C. Batini Organizzazione delle lezioni sul BPR

Corso di Sistemi Informativi
La reingegnerizzazione dei processi
Corso di Sistemi Informativi
A.A. 2005-2006
C. Batini
1
Organizzazione delle lezioni sul BPR
•
•
•
•
•
Origini del BRP e introduzione generale
I driver fondamentali del BPR
L’ iniziativa Clinton
Confronto con altri approcci
Una metodologia
2
Origine del BPR
…. è tempo di smettere di pavimentare sentieri per le
mucche. Invece di rivestire di silicio e software i
nostri processi obsoleti, dobbiamo dimenticarli e
ricominciare da capo. Dobbiamo reingegnerizzare il
nostro business: usare la forza delle moderne
tecnologie dell’informazione per ridisegnare i
nostri processi per ottenere drammatici
miglioramenti dei risultati ….
Michael Hammer - agosto 1990
3
Cos’è il Business Process Reengineering?
• Il BPR e’
e’ il fondamentale ripensamento completo e il
radicale cambiamento e ridisegno nelle modalita’
modalita’ di
esecuzione dei processi in una organizzazione
• Non risponde alla domanda: “Come eseguire meglio i
processi che eseguiamo oggi”, ma alla domanda:
“Perchè li facciamo cosi? Perchè non li eseguiamo in
modo completamente diverso?”
• Come conseguenza non si concentra sul come sono
organizzati oggi i processi, ma su come dovrebbero
essere organizzati in futuro ...
• … e quindi non si fa condizionare dal contingente, ma
concepisce il cambiamento come rottura e
discontinuità con l’esistente
4
La reingegnerizzazione di processi:
principi guida
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ancorato alla MISSIONE e guidato dagli OBIETTIVI
Mirato ad un SALTO nelle prestazioni (“discontinuità”)
Agisce SENZA VINCOLI, e percio’ provoca tensioni
Opera CONTESTUALMENTE SU PIU’ DIMENSIONI DEL
PROCESSO (regole, flusso, organizzazione, personale,
informazioni, tecnologie)
Utilizza le TECNOLOGIE dell’ informazione e della
comunicazione come FATTORE ABILITANTE
VERIFICATO attraverso un sistema di misure, definito
nell’intervento e poi continuativamente operante
5
Esempio 1 di BPR
6
Reingegnerizzazione del processo di
pagamento fatture alla Ford (1980)
• La Ford utilizzava dalle 400 alle 500
persone per il processo
• Una visita alla Mazda rivelo’ che la
Mazda utilizzava 5 persone
7
Natura del processo alla Ford
Prima di pagare, il reparto pagamenti
doveva verificare che le fatture del
fornitore fossero consistenti con
quanto la Ford aveva ordinato e
quanto era arrivato al reparto
accettazione merci.
8
Il processo alla Ford - 2
• Il reparto accettazione accetta le
merci anche se inconsistenti
• Il reparto pagamenti deve verificare
e gestire situazione sospensive, che
fanno impiegare molto tempo nel
processo decisionale
9
Il processo alla Ford - 3
2. N cicli
Fornitori
4
1
Accettazione
Ordini
3
Pagamenti
10
Il processo alla Mazda - 1
• Il reparto accettazione verifica
all’arrivo della merce che sia coerente
con l’ordine
• Se e’ coerente, viene inserita una
conferma nel database
• Se non e’ coerente, la spedizione viene
rinviata al mittente
• Il reparto pagamenti non deve
riconciliare le inconsistenze
11
Il processo alla Mazda - 2
Fornitori
2
5
3
Accettazione
1
4
Ordini
Pagamenti
12
La Ford modifica il processo
• Lo uniformò a quello della Mazda
• I fornitori furono contenti perchè
ricevevano prima i pagamenti (minore
contenzioso)
• La Ford ridusse il personale necessario da
400 a 125 persone (il costo si ridusse
proporzionalmente)
• L’intervento fu soprattutto organizzativo
13
Drivers fondamentali per il BPR
• Modifiche alla organizzazione e alle
