Indice - Università degli studi di Trieste

S TRATEGIE DI PRODUZIONE
(a cura di E. Padoano)
[Bozza 2010]
Indice
1
Introduzione
1
2
Livelli di strategia
1
3
Il posizionamento strategico
4
4
I processi di formazione delle strategie
4.1 Generalità . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Le prospettive strategiche . . . . .
4.3 Le strategie focalizzate . . . . . . .
4.4 Le competenze critiche . . . . . . .
4.5 La frontiera operativa . . . . . . . .
5
Strutturazione del processo strategico
Riferimenti bibliografici
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
6
6
8
11
12
14
15
19
Strategie di produzione
1
Introduzione
Nell’ambito di un’impresa una strategia è, in estrema sintesi, un piano finalizzato al raggiungimento di un obiettivo. Più precisamente, una strategia è
il modo con cui un’azienda intende creare e consolidare valore a favore degli
stakeholder di riferimento (cfr. Johnson e Scholes, 2001). In quest’ambito, il
piano deve esplicitare e concretizzare le azioni che i responsabili della gestione dell’impresa devono perseguire per raggiungere gli obiettivi dell’impresa.
La definizione degli obiettivi non può essere generica: è essenziale delineare
una strategia con contenuti chiari e valutabili. In altri termini i risultati dell’attuazione di una strategia devono essere valutati in relazione agli obiettivi che
l’impresa si pone.
Con riferimento specifico all’operations management una strategia persegue (Chase e altri, 2004):
• l’efficacia delle operations;
• la gestione del cliente;
• l’innovazione di prodotto.
Il primo aspetto si riferisce ai processi critici che sono indispensabili alla conduzione dell’impresa e, con riferimento a questi, si possono prefigurare azioni
come il miglioramento della qualità, la riprogettazione dei processi e il miglioramento tecnologico. Il secondo punto mira a interpretare e sfruttare le
relazioni con i clienti, mentre l’ultimo si riferisce allo sviluppo di nuovi prodotti, all’ampliamento delle attività su nuovi mercati e alla costituzione e al
rafforzamento di relazioni a sostegno della crescita.
Come sarà approfondito nei prossimi paragrafi, la strategia di produzione delinea le politiche e i piani di impiego delle risorse aziendali allo scopo di supportare efficacemente la strategia aziendale di lungo termine. Essa comprende quindi decisioni concernenti la progettazione di un processo e
dell’infrastruttura (cfr. § 4.1) necessaria a supportarlo.
2
Livelli di strategia
Diversi ricercatori hanno promosso studi per identificare i contenuti delle strategie di produzione e strutturare i processi di elaborazione delle strategie. In
primo luogo, l’analisi della storia di un’azienda e delle modalità di formazione
delle decisioni delle imprese consente di definire descrittivamente la strategia,
cioè di ricostruire ex-post come una sequenza di decisioni riguardanti il sistema di produzione (ad esempio, il potenziamento della capacità produttiva),
ha delineato una certa “direzione” che finisce per influire sul posizionamento
dell’impresa nel contesto in cui opera. La produzione, in molte realtà industriali, punta ad un mix di obiettivi, contenimento dei costi, alta qualità e livello accettabile di servizio per il cliente, senza che vi sia un confronto con le
finalità generali dell’impresa. Si attuano quindi, in tempi diversi e condizioni differenti, decisioni riguardanti la produzione senza un percorso strategico
Gest. prod. ind.
1
Strategie di produzione
formale esplicitamente pianificato. Le aziende in questo modo finiscono per
prendere decisioni a breve termine che si pongono in conflitto con gli obiettivi
generali e di lungo termine (Hill, 1983).
Skinner (1969) introduce alla fine degli anni ’60 l’approccio top-down secondo il quale non è adeguato attuare decisioni sub-ottimizzanti, ma si devono valutare le relazioni tra i diversi elementi del sistema produttivo. Ciò implica un
cambiamento nella concezione delle strategie d’impresa: si deve dare un ruolo
strategico alla produzione e non più solo tattico, limitato ad interventi locali e
contingenti. La strategia di produzione dovrà contribuire, in modo organico,
all’attuazione della strategia dell’impresa. Gli obiettivi strategici generali sono
in tal modo delineati dalla strategia di livello più alto, mentre la produzione
elabora il proprio piano in modo da concorrervi, sulla base delle proprie competenze e dei propri obiettivi-criteri prestazionali (ad esempio, costo, qualità
ecc.).
La pianificazione della strategia deve dunque riguardare tutta l’organizzazione ai suoi diversi livelli. Un modo di concepire la pianificazione è quindi
quello gerarchico: dal livello più generale e aggregato a quello più operativo
e di dettaglio. Nei contesti aziendali il termine “strategia” assume caratteri
diversi secondo tre livelli:
• livello corporate;
• livello business;
• livello funzionale.
La strategia a livello corporate definisce i diversi settori di attività economica (business) ed i mercati in cui l’impresa è interessata a competere. Specifica
inoltre le modalità di acquisizione e allocazione delle risorse chiave dell’impresa nei diversi settori scelti. A livello business le diverse unità business definiscono la propria “missione” e le modalità con cui esse intendono competere in
uno specifico business. Si determinano l’ampiezza di intervento di ogni unità
business o divisione nei termini degli attributi di prodotto che saranno offerti
ai segmenti di mercato obiettivo. A questo livello si decide il posizionamento
strategico scegliendo gli attributi chiave del prodotto in base ai quali si competerà sul mercato (cfr. § 3). La strategia funzionale stabilisce come una certa
funzione possa contribuire al vantaggio competitivo del business. Marketing,
produzione ecc. dovranno stabilire come organizzarsi per supportare in modo
efficace la strategia di business.
Le tre funzioni aziendali principalmente coinvolte nella pianificazione di
una strategia di produzione sono: marketing, produzione e finanza. La prima
funzione si concentra sull’identificazione e il profilo dei potenziali clienti che
il business intende servire. La produzione dovrà progettare, pianificare e gestire i processi con cui si forniranno prodotti e servizi ai clienti. La funzione
finanziaria dovrà acquisire e allocare le risorse necessarie all’esecuzione dei
processi delle unità di business (SB).
Per delineare compiutamente i contenuti di una strategia di produzione
(SP), può essere utile considerare quattro diverse prospettive, che derivano
Gest. prod. ind.
