I team virtuali, problemi e metodologie per introdurli all`interno delle

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I TEAM VIRTUALI
Problemi e metodologie per introdurli all’interno delle società
Claudio Scordino
a.a. 2000/2001
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PISA
Claudio Scordino - I TEAM VIRTUALI
I.
VIRTUAL TEAMING
Il termine “team virtuale” è stato definito come “gruppi di persone che lavorano insieme vicine
anche se sono geograficamente separate” e sono generalmente “gruppi di lavoro inter-funzionali
portati avanti per condurre un progetto per un periodo di tempo finito attraverso una
combinazione di tecnologie” (Henry & Hartzler).
I tipi di team possibili (in un contesto lavorativo) sono:
Ø Collocated: Team di persone nello stesso posto e nella stessa organizzazione.
Ø Collocated Cross-Organisational: Team di persone provenienti da
organizzazioni
differenti, che lavorano insieme nello stesso posto.
Ø
Distribuited: Persone appartenenti alla stessa organizzazione che lavorano in posti differenti
in modo indipendente.
Ø
Distribuited Cross-Organisational: Persone provenienti da organizzazioni differenti che
lavorano in luoghi diversi.
Questa relazione abbraccia in particolare l’ultimo tipo di team (Distribuited Cross-Organisational),
ma esistono lezioni che possono essere imparate dagli altri tipi.
L’ Information and Telecommunication Technology
può rendere il lavoro in team più efficace:
permette, infatti, di estendere drasticamente la capacità dei team di lavorare insieme grazie alla
rimozione delle barriere del tempo e dello spazio. Può supportare team distribuiti oltre limiti
geografici ed organizzativi, abilitando il "virtual teamworking" e creando “team virtuali”. Il
termine “virtuale” comporta l’uso di tecnologie per creare uno spazio di lavoro comune, piuttosto
che l’utilizzo di presenze fisiche simultanee. L’ Information Technology continuerà sempre di più a
far migliorare e progredire la capacità di comunicare attraverso le frontiere. Questo incoraggerà e
accelererà un movimento verso team inter-organizzativi e verso la virtualità.
Warwick Manufacturing Group ritiene che il Virtual Teaming possa fornire l’infrastruttura per
consentire la vera Concurrent Engineering, ed una efficace gestione della supply chain.
1
II.
CONCURRENT ENGINEERING E TEAM VIRTUALI
Introduzione
La Concurrent Engineering (CE) è un metodo provato che permette di ottenere drastici
miglioramenti in termini di performance nella pianificazione della produzione e dello sviluppo del
prodotto.
Nel tentativo di ottenere grandi guadagni nella performance e nella produttività, molte società di
produzione si stanno movendo verso la CE, nella quale gli ingegneri lavorano in team di sviluppo
del prodotto (PDT: Product Development Teams) multifunzionali. Nei PDT,
progettazione del
prodotto, engineering del processo di produzione, sistema di produzione, sistema di manutenzione
e tutti gli altri elementi per il successo del prodotto sono indirizzati alla formazione di un set di
attività integrato, così che i prodotti sono creati con la partecipazione di membri con la conoscenza
operativa necessaria.
La CE è un approccio sistematico all’integrazione di progettazione, produzione, e relativi processi,
dove tutte le fasi del ciclo di vita di un prodotto sono considerate simultanee. Questo approccio alla
produzione mira a creare un prodotto con un’ affidabilità maggiore, una produzione più veloce e
costi più bassi. E’ importante che gli ingegneri incaricati della progettazione incorporino per tempo
alcune considerazioni sulla produzione nel processo di progettazione. Un fallimento potrebbe
portare ad un prodotto che non può essere realizzato, oppure che può essere ottenuto soltanto ad un
costo molto alto. Il costo di produzione è critico in un ambiente commerciale competitivo e le
società devono essere consapevoli che il costo finale sarà influenzato da fattori di progettazione.
In risposta ai bisogni dell’ industria, è importante realizzare una rete di computer per supportare la
Concurrent Engineering tra i membri di team distribuiti. Questo consente agli ingegneri di
cooperare all’interno e tra diverse società. Perciò gli ingegneri lavorano come membri di un team
per realizzare il progetto, lo sviluppo, la produzione e la manutenzione di un prodotto in un
ambiente orientato alla produzione industriale.
Il traguardo della Concurrent Engineering
Le organizzazioni di ingegneria attualmente hanno bisogno di gestire la pressione di un
mercato
crescente dovuto all’ aumento della domanda. Molti prodotti stanno diventando più complessi, ed i
tempi di sviluppo sono dovuti diventare più brevi. Vincere in un mercato dipende dall’entrare nel
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mercato per primi con il prodotto richiesto dai clienti. Uno dei maggiori vantaggi della Concurrent
Engineering è che riduce i tempi di sviluppo e consente un rilascio più veloce di nuovi prodotti.
Perciò è la strada giusta per essere realizzata nell’ambiente attuale. Le attività di pianificazione
dello sviluppo dei prodotti giocano un ruolo importante tra le attività di una organizzazione, e le
attività di progettazione sono intellettualmente più complesse e richiedono la collaborazione di
molti esperti con conoscenza specialistica. Inoltre sempre più società di progettazione e costruzione
stanno operando a livello nazionale o internazionale. C’è un crescente bisogno di comunicare tra
differenti fusi orari e luoghi. E’ importante integrare produzione, Virtual Teamwork e Concurrent
Engineering per incorporare gli esperti dislocati, attraverso l’uso di tecnologia rilevante.
