESSI
Definizione programma di cambiamento:


IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO

Selezione processi target
Opportunità e vincoli per il cambiamento
Identificazione obiettivi e prestazioni target
Identificare aree intervento
Priorità, tempi e costi
Preparazione del cambiamento:


Comunicare cambiamento
“Scongelare”
MONITORAGGIO
PRESTAZIONI
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Mappatura dei processi e analisi
delle prestazioni
SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA

Mappatura e modellazione dei processi AS
IS

MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI




ANALISI E DIAGNOSI

RIDISEGNO PROCESSI
Analisi delle prestazioni attuali


IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO
Flussi (fisici/informativi)
Organizzazione e RU
Metodi di gestione
Tecnologia Prodotto/Processo
IT
Efficienza ed Efficacia
Interne ed Esterne
Creazione del team:


MONITORAGGIO
PRESTAZIONI
project manager
team di lavoro e team di
riferimento
Project management
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Analisi e diagnosi
SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA
MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI

Analisi dei processi AS IS e
individuazione criticità/opportunità

ANALISI E DIAGNOSI



RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO

Flussi (fisici/informativi)
Organizzazione e RU
Metodi di gestione
IT
Analisi del supporto IT
MONITORAGGIO
PRESTAZIONI
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Ridisegno dei processi

SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA
MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI

RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO
MONITORAGGIO
PRESTAZIONI
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
Identificazione alternative “To Be”

Valore obiettivo delle prestazioni

Tipologia di Flussi (fisici /informativi)

Tipologia di Organizzazione

Risorse Umane

Metodi di gestione

Tecnologia (prodotto, processo)

Struttura IT
Valutazione delle alternative

Analisi e simulazione della nuova configurazione

Analisi fattibilità (tecnica)

Analisi impatto organizzativo (benefici percepiti/resistenze attese)
Valutazione economica dell’investimento, in funzione di

Interfunzionalità del cambiamento

Interdisciplinarietà del cambiamento

Entità del cambiamento

Velocità del cambiamento

Complessità intrinseca dell’impresa
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Ridisegno dei processi
SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA

Scelta dell’alternativa vincente
MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI

Progettazione di dettaglio dell’alternativa scelta
ANALISI E DIAGNOSI

Definizione strategie di implementazione
RIDISEGNO PROCESSI
Creazione del team:

IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO

project manager
team di lavoro e team di
riferimento
Project management
MONITORAGGIO
PRESTAZIONI
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Implementazione cambiamento
SVILUPPO VISIONE
STRATEGICA


MAPPA PROCESSI E
AN. PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI

RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE
CAMBIAMENTO

MONITORAGGIO
PRESTAZIONI

Progettazione di dettaglio dell’alternativa scelta
Progettazione di dettaglio del progetto di
cambiamento

Fasi del cambiamento

Responsabili

Sistema di controllo
Avvio al cambiamento

Introdurre il cambiamento

Illustrare i benefici

Rendere partecipi

Scongelare il vecchio assetto
Project management

Controllo avanzamento

Controllo scostamenti
Congelamento del cambiamento
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Mappatura dei
processi aziendali
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Corso di eBusiness
La mappatura dei processi


Strumento di analisi organizzativa e gestionale
dell’azienda
Che cosa vuol dire



Obiettivi



individuare i processi aziendali e i loro elementi chiave
rappresentare il funzionamento dei processi attraverso la costruzione
di MODELLI
comprensione, analisi
comunicazione, documentazione
Quando mappare i processi?