2
Strategie di produzione
dalle teorie sviluppate sull’argomento (cfr. ad es. Hayes e Wheelwright, 1984;
Voss, 1992):
• la prospettiva top-down;
• la prospettiva bottom-up;
• la prospettiva dei requisiti del mercato;
• la prospettiva delle risorse produttive.
La prima prospettiva presuppone una gerarchia delle decisioni strategiche a
partire dalla strategia corporate. La SP dovrà quindi, innanzitutto, trovare una
collocazione in tale gerarchia che permetta di rendere efficace l’intero processo
strategico. Se, ad esempio, la strategia di business è orientata ad un’espansione rapida sul mercato di riferimento, la SP dovrà prevedere il potenziamento
delle strutture e l’adeguamento delle proprie infrastrutture. Il ruolo della SP è
quindi essenzialmente quello di implementare e rendere operativa la strategia
di business.
La prospettiva bottom-up sottolinea che non sempre, nella realtà, le strategie sono formulate in modo pianificato e gerarchico: sono le decisioni attuate
sul sistema di produzione, in tempi successivi, che progressivamente plasmano la SP. La funzione produzione, in particolare, non è un’entità omogenea,
al suo interno convivono sotto-funzioni diverse, gruppi e attori diversi. Le
indicazioni generali dettate dalla SP, anche se esplicitamente dichiarate, subiscono interpretazioni e rielaborazioni, anche per tenere conto di situazioni
contingenti, esperienze e capacità diverse. In molte aziende le decisioni strategiche emergono progressivamente dalle esperienze di livello operativo: si può
formare cioè un consenso generale a partire dalla base che viene, spesso non
formalmente, confermato a livello direzionale attraverso l’attribuzione delle
risorse. In linea di principio è comunque utile e più efficace, anche in ragione
del fatto che l’incertezza caratterizza le decisioni a lungo termine, tenere conto, nel corso dell’implementazione della SP, delle conoscenze dirette di livello
operativo.
La terza prospettiva sottolinea che una SP non può essere elaborata in assenza di una precisa visione, anche da parte della funzione produzione, di
quali sono le richieste del mercato di riferimento per il business. I contenuti
specifici degli obiettivi prestazionali (qualità, puntualità, rapidità, costo, flessibilità) dovranno quindi essere configurati sulla base delle priorità dettate dal
mercato.
L’ottica basata sulle risorse dell’impresa è stata avanzata sulla base di studi che hanno evidenziato come imprese particolarmente competitive abbiano
derivato il proprio vantaggio da un nocciolo di competenze distintive posseduto
dalle proprie risorse (Wernerfelt, 1996). Le risorse determinano ciò che l’azienda è concretamente in grado di produrre (in termini, soprattutto, degli obiettivi
prestazionali). Esse costituiscono quindi sia un vincolo, rispetto a quanto “si
potrebbe” fare, sia un’opportunità per ciò che si può offrire anche rispetto a
nuovi business.
Gest. prod. ind.
3
Strategie di produzione
Sulla base delle quattro prospettive ora definite, è possibile tracciare un
quadro integrato dei contenuti strategici della produzione. Secondo un approccio moderno tutte le prospettive viste devono essere considerate per l’elaborazione di una strategia efficace. Le prima supporta la necessità della stretta
coerenza tra SB e SP (strategic fit – Porter, 1980): le politiche gestionali impiegate devono essere consistenti (non contraddittorie) con il vantaggio competitivo che l’impresa persegue (allineamento). Tuttavia il successo non dipende
solo dall’abilità di scegliere i mercati e far corrispondere ad essi i prodotti.
Fondamentale è la capacità di tradurre i propri processi chiave in competenze
strategiche in grado di fornire valore superiore ai clienti.
L’allineamento strategico può essere ottenuto sia a partire dal mercato che a
partire dai processi interni (Day, 1990). Nel primo caso saranno prima definite
le priorità competitive (attributi di prodotto) e poi saranno sviluppati i processi adatti a supportarli (market-driven strategy). Nel secondo caso l’impresa,
a partire dalle proprie competenze di processo individuerà il posizionamento
di mercato che è più efficacemente supportato da tali processi (process-driven
strategy). Tuttavia il processo non è lineare ma circolare. Anche se si partisse
dalla scelta del settore di mercato e dei prodotti ad esso appropriati, dopo aver
sviluppato i processi efficaci a sostenere gli attributi di prodotto, è necessario “appropriarsi” di tali processi, gestendoli in modo vantaggioso. Le abilità
sviluppate in fase di progetto e gestione dei processi devono essere sfruttate:
deve esserci un legame stretto tra le competenze interne (cosa l’azienda è in
grado di fare) e l’ambiente esterno (cosa il mercato chiede).
3
Il posizionamento strategico
La fissazione degli obiettivi è una fase imprescindibile per l’elaborazione di
una strategia efficace. Si può partire da obiettivi di carattere più generale che
dovranno essere progressivamente dettagliati man mano che si scende ad un
livello operativo. In genere l’obiettivo implicito, a livello generale, di un’impresa industriale è conseguire e mantenere una posizione di vantaggio nel
mercato di riferimento. Questo richiede una chiara comprensione dello scenario in cui essa compete. Un approccio analitico volto alla definizione dello
scenario di riferimento può essere sviluppato a partire dalla qualificazione dei
propri prodotti. Il portafoglio dei prodotti di un’azienda può essere misurato secondo le dimensioni competitive di costo, tempo, varietà e qualità. Le
dimensioni competitive, che si identificano con le categorie di attributi di prodotto e processo di cui si è già parlato in precedenza, consentono di “leggere”
il posizionamento competitivo di un’impresa.
La dimensione di costo sottende all’economicità del prodotto, sia nell’acquisto che nell’utilizzo. Riferendosi all’acquisto, si rileva che nei diversi settori produttivi è presente in genere un segmento di mercato che acquista sulla
base del prezzo. I beni il cui volume di vendite è basato sul solo costo sono
solitamente beni di largo consumo (commodities) poco differenziati e surrogabili. L’attrazione per questo segmento di mercato dipende dagli elevati volumi
di prodotto vendibile: anche se i margini di profitto per singola unità venduGest. prod. ind.
4
Strategie di produzione
ta sono bassi, la produzione di elevati volumi di prodotti standard consente
di semplificare la gestione della produzione stessa e di sfruttare la capacità
produttiva in modo efficiente.
