Bundling

Entrata, uscita e
pratiche predatorie
Cles 6090
a.a. 2009-2010
Stefano Breschi – Chiara Fumagalli © - Settembre 2009
1
d. Tying/Bundling
• Tying
l’acquisto di un bene (tying good) è vincolato all’acquisto
di un altro bene (tied good).
– N.B.: il bene “legato” può essere acquistato indipendentemente.
• Es.: SO e browser; SO e Media Player.
– Requirement tying: I beni sono venduti in proporzioni variabili
• Ex.: stampante e toner; fotocopiatrice e servizi di assistenza; cellulare e
chiamate.
• Bundling
due beni sono venduti insieme
– Bundling puro: I beni possono essere venduti SOLO insieme
• Es.: quotidiano e supplemento;
– Mixed bundling: I beni sono disponibili anche separatamente
• Es.: menù e piatti à la carte.
2
Tying/Bundling
•
•
Legando i due prodotti, l’incumbent rende credibile una
politica di prezzi aggressiva in caso di entrata,
scoraggiandola.
(Whinston, 1990)
Market A
Market B
I
I
Perché?
–
E
Per ottenere i profitti di monopolio sul mercato A, I deve vendere
anche nel mercato B.
N.B.: Il tying deve essere irreversibile!
3
Un modello semplificato
•
Ipotesi
⎧1 se pA ≤ v
1. Domanda: DA = ⎨
⎩0 altrimenti
2. Costi: v>cIA,
⎧1 se pB ≤ w
DB = ⎨
⎩0 altrimenti
w>cIB>cEB.
3. Costo fisso irrecuperabile F per entrare in B. Se c’è entrata,
concorrenza à la Bertrand
4. cIB – cEB >F
5. v – cIA-FB> cIB - cEB .
6. Bundling irreversibile e richiede un costo fisso FB(<w-cIB)
4
Gioco in forma estesa
bundling
I
no - bundling
E
out
E
in
πI =v−cIA+w−cIB −FB πI =v+cEB−cIA −cIB −FB
πE =0
=v−cIA −(cIB −cEB) −FB
πE =−F
out
πI =v−cIA+w−cIB
πE =0
in
πI =v−cIA
πE =(cIB −cEB) −F >0
Dopo la decisione di entrata, le imprese attiva decidono i prezzi:
• Se bundling e E out: ~pI = v + w
• Se no-bundling e E out: pI , A = v
• Se no bundling e E in: pI , A = v
• Se bundling e E in: ~pI = v + cEB − ε
pI ,B = w
pI ,B = cIB pE = cIB −ε
pE = cEB
5
Equilibrio dopo bundling e In
•
pI ⇔ , pE ≤ ~
pI −v
Se w−pE ≥v+w−~
i consumatori acquistano il bene
B da E.
~
Se pI < pE +v , i consumatori acquistano entrambi i beni da I.
•
pI =v+cEB−ε
Equilibrio: ~
•
pE =cEB. . I consumatori acquistano da I.
~
•
Un eq. in cui pI > v +cEB e i consumatori acquistano da I non esiste:
– E ha incentivo a deviare p'E = ~
pI −v> cEB
•
Un eq. in cui pE > cEB e i consumatori acquistano da E non esiste:
– I ha incentivo a deviare
~
p'I = pE + v −ε
π 'I = pE + v −ε − cIB − cIA > 0 by ass. 5
6
ENPS
bundling
I
no - bundling
E
E
in
out
πI =v−cIA+w−cIB −FB
πE =0
πI =v+cEB−cIA −cIB −FB
=v−cIA −(cIB −cEB) −FB >0
πE =−F
out
πI =v−cIA+w−cIB
πE =0
in
πI =v−cIA
πE =(cIB −cEB) −F >0
• L’irreversibilità è cruciale per l’esclusione
– Dato E in, i profitti dell’incumbent sono inferiori se c’è bundling.
– Se il bundling fosse reversibile senza costi e velocemente, in caso
di entrata, l’incumbent rimuoverebbe il bundling.
– Anticipando ciò, E entrerebbe anche in presenza di bundling.