Una tendenza visibile nell’attività di sviluppo del prodotto di oggigiorno è che deve essere
effettuata come un processo collaborativo tra un certo numero di team multifunzionali. I team
virtuali composti da partecipanti dislocati che lavorano al progetto di sviluppo di un prodotto
integrato sono virtualmente co-locati, virtualmente coordinano i loro sforzi, e virtualmente
risolvono i loro conflitti. Ognuno affronta uno o più aspetti della progettazione, ma ne contribuisce
simultaneamente. Questo approccio allo sviluppo del prodotto, basato su team multifunzionali può
portare a progettazioni “buone alla prima” che sono lo scopo della CE. Usando una comunicazione
istantanea tra i membri dei team virtuali per accedere, condividere e memorizzare i dati, è possibile
supportare il lavoro di progettazione del singolo individuo e del team.
Il ruolo del Virtual Teamwork all’interno della Concurrent Engineering
I computer e la tecnologia della comunicazione creano un nuovo tipo di ambiente cooperativo. E’
ormai possibile pensare ad un team portato avanti in rete che condivida dei dati distribuiti. Inoltre le
transazioni del gruppo (come meeting, notifiche, pianificazione del lavoro e diffusione dei risultati )
possono essere condotte interamente attraverso la rete con l’aiuto dei servizi per la CE. Dall’utilizzo
delle reti di computer per il lavoro in team c’è da aspettarsi che il bisogno dello scambio di
informazioni possa essere soddisfatto senza viaggiare e con un numero ridotto di incontri faccia-afaccia.
Per la CE il team virtuale è composto da membri dislocati in aree differenti dello sviluppo del
prodotto. I team virtuali possono promuovere collaborazioni profonde, velocità di interazione,
chiarezza di comunicazione e chiarezza di ruoli grazie all’uso di reti per migliorare la
comunicazione tra i membri del team utilizzando speciali apparecchiature e servizi per condividere i
dati necessari a coordinare il lavoro dei membri nel processo di sviluppo del prodotto. Ad esempio,
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i progettisti potrebbero usare potenti strumenti CAD all’interno dei loro spazi di lavoro, e poi
pubblicare i loro risultati su un sistema di informazioni condivise. I membri del team possono
schedulare il lavoro, riferire progressi, informare persone, generare autorizzazioni per il lavoro, ed
effettuare interi processi coordinati vedendoli da prospettive diverse senza il beneficio di un
incontro faccia-a-faccia. Un vantaggio potenziale derivante da un collegamento del computer verso
altri membri del team è lasciare il lavoratore nel suo ambiente di lavoro abituale, operando
efficientemente con tutti i suoi strumenti ed il suo intero database domestico. Inoltre egli sarà
liberato dal tempo sprecato e da viaggi costosi.
III.
INTRODUZIONE ALLA METODOLOGIA PER REALIZZARE IL VIRTUAL
TEAMING
Generalmente, una metodologia differisce da una filosofia, un set di procedure, un insieme di
tecniche, e uno standard; è piuttosto una combinazione di tutti questi elementi. La metodologia
sviluppata in questo progetto può essere espressa come “un insieme di procedure, tecniche,
strumenti, e documentazioni che aiuteranno i progettisti nel loro sforzo di implementare
efficacemente un’ attività di nuova collaborazione: il Virtual Teamworking “.
Sebbene non esistano definizioni universalmente riconosciute, ciò che è comune a tutta la letteratura
è che una metodologia è basata su una filosofia consistente.
Il principio della metodologia
Il principio fondamentale della metodologia è che i progetti di team virtuali devono essere
considerati di business piuttosto che di Information Technology (IT). Perché progetti di business?
Le osservazioni hanno mostrato che molte società vedono i progetti di team virtuali come progetti
di IT e la funzione dell’ IT è pienamente responsabile di questi, dall’ iniziativa alla realizzazione.
Certamente, non c’è nulla di male nel dare all’ IT una piena responsabilità dei progetti. Il problema
è che similmente a quando realizzano altri progetti di sistemi informativi (IS: Information System),
loro tendono ad automatizzare i processi del business attuale con le nuove tecnologie, invece di
rimodellare i problemi esistenti ed i processi inefficienti per ottenere miglioramenti significativi.
Guardando alla tecnologia, le società dovrebbero sempre pensare a come le nuove potenzialità
tecnologiche possano permettergli di fare cose nuove, piuttosto che migliorare ciò che stanno già
4
facendo. Come per le iniziative BPR (Business Project Reengineering) e i progetti IS, è stato
stimato che più della metà (60%) dei progetti di team virtuali è più probabile che falliscano se
vengono realizzati senza un approccio olistico di cambiamento.
Il bisogno di una metodologia
Il Virtual Teamworking, in particolare per la collaborazione in una cross-supply chain nella
produzione industriale, è relativamente un nuovo argomento al quale non è stata data sufficiente
attenzione. Sebbene esista un po’ di letteratura che fornisce le linee guida per il Virtual Teaming,
molti autori hanno focalizzato la loro attenzione sui team virtuali per l’ambiente del business
generico. Le linee guida sono generalmente più adatte ai team virtuali che lavorano su basi di brevi
periodi (ad esempio danno alcuni consigli, indirizzano elementi relativi ad uno specifico business,
offrono una risposta immediata, etc.).
Queste linee guida non sono realmente applicabili al lavoro in team virtuali per una collaborazione
di tipo cross-organisational all’interno di una industria di produzione, particolarmente quella
automobilistica, che è un continuo processo a lungo termine. Il processo coinvolto in questo tipo di
collaborazione richiede un alto livello di interazione multifunzionale per il problem solving, come
ad esempio la manipolazione online e lo scambio di progetti ingegneristici e di dati complessi
riguardanti il prodotto, che coinvolge un processo più complesso di quelli citati dai suddetti autori.
Per di più, c’è mancanza di un set di linee guida dettagliate che copra tutti gli aspetti importanti
come concluso dalla letteratura riguardante i team virtuali. Quindi c’è la necessità di creare un
nuovo modello che comprenda tutti gli aspetti importanti per l’efficace realizzazione di una crosssupply chain basata sul lavoro di team virtuali.