Pianificazione del business
Ristrutturazione del business
(Ri)progettazione dei processi
Sviluppo di sistemi informativi
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Le fasi della mappatura dei processi
1. Individuare i processi aziendali
2. Individuare il target della mappatura
3. Raccogliere le informazioni sui processi
4. Costruire i modelli dei processi
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1. Individuazione dei processi aziendali La Catena del Valore (Porter)
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica in
Entrata
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Produzione
Logistica
Marketing
In Uscita
Distribuz.
Servizi after
Sales
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2. Individuare il target della mappatura


Possibili approcci:

Esaustivo

Processi chiave

Analisi dei problemi
Criteri di selezione dei processi

Centralità rispetto alla strategia del business

Stato di salute del processo

Rilevanza economica del processo

Ampiezza del processo

Cultura e leadership del processo
Corso di eBusiness
3. Raccogliere le informazioni sui processi


Fonti di informazione

Organigramma aziendale

Manuali/Mansionari

Documenti, procedure

Interviste

Analisi di dati
Metodologie


Raccolta della documentazione
Intervista al process owner; intervista agli attori del processo (raccolta
informazioni e commenti)

Intervista ai clienti del processo (valutazione dei prodotti del processo)

Osservazione passiva
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4. Costruire modelli dei processi (1)
“Models help us by letting us work at a higher level of abstraction. A model
may do this by hiding or masking details, bringing out the big picture, or
by focusing on different aspects of the prototype” (www.omg.org)




Un modello è una rappresentazione astratta e semplificata della realtà
realizzata per uno specifico fine
Non esiste un modello giusto o sbagliato in assoluto
La correttezza è legata agli obiettivi
Ai fini di una analisi efficace o di una riprogettazione dei processi (BPR), il
modello deve:
o
Essere completo dal punto di vista degli elementi informativi che
caratterizzano il processo (attività, attori, risorse, …)
o
Essere omogeneo dal punto di vista del grado di dettaglio dell’analisi
o
Essere intuitivo e facilmente leggibile
o
Rispettare alcune regole di correttezza formale (ad es. per permettere
analisi quantitative e simulazioni, trasformazione in applicazioni
software, ecc.)
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4. Costruire modelli dei processi (2)

Benefici della modellazione








Introduce un «metodo» (rigore nell’affrontare il processo)
Fornisce una documentazione unica del business
Integra informazioni diverse (organizzative, di processo, di sistema, di dati, di
risorse, ecc.)
Permette di evidenziare e studiare relazioni
Fornisce punti di vista multipli
Supporta la validazione e il test
Fornisce uno strumento per analizzare scenari “what-if”
Benefici dell’utilizzo di un linguaggio di modellazione







Fornisce un metodo
Favorisce la standardizzazione
Consente l’omogeneità della documentazione
Consente il collegamento con le fasi successive di analisi e riprogettazione
Facilita la diffusione della documentazione (linguaggio condiviso)
Facilita la manutenzione della documentazione
Facilita la verifica del modello? Dipende…
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Corso di eBusiness
Linguaggi per la
modellazione dei processi

Modellazioni generali




Modellazione dei flussi informativi




Flowchart
Diagrammi ad albero
Diagrammi/carte di struttura
Derivate dalla ingegneria del software: IDEF0, ISAC, Reti di Petri
Standard: UML
Di origine funzionale e organizzativa: Operation process chart,
Flow process chart
Modellazione dei flussi di lavoro


Pert
Diagrammi di GANTT
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Corso di eBusiness
Diagramma di Gantt
- es. progetto analisi di settore
Fasi di progetto
Kick-Off
Progettazione della Metodologia e
degli strumenti di analisi
Condivisione della Metodologia
Analisi del Settore
Identificazione e descrizione
delle principali filiere
Condivisione della filiera su cui effettuare il drill-down
Approfondimento di
una filiera prescelta
Overview su altre filiere
Incontro di discussine
validazione
Affinamento e
generalizzazione
Presentazione risultati
Chiusura
1 mese
2 mesi
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Livelli di scomposizione dei processi

MACROPROCESSO:
es. Approvvigionamento
L’individuazione dei processi
aziendali (mappatura) è
effettuata a successivi livelli di
approfondimento