7
e. Clausole contrattuali
• Spesso imprese che acquistano gas, elettricità o altre
materie prime utilizzano clausole ‘take or pay’.
• Il contratto stabilisce un certo numero di unità del bene in
questione ed un prezzo unitario. L’acquirente si impegna a
pagare tale prezzo per tutte le unità stabilite, anche se
entro la durata del contratto dovesse ordinare quantitativi
inferiori.
• Tale clausola trasforma costi variabili in costi fissi.
• Per l’acquirente il costo marginale =0.
• Ciò costituisce commitment credibile ad un
comportamento aggressivo e può rendere difficile l’entrata.
8
Irreversibilità
• Punto di vista tradizionale:
– Più ampio l’insieme delle scelte possibili meglio è.
• Dal punto di vista strategico, la mancanza di flessibilità
è un vantaggio perché rende credibile un certo tipo di
comportamento.
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Esempio
• Hernán Cortés, arrivati in Messico,
ordinò ai suoi uomini di bruciare tutte le
navi meno una.
• Eliminando le possibilità di fuga, rese
più credibile la aggressività delle sue
truppe nel combattimento.
• Bernal Diaz del Castillo (1495-1584)
era al seguito di Cortes e fece la
cronaca della conquista del Messico:
Cortes dijo...no tenemos barcos con los que
volver a Cuba. Por lo tanto, debemos confiar
solamente en nuestras espadas y nuestros
corazones’
10
Irreversibilità (2)
• Che cosa genera irreversibilità?
• Aver sostenuto dei costi irrecuperabili
– costruzione di un impianto inutilizzabile per altre finalità.
• Perdita di reputazione
– gli annunci pubblici relativi all’introduzione di un nuovo prodotto
possono avere valore strategico.
• Esistenza di un vincolo contrattuale
– GE e impegno ad attenersi ai prezzi di listino monitorato da una
società di revisione.
– Gli addetti alle vendite ricevono una commissione in funzione delle
quantità vendute (non dei profitti generati).
11
Esempio: Loblaw anticipa Wal-MArt
•
•
Con 1050 punti vendita, Loblaw Companies Limited è la più grande catena di
supermercati canadese (33% del mercato della vendita al dettaglio).
Iniziativa recente lanciata nel 2002:
–
•
Obiettivo dichiarato:
–
•
•
•
•
Costruzione di ipermercati (Real Canadian Superstore - RCSS).
Anticipare Wal-Mart che nel 2002 non aveva ancora costruito in Canada nessun WalMart Supercenters.
Per rendere credibile la sua mossa, Loblaw adottò alcune strategie:
– All’inizio del 2003 iniziò una negoziazione con la United Food and Commercial
Workers Union per ottenere una riduzione dei salari per i lavoratori trasferiti nei
nuovi RCSS.
– Il presidente di Loblaw annunciò di aver riservato un budget di 1.4 miliardi di
dollari per la costruzioni dei nuovi RCSS nel 2004.
Il primo RCSS fu aperto alla fine del 2003, 13 nel 2004 e 7 nel 2005.
Wal-Mart ha aperto nel 2006 i primi 3 SuperCenter alla fine del 2006.
La strategia di Loblaw ha avuto successo:
– Entrata di Wal-Mart limitata.
– Occupazione delle location migliori nelle città più popolate (es.: Toronto).
12
Esempio: Airbus vs. Boeing
•
Nel 2000 Airbus annunciò il lancio dell’ A380 (super jumbo capace di trasportare 555
passeggeri).
•
Prima di tale annuncio, la Boeing era sostanzialmente monopolista nel mercato degli
aerei di grande capacità per lunghe distanze con il 747.
•
Due mesi dopo la Boeing annunciò l’abbandono della costruzione di una variante del
747 con maggiore capacità (747X).
•
Airbus aveva reso credibile l’impegno a produrre l’aereo ad alta capacità assicurandosi
gli ordini anticipati di clienti di alto profilo (Singapore Airlines, Virgin Atlantic Airways e
Qantas Australia).
•
Inoltre UPS e Federal Express avevano ordinato versioni per il trasporto merci
dell’A380.