Creare un nuovo modello per il Virtual Teamworking
Gli aspetti importanti identificati dalla letteratura sono:
1. Identificare i traguardi e gli obiettivi del team;
2. Leadership e ruoli dei membri nella costruzione del team;
3. Selezione appropriata della tecnologia, e degli elementi tecnici e culturali che possono
influenzare una comunicazione efficace e la costruzione delle relazioni nei team;
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4. Importanza dei rapporti di fiducia nella costruzione del team;
5. Allineamento dei processi organizzativi e di quelli del team;
6. Misure della performance e ricompense per i team;
7. Agevolazioni per i team;
8. Elementi di sicurezza;
9. Avere le linee guida e la struttura appropriati per incontri virtuali efficaci.
Sotto sono elencati quelli che possono essere inclusi nel nuovo modello senza ridefinirli
ulteriormente:
* Specificare gli obiettivi;
* Allineamento dei processi organizzativi e di quelli del team;
* Misure della performance;
* Sistema di ricompense;
* Agevolazioni per i team;
* Misure per la sicurezza;
Per semplicità e per rispecchiare meglio il significato, alcuni punti sono stati rinominati.
Il punto numero 3 può essere ulteriormente scomposto in:
¯ Scelta della tecnologia
¯ Specifica della locazione
¯ Addestramento all’uso della tecnologia
Il punto numero 9 può essere spezzato in:
¯ Addestramento al meeting
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¯ Struttura per il meeting
I punti numero 2 e 4 riguardano elementi della costruzione del team che sono similari a quelli per la
costruzione di team tradizionali, e non sono perciò compresi nel modello.
Tuttavia, selezionare membri del team geograficamente dispersi con competenze appropriate e
background tecnico è qualcosa di diverso dal selezionare membri per team di tipo collocated, perciò
nel modello andrebbe incluso:
* Selezione del team;
Il nuovo modello per un efficace Virtual Teamworking
Differendo dal modello a 3 parti creato da Lipnack e Stamps, che è una tassonomia, una struttura
basata sulla teoria, questa è una struttura più operativa sviluppata sulla base di anni di esperienza
(Bal e Gundry) condividendo un lavoro collaborativo con i produttori. Questo modello è usato come
struttura fondamentale per la realizzazione della metodologia per il Virtual Teamworking.
Costruire la metodologia
Una metodologia è stata descritta come una collezione di procedure, tecniche, strumenti, e
documentazioni di aiuto basata su una consistente filosofia o su principi. E’ evidente che una
metodologia consiste piuttosto in un certo numero di componenti diversi; perciò essa dovrebbe
essere ben strutturata e presentata in modo che possa effettivamente trasmettere la conoscenza al
suo pubblico. Una metodologia dovrebbe specificare:
« Come un progetto debba essere suddiviso nelle diverse fasi (break down)
« Quali lavori devono essere svolti ad ogni fase
« Quali output devono essere prodotti
« Quando e sotto quali circostanze devono essere prodotti
« Quali vincoli devono essere applicati
« Quali persone devono essere coinvolte
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« Come deve essere gestito e controllato il processo
« Quali strumenti di supporto dovrebbero essere utilizzati
« Necessità di addestramento
Questa metodologia è destinata a coprire l’intero ciclo di vita di realizzazione di progetti di team
virtuali, dal guadagnare il sostegno del top management, al compimento e consegna dei lavori o
output del team. Fondamentalmente, questa metodologia consiste di quattro sezioni principali,
chiamate Sostegno del Top Management, Valutare e Riprogettare i processi, Costruzione del
Team e Gestione dei Processi. Sono suddivise in 20 passi per avere indicazioni più dettagliate.
Questi 20 passi includono i 12 elementi critici del modello del Virtual Teamworking, della capacità
di gestione del progetto, e della capacità di costruzione del team.
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IV.
GUIDA ALLA METODOLOGIA PER IL VIRTUAL TEAMWORKING NELLA
CONCURRENT ENGINEERING
Passo
Dettagli
Primo argomento: Sostegno del Top Management
1
Valutare i costi dell’attuale regola di lavoro contro i benefici del Virtual Teamworking.
*
Presentare alcuni benefici diretti e tangibili al top management è sempre il primo passo
verso il guadagnare il suo sostegno per realizzare un nuovo progetto. E’ importante
sottolineare il potenziale risparmio di denaro che si può ottenere utilizzando il Virtual
Teamworking.
*
Spesso ci sono costi non tangibili che possono essere molto più alti dei costi diretti.
Inoltre ci sono vantaggi che possono provenire e che non sono facilmente stimabili.
Minore è la stanchezza da viaggio tra i dipendenti, maggiore è il lavoro “buono alla
prima” completato, e quindi ad esempio la possibilità di partecipare ad altre attività.
2
Stimare la tua posizione di partenza.
*
Le azioni intraprese e le probabili difficoltà dipendono dalla cultura attuale, dalla
capacità all’interno della tua organizzazione, e dallo stato dei rapporti con i tuoi soci.
*
Questa valutazione stima la prontezza in termini di cultura organizzativa, codice di
comportamento dei dipendenti nell’uso di tecnologie elettroniche di comunicazione e
di informazione, elettronica aziendale, abilità dei dipendenti nel lavorare come membri
indipendenti di un team.
3
Portare il senior management a bordo.
*
Non importa quanto un progetto sia pianificato bene, è più probabile che fallisca se è
realizzato senza il coinvolgimento e un forte impegno del senior management. Bisogna
convincere il senior management a sostenere la realizzazione del progetto di team
virtuali.
9
4
Portare i partner.
