fai bassa larghezza di banda

Banche e ICT :
adeguarsi, innovare e
competere
Andrea Carignani – Cetif
Milano 17/02/04
1
Banche e ICT :adeguarsi, innovare e competere
L’analisi del contesto
La Governance dell’IT
La variabile flessibilità
flessibilità e rischio
Mercato e innovazione
2
Stadi evolutivi dell’automazione
3. ARMA STRATEGICA
TOP
(strategia, piani, compiti
non programmati)
INTERNA
• Networking
• Intranet
• Enterprise resource
planning
ESTERNA
• Extranet
• E-Commerce
• Struttura
di network
2. Risorsa di business
• Sistemi informativi
gestionali
• Sistemi di supporto
alle decisioni
1. Supporto
alla produzione • Sistemi informativi
• Sistemi di elaborazione aziendali
LIVELLO
DI MANAGEMENT
Direzione
dell’evoluzione
dei sistemi informativi
delle transazioni
PRIMO LIVELLO
(aspetti di produzione BASSA
eventi passati,
compiti programmati)
COMPLESSITA’ DEL SISTEMA
3
ALTA
L’evoluzione dei sistemi informativi
LIVELLO
DI MANAGEMENT
4
L’evoluzione dei sistemi informativi
ESS
STRATEGIC LEVEL
Livello Applicativo
MANAGEMENT LEVEL
Dati
Dati
SENIOR MANAGERS
Utenti
MIS
MIDDLE MANAGERS
DSS
KNOWLEDGE LEVEL
OAS
TPS
OPERATIONAL
LEVEL
SALES &
MARKETING
KWS
MANUFACTURING
FINANCE
Dati
5
KNOWLEDGE & DATA
WORKERS
OPERATIONAL
ACCOUNTING
Dati
HUMAN
RESOURCES
L’evoluzione delle architetture
BASSA
COMPLESSITA’ DEL SISTEMA
6
ALTA
L’evoluzione delle architetture
BACK
END
FRONT
END
IT
IT
CUSTOMER
Client /Server
BATCH
Late 50’s
early 70’s
PC revolution
Mid 80’s
early 90’s
REAL TIME
Early 70’s
mid 80’s
?
Today
Network Centric Computing??
Architettura Centralizzata
7
La teoria dice…
Premesso che storicamente le aziende hanno investito nell’ICT
prevalentemente per ragioni strategiche più che per il reale
ottenimento di vantaggi competitivi….
…esistono tre potenziali classi di vantaggi competitivi basati
sull’ICT :
(1) Continua innovazione
(2) First mover advantage
(3) Sinergie tra IT e risorse umane e organizzative
8
Il contesto di riferimento: le principali variabili
management
outsourcer
‰
‰
‰
‰
‰
‰
Turbolenza ambientale e
instabilità dei mercati
Difficoltà a comprendere le
variabili critiche di successo nel
tempo
Efficienza versus efficacia
Evoluzione e irrazionalità
tecnologica
Evoluzione delle competenze
Organizzazioni orientate alla
conoscenza
utenti
vendor
FSI
nuove tecnologie
system integrator
congiuntura economica
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Il contesto di riferimento: i principali quesiti
Come l’innovazione tecnologica
diventa leva per la trasformazione
del business?
Come si ottengono vantaggi
duraturi con l’IT per rispondere
alle strategie aziendali?
Quali leve utilizzare per
sopravvivere al CAOS
tecnologico?
10
?
L’analisi del contesto
La Governance dell’IT
La variabile flessibilità
flessibilità e rischio
Mercato e innovazione
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IT Governance
Tre principali componenti
1. Quali decisioni?
... Decisioni sui principali domini dell’IT
2. Chi decide?
… Le responsabilità vengono esercitate secondo
diversi stili di governance
3. Come si decide?
... Diversi meccanismi attuabili
Source: MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). "Don't Just Lead, Govern: Implementing Effective
IT Governance," April 2002
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1 Quali decisioni?
IT principles
Definizione delle linee guida generali in merito al contributo
dell’IT al business
IT infrastructure
strategies
Strategie relative al dimensionamento e l’orientamento dell’IT
all’interno dell’azienda (Help Desk, Reti, Dati condivisi)
IT architecture
Un set integrato di scelte tecnologiche per guidare
l’organizzazione nel soddisfacimento delle necesstià
operative. L’architettura rappresenta l’insieme di regole e linee
guida relative all’uso delle tecnologie in azienda.