Macroprocesso

Processo

Fase

Attività

Operazioni
ATTIVITA’
 RIchiesta d’offerta
Raccolta offerte
Chiusura gara
Valutazione offerte
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PROCESSI
Definizione
fabbisogno
Gestione
acquisto
Ciclo fornitore
Logistica
in entrata
FASI
 Scouting fornitori
Gestione gara
Selezione fornitore
Emissione ordine
Le attività possono essere ulteriormente
scomposte in operazioni, che specificano
azioni e passi elementari
Corso di eBusiness
Livelli di scomposizione dei processi

L’individuazione dei
processi aziendali
(mappatura) richiede
l’analisi delle varianti
MACROPROCESSO:
es. Approvvigionamento
PROCESSI


I processi vengono distinti
in base al loro contenuto
Le varianti di processo
possono differire in termini
di fasi e attività, oltre che
rilevanza e criticità
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Definizione
fabbisogno
Gestione
acquisto
Ciclo fornitore
Logistica
in entrata
VARIANTI DI PROCESSO
Gestione acquisto
materiali diretti
Gestione acquisto
MRO
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Un esempio di mappatura di
processo
 Articolazione di ogni macro-attività nelle singole attività
 Descrizione di ogni attività
Macro-attività
Documenti
Composizione Ordine
Invio Ordine
Ordine
eMail
Ordine
Rinvio Ordine
Composizione ordine
per esigenze contingenti
Ordine
Composizione ordine in
base al pianificato
Verifica stato ordine
Controllo correttezza
ordine
Modifica ordine
Completamento (testata)
ordine e conferma
Rinvio ordine
Ordine
…
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Corso di eBusiness
Un esempio di mappatura di
processo
Fornitore
DB
Attività/Processo
Cliente
Documento
Attività/Processo
DB
Composizione
fattura
Stampa della fattura
Registrazione
fattura
Fatture
emesse
Imbustamento e
invio per posta
Archiviazione
fattura cartacea
Fattura
Ricezione fattura via
posta
Riconciliazione
Fattura-BEM
Fatture
Aggiornamento
gestionale
ricevute
Registrazione
fattura
Archiviazione
fattura cartacea
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Corso di eBusiness
Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi
e ambiente): il processo distributivo
Clienti
Flussi di Ambiente
Flussi di Freschissimo
Grossisti
Ho.Re.Ca.
Ho.Re.Ca.
(professionale)
Azienda Alimentare
Altri attori della filiera
Ce.Di.
GD/DO
Clienti
Transfer Delivery
Stabilimenti
Ambiente
GD/DO
Concessionari
Stabilimenti
Freschissimo
Depositi
Piccolo retail
e piccolo
Ho.Re.Ca.
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Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi
e ambiente): il ciclo dell’ordine
Attività
propedeutiche
 Accordi
 Promozioni GDO
 Anagrafiche  Anagrafiche clienti  Listini
prodotti
 Promozioni N.T.
 Griglie Assortimenti
GDO
Ambiente
VMI con Grande Distrib.
Ambiente
Ho.Re.Ca.
Ambiente
Logistica primaria
Ambiente
Depositi
Ambiente
Fatturazione
PostFatturazione
Freschissimo,
Ambiente
Freschissimo,
Ambiente
Concessionari
Ambiente
Depositi e
Concessionari
Freschissimo
Ordine
Logistica primaria
Freschissimo
Consegna
Fatturazione e
Post-Fatturazione
Gestione Pagamenti
GD/DO, Ho.Re.Ca. e
Concessionari
Freschissimo,
Ambiente
Gestione Incassi
Normal Trade
(sui depositi)
Freschissimo,
Ambiente
Pagamenti e
Incassi
Corso di eBusiness
Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi
e ambiente): chi fa cosa
Vendite
Attività
propedeutiche
 Accordi
 Promozioni GDO
 Anagrafiche
prodotti
Marketing
 Anagrafiche clienti  Listini
 Griglie Assortimenti  Promozioni N.T.