La dimensione competitiva tempo, comprende attributi di processo e servizio quali la rapidità di consegna, i tempi di sviluppo di nuovi prodotti,
il rispetto delle date di lancio dei nuovi prodotti e l’affidabilità della consegna. Nella dimensione varietà si possono collocare attributi quali l’ampiezza
di gamma di prodotti offerti, sia con riferimento alle funzionalità che con riguardo alle prestazioni, l’elasticità dei processi, quindi la capacità dei processi
di assorbire efficacemente variazioni nei volumi di domanda, e, naturalmente,
la personalizzazione, che si distingue dall’ampiezza di gamma soprattutto per
il fatto che essa si sviluppa a valle dell’ordine del cliente.
Infine, la dimensione competitiva qualità è una categoria ampia che comprende sia attributi di prodotto, quali le funzionalità (features), le prestazioni e
l’affidabilità, sia attributi di processo e di servizio, tra i quali l’affidabilità e la
robustezza del processo, il supporto e la collaborazione tecnica verso i clienti e l’assistenza post-vendita. Le caratteristiche prestazionali e le funzionalità
sono stabilite sulla base delle preferenze dei clienti obiettivo e sviluppate nella progettazione. Gli attributi di qualità di processo limitano poi la qualità
concretamente ottenibile nel prodotto. In particolare, anche un prodotto di
prestazioni contenute deve comunque essere privo di non conformità.
Esprimendo le dimensioni viste attraverso gli attributi relativi, le prestazioni di un prodotto specifico si possono quindi rappresentare in uno spazio
del prodotto. La posizione di un’azienda è rappresentata quindi dai punti che
identificano i suoi prodotti come combinazione (mix) dei valori assunti con
riferimento agli attributi nelle diverse dimensioni (Anupindi e altri, 2006).
Nella figura 1 si sono rappresentati due prodotti sul piano (varietà – 1/costo)1 e si ipotizza di mantenere i valori delle altre dimensioni costanti. Le posizioni che un’azienda intende occupare nello spazio di riferimento delineano
il suo posizionamento strategico. In altri termini, il posizionamento strategico
identifica gli attributi di prodotto che l’impresa intende fornire ai propri clienti. La direzione di movimento nello spazio è definita dalla strategia aziendale:
essa quindi delinea il “percorso” che l’azienda stessa intende seguire. Un’azienda cerca di differenziarsi offrendo prodotti con combinazioni uniche dei
quattro attributi che determinano valore per il cliente.
Se si effettua un’analisi dei prodotti dei possibili concorrenti, è possibile
rappresentare nello spazio del prodotto la posizione da essi occupata in termini di attributi di prodotto offerti (Figura 2). Un’azienda che si differenzia dai
concorrenti occuperà zone diverse dello spazio e dovrà gestire i propri processi
in modo differente. Si pensi ad esempio a un produttore di auto standardizzate e a basso costo rispetto ad un produttore di auto di altissima qualità e
personalizzazione. Le due regioni di interesse sono differenziate e i processi
che dovranno sostenere i posizionamenti richiederanno di essere progettati e
gestiti per realizzare attributi di prodotto diversi.
1
L’utilizzo di questo indice, al posto del semplice “costo”, consente di attribuire valori
crescenti dell’indice stesso agli oggetti caratterizzati da efficienze di costo crescenti.
Gest. prod. ind.
5
Strategie di produzione
varietà
alta
bassa
basso
alto
1/costo
Figura 1: Spazio del prodotto
L’ottenimento di una posizione distintiva e che possa essere riconoscibile
dai clienti nel mercato deriva, da un lato, dalla scelta di un mix distintivo di attributi di prodotto e, dall’altro, dalla creazione di processi aziendali più efficaci
di quelli della concorrenza nel produrre tale mix. L’efficacia operativa è appunto
la capacità di sviluppare processi e di gestire politiche aziendali che supportino il posizionamento strategico meglio della concorrenza. Si sottolinea che
l’efficacia operativa non coincide con l’efficienza di costo, questa è infatti una
possibile direzione di movimento nella ricerca del posizionamento strategico. L’ottenimento e la conservazione del vantaggio competitivo richiedono
sia un buon posizionamento strategico sia efficacia operativa che supporti tale
posizione.
4
4.1
I processi di formazione delle strategie
Generalità
Le concezioni più moderne articolano la SP secondo due aspetti problematici
tra loro interrelati: i contenuti della strategia produttiva e il processo di formazione della strategia (Figura 3). Il primo aspetto comprende le decisioni e le
azioni specifiche che esplicitano il ruolo, gli obiettivi e le attività della produzione. La strategia deve prefigurare gli obiettivi generali che costituiscano
il focus di tutti i processi, l’orientamento basilare per le attività, ma deve anche tradursi nelle attività correnti che sviluppano concretamente il business.
Il secondo riguarda l’approccio metodologico che viene seguito per elaborare
e discutere le specifiche decisioni di contenuto. Sebbene sia possibile cercare
di strutturare tale processo e dotarlo di strumenti di supporto utili a delineare
delle decisioni “informate”, si deve tenere presente che esistono sotto-processi
Gest. prod. ind.
6
Strategie di produzione
varietà
alta
prodotti ad alta
varietà
(personalizzazione)
e costo elevato
prodotti ad alta
efficienza di costo
e bassa varietà
(standard)
bassa
basso
alto
1/costo
Figura 2: Posizioni nello spazio
non dominabili (o non dominabili direttamente) che spesso hanno un impatto
sostanziale sulle decisioni finali. Si tratta poi di definire i criteri attraverso cui
valutare la qualità dei risultati, che via via si ottengono in seguito all’attuazione
delle azioni, sia in termini di prestazioni del sistema produttivo che di coerenza con la strategia di business. Le prestazioni ottenute nelle attività correnti
sono il luogo in cui le strategie devono manifestare i loro benefici affinché l’azienda prosperi (Kane, 1999). Il sistema e i criteri di valutazione costituiscono
uno dei risultati del processo di elaborazione strategico. Vengono inoltre posti
in evidenza due contesti rispetto ai quali la SP può avere delle ricadute:
il contesto esterno che comprende i fattori industriali di settore, quelli del
contesto economico e politico, e quelli competitivi, che mettono in relazione l’impresa con le altre imprese (fornitori e concorrenti) e con i
clienti;
il contesto interno che raggruppa i fattori strutturali, culturali e politici (relazionali interni) dell’impresa.