•
Boeing invece con era riuscita ad assicurarsi ordini anticipati.
•
E’ possibile che Boeing abbia abbandonato il progetto 747X perché ha riconosciuto
come credibile il commitment di Airbus.
13
Costo della perdita di flessibilità
• La perdita di flessibilità può essere rischiosa.
• In condizioni di incertezza sull’evoluzione del mercato,
scelte irreversibili impediscono di adattare il proprio
comportamento ad eventi imprevisti che emergeranno nel
futuro.
• Esempio: Inverno nucleare della Corning
14
Esempio: inverno nucleare della
Corning
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La Corning Co. alla fine degli anni ’90 decide di estendere la sua posizione dominante
nel settore dei cavi per telecomunicazioni al settore dei cavi in fibra ottica (previsioni:
aumenti delle vendite del 20% annuo).
Fine 2000: la Corning annunciò un investimento di 450 milioni di $ per espandere la
capacità di un recente impianto per la costruzione della fibra ottica a Concord (North
Carolina) e di 400 milioni di $ per costruire un nuovo impianto a Oklahoma City
(Oklahoma).
I due progetti avrebbero aumentato la capacità della Corning ad un tasso del 25% annuo
dal 2002 al 2004.
Inizialmente il mercato premiò il progetto della Corning (capitalizzazione molto alta).
Ma quando nel 2001 la bolla delle telecom scoppiò e gli investimenti degli operatori
telefonici nella fibra ottica ebbero una brusca battuta d’arresto, la Corning costituì una
delle vittime più illustri.
I ricavi della Corning nella fibra ottica si ridussero del 40%. Nel 2001: perdite di 5.5
miliardi di $.
Il valore delle azioni della Corning passò da 112.55$ (29 Settembre 2000) a 1.10$ (11
Ottobre 2002).
Le perdite della Corning avrebbero potuto essere maggiori.
Poiché ci vuole tempo per costruire gli impianti, nel 2001 la Corning non aveva ancora
speso interamente il miliardo di $ che aveva pianificato di investire nel progetto.
Riuscì a sospendere la costruzione del nuovo impianto e a rallentare l’espansione di
quello esistente.
15
2. Pratiche che aumentano i costi di
entrata dei rivali
16
Bundling per aumentare i costi di entrata
• Nel modello precedente i prodotti legati dal bundling sono
indipendenti.
• Se i prodotti sono complementari (es.: sistema operativo
– browser), l’effetto di esclusione del bundling sembra
automatico.
• Ma, critica della Chicago School
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Critica della Chicago School
• Escludere attraverso il bundling non è profittevole.
– perché? L’incumbent può guadagnare almeno altrettanto senza
bundling.
• Ipotesi:
– B non ha valore se non consumato con A.
– Utilità dal consumo congiunto = U
• Con bundling:
– Entrata non si verifica:
~
pI =U, πI =U −cIA −cIB
• Senza bundling:
– Entrata si verifica in mercato B: pIB = cIB
pEB = cIB −ε
pIA =U −cIB πI =U −cIB −cIA
πE = cIB −cEB −ε
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Critica della Chicago School (2)
• Più in generale, l’impresa dominante è interessata alla
fornitura del bene B da parte di terzi al prezzo più basso
possibile, poichè ciò le permette di estrarre più profitti dal
mercato A.
• Senza bundling:
– Entrata si verifica in mercato B:
pIB = cEB pIA = U − cEB π I = U − cIB + (cIB − cEB) − cIA = U − cEB − cIA > U − cIB − cIA
1424
3
rents from
efficient entry
pEB = cEB
πE = 0
La complementarietà rende più difficile (ma non
impossibile) l’effetto anti-competitivo del bundling
19
Bundling di prodotti complemetari per
aumentare i costi di entrata
•
IDEA:
– Supponiamo che l’entrata sia possibile in entrambi i mercati.
– Se l’incumbent attua il bundling, l’unica strategia possibile per un
entrante è di entrare in entrambi i mercati simultaneamente.
– L’entrante può non avere l’esperienza per farlo.
Il bundling aumenta perciò i costi di entrata.