*
Dopo che la società ha deciso di realizzare il Virtual Teamworking, il passo successivo
è quello di convincere i suoi partner ad accettare il nuovo metodo di lavoro. Le società
più piccole potrebbero non avere scelta se non quella di seguire la decisione della
società dominante.
*
Comunque, è importante accertarsi che i partner abbiano chiaro perché il Virtual
Teamworking è necessario, cosa sia di preciso, e come dovrebbe essere realizzato.
Secondo argomento: Valutare e Riprogettare i processi
5
Valutare e precisare tecnologia e localizzazione.
*
Il capitolo V serve ad aiutare gli utenti a selezionare un’appropriata tecnologia per il
team virtuale. I criteri di selezione sono basati sul compito, la capacità organizzativa e
le capacità degli utenti.
*
E’ inoltre necessario ricordare agli utenti di essere consapevoli del fatto che l’ambiente
circostante influenzerà l’uso del sistema. Usare il sistema in uffici all’aria aperta
risulterà di intralcio al meeting, mentre porre il sistema in una stanza separata potrebbe
indirettamente scoraggiarne l ‘uso.
6
Esaminare i processi esistenti e valutare i cambiamenti.
*
E’ stato riconosciuto che un approccio olistico al cambiamento è necessario per
sfruttare pienamente i vantaggi del Virtual Teamworking. Così questo passo fornisce
istruzioni su come valutare i processi di business esistenti e i processi del team e
determinare quali hanno bisogno di essere cambiati.
7
Riprogettare processi di business appropriati.
*
La riprogettazione dei processi di business comprende il riallineamento dei processi
della società con i processi del team.
*
Un certo numero di considerazioni sono suggerite per la riprogettazione dei processi.
Tecniche per realizzare BPR e strumenti per la gestione del progetto sono consigliati
per implementare i cambiamenti.
10
8
Riprogettare la misura della sicurezza.
*
Il Virtual Teamworking per una collaborazione di ingegneria spesso implica scambio e
manipolazione di informazioni sensibili e di dati attraverso Internet. Perciò la
sicurezza è sempre un elemento di preoccupazione.
*
Le società hanno bisogno di conoscere quali sono i rischi coinvolti e quali opzioni sono
disponibili per proteggere le loro informazioni.
9
Riprogettare la struttura per il meeting.
*
I membri dei team virtuali devono essere più espliciti e intenzionali riguardo la
comunicazione nel meeting virtuale. Una comunicazione più strutturata aiuta a
condurre gli incontri in modo più efficace e può incoraggiare la partecipazione di tutti i
membri del team.
*
I Team Leader devono conoscere quali fattori sono necessari per organizzare,
condurre, e seguire un meeting virtuale.
10
Riprogettare la strategia di ricompensa e i principi di misura della performance.
*
La scarsa visibilità dei membri dei team virtuali richiede una misurazione della
performance più visibile, ed è necessario un feedback costante verso i membri del
team.
*
Il piano di ricompensa dovrebbe avere un rapporto diretto con la performance del team,
ed inoltre i manager dovrebbero non dimenticare un’ opportuna “piccola ricompensa”
per motivare i membri del team.
11
Implementare nuovi piani di monitoraggio e gestione della performance.
*
La performance dei membri dei team virtuali ha bisogno di essere monitorata da
qualcuno che è vicino al team, piuttosto che da qualcuno dell’ufficio personale. I team
leader devono far sapere ai membri che la loro performance viene monitorata, e fargli
capire come è monitorata.
*
A lungo termine è necessario un nuovo piano di misura della performance così che i
membri dei team sappiano che la società è consapevole del loro sforzo e si assicura che
loro ricevano la giusta ricompensa come gli altri dipendenti.
11
Terzo argomento: Costruzione del Team
12
Specificare gli obiettivi.
*
Avere obiettivi chiari è essenziale per fornire una direzione al team. Scopi comuni
possono inoltre unire e motivare i membri del team virtuale. La non esistenza di leggi
burocratiche e regolamenti per guidare i membri del team, richiede un forte obiettivo
comune per restare in sintonia.
13
Stimare le risorse umane disponibili.
*
Questo passo istruisce gli utenti sul come stimare le risorse umane disponibili sia
all’interno che all’esterno della società, per il Virtual Teamworking. Questo
comprende valutare il background tecnico e le competenze dei candidati per adeguarsi
con la natura e lo scopo di un particolare team virtuale.
14
Identificare i membri del team virtuale.
*
Identificare i membri del team è particolarmente importante per i team virtuali. Dal
momento che i membri del team sono invisibili l’uno all’altro per la maggior parte del
tempo, le competenze dei membri del team diventano uno dei più importanti criteri per
costruire rapporti di fiducia nel team.
15
Identificare le responsabilità di ciascun membro del team.
*
Come per i team tradizionali, i leader di quelli virtuali necessitano inoltre di identificare
le responsabilità di ciascun membro. La responsabilità è definita dagli incarichi,
l’output atteso e la sua linea di cambiamento di data.
16
Chiave di addestramento personale.
*
L’addestramento è uno degli aspetti importanti che non possono essere trascurati nella
costruzione di un team. I membri dei team virtuali richiedono tipi di addestramento più
differenti rispetto ai team tradizionali. L’addestramento comprende capacità di autocontrollo, allenamento alla comunicazione e all’incontro, capacità di gestione del
progetto, addestramento alla tecnologia, etc.
12
17
Agevolazioni per il team.
*
Il ruolo dell’agevolatore (cap. VI) del team è particolarmente importante se la società è
coinvolta in molteplici progetti simultaneamente. Egli si assicura che i membri del
team abbiano pari accesso all’assegnazione delle risorse, all’addestramento e al
supporto tecnico.
Quarto argomento: La Gestione dei Processi
18
Documentazione continua durante il progetto.