norme che la disciplinano
• Nuove tecnologie
14
Esempio 2 di BPR
dovuto a modifica alla organizzazione e alle
norme
15
Richiesta di passaporto (preceduta da
raccolta certificati)
Cittadino
Richiesta certificati
Amm1
Amm2
Amm3
Richiesta passaporto
e consegna certificati
Amm4
Questura
16
Dopo la legge sulla autocertificazione
Cittadino
Richiesta passaporto
e consegna auto
certificazioni
Amm1
Amm2
Amm3
Amm4
Questura
17
Esempio 3 di BPR dovuto a
uso di nuove tecnologie
il caso Inps-Inail-Camere di Commercio
18
La situazione prima
amm.ne 1
Variazione
di indirizzo
amm.ne 2
amm.ne 3
Variazione
di indirizzo
Variazione
di indirizzo
19
La nuova soluzione:
un sistema informativo condiviso
amm.ne 1
amm.ne 2
amm.ne 3
sistema realizzato
20
La nuova soluzione per il processo - 1
amm.ne 1
Variazione
di indirizzo
amm.ne 2
Variazione
di indirizzo
amm.ne 3
Variazione
di indirizzo
21
La nuova soluzione per il processo - 2
amm.ne 1
amm.ne 2
amm.ne 3
Variazione
di indirizzo
22
Tecnologia di publish & subscribe
amm.ne 1
Servizio
applicativo
amm.ne 2
Archivio
indici
Servizio
applicativo
Variazione
Rete di trasporto
23
Confronto con altri approcci
24
Altri approcci citati in letteratura
• Ridisegno, con piccole modifiche al
processo, a scopo di ottimizzazione
• Miglioramento continuo, con un flusso
incrementale di miglioramenti nel
tempo
25
Differenza tra BPR e ridisegno (tramite
uso di tecnologie)
26
Richiesta di passaporto (preceduta da
raccolta certificati)
Cittadino
Richiesta certificati
Amm1
Amm2
Amm3
Richiesta passaporto
e consegna certificati
Amm4
Questura
27
Ridisegno
Cittadino
Richiesta passaporto
e consegna certificati
Portale per soddisfare le richieste certificati
Amm1
Amm2
Amm3
Amm4
Questura
28
BPR: legge sulla autocertificazione
Cittadino
Richiesta passaporto
e consegna auto
certificazioni
Amm1
Amm2
Amm3
Amm4
Questura
29
Confronto tra gli approcci
Reingegnerizzazione
M iglioramento dei
"drammatico" (oltre 80%)
risultati
Ambito
Un intero processo complesso
che si sviluppa su più aree
funzionali e su più
organizzazioni
Ridisegno
Moderato (10-50%)
Un processo di media
complessità, con più sottoprocessi, generalmente all'interno
di una organizzazione o di una
area funzionale
Meno di un anno
Tempo necessario Da 9 a 18 mesi
Ridefinire e ristrutturare
Automatizzare o eliminare
Focus
completamente l'attuale modo di
specifiche attività e funzioni
operare
Leadership
Top management
Direzione dell'area funzionale
Team dedicato con il
Gruppo di lavoro con i
coinvolgimento di tutti i dirigenti responsabili dei SI e delle aree
delle organizzazioni coinvolte
funzionali coinvolte
Rischio da medio a basso,
Livello di rischio e Alto rischio e notevole
investimento principalmente
costi
investimento
legato all'informatizzazione
Radicale revisione del servizio e
del rapporto con l'utenza.
Mantenimento degli attuali
Principi ispiratori Cambiamenti su strutture
servizi, modifiche su flussi, SI,
organizzative, professionalità,
attività, professionalità
S.I., cultura
Gruppo di lavoro
M iglioramento
Incrementale (<10%)
Un singolo sotto-processo o un
processo semplice, collocato in
una specifica unità organizzativa
Pochi mesi
Migliorare l'efficienza dei
processi esistenti
Responsabili degli uffici o gruppi
di qualità
Team interno all'unità
organizzativa
Basso rischio, trascurabile
necessità di investimento
aggiuntivo
Mantenimento degli attuali
processi con miglioramenti di
efficienza
30
L’iniziativa Clinton
31
Le linee di BPR della iniziativa Clinton: DA...