Come visto SB definisce il posizionamento strategico del business, cioè le
priorità competitive nei termini degli attributi di prodotto. Ciò avviene a valle
di un’analisi della competitività nel settore industriale obiettivo del business
e di un’analisi critica delle risorse e delle capacità competitive dell’unità business. SP dovrà quindi configurare e sviluppare i processi più efficaci per produrre e
consegnare i prodotti-servizi specificati da SB.
Le strategie produttive si esplicitano attraverso decisioni che riguardano
due tipi di aree decisionali:
aree strutturali (chiamate anche leve strutturali), in primo luogo impianti e
attrezzature e poi processi e tecnologie;
Gest. prod. ind.
7
Strategie di produzione
Ambiente
Funzioni
Sistema di
valutazione
Contenuti
Processo
Decisioni/Azioni
Risultati
SdP
Figura 3: Contenuti e processo della strategia
aree infrastrutturali (chiamate anche leve infrastrutturali), cioè i sistemi di pianificazione e controllo della produzione, la progettazione ed ingegnerizzazione del prodotto, le risorse umane, l’organizzazione e la gestione.
Le aree infrastrutturali dovranno poi allargarsi ai fornitori e al sistema di
qualità.
Esse possono essere metaforicamente fatte corrispondere, rispettivamente, all’hardware e al software di un computer. Per potenziare le prestazioni di un
sistema è possibile aggiornare l’hardware in quanto esso ne fissa dei limiti fisici
e tecnologici. D’altra parte è solo attraverso un software adatto che si possono
sfruttare pienamente le potenzialità dell’hardware e inoltre un aggiornamento
del software stesso può consentire di “liberare” delle potenzialità del sistema
non ancora sfruttate.
Riassumendo, SB ha per oggetto i mercati esterni di output e i prodotti
con cui rifornirli mentre SP riguarda la progettazione dei processi interni e
delle interfacce tra i mercati di input e di output. L’allineamento strategico
tra SB e SP si ha quando gli obiettivi operativi stabiliti da SP sono consistenti
con gli obiettivi di business e i processi operativi consentono di perseguirli.
Ad esempio, un obiettivo di business basato sul costo del prodotto richiede
la focalizzazione su processi efficienti e snelli. Se, diversamente, si cerca il
vantaggio competitivo attraverso la varietà di prodotto, SP dovrà garantire
processi flessibili in grado di offrire prodotti personalizzati. In conclusione, le
competenze di processo devono essere allineate con gli attributi di prodotto
cercati.
4.2
Le prospettive strategiche
Uno dei problemi che si prospettano nell’elaborazione della strategia è quello dell’integrazione delle azioni strategiche tra le diverse funzioni coinvolte e,
in particolare, tra finanza, marketing e produzione. Kaplan e Norton (2001)
Gest. prod. ind.
8
Strategie di produzione
hanno proposto un modello di supporto che identifica quattro prospettive, significative per tutte le funzioni interessate, dalle quali leggere, analizzare e
strutturare una strategia:
• la prospettiva finanziaria,
• la prospettiva del cliente,
• la prospettiva interna,
• la prospettiva dell’apprendimento e della crescita.
Si sottolinea che il processo di elaborazione utilizza in modo integrato le quattro prospettive: una linea d’azione non vede prevalere una dimensione sulle altre, ma assume significati differenti secondo ciascuna dimensione. Tale
lettura stratificata ha lo scopo di consentirne una migliore analisi.
Le prestazioni aziendali, secondo la prospettiva finanziaria, possono derivare
dall’attuazione di due possibili strategie: una strategia di crescita o una strategia di produttività. La prima prevede di conseguire un miglioramento delle
prestazioni finanziarie mediante lo sviluppo di nuove fonti di fatturato o di
margine. In particolare, si possono costruire relazioni: dunque attraverso nuovi mercati, nuovi prodotti o nuovi clienti possono essere reperite nuove fonti
di ricavo. Una strategia di produttività si focalizza invece sui clienti esistenti e punta alla ricerca di un’esecuzione efficiente delle attività operative e alla
riduzione dei costi. Si può quindi migliorare la struttura dei costi riducendo
i costi diretti e abbattendo i costi indiretti. Si può migliorare l’utilizzo degli
asset finanziari (capitali investiti) abbassando il capitale circolante e il capitale
fisso necessari a sostenere un determinato livello di attività economica. Una
strategia complessiva efficace prevede in genere di attuare un mix delle due
strategie viste.
Il miglioramento delle prestazioni aziendali deve tenere conto dei clienti di
riferimento (attuali e potenziali) e quindi deve essere chiaramente esplicitata
la proposta di valore che consente di differenziarsi dai concorrenti. Secondo la
prospettiva del cliente la competitività può essere ricercata in una delle seguenti
tre dimensioni:
• leadership di prodotto,
• contiguità e relazione con il cliente,
• eccellenza nelle operations.
Sulla prima dimensione si focalizzano aziende in grado di far leva sulle caratteristiche della propria offerta: spesso le prestazioni e il livello tecnologico
sono sostanziali. Un esempio di azienda che sfrutta una leadership di prodotto
è Intel. La seconda dimensione riguarda la possibilità di fare leva sui legami
con i clienti analizzandone i desideri in termini di prodotti e servizi. Le aziende che competono sfruttando questa dimensione (ad esempio, Danieli) offrono
spesso elevati livelli di personalizzazione o hanno la capacità di anticipare le
Gest. prod. ind.
9
Strategie di produzione
caratteristiche di successo dei prodotti. Infine, perseguire l’eccellenza nelle operations si traduce nell’offrire una combinazione di qualità, prezzo e facilità di
acquisto resa possibile da un’attenzione molto forte ai processi operativi. Un
esempio di azienda di questo tipo è Dell. Si sottolinea che le aziende di successo eccellono in una delle dimensioni viste, ma mantengono comunque degli
standard di soglia nelle altre due.
La prospettiva interna prende in considerazione i processi aziendali e le attività specifiche che realizzano il valore per il cliente. Si tratta quindi di concretizzare i risultati prefigurabili attraverso decisioni che riguardano le attività da
svolgere e il modo in cui devono essere svolte. Le attività aziendali compongono i processi interni che formano la catena del valore: si tratta quindi di progettare processi efficaci, cioè allineati con la strategia, e di gestirli ed eseguirli in
modo coerente. Se si persegue una strategia di leadership di prodotto (secondo la prospettiva del cliente) i processi di innovazione e di lancio sul mercato
saranno centrali. Le decisioni riguardanti il miglioramento o la riconfigurazione dei processi stessi terranno allora conto di obiettivi di rafforzamento delle
competenze tecnologiche, di snellimento delle attività di ingegnerizzazione e,
nel complesso, di riduzione del time-to-market.