*
Una documentazione continua del lavoro svolto dal principio alla fine del ciclo di vita
del progetto è essenziale nella gestione del progetto. Questo è particolarmente
importante per i team virtuali, dove la documentazione fornisce un mezzo per tracciare
il lavoro fatto quando si presenta un problema dopo che il team è stato sciolto.
19
La consegna del progetto.
*
Dopo il compimento della missione del team, è necessaria un’ appropriata procedura di
consegna per assicurarsi che tutti gli archivi di lavoro (documentazione) siano
conservati, oppure consegnati al team successivo, e siano disponibili per un’ eventuale
consultazione.
*
La consegna dovrebbe inoltre specificare chi contattare se fosse necessario un
chiarimento, e le responsabilità legali del team nel caso si presentassero problemi in
futuro.
20
Essere preparati ad una perdita di performance.
*
I team virtuali richiedono tempo per diventare efficienti. I manager dovrebbero essere
consapevoli della performance e delle sfide del team nei diversi momenti. La perdita di
performance è piuttosto inevitabile per team virtuali nuovi.
Il team sarà preparato
meglio ad affrontare le sfide se il leader ed i membri saranno consapevoli di questo
fatto.
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V.
SCELTA DELLA TECNOLOGIA
1.
Introduzione
Per team virtuali che sono separati geograficamente e che lavorano tra fusi orari diversi,
l’esistenza di collegamenti o canali di comunicazione tra i membri è un fattore critico per tenersi
in contatto l’uno con l’altro e mantenere i rapporti. L’uso della tecnologia è la caratteristica
principale del Virtual Teamworking. L’utilizzo di molteplici tecnologie di comunicazione in esso
è importante per facilitare una comunicazione efficace. I leader dei team virtuali devono scegliere
e usare appropriati metodi di comunicazione e collaborazione. Essi non dovrebbero fare
esclusivamente affidamento sulla tecnologia per soddisfare ogni bisogno. La scelta della
tecnologia sarà principalmente basata sull’incarico, la capacità organizzativa e le capacità dei
membri del team.
Gli incarichi che sono ambigui spesso richiedono una tecnologia che sia pesantemente
multimediale e possa fornire un’ampia larghezza di banda che imiti il “dare e prendere” di una
conversazione normale. Ad esempio, usare audio conferenze ed e-mail per progettare un
complesso sistema tecnico potrebbe non essere così efficace come usare una combinazione di
video, audio, whiteboard, data conferencing e interazione faccia-a-faccia.
Il leader del team inoltre deve confrontare l’uso della tecnologia con il tipo di team. I team di
lavoro e produzione, ad esempio, hanno bisogno di un software di workflow con più probabilità
dei team paralleli o di azione. Un team parallelo che stia lavorando su un complesso problema
organizzativo ha bisogno di un groupware che possa importare software di gestione del progetto,
con più probabilità di un team virtuale di gestione.
Ci saranno discrepanze tra i livelli della sofisticazione tecnologica dei dipendenti in svariate
organizzazioni larghe e complesse che operano su basi globali, così come tra i team ed i loro
partner esterni. I leader dei team virtuali dovrebbero scegliere tecnologie che combacino con i
livelli di capacità di tutti i membri, oppure fornire addestramento e documentazione di sostegno
per la tecnologia scelta. Andrebbe inoltre esaminato il problema della compatibilità tra hardware e
software per assicurare operazioni senza intralci.
A parte la scelta dell’appropriata tecnologia per facilitare alte prestazioni, ci sono tre problemi
comuni che dovrebbero essere tenuti a mente quando si utilizzano queste tecnologie. Il problema
più comune è che i membri del team abusano della tecnologia. Alcuni lavori necessitano di essere
risolti attraverso interazioni faccia-a-faccia anziché usare la tecnologia, come ad esempio conflitti
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e problemi di fiducia. Un altro problema è che i team si aspettano dalla tecnologia più di quanto
essa
possa
ragionevolmente
portare.
La
produttività
probabilmente
diminuirà
all’inizio
dell’introduzione della nuova tecnologia a causa della curva di apprendimento. Le persone devono
sapere come usare la nuova tecnologia prima che i team la aspettino per licenziarsi. Il terzo
problema è che talvolta i team virtuali sono sedotti dal fascino o dalla convenienza della
tecnologia e lentamente si ritrovano a servire la tecnologia, mentre dovrebbe essere la tecnologia a
servire loro. Un campanello di allarme per questo problema è che i sistemi richiedono più tempo e
sforzo dei benefici che producono.
2.
Fattori che influenzano la scelta della tecnologia
Ci sono due fattori primari che possono aiutare i team virtuali a valutare l’efficacia di una
tecnologia nei confronti di un’altra in diverse situazioni: sono l’ammontare della presenza sociale
richiesta e l’ammontare della ricchezza di informazioni richiesta. La tecnologia ideale sarà diversa
da un tipo di lavoro all’ altro.
Presenza Sociale
La presenza sociale è il grado con il quale la tecnologia facilita una relazione personale con gli
altri. Uno dei metodi di comunicazione che presentano il più alto livello di presenza sociale è la
discussione faccia-a-faccia, se comparata ai messaggi e-mail o ad una lettera commerciale, che
hanno una assai minore presenza sociale. Le interazioni con presenza sociale alta sono descritte
come più vivaci, sociali, calde ed intime di quelle con una piccola presenza sociale.
Tuttavia, non necessariamente una maggiore presenza sociale è sempre la cosa migliore quando si
sceglie una tecnologia di comunicazione. Talvolta è meglio avere una presenza sociale minore in
modo da ridurre le distrazioni interpersonali, come l’aspetto, il modo di fare ed il ricordo di
precedenti interazioni negative con le persone del gruppo. Per un regolare scambio di
informazioni tra i membri del team o per altre situazioni di routine, i membri possono beneficiare
di tecnologie con una presenza sociale minore, mentre tecnologie con una presenza sociale più
alta possono essere adatte a situazioni non di routine contenenti alte componenti interpersonali o
emotive oppure ambiguità o incertezza.