La carta AL documento elettronico
Gerarchico ALLA Rete
Stand alone AL Virtuale e digitale
Orientato al controllo ALL’ orientato alla comparazione
Organizzazioni verticali A organizzazioni piatte
progetti monoagenzia A progetti interagenzia
ambiente a informazione limitata
AD ambiente a informazione illimitata
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Le linee di BPR della iniziativa Clinton: DA…
continua
accesso ritardato AD accesso immediato
risposta lenta A risposta immediata
dati inseriti piu’ volte A dati inseriti una sola volta
decisioni prese al vertice A decisioni spinte verso la
transazione con l’ utente
gente che elabora A gente che pensa
attivita’ stabili e immutabili A miglioramento continuo
33
Una metodologia per il BPR
(tratta anche da una metodologia della
societa’ RSO)
34
Fasi della metodologia
1. Identificazione del servizio fornito al
cliente del processo
2 . Definizione dei requisiti di qualità /obiettivi
di prestazioni
3 . Ricostruzione del processo attuale
4 . Identificazione criticità / cause che non
consentono la soddisfazione dei requisiti
qualitativi e degli obiettivi di prestazioni
5 . Identificazione delle ipotesi di soluzione
6 . Ridisegno del processo
35
Esempio di BPR:
il trattamento delle missioni
di una Amministrazione pubblica
36
2. Definizione requisiti di qualita’
e prestazioni
37
Indicatori di prestazioni
Area del trattamento economico e pensionistico del Personale
Ufficio XIV: “Missioni (IV Dipartimento)” analisi, ridisegno e ipotesi di miglioramento
Valori: Numero totale di richieste di anticipo/numero totale delle missioni concesse
Valori monetari: Numero totale di saldi negativi/Numero totale delle missioni concesse
Tempi:
Tempo medio di calcolo dell’anticipo richiesto dal dipendente
Tempo medio di calcolo del saldo di missione al dipendente
38
Passo 3:
Ricostruzione del processo attuale
39
Fasi del processo
• Il processo ha sei fasi:
–
–
–
–
–
–
Raccolta richiesta e autorizzazioni
Calcolo anticipi
Calcolo del saldo e della liquidazione
Programmazione annuale straordinario
Rilevazione, controlo e calcolo dati
Contabilita’ e liquidazione
40
Fasi del processo - 1
Area del trattamento economico e pensionistico del Personale
Ufficio XIV: “Missioni (IV Dipartimento)” analisi, ridisegno e ipotesi di miglioramento (segue)
METODOLOGIA DI PROCESSO: Processo “Missioni (IV Dipartimento)”
Raccolta richiesta e autorizzazione
Input
Richiesta di partenza per missione
Calcolo del saldo e
liquidazione
Calcolo degli anticipi
Richiesta facoltativa del trasferimento
Consegna del “modulo 43” da parte
del trasfertista
richiesta viene portata all’attenzione del Direttore Calcolo dell’anticipo richiesto dal trasfertista, Calcolo del saldo, controllo giustificativi
Descrizione La
regolato da due leggi diverse una per il e determinazione importi IRAP ed
Generale, che rilascia l’autorizzazione
Personale impiegatizio e l’altra per il
Output
Strutture
organizzative
coinvolte
Sistemi e
supp.
informativi
Personale dirigente
IRPEF
Autorizzazione alla missione, nel caso in cui la
stessa tardi (per vari motivi), il dipendente parte
comunque e successivamente viene fatta una
sanatoria
Sono coinvolti tutti gli Uffici a cui appartengono i
trasfertisti
Autorizzazione al pagamento da parte del
cassiere. La stessa passa per il Protocollo
Emissione mandato firmato dal Dirigente
dell’Ufficio XIV. Nell’eventualità di saldo
negativo (anticipo superiore a spese
effettive) vedi (*)
Ufficio XII° per il passaggio dati
(automatico), utile alla elaborazione del
cedolino di conguaglio.