Una strategia di relazione con il cliente richiederà di progettare e gestire
i processi che riguardano le interazioni con i clienti, sia nelle fasi di acquisizione e negoziazione, sia in quelle di gestione della relazione. Tali processi
non saranno limitati ad un carattere “commerciale” o amministrativo, ma saranno tesi ad acquisire informazioni necessarie allo sviluppo di soluzioni personalizzate ad alto valore aggiunto. Se l’azienda persegue una strategia di
eccellenza nelle operations, gli obiettivi che dovranno guidare la configurazione e la gestione dei processi comprenderanno il miglioramento della qualità, lo snellimento dei processi operativi, l’efficienza nelle attività produttive e
logistiche.
Si sottolinea che il concetto centrale, che traspare da quanto ora esposto,
è quello di allineamento tra strategia (e obiettivi strategici) e processi interni.
Un caso di disallineamento si ha, ad esempio, in aziende che pur sostenendo
di perseguire strategie di innovazione, configurano i propri processi al fine di
ridurre i costi o di incrementare la produttività della manodopera.
La prospettiva dell’apprendimento e della crescita prende infine in considerazione le risorse intangibili volte a perseguire le migliori prestazioni sia nei processi interni che in quelli di interfaccia con i clienti. Queste risorse consentono
all’azienda di essere competitiva e di svilupparsi nel medio e lungo periodo.
Esse possono essere ragguppate in tre categorie principali (Kaplan e Norton,
2001):
• competenze strategiche,
• tecnologie strategiche,
• clima aziendale favorevole.
La prima categoria comprende le abilità e le conoscenze possedute dal personale, ai diversi livelli, che possono sostenere la strategia. Ad esempio, le
Gest. prod. ind.
10
Strategie di produzione
competenze relazionali degli addetti commerciali possono essere di supporto
a una strategia di prossimità al cliente. Le tecnologie strategiche comprendono
le tecnologie di processo e di prodotto, i sistemi informativi, i sistemi logistici
che sono necessari per la realizzazione della strategia. Infine, il clima aziendale favorevole è costituito da un insieme di fattori non formalizzati che è il
motore della motivazione, della responsabilizzazione e del senso di appartenenza del personale nel perseguire la strategia. Ad esempio, la motivazione
e la legittimazione che si sviluppano, attraverso procedure formali e relazioni
non formalizzate, nei circoli di qualità sono basilari per rendere possibile un
processo di miglioramento continuo.
4.3
Le strategie focalizzate
Un certo processo produttivo non può operare efficacemente in ogni dimensione, cioè non può essere adatto ad ogni tipo di strategia. In linea di principio
è più semplice configurare un processo che possa conseguire un insieme limitato di obiettivi. Skinner (1974) introduce il concetto di strategia focalizzata
(focused strategy) nel senso di una strategia che mira a servire un segmento limitato del mercato con processi progettati e gestiti proprio per perseguire tale
scopo.
Una strategia focalizzata deve essere sostenuta da un processo focalizzato. Questo è un processo adatto a realizzare prodotti i cui attributi ricadono
in una regione limitata dello spazio del prodotto (Figura 4). Ad esempio, l’obiettivo degli hard-discount è offrire una buona varietà di prodotti ad un prezzo altamente competitivo: i propri processi sono quindi orientati alla semplicità (processi snelli) e alla ricerca di rapporti di fornitura adatti (produttori
che ad esempio possono offrire sconti su quantità). Per contro la varietà e la
disponibilità sono limitate.
Allo scopo di servire settori di mercato più ampi e quindi prodotti con
posizionamenti strategici differenti, la strategia può essere suddivisa in sottostrategie. Ciascuna sotto-strategia sarà focalizzata su un insieme di obiettivi limitato, consistente e chiaro. Nel loro complesso le sotto-strategie consentiranno però di competere su mercati differenti. Per supportare ogni sotto-strategia
con un processo appropriato, sarà opportuno realizzare:
• singoli impianti focalizzati, se la dimensione del business è rilevante;
• “mini-impianti” (plant-within-a-plant - PWP) focalizzati.
La seconda soluzione si esplicita nella suddivisione di un impianto produttivo in diversi sotto-impianti ciascuno caratterizzato da una missione specifica.
Ogni sotto-impianto realizzerà un processo focalizzato sul conseguimento di
tale missione. La logica PWP può concretizzarsi in due configurazioni principali. Si può suddividere il sistema produttivo in strutture dedicate a segmenti
diversi del ciclo di vita del prodotto; ad esempio le funzioni R&S, ingegneria,
vendite ecc. possono essere focalizzate al raggiungimento di una loro missione, naturalmente coordinata con la strategia di business. Si possono separare
Gest. prod. ind.
11
Strategie di produzione
Figura 4: Prodotti di un processo focalizzato
le linee di produzione relative a prodotti differenti. Esempi tipici di questa seconda logica si ritrovano nelle aziende automobilistiche che separano le linee
in funzione della cilindrata o del tipo di motore (benzina o diesel). In conclusione un sistema focalizzato è una rete completa di attività, risorse e infrastrutture gestionali che sono di forte supporto al raggiungimento di obiettivi
definiti. Un’architettura così articolata è in grado di rafforzare le competenze di processo di un’impresa, rendendola più difficilmente imitabile. Infatti il
processo che ha portato a progettare e gestire tale architettura è il risultato di
una serie di valutazioni e decisioni specificamente attuate dall’impresa, che ha
avuto così modo di conoscerle e farle proprie.
4.4
Le competenze critiche
Le decisioni che riguardano le aree strutturali ed infrastrutturali dell’azienda contribuiscono direttamente a formare le competenze che permettono alla
stessa di essere competitiva sul mercato. Ciò che davvero la caratterizza in
tal senso, sono quelle capacità uniche che sviluppano operativamente i processi e le azioni mirate al conseguimento degli obiettivi strategici. Può anzi
accadere che lo sviluppo di competenze relative ad una categoria di priorità
porti ad un’evoluzione in una categoria diversa. Ad esempio, l’obiettivo del
miglioramento nell’ambito della qualità può sviluppare delle abilità nel design di processo e di prodotto e nell’esecuzione delle attività produttive che si
traducono in un abbassamento dei costi di produzione: l’azienda può quindi
competere non solo rispetto alla qualità ma anche rispetto al costo.