– Oppure l’entrante in un mercato deve sperare che si verifichi entrata
anche nell’altro mercato.
– Ciò rende minore la probabilità di successo dell’investimento e riduce
gli incentivi ad investire per entrare.
– Questa idea è stata formalizzata da Choi e Stefanadis (2001)
20
Choi e Stefanadis (RJE, 2001)
Bundling
Investimento in R&D
Entrata
Concorrenza
•
Massa 1 di consumatori che desiderano acquistare al massimo
un’unità dei due prodotti (utilità congiunta = U)
•
Costo marginale dell’incumbent = cIA=cIB=c
•
Un entrante in ogni mercato.
•
Ogni entrante investe xi in R&D. Se l’investimento ha successo,
l’entrante è in grado di produrre il bene i al costo marginale ciE<c.
•
La probabilità che l’investimento abbia successo è pi(xi), con
pi’(xi)>0.
21
Choi e Stefanadis (RJE, 2001)
No bundling
• Se l’investimento ha successo, l’entrata nel mkt i è profittevole:
πEi=(c-ciE)1
• Se l’investimento non ha successo, l’entrata nel mkt i non è
profittevole: : πEi=0
• La decisione di investimento dell’entrante i:
max xi [(c − ciE ) pi ( xi ) − xi ]
FOC : (c − ciE ) pi ' ( xi*NB ) = 1
Bundling
• Entrata nel mkt i profittevole sse l’investimento dell’entrante i e
l’investimento dell’entrante j ha successo
• La decisione di investimento dell’entrante i:
[
max xi (c − ciE ) pi ( xi ) p j ( x j ) − xi
]
FOC : (c − ciE ) pi ' ( x ) p j ( x j ) = 1
*B
i
22
Choi e Stefanadis (RJE, 2001)
•
Poiché p j ( x j ) < 1, nel caso di bundling il beneficio
marginale dell’investimento in R&D è minore e gli
incentivi ad investire sono più deboli:
xi
•
*B
< xi
* NB
Senza bundling, la probabilità che si verifichi entrata in
entrambi i mercato e che i profitti dell’incumbent siano
completamente annullati è:
pi ( xi* NB ) p j ( x*j NB )
•
Con il bundling, tale probabilità è
pi ( xi* B ) p j ( x*j B ) < pi ( xi* NB ) p j ( x*j NB )
23
Bundling di prodotti complemetari per
proteggere il mercato primario
• Rendendo impossibile l’entrata nel mercato adiacente,
l’incumbent cerca di impedire l’entrata nel mercato
primario.
• Carlton and Waldman (2002)
– Periodo 1: entrata possibile nel mercato B solamente.
– Periodo 2: entrata possibile anche nel mercato A.
• In assenza di intento strategico, bundling nel periodo 1
non è mai profittevole.
• Però il bundling, impedendo l’entrata nel mercato B nel
primo periodo, impedisce l’entrata in entrambi i mercati
nel periodo successivo.
– Offerta: economie di scala.
– Domanda: esternalità di rete.
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IDEA GENERALE
• Il bundling sottrae domanda ai rivali dell’impresa che lo
pratica.
• Tale spostamento di domanda attenua la concorrenza
che l’impresa che ha attuato il bundling fronteggerà nel
futuro.
• Concetto chiave: stabilire se ci sono dei meccanismi
plausibili che generano tale legame tra quote di mercato
correnti e vantaggio futuro.
25
Esempio: industria del software
Caratterizzata dalle esternalità di rete indirette:
– I SO espongono i loro API, cioè dei protocolli attraverso i quali gli
inventori di applicazioni sviluppano i loro software.
• Gli API sono proprietà privata + scrivere diverse versioni di
un’applicazione piuttosto costoso
le applicazioni sono
scritte per i SO più diffusi.
• Meccanismo che si autoalimenta:
– Più diffuso un SO, più forti gli incentivi a scrivere applicazioni.
– Più ampia la disponibilità e varietà di applicazioni, maggiore l’utilità
generata da un SO.
Tendenza al monopolio nel mercato dei SO.
26
Esempio: industria del software (2)
•
•
•
•
•
•
•
I Middleware sono software che espongono i loro API.