Inesistenti. Questa macroattività si basa su lettere
e documenti cartacei
Su autonoma iniziativa dei dipendenti
dell’Ufficio è stata creata una procedura che
supporta gli utenti nel calcolo dell’anticipo
Ufficio del Cassiere
Su autonoma iniziativa dei dipendenti
dell’Ufficio è stata creata una procedura
che supporta gli utenti nel calcolo
dell’anticipo
41
Fasi del processo - 2
Area del trattamento economico e pensionistico del Personale
Ufficio XIV: “Missioni (IV Dipartimento)” analisi, ridisegno e ipotesi di miglioramento (segue)
METODOLOGIA DI PROCESSO: Processo “Missioni (IV Dipartimento)”
Programmazione annuale
straordinario
Risorse
Una persona che raccoglie le autorizzazioni
Volumi/Driver 1.500/anno per le nazionali. 150/anno per le
estere
Tempo di Pochi minuti per la rilevazione dell’autorizzazione.
attrav.mento
Note
Rilevazione, contr. Calcolo dei Dati
Contabilità e
liquidazione
2 persone dedicate al calcolo
relativamente alle missioni nazionali ed
internazionali
Attualmente sono coinvolte 8
persone. Nel nuovo Ufficio ne
sono state destinate 5.
Variabili a seconda delle richieste di
anticipo pervenute
1.500/anno per le nazionali.
150/anno per le estere.
Circa 30 minuti per pratica
Da un minimo di circa 30 min. ad
un massimo di 4-5 ore per ogni
singola pratica
Questa attività, essendo regolata da leggi
ben precise, richiede calcoli a cui il
Personale preposto deve prestare molta
cura ed attenzione
(*) Siccome la trasferta deve
chiudere sempre con un
mandato di pagamento, il
dipendente è tenuto a versare
l’intera quota al Capodecimo
maggiorata di circa L. 10.000. .
42
Gestione Missioni (IV Dip.) - (as is)
FASI
UO
DIPENDENTE
UFFICIO XII
Il dipendente
autorizzato
richiede anticipo
in denaro o valuta
L’ufficio recepisce
l’autorizzazione e la
invia al dipendente
Calcolo dell’anticipo
con modalità diverse
in caso di Missione
all’estero
Il dipendente al
rientro dalla
Missione compila e
consegna
il “modulo 43”
UFFICIO DEL DIPARTIMENTO
CASSIERE
Il Diretto
Responsabile
comanda il
dipendente
in Missione
Emette
bonifico e/o
assegni
La Direzione
Generale
autorizza
Calcolo del Saldo
con modalità diverse
in caso di Missione
all’estero e controllo
giustificativi
Il dipendente versa
al Capodecimo
il saldo negativo
maggiorato di
£. 10.000
SI
Saldo
Negativo
NO
Passo 4:
Analisi delle criticita’
44
Analisi delle criticita’
• Misurazione della distanza tra obiettivi
e situazione attuale, con conseguente
individuazione di:
–
–
–
–
processi
processi
processi
processi
a scarso valore aggiunto
ridondanti o frammentati
troppo complessi o ambigui
con difficolta’ di accesso
45
5. Disegnare le alternative di progettazione
• Esaminare le alternative anche piu’
radicali
• Esaminare le tecnologie utilizzabili
• Combinare riprogettazione
tecnologica e organizzativa
46
6. Ridisegno del processo
47
I principi di Hammer
•
•
•
•
•
•
•
•
Partire dai prodotti/servizi, non dalle attività
Eliminazione attività senza valore aggiunto
eliminare “colli di bottiglia”
Ricomposizione di attività frammentate
Parallelizzare ovunque possibile
Differenziazione flussi con scopi diversi
Punti di decisione e controlli dentro i processi
unificare e condividere basi informative
•
Considerare le opportunità delle tecnologie ◊
48
Tecnologie della Informazione
e BPR
49
L’ IT e il BPR
• Le tecnologie ICT, con la loro veloce
evoluzione, sono lo strumento ideale
per il BPR, purche’ ....