Il termine core competence (competenza critica) è stato introdotto da Prahalad e Hamel (1990). Le competenze critiche (CC) sono definite come quei processi e aspetti propri di un’impresa da cui dipende il suo successo strategico.
Gest. prod. ind.
12
Strategie di produzione
In termini leggermente diversi tali capacità costituiscono l’insieme di fattori e
di abilità che consentono all’impresa di trasmettere ai clienti benefici tangibili e
quindi di mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti (Porter,
1996).
Le CC provengono non dal successo di un prodotto, ma da insiemi di capacità e conoscenze che possono creare flussi di prodotti competitivi (Figura
5). Questo differenzia, in particolare, le aziende che vedono sé stesse come
“produttori” di qualcosa (ad esempio, General Motors vedeva sé stessa come
“produttore di automobili”) da aziende che sfruttano le competenze acquisite in un settore per differenziarsi. Ad esempio, Honda ha sfruttato le proprie
competenze per competere nel mercato motociclistico, automobilistico e delle macchine operatrici, Sony ha sfruttato capacità nel mercato dell’elettronica
miniaturizzata per competere in diversi settori dell’elettronica di consumo.
Nocciolo di
competenze
Porta a...
Prodotto con
caratteristiche
definite
Adatti a...
Mercati potenziali
Figura 5: Competenze e mercati
Un insieme di capacità divengono competenze critiche poiché non solo
danno un vantaggio competitivo, ma anche perché le altre aziende, pur potendo riprodurre le caratteristiche di un prodotto e servizio, non sono in grado
di duplicare facilmente tali capacità. Ad esempio, un’azienda può offrire un
design di prodotto appetibile per il mercato (risultato imitabile), ma a seguito
di un processo di progettazione e industrializzazione particolarmente efficace
ed efficiente. Le CC devono in ogni caso fornire attributi unici a cui i clienti
danno valore.
Ogni azienda dovrebbe concentrarsi su poche CC che identificano ciò che
essa sa fare meglio. In tal modo può impiegare le risorse limitate per azioni di
intervento e sviluppo che potenzino le CC e non rischiare di sprecarle in interventi generici o nel tentativo, non attentamente mirato, di acquisire capacità
che possono differire sostanzialmente da quanto l’azienda è concretamente in
grado di fare meglio dei concorrenti. Identificando una varietà limitata di processi come nocciolo di competenze, un’azienda può infine porre in evidenza le
attività ed i processi che non dovranno essere affidati ad organizzazioni esterne (cioè in outsourcing). Le CC devono evolversi per reagire ai cambiamenti dei
mercati e per anticiparli. Alcune aziende particolarmente competitive riescono
a “reinventarsi” continuamente sviluppando nuove capacità o indirizzandosi
verso nuovi mercati (Melnyk, 2001).
Il nocciolo di competenze discende non solo dalle strutture produttive (impianti, personale e materiali) e dai processi, ma, in larga misura, da quelle che
possono essere indicate come risorse intangibili; ad esempio:
• le relazioni con i fornitori e la reputazione presso i clienti;
• le conoscenze e le esperienze in tema di processi e tecnologie;
Gest. prod. ind.
13
Strategie di produzione
• il grado di integrazione a livello di operatori e di strutture.
Le CC permettono di conseguire importanti risultati concreti in produzione: contenimento dei costi di sviluppo e dei costi di produzione e logistici,
miglioramento della tecnologia produttiva, trasmissione di informazioni concernenti i processi produttivi, riduzione del tempo di esecuzione dell’ordine,
del tempo di sviluppo dei prodotti e dei tempi di produzione e logistici. Tali risultati consentono, come già sottolineato, la differenziazione dei prodotti
da quelli della concorrenza agendo sui fattori competitivi quali il prezzo di
acquisto, le prestazioni del prodotto, i tempi di consegna, l’informazione che
accompagna il prodotto.
4.5
La frontiera operativa
I processi operativi devono concretizzare la strategia di produzione nel corso
dell’attività ordinaria dell’impresa. Il vantaggio competitivo è infatti il risultato sia del posizionamento strategico sia dell’efficacia operativa dell’azienda.
Come visto finora, il posizionamento strategico comporta la scelta di una certa
architettura di processo. Viste le risorse necessarie ad attuare scelte di questo
tipo, decisioni del genere non sono frequenti e richiedono sempre un processo
di analisi e soluzione del problema sviluppato ad hoc. D’altro canto l’efficacia
operativa riguarda la strutturazione dei processi in modo che essi supportino
al meglio il posizionamento e l’esecuzione ottimale di tali processi. Quando
un processo è già presente nell’impresa ci si deve chiedere quale sia il modo
più efficace per eseguirlo nell’attività ordinaria dell’impresa.
Un’indagine condotta su un particolare settore industriale può consentire
di misurare e posizionare i prodotti offerti dalle imprese nello spazio del prodotto. In questo spazio, la superficie più piccola in grado di contenere tutte
le posizioni esistenti attualmente è detta frontiera operativa (operations frontier).
La frontiera operativa rappresenta nello spazio del prodotto le migliori prassi
operative (best practices) delle aziende world-class (Anupindi e altri, 2006).
Le aziende posizionate sulla stessa direzione di movimento (che indica una
direzione di miglioramento) condividono le stesse priorità strategiche (Figura 6). L’inclinazione della direzione di miglioramento rappresenta le priorità
strategiche relative assegnate alle dimensioni del prodotto. L’impresa collocata sulla frontiera operativa offre le migliori prestazioni in termini di efficacia
operativa. Essa è dunque in grado di eseguire i propri processi nel modo migliore con riferimento allo stato attuale del contesto: le pratiche operative di
tale impresa sono attualmente le migliori.
La forma della curva della frontiera indica che i punti su di essa sono soggetti al concetto di compromesso (trade-off ): l’incremento di prestazione rispetto
ad un attributo si può ottenere solo a scapito dell’altro (tenuti comunque costanti i valori degli altri attributi non esplicitamente considerati). Allo stato attuale delle tecnologie e delle prassi manageriali, le imprese che collocano i loro
prodotti sulla frontiera non sono in grado di migliorare contemporaneamente
tutti gli attributi dei prodotti stessi.
Gest. prod. ind.