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Ricchezza di informazione
Le tecnologie con alta ricchezza di informazione sono quelle che accompagnano le indicazioni di
trasferimento con il significato della comunicazione ed in tal modo riducono la confusione e gli
equivoci. Ciò è in relazione con l’ammontare e con la varietà dell’informazione che scorre
attraverso uno specifico media di comunicazione. La video conferenza fornisce una ricchezza di
informazione maggiore rispetto ad audio conferenza, posta vocale, e-mail e altre forme di
comunicazione. Essa presenta una grossa massa di informazione, come frasi parlate, espressioni
facciali, linguaggio del corpo, e informazioni sull’ambiente intorno a ciascun partecipante.
Altri Fattori
Oltre a questi due fattori, altri fattori che influenzano la scelta della tecnologia di un team sono i
seguenti:
T
Permanenza – Il grado con il quale la tecnologia è capace di creare una documentazione
storica delle interazioni o delle decisioni del team.
T
Significato Simbolico – Si riferisce al contesto (significato) in aggiunta al messaggio che è
dovuto alla tecnologia, come il ricevere una lettera di ringraziamento scritta a mano
piuttosto che una scritta al computer.
T
Esperienza e Familiarità con le Operazioni Virtuali – I membri esperti di team virtuali
spesso pensano che l’alta presenza sociale o un ambiente ricco di informazione siano causa
di distrazione e li vedono come tempo sprecato.
T
Limiti di Tempo – Spesso non c’è tempo sufficiente per scegliere e procurarsi la tecnologia
ottimale e per insegnare alle persone ad usarla.
T
Culture Organizzative e Funzionali – I team virtuali che hanno diversi insiemi di membri
richiedono speciali considerazioni a causa delle differenze tra i membri nelle norme
funzionali o organizzative riguardanti il gruppo di lavoro e la tecnologia.
T Accesso all’Addestramento e al Sostegno della Tecnologia – Alcune tecnologie potrebbero
non essere disponibili per tutti i membri del team, o potrebbero esserci elementi riguardanti
la compatibilità tra i sistemi, o la disponibilità di hardware e software in certe parti
dell’organizzazione o nelle organizzazioni dei partner.
16
3.
Tecnologie comunemente usate
Esistono svariate tecnologie disponibili per la scelta. Generalmente possono essere classificate in
tecnologie sincrone e asincrone. Quelle sincrone consentono ai membri del team di interagire allo
stesso tempo, e sono migliori per soggetti complessi e ambigui, brainstorming e raggiungimento di
un accordo, e altre sessioni di scrittura in collaborazione. D’altro canto, le tecnologie asincrone
agevolano interazioni dilatate nel tempo, e sono appropriate per processi di workflow,
aggiornamenti, scambi di informazioni e collaborazioni pianificate. Alcune delle tecnologie più
usate comunemente per ogni categoria sono le seguenti:
Sincrone
•
4.
Desktop and realtime data
conferencing
•
Electronic meeting
systems (EMS)
•
Electronic display
•
Video conferencing
•
Audio Conferencing
Asincrone
•
E-mail
•
Voicemail
•
Internet-based
discussion group
•
Group calendars and
schedules
•
Bulleting boards and
Web pages
•
Non real-time
database sharing and
conferencing
•
Workflow
applications
Raccomandazioni
Utilizzare le tecnologie per facilitare la comunicazione e la collaborazione attraverso tempo e
distanza non significa che i team virtuali debbano avere la migliore tecnologia disponibile. Non
tutte le compagnie possono permettersi di avere un’alta performance e tecnologie sofisticate.
17
Breve termine
Ciascuna organizzazione nel mondo di oggi possiede le tecnologie comunicative di base, come il
telefono, il fax e la e-mail. La strada più semplice per migliorare la comunicazione nel team
virtuale senza procurarsi nuove tecnologie o cambiare quelle esistenti, è ottimizzare il loro
impiego. Per organizzazioni che hanno sistemi più complessi, i venditori possono fornire un
addestramento per il loro utilizzo.
Medio termine
Mentre compiono queste attività a breve termine, le organizzazioni possono decidere riguardo il
tipo di tecnologie addizionali che sono richieste per una comunicazione efficace nel Virtual
Teamworking, basate sugli incarichi, sulla capacità organizzativa, e sulle abilità dei membri del
team. La matrice Task/Communication-Mode può aiutare la società a fare scelte riguardanti la
tecnologia.
Per le tecnologie scelte, le organizzazioni possono stabilire il loro proprio centro di addestramento
per fornire un’esercitazione continua atta ad aiutare i membri del team a conoscere a fondo gli
strumenti. A parte questo, è raccomandato che le organizzazioni discutano gli elementi relativi al
processo di comunicazione che fa uso delle nuove tecnologie. Ad esempio, creando un set delle
migliori pratiche ed elenchi che standardizzano il processo da seguire durante il meeting. Questo
aiuterà ad evitare incomprensioni dovute alle diverse culture, e a minimizzare il tempo sprecato in
attività non produttive.
Lungo termine
Decidendo sul tipo di tecnologia da usare, è importante che le organizzazioni siano consapevoli
della possibilità che il partecipante più significativo nella supply chain abbia il controllo su cosa
fissare come sistema standardizzato nel lungo termine. Le altre organizzazioni potrebbero dover
procurarsi o cambiare le proprie tecnologie, per essere compatibili con quelle scelte da questo. Ciò
comprenderà l’installazione di identici link di comunicazione, set di protocolli, formati di
documento, condivisioni di applicazioni, etc. Esse potrebbero aver bisogno di costruire una
Extranet per permettere una comunicazione più veloce e sicura tra i partner.