Business
application needs
Decisioni di make or buy rispetto a componenti applicative
IT investment
Decisioni in merito a quanto, come e dove investire in IT e
relativi processi decisionali
Source: MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). "Don't Just Lead, Govern: Implementing Effective IT Governance," April 2002
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2 Chi decide?
Stile
Chi decide?
Monarchia
Business
C-level executives: il top management sia a livello individuale
che di comitati (che possono includere il CIO)
Monarchia
IT
Responsabili IT
Feudalesimo Responsabili delle Business-unit o loro delegati
Federalismo C-level executives e almeno una Business Unit
Duopolio
IT executives e almeno una Business Unit
Anarchia
Responsabili di processo e/o utenti
Source: MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). "Don't Just Lead, Govern: Implementing Effective IT Governance," April 2002
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3 Come si decide?
Domini
Stile
IT
principles
IT infrastructure
strategies
Business
IT
application
architecture
needs
IT
investment
Monarchia
Business
Monarchia
IT
Feudalesimo
Federalismo
Duopolio
Anarchia
Source: MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). "Don't Just Lead, Govern: Implementing Effective IT Governance," April 2002
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3 Come si decide?
Domini
IT principles
Stile
IT infrastructure
strategies
Business
IT investment and
application needs
prioritization
IT architecture
Monarchia
Business
Monarchia
IT
Feudalesimo
Federalismo
Duopolio
Anarchia
1
3
2
Tre approcci vincenti all’IT Governance
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Dagli obiettivi di business alla misura delle
performance IT: l’importanza di un framework
What
What
ENTERPRISE
GOALS
„
„
Financial drivers
Strategie operative
STILE DELL’IT
GOVERNANCE
„
Responsabilità
decisionale e di
controllo
nell’ambito IT
MISURA DELLE
PERFORMANCE
„
Business
performance
indicators
How
How
How
ASPETTATIVE
NEI CONFRONTI
DELL’IT
MECCANISMI
DELL’
IT GOVERNANCE
IT METRICS
E’ fondamentale un armonizzazione a due livelli
Source: MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). "Don't Just Lead, Govern: Implementing Effective IT Governance," April 2002
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Misurare le iniziative IT
Domande chiave
Approcci auspicabili
Qual’è l’iniziativa?
IT GOV
Come misuro il valore per il business?
IT GOV
Cosa fa la tecnologia?
Competenze IT
Quali benefici?
DCF/NPV
Quali costi?
TCO
Come valuto l’incertezza?
Opzioni reali
E’ l’azienda correttamente posizionata
per sfruttare le opportunità?
IT GOV
18
L’analisi del contesto
La Governance dell’IT
La variabile flessibilità
Mercato e innovazione
19
Le tipologie tradizionali di investimenti
IT strategici
Ambito tecnologico
Infrastruttura
condivisa
Rinnovamento
Trasformazione
Soluzione
di business
Process
Improvement
Esperimenti
Creazione diretta
di valore
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Flessibilità
Obiettivo
Tipici investimenti in flessibilità
¾ Infrastruttura (es. Larghezza di banda)
¾ Software generico (es. DBMS)
¾ Training
¾ Architetture
¾ Librerie di oggetti e strumenti di sviluppo
… qualsiasi intervento che potrebbe
richiedere un secondo investimento prima
di produrre benefici quantificabili
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Flessibilità vs. Non Flessibilità
Fai “A”
Ottieni
“B”
Soluzione tattica
Ottieni
“B”
Soluzione Strategica
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+l’Opzione
per “D”
+l’Opzione
per “E”
OPZIONI
Fai “A”
+l’Opzione
per “C”
Total Economic Impact
Flessibilità
R
I
S
C
H
I
Benefici
Costi (TCO)
23
Total
Economic
Impact
(TEI)
Banche e ICT :adeguarsi, innovare e competere
L’analisi del contesto
La Governance dell’IT
La variabile flessibilità
flessibilità e rischio
Mercato e innovazione
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La relazione tra banche e fornitori di tecnologia:
Lo scenario ottimale
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Qualità
Innovazione di
prodotto
Innovazione di
processo
Settore Bancario
Settore ICT
Introduzione
Maturità
(Innovazione di
prodotto)
Crescita
25
(Innovazione di
processo)
La relazione tra banche e fornitori di tecnologia:
Il rischio dei first mover
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Qualità
Innovazione di
prodotto
Innovazione di
processo
Settore Bancario
Settore ICT
Introduzione
Maturità
(Innovazione di
prodotto)
Crescita
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(Innovazione di
processo)
Milano 29/05/03
“The significant problems we
face cannot be solved at the
same level of thinking we
were at when we
created them.”
Albert Einstein
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