14
Strategie di produzione
risposta
direzione delle priorità
strategiche
alta
A
B
frontiera
operativa
C
bassa
basso
alto
1/costo
Figura 6: La frontiera operativa
Questo non è però vero per i prodotti all’interno della frontiera. Per i produttori corrispondenti il miglioramento dell’efficacia operativa è in primo luogo teso a portare i loro prodotti sulla frontiera. Per essi è quindi possibile
migliorare entrambi gli attributi, se quella è la direzione strategica scelta, gestendo in modo più efficace i processi e dotandosi delle tecnologie adatte. Le
aziende world-class sono in genere focalizzate o articolano la loro strategia secondo una logica focalizzata. In questo modo riescono ad eccellere rispetto ad
una regione limitata e definita (Figura 7). Il miglioramento della tecnologia e
delle pratiche gestionali porterà poi a far traslare la frontiera operativa: le imprese world-class riusciranno, ad esempio, a migliorare la risposta e allo stesso
tempo a ridurre i costi.
In conclusione, il posizionamento strategico definisce la direzione di miglioramento, ossia è la posizione sulla frontiera che un’impresa vuole occupare, mentre l’efficacia operativa misura la distanza della propria posizione,
secondo la direzione scelta, dalla frontiera operativa attuale. Se un’azienda
si posiziona sulla frontiera, significa che essa sta operando secondo le migliori pratiche gestionali attuali. Queste realizzano, allo stato attuale, il miglior
compromesso tra le dimensioni del prodotto.
5
Strutturazione del processo strategico
Nella pianificazione della strategia si può evidenziare come certi gruppi di attività operative e modalità di esecuzione delle stesse consentano di ottenere o
di concretizzare certe azioni di livello strategico che, a loro volta, sono più chiaGest. prod. ind.
15
Strategie di produzione
varietà
world-class per prodotti
ad alta personalizzazione
alta
produttori
generici
frontiera
operativa
world-class per
prodotti
standard a
basso costo
bassa
basso
alto
1/costo
Figura 7: La frontiera operativa e le aziende world-class
ramente connesse agli obiettivi della strategia. Si supponga, ad esempio, che
un’azienda persegua una strategia di relazione con il cliente. Un obiettivo strategico potrà essere, in questo caso, la ricerca della “fidelizzazione del cliente”.
Per perseguire questo obiettivo si potranno individuare alcune azioni strategiche, cioè di ampia portata, tra cui “fornire un efficace servizio post-vendita” e
“proporre una soluzione altamente personalizzata”. Si tratterà, infine, di progettare e gestire i processi interni e quindi le attività operative, in modo da
conseguire le azioni strategiche. Ad esempio, per ottenere un efficace servizio
post-vendita si dovrà progettare il processo di “intervento di manutenzione
on-site” con attributi di “rapidità di risposta”, “soddisfazione della soluzione
per il cliente” e così via.
L’idea alla base della strutturazione di un processo strategico, è quella di
formalizzare i passi, le procedure e le metodologie che possono portare a configurare esplicitamente e organicamente la SP che l’impresa intende adottare. Si
è infatti osservato che spesso le imprese attuano una serie di decisioni sul sistema produttivo in tempi diversi e in condizioni differenti. Questo può portare
all’implementazione di decisioni di breve periodo in conflitto con gli obiettivi di lungo termine dell’impresa stessa. Lo scopo è quindi quello di proporre
una sequenza di attività di analisi, valutazione e decisione che conduca ad un
piano di interventi sul sistema di produzione e di gestione del sistema stesso
coerente con le strategie di livello business e corporate.
Una procedura particolarmente interessante è quella proposta da Hill, che
cerca di sviluppare un collegamento tra i diversi livelli gerarchici delle strategie d’impresa, soprattutto creando una forte connessione tra produzione e
Gest. prod. ind.
16
Strategie di produzione
marketing. Le scelte operate nelle aree strutturali ed infrastrutturali non possono, secondo tale autore, essere sviluppate in modo coerente se prima non sia
stato chiarito tale legame.
Questo approccio raggiunge tre obiettivi:
• riempie la lacuna tra Produzione e Marketing nell’ambito della formulazione della strategia;
• fornisce una serie di principi e concetti pragmatici ed applicabili a diversi
business;
• offre un approccio analitico allo sviluppo di una strategia invece di dare
solo un insieme di indicazioni di tipo prescrittivo.
Il processo prevede cinque passi condotti in modo coordinato da produzione e marketing (Hill, 1993):
1. definire gli obiettivi dell’impresa;
2. definire le strategie di marketing che soddisfano tali obiettivi;
3. analizzare come diversi prodotti vincono gli ordini nei confronti dei competitori;
4. stabilire le modalità più appropriate per produrre tali prodotti e scegliere
i processi;
5. fornire l’infrastruttura necessaria per supportare la produzione.
Il primo passo è finalizzato a chiarire gli obiettivi di livello corporate (crescita, sopravvivenza ecc.) ed anche le misure (spesso finanziarie) utilizzate a
tale livello per la valutazione dei risultati. Ad esempio, un’azienda potrebbe prendere in considerazione l’incremento di quota nel mercato come misura
del successo di un business, oppure il solo volume delle vendite. Solo se questi aspetti sono pienamente compresi la Produzione riuscirà a valutare in quale
misura la SP contribuisca alla strategia di livello superiore.
La seconda fase è tesa ad identificare i mercati target, a segmentare opportunamente il mercato per gruppi di prodotti diversi e a identificare i requisiti
in termini di andamento della domanda e dei margini di profitto per ciascun
gruppo. Per effettuare operativamente la segmentazione di un mercato si possono prendere in considerazione diverse variabili; si citano ad esempio la segmentazione attraverso i caratteri del prodotto, del canale distributivo, della
tipologia di consumatore e dell’area geografica. Si individueranno così le caratteristiche di prodotto e servizio che la produzione dovrà soddisfare (mix,
volumi, standardizzazione o personalizzazione, livello di innovazione ecc.).
In questa fase il contributo degli addetti commerciali è fondamentale (Berry
e altri, 1991).
Il terzo passo ha lo scopo di stabilire i criteri di qualificazione e di successo
(Hill, 1993):
Gest. prod. ind.