18
Per le organizzazioni che riguardano elementi di sicurezza, una delle possibilità per affrontare il
problema è creare degli spazi per file condivisi su un sistema o una rete comune, dove si possano
memorizzare tutte le informazioni necessarie durante l’intero ciclo di vita del team virtuale. Questo
può risolvere i problemi di sicurezza dovuti alla condivisione di dati collettivi, specialmente per
collaborazioni di ingegneria nella produzione.
5.
Strumenti e tecniche
La matrice Task/Communication-Mode
Uno degli strumenti che aiutano l’organizzazione a scegliere la tecnologia appropriata per il
Virtual Teamworking è la matrice Task/Communication-Mode. Essa stima l’ammontare di
presenza sociale e ricchezza di informazioni apportate dalla tecnologia in rapporto a ciò che è
richiesto per svolgere il lavoro.
Questi fattori sono usati per predire l’efficacia delle diverse scelte tecnologiche nelle diverse
situazioni. In questo approccio sono impliciti due concetti:
•
Che la tecnologia ideale sarà diversa da un tipo di lavoro all’altro
•
Che presenza sociale e ricchezza di informazioni maggiori non sono sempre la cosa
migliore
I tipi di lavori sui quali operano i team possono essere divisi in quattro categorie principali:
1. Produrre idee e progetti circa il lavoro del team (inclusa la raccolta dei dati per prendere le
decisioni circa i progetti).
2. Risoluzione di problemi di routine per i quali esistono già le risposte.
3. Risoluzione di problemi ambigui o complessi per i quali potrebbero non esistere risposte di
routine.
4. Trattare complicati conflitti tecnici o interpersonali tra i diversi membri del team o tra le
varie organizzazioni.
19
Ciascuna categoria di lavoro può essere confrontata con tre modelli generali di tecnologia di
comunicazione, ottenendo come risultato la seguente matrice (viene indicato l’adattamento della
tecnologia al particolare tipo di lavoro):
Tipi di lavoro
Sistemi di
comunicazione
Generare idee e progetti
e raccogliere dati
Problemi con
risposta
Problemi senza
risposta
Trattare conflitti tecnici o
interpersonali
Solo dati (e.g. e-mail,
bulletin boards)
Buono
Marginale
Insufficiente
Insufficiente
Solo Audio
Marginale
Buono
Buono
Insufficiente
Solo Video
Insufficiente
Buono
Buono
Marginale
Analisi SWOT: Tavole Strenght-Weakness
Le seguenti tavole riassumono i punti di forza e di debolezza di tre tecnologie comunemente
utilizzate.
Video con Voce
Utilità per i
team
virtuali
Generare idee
e progetti e
raccogliere
dati
Problemi con
risposta
Problemi senza
risposta
Trattare conflitti
tecnici o
interpersonali
Altri fattori
Poco utile
Utile
Utile
Utile
-
Buono per
-
Non molto
buono per
Brainstorming,
dare priorità,
delineare,
ottenere
consensi
riguardo
argomenti
complessi.
20
Definire problemi, dare
priorità alle opzioni,
prendere decisioni per
il futuro.
Mostrare dati
complessi, compiere
analisi..
Elencare e
discutere le
opzioni.
Esprimere giudizi
complessi.
Disponibile su
Dichiarare e discutere
internet, basso
le opinioni,
costo (desktop),
raggiungere semplici
trasmette alcune
compromessi, decidere
informazioni per
tra diversi approcci
la presenza
futuri.
sociale.
Risolvere conflitti
interpersonali.
Alto costo
(stanza del
video), richiede
alta ampiezza di
banda, immagini
piccole o di
scarsa qualità
limitano
l’utilizzo, bassa
permanenza.
E-mail
Utilità
per i
team
virtuali
Generare idee e
progetti e
raccogliere dati
Problemi con risposta
Problemi senza
risposta
Trattare conflitti
tecnici o
interpersonali
Altri fattori
Utile
Utile
Poco utile
Poco utile
-
Discussione di idee
e progetti, scambi
Buono
di opinioni,
per
revisione di progetti
e documenti.
Non
molto
buono
per
Brainstorming, dare
priorità, delineare,
votare le idee,
ottenere consensi.
Definire e discutere
problemi, trasmettere
informazioni.
Identificare e
discutere le
opzioni e gli
approcci.
Ottenere consensi su
alcuni problemi,
compiere analisi.
Discutere e dare
priorità alle
opzioni, prendere
decisioni,
esprimere giudizi.
Basso costo, facile
da usare, largamente
disponibile, si adatta
Dichiarare e
alla cultura di molte
discutere le opinioni.
organizzazioni,
cross-platform,
lunga permanenza.
Decidere tra diversi
approcci,
raggiungere
compromessi,
risolvere conflitti.
Soggetto ad un
abuso di messaggi,
richiede un alto
simbolismo, bassa
presenza sociale e
ricchezza di
informazioni.
Bulletin Boards e Web Pages
Generare idee e
progetti e
raccogliere dati
Problemi con risposta
Problemi senza
risposta
Trattare conflitti tecnici
o interpersonali
Altri fattori
Utilità
per i
team
virtuali
Utile
Utile
Poco utile
Poco utile
-
Buono
per
Brainstorming,
generare progetti,
idee e commenti
riguardo i prodotti.
Raccogliere dati,
discutere le tendenze.
Elencare e
discutere le
opzioni.
Dichiarare opinioni.
Basso costo,
facile da usare,
lunga
permanenza.
Non
molto
buono
per
Votare e dare
priorità alle idee,
delineare
argomenti
complessi,
feedback in
profondità sui
prodotti.
Organizzare, dare
priorità, e mostrare dati.
Discutere, votare e
dare priorità alle
opzioni, prendere
decisioni.
Discutere opinioni,
raggiungere
compromessi, decidere
tra diversi approcci.