Se l’insieme degli APIs exposto da un middleware è sufficientemente ricco,
gli inventori di software li possono usare per scrivere le applicazioni.
Se il middleware è scritto per molti SO si raggiunge la standardizzazione
degli API tra platform diverse
concorrenza tra SO!
Funzioni innovative del SO potrebbero essere incorporate nel middleware:
gli utenti non avrebbero bisogno di aggiornare il sottostante SO:
middleware sostituto del SO!
I browser sono forme di middleware.
Più un tipo di browser è diffuso, più forte l’incentivo a svilupparlo per diversi
SO.
Più un broswer è diffuso, più forti gli incentivi a sviluppare plug-ins, più forti
gli incentivi degli sviluppatori di browser ad esporre un insieme ricco di API.
27
Esempio: industria del software (3)
• Legare SO e proprio browser limita la diffusione del
browser rivale.
• Questo limita gli incentivi a:
– rendere il browser rivale compatibile con differenti SO.
– Sviluppare plug-ins che arricchiscono le sue funzioni.
• Entrata nel mercato del SO diventa più difficile
(impossibile!)
28
Esempio: il caso Microsoft
• Cronologia:
1981: prima versione Ms-DOS
1985: prima versione Windows
Dicembre 1994: Netscape Navigator
Giugno 1995: Windows 95
Luglio 1995: Internet Explorer
1998: Windows 98
29
Esempio: il caso Microsoft (2)
• Quota di mercato di Microsoft Windows ampia e stabile:
nel 1997 >95% (includendo Apple >80%).
• Minaccia da Netscape:
– Netscape Navigator ‘portabile’ a più di 15 differenti sistemi operativi
– Piattaforma per sviluppo di applicazioni scaricabili da Internet
– Erosione delle barriere all’entrata dovuta alle esternalità di rete
indirette
• Strategia di Microsoft:
– Sviluppo di un browser concorrente (Internet Explorer), sforzo di
imporlo come standard: bundling con Windows senza aumentare il
prezzo (prezzo implicito =0)
– Pratiche di esclusione di Navigator da importanti canali distributivi:
• rifiuto licenza Windows a OEM senza Explorer
• pratiche tecniche e contrattuali volte a impedire disinstallazione Explorer e
rimozione icona Explorer da desktop
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Esempio: il caso Microsoft (3)
• Effetto strategia di Microsoft:
– Quota mercato browser 1996-98:
Navigator:
>70% → 50%
Internet Explorer:
5% → 50%
• Aspettative sviluppatori software:
… no platform for network-centric applications can compete for
ubiquity with the 32-bit Windows API set...
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Esempio: il caso Microsoft (4)
100
Market
Share
(%)
80
60
IE
40
Netscape
20
0
6
apr -9
8
apr -9
0
apr -0
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Altre strategie che aumentano i costi di
entrata dei rivali
• Contratti in esclusiva
– Contratti che vincolano un’impresa a effettuare transazioni
solamente con alcune imprese (verticalmente collegate) ma non
con altre.
– Es.: Un distributore di impegna a commercializzare esclusivamente
il prodotto di una certa impresa.
– Se la maggior parte dei distributori sono vincolati da un contratto in
esclusiva, l’entrata è difficile/impossibile.
– Microsoft usò ampiamento ‘contratti in esclusiva’ con i produttori di
PC e con gli ‘Internet Access Providers’.
• Refusal to deal
– Impresa che controlla un infrastruttura cruciale impedisce accesso
ai concorrenti (o lo concede a condizioni molto sfavorevoli).
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Caso della Coca Cola
• Nel 2003 la Coca Cola è giudicata colpevole di violazione
delle leggi anti-trust dal tribunale del Texas.
• La Coca Cola aveva ottenuto dai rivenditori del Texas
(supermercati, bar …) di offrire i suoi prodotti in esclusiva:
– Aveva offerto ad una catena regionale di supermercati
(Brookshire’s) un bonus di 2 milioni di dollari per la vendita in
esclusiva.
– Un altro tipo di contratti richiedeva che ‘Coca Cola products will
occupy a minimum of 100% of total soft-drink space’.
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