17
Strategie di produzione
criteri di successo degli ordini (order-winning criteria), sono i fattori per cui
un cliente dell’azienda sceglie proprio il prodotto dell’azienda stessa rispetto a quello dei suoi concorrenti. Sono considerati dai clienti i criteri
critici su cui si basa la loro decisione di acquistare o meno un prodotto o
un servizio;
criteri di qualificazione degli ordini (order-qualifying criteria), sono i fattori che
un’azienda, in un ambiente competitivo, deve garantire ad un livello non
inferiore ad una certa soglia solo per potere essere presa in considerazione quale fornitore. Miglioramenti apportati sopra tale livello di “qualificazione” non determina di norma un grosso vantaggio competitivo.
Tali concetti differiscono da quelli di attributo di prodotto, in quanto derivano dal dibattito tra produzione e marketing e provengono da un processo di
segmentazione (prodotti-clienti) del mercato. Questo consente di individuare
i criteri discriminanti per la qualificazione degli ordini. L’identificazione dei
criteri OW non è ottenibile tanto dall’analisi dei concorrenti. Si dovrà invece
compiere un’approfondita analisi dei dati storici relativi agli ordini effettuati
dai propri clienti: in questo modo si possono mettere in evidenza quali fattori siano stati determinanti per l’acquisizione dei contratti. In altri termini,
è necessario comprendere quali sono gli attributi di prodotto e servizio che i
propri clienti considerano nell’accordare una preferenza all’azienda come fornitore. Questa classificazione ha dunque un diretto riscontro nel mercato di
riferimento e una maggiore valenza operativa.
L’importanza relativa dei diversi fattori competitivi può essere meglio messa in luce definendo i criteri di qualificazione (OQ) e i criteri di successo (OW)
degli ordini. I primi possono infatti far comprendere all’azienda se essa sia in
grado di offrirsi come possibile candidata per un ordine, mentre i secondi mettono in luce se l’azienda possa differenziarsi rispetto ai concorrenti, potendo
“vincere” l’ordine. Accanto a questi due tipi di fattori, ne possono rientrare altri che non influenzano significativamente i clienti e delle caratteristiche che, se
presenti nel prodotto, possono far perdere l’ordine (order-losing characteristics ad esempio, la mancanza di sicurezza di un prodotto).
Se si considera un determinato business, sarà possibile attribuire i fattori competitivi alle diverse categorie in modo differente per gruppi di clienti
diversi. Ad esempio, per un’impresa fornitrice vi possono essere clienti che reputano fondamentali qualità e puntualità delle consegne e che desidererebbero
che i tempi di consegna fossero brevi; vi possono essere, d’altra parte, clienti per cui siano importanti qualità e costo e che apprezzerebbero flessibilità
temporale nelle consegne o che valutano importante il servizio post-vendita.
È necessario ribadire che la definizione degli OW e OQ deriva da un’attenta
analisi del mercato operata, per ogni prodotto, attraverso:
• un’opportuna segmentazione;
• la definizione del ciclo di vita (commerciale);
• la selezione dei criteri rilevanti per i clienti.
Gest. prod. ind.
18
Strategie di produzione
Non è poi sufficiente accorpare criteri diversi in categorie generali: il significato del criterio deve essere chiaro e operativo. Ad esempio, non si può giungere alla selezione dell’OW “qualità”, ma questo deve essere ulteriormente
dettagliato: conformità alle specifiche, prestazioni garantite per n anni, aspetti
estetici ecc.
La quarta fase del processo strategico secondo Hill dovrà analizzare la modalità di produzione in termini di volumi e varietà. Devono essere quindi stabilite le caratteristiche strutturali della produzione tra loro consistenti e appropriate per il tipo di strategia scelto, in particolare: scelta di processi alternativi,
tecnologia, ruolo delle scorte, capacità e sua localizzazione ecc. Il quinto passo
è simile al precedente ma interessa le infrastrutture del sistema di produzione (sistemi di pianificazione e controllo della produzione, sistema di qualità,
struttura organizzativa, sistemi di pagamento ecc.).
Il processo non è lineare ma iterativo; è così possibile infatti beneficiare di
una maggiore comprensione e apprendimento degli elementi critici che, secondo Hill, si ritrovano nel passo 3: in tale fase dovrebbero infatti emergere le
incompatibilità tra le richieste della strategia d’impresa e le reali potenzialità
della produzione.
Riferimenti bibliografici
Anupindi R.; Chopra S.; Deshmukh S. D.; van Mieghem J. A.; Zemel E. (2006).
Managing Business Process Flows: principles of operations management. Prentice
Hall, Upper Saddle River, NJ.
Berry W. L.; Bozarth C. C.; Hill T. J.; Klompmaker J. E. (1991). Factory focus:
segmenting markets from an operations perspective. Journal of Operations
Management, 10(3), 363–387.
Chase R. B.; Jacobs F. R.; Aquilano N. J.; Grando A.; Sianesi A. (2004).
Operations management nella produzione e nei servizi. McGraw-Hill, Milano.
Day G. S. (1990). Market Driven Strategy, processes for creating value. The Free
Press, New York.
Hayes R. H.; Wheelwright S. C. (1984). Restoring our competitive edge. John
Wiley & Sons, New York.
Hill T. J. (1983). Manufacturing’s strategic role. Journal of the Operational
Research Society, 34(9), 853–860.
Hill T. J. (1993). Manufacturing strategy - the strategic management of the
manufacturing function. McMillan, London.
Johnson G.; Scholes K. (2001). Exploring Corporate Strategy: text and cases.
Financial Times - Prentice Hall, VI edizione.
Kane M. (1999). Avoiding the pitfalls: a guide to Improved Manufacturing
Management. Lionheart Publishing, Atlanta, GA.
Gest. prod. ind.
19
Strategie di produzione
Kaplan R. S.; Norton D. P. (2001). The strategy focused organization. Harvard
Business School Press, Cambridge, MA.
Melnyk S. A. (2001). Supply Chain Management: redefining the transformation
process. Lionheart Publishing, Atlanta, GA.
Porter M. E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analysing industries and
competitors. The Free Press, New York.
Porter M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, pp. 61–78.
Prahalad C. K.; Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation.
Harvard Business Review, 68(3).
Skinner W. (1969). Manufacturing - missing link in corporate strategy. Harvard
Business Review, 47(3), 136–145.
Skinner W. (1974). The focused factory. Harvard Business Review, 52(3), 113–121.
Voss C. A., (A cura di) (1992). Manufacturing Strategy, Process and Content.
Chapman & Hall, London.
Wernerfelt B. (1996). A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal, 5(2), 171–180.
Gest. prod. ind.
20