Bassa presenza
sociale, bassa
ricchezza di
informazioni.
21
VI.
RACCOMANDAZIONI
Per beneficiare pienamente dal lavoro dei team virtuali, si raccomanda che i team addetti alla
supply chain usino le seguenti tecniche:
Agevolazioni per il Virtual Teaming
Molte industrie fanno già uso di consulenti (chiamati “agevolatori”) addestrati per team di tipo
faccia-a-faccia allo scopo di incoraggiarli ad operare cooperativamente, piuttosto che cadere nelle
vecchie abitudini regolate dalla posizione e dalla gerarchia; talvolta le società addestrano alcuni dei
loro dipendenti, mentre talvolta preferiscono assumere una persona dedicata a questo ruolo. Perciò
noi difendiamo l’introduzione di un agevolatore per i team virtuali, il cui lavoro è quello di fare da
intermediario tra le persone che stanno costruendo un team virtuale, per consentire loro di
effettuare la necessaria preparazione dei dati; inoltre egli deve occuparsi degli incontri virtuali con
lo scopo di far partire l’interfaccia. Per vincere alcune difficoltà delle società incrociate,
l’agevolatore dovrebbe essere presente quando possibile dal lato del fornitore piuttosto che da
quello dell’ OEM.
Addestramento per il Virtual Teaming
Riteniamo che sia ancora utile avere alcuni addestramenti limitati per i membri del team, non
riguardo a come usare la tecnologia, ma in primo luogo per spiegare i vantaggi ed i costi
nell’usarla.
Per esempio, consigliamo esplicitamente di far pensare ai membri del team che i meeting virtuali
possono essere più facilmente preparati, rimandati e riconvocati di quelli faccia-a-faccia, e che
mantenere una relazione sociale e permettere una conversazione fuori argomento è difficile.
Suggeriamo inoltre che venga parlato esplicitamente ai team riguardo una buona pratica di
meeting; ad esempio stabilire obiettivi reciprocamente concordati, arrangiare l’ordine del giorno
all’inizio del meeting, e prendere decisioni sono cose sufficientemente specifiche. Ciò dovrebbe
essere rinforzato dall’agevolatore.
22
Incoraggiare una buona pratica di meeting
La tecnologia stessa potrebbe promuovere una buona pratica pianificando l’ordine del giorno e
l’agenda mediante un’ applicazione di tipo whiteboard, e sollevare questi argomenti quando viene
avviata, piuttosto che permettere ai team di presentarsi con i propri modelli di lavoro. Il maggior
ruolo di un agevolatore addestrato in un meeting tipo faccia-a-faccia è quello di negoziare un
ordine del giorno reciprocamente concordato, e prendere decisioni precise, concordate e registrate.
Mantenere un pari accesso alla tecnologia
Alcuni dei problemi di una diseguale partecipazione al meeting sembravano insorgere a causa del
ruolo più dominante concesso alla persona che stava seduta alla tastiera ad ogni capo. La via più
semplice per fare questo sarebbe usare un software di Desktop Conferencing installato sulla
macchina da tavolo di ciascuno. Questo avrebbe il vantaggio di permettere ad alcuni partecipanti di
parlare informalmente ogni volta che qualcuno stesse tentando di caricare informazioni in
un’applicazione; perfino in team che hanno familiarità con la tecnologia, ci saranno divari di
questa natura, e se tutti i partecipanti da un capo sono radunati intorno ad una macchina con la
tastiera occupata, ciò rende difficile parlare con l’altro capo di qualunque cosa eccetto il ritardo.
Sarà inoltre permesso alle persone di organizzare meeting piccoli e informali con gli elementi del
team necessari, compensando abbastanza l’impossibilità di imbattersi nelle persone dopo il
meeting e nella stanza caffè.
Unire meeting virtuali e faccia-a-faccia
I team si dovrebbero aspettare l’incapacità di mantenere relazioni sociali buone come quelle che
sarebbero stati capaci di mantenere in un faccia-a-faccia, e perciò dovrebbero considerare l’idea di
un meeting faccia-a-faccia occasionale per supplire al deficit, specialmente all’inizio del team.
VII.
CONCLUSIONI
I team virtuali non sono la panacea
per team che non funzionano. Piuttosto il contrario. E’ più
difficile essere di successo per i team virtuali piuttosto che per i tradizionali team faccia-a-faccia.
E’ più probabile che sorgano equivoci, e che un maggior numero di cose vadano per il verso
sbagliato.
23
Tuttavia, combinando la Concurrent Engineering, i migliori sistemi di gestione, ed i team virtuali,
viene assicurata l’integrazione di tutti i requisiti necessari per ottenere un prodotto maturo con la
più alta qualità, alta affidabilità, e basso costo del ciclo di vita, con il più breve tempo di sviluppo
possibile.
24
VIII. REFERENCES
Indirizzi Internet
1. http://www.google.com
2. http://www.wmg.org.uk/vtasc
Letteratura di sostegno
Letteratura attuale riguardo considerazioni pratiche per il Virtual Team Working può essere trovata
nei seguenti:
1. Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps (1997), Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and
Organizations with Technology, John Wiley & Sons, USA.ù
2. Henry, J. and Hartzler, M. (1998). Tools for Virtual Teams - A Team Fitness Companion,
ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin 53202
3. Deborah L. Duarte & Nancy Tennant Snyder (1999), Mastering Virtual Teams, Jossey-Bass
Publishers, USA.
4. Kimball Fisher & Mareen Duncan Fisher (1997), The Distributed Mind, AMACOM, USA.
5. Martha Haywood (1998), Managing Virtual Teams: Practical Techniques for HighTechnology Project Managers, Artech House, USA.
25

I team virtuali, problemi e metodologie per introdurli all`interno delle

Transcript

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