GDO
Gestione
Pagamenti
GD/DO, Ho.Re.Ca.
e Concessionari
Ambiente
VMI con GD
Ambiente
Ho.Re.Ca.
Ambiente
Logistica primaria
Fatturazione
PostFatturazione
Freschissimo,
Ambiente
Freschissimo,
Ambiente
Ambiente
Depositi
Ambiente
Concessionari
Ambiente
Concessionari e
Depositi - Freschissimo
Ordine
Vendite
Direzione
Industriale
Fatturazione
Freschissimo
Supply
Chain
Pagamenti
Gestione Incassi
Normal Trade
(sui depositi)
Freschissimo,
Ambiente
Logistica primaria
Consegna
Freschissimo,
Ambiente
Fatturazione e
Post-Fatturazione
Fatturazione
Pagamenti e
Incassi
Post-Fatturazione
Vendite
(Depositi)
Corso di eBusiness
La raccolta di dati puntuali per i Driver identificati:
un esempio – Direzione Medica di una AO
I tempi - descrizione
Origine
Valore
Unità di mis.
Tempo per inoltrare un documento cartaceo
0,7
min/documento
Dato ipotizzato
Tempo fisso per impostare la stampa di un documento
0,7
min/documento
Dato ipotizzato
Tempo medio per la stampa di un foglio
0,3
min/foglio
Dato ipotizzato
Tempo per l'invio di un fax
2,3
min/documento
Dato ipotizzato
Tempo per archiviare un documento
2,5
min/documento
Dato ipotizzato
min/nota di
credito
min/ordine
Dato ipotizzato
Tempo per richiedere telefonicamente l'invio di una nota di credito
Tempo per l'inserimento manuale di un ordine su ERP
9
5,5
Dato ipotizzato
Tempo per l'emissione di una liquidazione da ERP
1
min/liquidazione
Dato fornito
Tempo per inserire le richieste di prestazione in Excel
3
min/richiesta
Dato fornito
Tempo per riconciliazione di fattura normale
2
min/fattura
Dato fornito
Tempo per riconciliazione di fattura complessa
5
ore/fattura
Dato fornito
Tempo per inoltrare la fattura alla Ragioneria
2,6
min/fattura
Dato fornito
Tempo per stampa e firma di liquidazione
4
min/liquidazione
Dato fornito
Tempo per timbro e invio fattura a Ragioneria
3
min/fattura
Dato fornito
Corso di eBusiness
La raccolta di dati puntuali per i Driver identificati:
un esempio – Direzione Medica di una AO
I costi – descrizione
Costo medio aziendale della manodopera
Il contesto – descrizione
Valore
25
Valore
Unità di
mis.
Origine
€/h
Dato ipotizzato
Origine
Unità di mis.
Numero di richieste di esami eseguiti in altre strutture
740
richieste/anno
Dato fornito
Rendimento del personale della Direzione Medica
98%
%
Dato ipotizzato
Numero di fatture all'anno relative a esami presso altre strutture
118
fatture/anno
Dato fornito
% fatture complesse relative a esami presso altre strutture
13%
%
Dato ipotizzato
% fatture normali relative a esami presso altre strutture
92%
%
Dato ipotizzato
Numero di ordini all'anno per esami presso altre strutture
118
ordini/anno
Dato fornito
Numero medio di pagine per ordine (esami presso altre strutture)
2,5
pagine/ordine
Dato fornito
Numero di liquidazioni emesse in un anno (esami presso altre strutture)
118
liquidazioni/anno
Dato fornito
Numero di rapporti relativi a consulenze pervenuti (come fatture)
313
rapporti/anno
Dato fornito
Numero medio di pagine per fattura relativa a consulenze
1,5
pagine/fattura
Dato fornito
Non conformità – descrizione
% di fatture relative a esami in altre strutture che presentano non conformità
Tempo per controlli documenti nel caso di non conformità della fattura
Valore
25%
5
Unità di mis.
Origine
%
Dato fornito
ore/fattura
Dato fornito
Corso di eBusiness
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Business Process Reengineering
Paolo A. Catti
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