• …. siano utilizzate per fornire risposte
a problemi che non si conoscono (la
tecnologia come anticipazione dei
problemi, non come “ruota di scorta”
dei problemi)
50
Il ruolo dell’IT nel BPR
Due principali opportunità di intervento:
• Miglioramento nella efficienza dei processi,
mediante l’automazione di attività semplici
e ripetitive ed eliminazione di tempi morti
fra attività (BPR minimale)
• Miglioramento innovativo dei processi,
mediante
il
cambiamento
del
loro
funzionamento
interno
e
mediante
misurazione di parametri quantificabili
caratteristici di processi e risultati, per il
controllo di qualità (BPR vero e proprio)
51
Esempi di BPR indotti dall’ IT
52
Smistamento della posta nella città di New York
•
•
•
•
•
•
•
Situazione precedente: Smistamento manuale
Tecnologia per il miglioramento:
Riconoscimento automatico del testo scritto
Benefici ottenuti:
Smistamento automatico al 90%;
riduzione dei costi del personale;
riduzione dei tempi di consegna, grazie all’
ottimizzazione automatica dei percorsi postini
53
Produzione automobilistica
• Situazione precedente: Fornitura di parti alle case
costruttrici dietro presentazione di ordine
• Tecnologia di miglioramento: Condivisione di basi di
dati sulla produzione fra case costruttrici e
fornitori
• Benefici ottenuti:
• Eliminazione del magazzino delle parti presso le
case costruttrici
• Fornitura di parti a fronte di necessità
• Ottimale tempificazione delle forniture
• Pianificazione facilitata della produzione per i
fornitori, che consente di praticare riduzioni di
prezzo del 50%
54
Manutenzione di sistemi informatici
• Situazione precedente: Intervento in loco a
fronte di chiamata
• Tecnologia per il miglioramento: Accesso
remoto ai sistemi
• Situazione innovativa:
• Telediagnosi e teleassistenza
• Benefici ottenuti: Abbattimento dei tempi e
dei costi di intervento
55
Commento Flow Missioni (As is ==> To be)
Il passaggio tra la situazione attuale, descritta nel processo della
pagina precedente, e la situazione a tendere, descritta nel
processo della pagina successiva, porta ad un notevole risparmio
di risorse e tempi, dovuto alle seguenti considerazioni:
ν
L’ufficio non è più tenuto a recepire e calcolare sia le
richieste di anticipi, che le richieste di saldo, in quanto è lo
stesso dipendente (munito di password), che utilizzando delle
postazioni “self-service” connesse tramite intranet/internet,
a compilare i moduli direttamente sul sistema di gestione delle
missioni, che a sua volta esegue tutti i calcoli previsti dalle
apposite norme. Le suddette postazioni dovrebbero essere
dislocate in alcuni punti del Ministero ed almeno una presso
tutti gli uffici distaccati. In tal modo, l’ufficio si dovrebbe
limitare al semplice controllo di corrispondenza tra quanto
dichiarato (direttamente sul sistema) dal dipendente ed i
giustificativi di spesa.
Commento Flow Missioni (As is ==> To be)
• E’ il diretto responsabile del processo ad
autorizzare e non più la direzione generale.
• Elimina l’ingestibilità del saldo negativo, che nel
caso si dovesse verificare (anticipo erogato
superiore a quanto effettivamente speso), viene
riportato in c/anticipi su future missioni.
57
Gestione Missioni (IV Dip.) - (to be)
FASI
UO
DIPENDENTI
UFFICIO XII
Il dipendente
autorizzato
richiede anticipo
su postazione
Self-Service
L’ufficio recepisce
l’autorizzazione e la
invia al dipendente
Al rientro dalla
Missione richiede
saldo su
postazione
Self-Service
Controllo
giustificativi
Correzioni sulla
postazione
Self-Service
SI
Discordanz
e
NO
UFFICIO DEL
DIPENDENTE
Il diretto Responsabile
attiva Workflow,
comanda ed autorizza
il dipendente in Missione
CASSIERE
Emette
Oree/o
bonifico
straordinario
assegni